浅谈企业的激励机制与员工团队管理

第二篇：企业员工激励机制探讨

摘要：人力资源管理是确立企业总体竞争力的基石。激励机制运用好坏是决定企业兴衰的一个重要因素。

关键词：企业员工激励机制

0 引言

管理工作中十分重要的一部分是对人的管理，人力资源管理主要是通过激励来实现的。激励机制作为现代企业制度的核心内容之一，是加强人力资源管理的重要手段，是确立企业总体竞争力的基石。所谓激励就是从满足人的多层次、多元化需要出发，针对不同员工设定绩效标准和奖酬值，以最大限度地激发员工工作的积极性和创造性去实现组织目标。诚然，激励是人力资源管理的根本特征。由此可见，激励机制运用好坏是决定企业兴衰的一个重要因素。当前，“以人为本”的经营理念，被企业广泛接受，并推到空前的高度。中国石化企业建成一个主业突出，资产优良，技术创新，管理科学，财务严谨的现代大型企业，迫切要求企业内部经营理念随之改革创新。激励理论

激励就是激发人内在的行为动机并使之朝着既定的目标前进的整个过程。当前比较流行的激励理论有：

1.1 内容型激励理论

需要理论，激励因素是一种助推器，它促使人们尽力满足某些固有的生理和心理的需要。主要的需要理论包括马斯洛的需要层次理论和赫茨伯格的需要双因素理论。

1.1.1 马斯洛需要层次理论 马斯洛在1943年所著的《人的动机理论》一书中，提出了需要层次理论，它将人的动机由低到高分为五层，形成阶梯：生理需要——安全需要——社交需要（归属和爱的需要）——尊重需要——自我实现的需要。

以上五层需要可以大致分为两类：前三层为基本需要，这些需要的满足主要靠外部条件或因素，后两层为高级需要，这两层次的需要满足主要靠内在因素。一般认为，后两种需要很难达到。

1.1.2 赫茨伯格的双因素理论 赫茨伯格在他的专著中，提出了“双因素理论”。他认为：工作中的满足因素与工作内容有关，称为激励因素；工作中不满足因素与工作周围事物有关，称为保健因素。赫茨伯格将马斯洛的五个需要层次分为两类，即比较低级的需要和比较高级的需要。比较低级需要包括生理，安全，社会需要，而比较高级的需要才会产生激励作用。

1.2 过程型激励理论

公平理论，美国心理学家亚当斯于1956年提出公平理论。亚当斯的公平理论指出，员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人产出/投入的比率相比较。

目标设置理论，美国心理学教授洛克于1967年提出“目标设置理论”，他指出外来刺激（奖励、沟通、监督的压力等）都是通过目标来影响动机的。他还指出，没有明确的工作目标，必将大大降低目标对员工的激励力量。这里的目标设置应具有SMRT的原则，即目标的具体性（Specific）、可测量性（Measurable）、可实现性（Achievable）、可行性（Realistic）、时效性(Time)。南昌分公司激励机制的现状及其存在的问题

2.1 南昌分公司有关员工激励机制的相关规定

2.1.1 实施单位工资总量调控制度 目前，省公司对分公司实行的是工资总量调控的基本原则：效益优先、兼顾公平；严考核、硬兑现；激励与约束相一致，促进企业发展。从实施的效果来看，工资总量考核并未在员工努力与报酬之间完全形成一种清晰和紧密的内在联系，这实际上影响对员工的激励效应。

2.1.2 实行绩效工资考核制度 首先，分公司各经营部门及加油站实行联量联利考核；其次，制定了全体员工工作岗位职责及考核细则，月月对各岗位员工的工作实绩进行考核，兑现效

益工资。

应该说，以上制度对于分公司完善自身的激励机制是有积极意义的。但是，由于石化企业是由老的国企演变而来，因此在岗位设置、人员分配上依然摆脱不了“大锅饭”的影子，员工中的平均主义思想还很严重，这大大制约了激励机制的进一步实行。

2.2 企业工资分配的现状及其问题 ①现行的工资本身存在缺陷。绩效工资不能完全体现员工工作的价值，工资的增长在很大程度上取决于工龄的长短。②工资改革力度不够。由于种种主客观条件的限制，员工工作和绩效相挂钩的考核制度不是很健全，职工只要无过，岗位不变，工资几乎成为“铁工资”。③个人收入与企业的经济效益关系不大。因为受工资总量的控制，员工工资的增长与企业的经济效益增长关系不明显。④分配形式单一。致使分公司依然存在人浮于世现象。⑤公司内部的用工制度、用人制度改革不完全配套，淡化了工资分配的严肃性和权威性，使日常工资管理起不到应有的激励作用。

由于以上分配制度的不足及缺点，造成在工资分配方面部分背离劳动力市场价格。因此，对现行的工资分配制度改革，要建立一套符合在市场竞争中能生存求发展的灵活多样的分配激励机制，充分发挥薪酬的激励和杠杆作用，营造“事业引人、感情留人、待遇留人”的良好环境。南昌分公司绩效考核机制的现状及其存在的问题

3.1 薪酬体系中存在不公平问题 工资结构强调绝对公平或拉开差距极小。现行工资制重年龄资历，轻岗位能力，能干不能干没有区别，拉不开差距，沿袭大锅饭平均主义做法；联量计酬工资推行，一定程度缓解了干好干坏一个样的矛盾。

收入分配体制上的绝对公平，使员工产生“不患寡而患不均”的思想，极大程度的满足了弱势群体的利益，对强势群体不公。

3.2 奖励面过窄，奖励过度 物质奖励伴随精神奖励同行，但现实中各种荣誉授予面过窄，使激励效果受到影响。一个员工因一件事受表彰，因此而获得岗位明星、先进党员、劳动模范等称号，万千宠爱于一身，甚至终生受益。久而久之，激励的作用呈现递减的趋势。对没有获奖的员工来说，几乎丧失了激励的作用。

3.3 晋升通道与退出机制不健全 晋升是核心的激励，但分公司的员工动力机制不足。在分公司，基本上只有职务的升迁一条晋升通道，相应的技术人才和业务人才的地位及待遇远远低于管理人员，没有达到管理者之位，体现不了管理人员的价值。由于管理人员呈金字塔型分布，管理者岗位有限，使大多数人失去获得激励的机会。

3.4 考核或绩效评估前不注意进行宣传，考核或绩效评估后，不注意进行沟通，使被考核者、被评估者不了解考核的目的，使考核或评估没有产生对员工激励作用。这一点，分公司对部门管理者做得较好，对一般管理层或普通员工则相对欠缺。

3.5 对员工的激励与约束存在问题 由于受工资计划的控制，使员工与所在当地企业平均水平之间距离没有拉开，员工产生强烈的不满情绪，挫败工作积极性。

3.6 教育培训未起到激励作用 现有的教育培训比较偏重员工知识和技能的提高，忽视对员工建立正确态度的培训；只注重短期培训，不注重长期培训；培训没有目的、步骤，不系统，效率低下；对培训投入太少；以上都反映企业目前未将培训作为人力资源开发的重要手段，起不到提高员工整体素质的作用。

3.7 忽视环境的变化 虽然分公司在用人、用工方面有较大的改革，但随着外部环境的变化，员工就收入分配、晋升、前途、自我实现方面进行横向比较的现象越来越多，自身价值体现不出，整个员工队伍凝聚力、动力不足。结合激励理论对企业员工激励机制进行探讨

4.1 对企业薪酬激励机制进行探讨 一是以经济利益为核心、建立科学公平的薪酬体系。薪酬等物质因素虽然不是员工的唯一，但却是员工关心最重要的方面之一。二是坚持以岗定

薪，实行同岗同酬。做到以岗定薪，同岗同酬，易岗易薪，以充分发挥工资的激励功能。三是公平的确定不同员工的薪酬。因为不同岗位人员对企业的贡献是不同的，必须用拉开档次的方法，才能对不同的员工真正起到激励的作用。四是制定灵活的福利措施。根据员工对公司所作贡献大小拉开差距，发挥福利的激励作用。

4.2 改革单一的分配方式，建立形式多样的工资制度 分公司作为国有特大型企业，单一分配模式很难适应所有岗位、业务的特点和要求。在坚持以绩效工资为基本工资制度的同时，还要根据各岗位的员工在劳动投入中的劳动要素侧重点和对企业的贡献程度不同，建立多种工资分配形式。对企业员工激励考核机制进行探讨

首先建立科学的员工考核体系。科学合理的员工考核评价体系是实行过程激励和行为改造激励的一个关键环节。根据行为学家对人的分析表明，偷懒是“经济人”的天性。考核要坚持客观公正、民主公开、注重实绩的原则。建立一套科学的绩效考核评价体系是人力资源管理的重要工作之一，绩效考核的设计是建立科学的员工考核体系的关键，绩效评估后或考核后，评价者与被评价者之间进行沟通，共同评价对考评的结果，从而达到绩效考核激励员工的作用。对企业其他方面的激励机制的探讨

企业应把“以人为本”的理念落实到各项具体工作中，才能赢得员工对企业的忠诚。人力资本的管理必须树立“以人为本”和“人高于一切”的价值观。依据心理学家洛克教授的目标设置理论，为员工设定具体而适当的目标。激励方式应因人而异，对于不同人员的激励应有所差异，即所谓看人下碟，这样才能实现各取所需，达到提高员工积极性、创造性。7 结论

员工激励作为管理职能之一，在现代企业管理理论和实践过程中，越来越受到重视，因为企业管理，归根到底是对人的管理，激励员工努力工作，对一个企业的生存和发展有着非常重要的作用，而激励机制的建立和完善对现代企业的发展尤为重要。因此，对企业的激励机制进行探讨是非常必要的。

第三篇：免费 企业员工激励机制浅析

企业员工激励机制浅析

刘建文

（潍坊宏仁肠衣有限公司，山东潍坊 261108）

摘要：

员工激励机制从很大程度上来说是企业制度的内在核心机制，它贯穿于公司各项制度的始终，是激发员工工作积极性，提高工作效率的重要环节，同时也是激励广大员工实现共同的组织目标的重要保障。员工激励机制作为人力资源管理中的重要内容之一，也越来越得到企业的认同和重视，员工激励机制有了极大地发展，但仍存在着诸多不完善的地方。本文结合本公司的实际，从建立和健全企业员工激励机制的必要性入手，通过分析企业员工激励机制存在的问题及产生的原因，对完善企业激励机制的对策进行了研究。关 键 词：企业；激励机制；问题；对策建立健全企业员工激励机制的必要性

1.1 员工激励机制的基本概念

1.1.1 激励的含义

激励具有多层含义，从企业角度讲，主要是指管理者以认识和理解员工的内在心理动力系统的内容和特性为基础，采取积极的、有针对性的措施激发其潜能和工作热情，并将其行为目标与组织目标进行协调的过程。即激励的本质就是激发人的动机的过程,通俗的说,就是调动人的工作积极性。

1.1.2 激励机制的内涵

激励机制是指在组织系统中,激励主体运用多种激励手段与激励客体相互作用、相互制约的结构、方式、关系及演变规律的总和，是企业管理者激励员工产生内在动力，向所期望的目标前进的一套理性化的制度。企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。

1.2 建立健全企业员工激励机制的必要性

1.2.1是调动员工工作积极性，提高企业效率的客观要求

一个好的机制，能保证自觉性，督促上进心，提升工作效率。通过建立和健全员工激励机制可以促进广大员工更自觉、更努力的做好本职工作，可以改变其懒散和不求上进的作风，从而提高工作的积极性。员工工作积极性的提高必然使其工作效率也相应得到提高，进而促进企业效率的提高和企业组织目标的实现。

1.2.2是员工完善自我，实现自身价值目标的内在需求

认知心理学派的观点认为：激励不仅考虑简单的刺激反应模式，还要考虑人的内在因素。人都有追求自身价值目标的内在需求，企业通过建立完善的激励机制，以考核、晋升、奖惩、薪酬等物质和精神的手段对企业员工进行激励，必然使员工自觉地、积极地通过企业或社会提供的各种机会来完善自我，以适应企业组织行为目标变化的要求，进而推动其个人价值目标的实现。可以说，建立健全公务员激励机制是员工完善自我，实现自身价值目标的“助推器”，更是其内在的必然要求。员工激励机制存在的问题及其原因分析

2.1 考核标准和方法较为单一，员工考核机制不健全。

企业对员工的考核是员工任用和奖惩的基础，在整个企业管理制度中具有举足轻重的作用，其实质是对工作人员的工作态度、工作能力、工作绩效等方面在检查衡量的基础上作出阶段性的综合评价。很多生产型企业，大多实行计件工资制，在员工考核上单纯把员工的产量作为考核的标准和依据，以偏盖全。还有很多企业的考核大都运用综合评估的方法对员工进行评价的定性方法。这种定性的考核方法对员工的评价往往较为宏观，带有一定的模糊性，不能对员工进行整体的评价。有些企业在考核过程中往往注重单位里的个别领导的意见，忽视单位里的广大员工的反映，考核结果完全由上级决定，广大员工很少能对考核结果作出评价。这样使得考核结果缺乏全面性，不能充分反映员工的实际情况。由于很多企业缺乏客观的衡量尺度，定量判断少，定性判断多。掺杂的主观因素过多，很难客观公正全面地评价员工表现得好坏，从而使考核效果大打折扣。

2.2职务晋升激励机制有待完善

职务晋升机制的不完善主要表现在：第一，晋升依据不合理。很多企业还是以内部晋升为主，但“内部晋升造成‘人’与‘事’不协调，在现有岗位有能力和成绩突出的人，不一定胜任更高层的职务，这可能造成组织生产力的浪费。”再就是晋升缺乏制度化管理，个别企业在管理晋升工作中资历主义、论资排辈的现象还广泛存在，不利于形成良好的竞争环境。这些都在很大程度上挫伤了有才能的员工的积极性，降低了工作效率。第二，晋升机会、空间有限。虽然员工职务晋升取决于员工的工作实绩，但并不是说，所有工作实绩表现优秀的员工都能晋升自己期望的职务，因为员工职务晋升有一个前提条件，即必须有职位空缺。这种职务设置的有限性与个人需要的无限性形成矛盾，导致级别晋升受阻，导致员工的期望大于现实，影响员工晋升制度激励功能的发挥。

2.3 物质激励与精神激励有失偏重，人性化的激励机制不健全。

奖励坚持物质奖励和精神奖励相结合，以精神奖励为主。但在实际的运行过程中，却

②

出现了重物质奖励而轻精神奖励的现象，物质激励和精神激励有失偏重。同时，某些单位在对员工进行激励的过程中，往往不考虑员工的情感、个人发展等内心需要。在对员工进行激励的时候不分层次，不分时期，都给予物质激励，缺少有效的且具人性化的精神激励，激励形式单一。同时，物质激励与精神激励缺乏有机的结合，在形式上太过于单一且缺少灵活性，这样不利于实现激励效应的最大化。

2.4 缺乏企业文化建设

很多企业在经营过程中往往把更多的经历放在了企业利润的获得上，在很大程度上忽视了企业文化的建设，而且对员工极少进行价值观、企业文化及公司管理理念方面的教育。企业文化的不足，使得员工和企业缺乏共同的价值观，往往造成个人的价值观和企业的理念的错位，使企业各部门之间缺少凝聚力，对各自工作缺少认同感，工作中互相推诿，严重影响了工作效率的提高。完善企业员工激励机制的对策

3.1 完善企业员工的考核激励机制的对策

3.1.1 健全考核评价的内容

要坚持以员工的实绩为考核的核心，以德和才为基础，要进一步细化考核内容。同时要根据岗位职责的不同，确定客观的评价标准，避免考核标准过于笼统、繁琐和抽象，使考核的内容和等次相结合，力求减少考核的误差。同时,要注重平时考核，把对员工的年终考核和平时考核结合起来，加强考核的全面性。

3.1.2 充分运用考核的结果

考核结果能否充分合理运用直接关系到整个考核工作的准确与否。同时，考核的积极作用也主要体现在对考核工作的运用上。首先，考核结果要与员工的奖惩相结合。对考核优秀的给予奖励，对考核不合格的给予相应的惩罚。再就是考核结果要与企业员工的晋升晋级相联系，考核要真正与员工个人的任用、奖惩、交流、培训挂钩，拉开奖金分配的档次，促使在组织内部形成竞争向上的环境。

3.1.3 完善绩效量化考评体系

科学的绩效量化考评体系是对员工进行合理激励管理的重要保证。首先要改革考核方法，使其具备操作性，其次是要进行全面考核，重点在考核工作实绩。考核要坚持客观公正、民主公开的原则，考核过程要透明化。再次，考核结果激励要明显，加大奖罚力度，通过奖罚分明来提高企业各部门员工对考核的认识与重视。

3.2 健全员工晋升机制

3.2.1 尝试增加级别设置

在不改变个人岗位、职务的基础之上，增加现行岗位级别总数的设置，增加每一职务对应的级别，从而提高员工晋升的等级，拓展其晋升的空间，从而调动起他们的工作积极性，提高工作热情。

3.2.2加强岗位竞争

岗位的竞争可以为员工创建展示才能的平台，并且这个平台是必须是动态和分层次的，能够为员工满足低层次动机后，提供追求和实现新的更高层次需求的机会。并且可以使员工在岗位竞争的过程中，既能实现自我控制和自我调节，又能产生围绕组织目标而不懈努力的激情。同时，要严格执行好员工辞退制度、辞职制度、降职制度和免职制度。使企业员工能进能出，能上能下，实现合理流动。

3.2.3 建立健全员工交流制度

员工在企业内的不同职位、不同部门之间的交流是员工管理更新机制的重要手段，对一个企业人事结构科学化和合理化有十分重要的意义。积极探索各岗位、工序人员跨部门、跨岗位的交流制度，扩大竞争范围，鼓励员工多岗位锻炼，全面提高员工的综合能力，支持员工通过多岗位的锻炼不断提高竞争能力。这样可以帮助员工掌握多岗位工作技能，提高工作能力，丰富工作经验，为晋升打好良好的基础。

3.3 建立健全人性化的员工激励机制

3.3.1物质激励与精神激励相结合物质激励与精神激励作为激励的两种不同类型，是相辅相成，缺一不可的。企业单用物质激励或单用精神激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。在二者结合上，第一，要注意激励机制的公平性和精确性。首先，要根据本单位实际，出台一套大多数人认可的制度，并在激励中严格按制度执行并长期坚持，并要和考核制度结合起来，这样能激发员工的竞争意识；其次，在制定制度上要体现科学性，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，不断地根据情况和环境的改变制定出相应的激励对策。第二，注意加强多种激励机制的综合运用。随着现代社会的发展，人的需求日益呈现多元化。在这个基础上来说，企业对员工的激励必然要采取多种方法才能发挥最大效率。在管理实践中，企业应根据本单位的特点，综合运用多种激励机制，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系。从而激发出员工在工作上的的积极性和创造性，提高工作效率。

3.3.2加强对员工的培训，积极拓展个人发展空间

培训作为人力资源开发的手段，对企业及员工自身都有很重要的意义，也是对员工进行有效激励的不可缺少的重要方面。要加强员工的的培训与教育。作为企业应该注重对员

工的人力资本投入，健全人才培养机制。随着经济的发展，企业的生存、发展与壮大的关键因素已不再是土地和资金，而是更多的依赖于人力资源，企业要通过培训，拓宽员工的知识面、开阔其视野，激发其使命感，提高其工作技能水平，从而提高工作效率，既帮助员工满足了自身发展的需要，达到有效的激励，也为实现企业的经营目标奠定良好的人才基础。

员工对知识、个体和事业成长的不懈追求，某种程度上超过了他对企业组织目标实现的追求。因此，企业不仅仅要为员工提供一份与其贡献相称的物质报酬，使其分享到自己所创造的财富，而且要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的上升道路，给员工创造个体的发展空间，给其更大的权利和责任，只有当员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途时，他们才有更大动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，与企业结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。所以，企业必须根据自己的岗位、职位资源，为员工提供足够大的成就实现机会和空间。这样，不仅会极大的激励各部门员工的进取意识，还可以激发其全心全意地投入自己的精力，实现企业组织目标与个人目标的一致趋向。

3.4 加强企业文化建设

企业文化建设对企业凝聚力、吸引力、战斗力、公信力等的形成以及企业效率的提高起着巨大的作用。企业的健康发展需要一个文化、精神、道德的纽带。因此，要切实加强企业文化建设。结合各部门各岗位工作的特点，建立起一套适合本企业内部员工发展的企业文化，以此提高广大员工工作的积极性和主动性，增强其凝聚力和对企业的认同感，从而使其个人潜能得到最大限度的挖掘。同时，要在员工中建立广大员工认可的核心价值观，并将核心价值观无时无刻地体现在员工日常的工作行动中，因为最基本的核心内容还要通过行动去体现。好的企业文化，能促使员工产生文化认同及强烈归属感，使企业士气高涨，为企业提高绩效，起着很大的作用。

注释：

①在中文中，“激励”一词有两层含义：一是激发、鼓励；二是斥责、批评。从管理学的角度看，激励包括激发和约束两方面的含义，这两方面是对立统一的。从心理学角度讲，是指激发人的行为动机的心理过程。

②姚先国，柴效武.公共部门人力资源管理[M].科学出版社，2004.32

2③指企业员工的整体素质、生产技能和知识水平。

参考文献：

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（2）汤玉琪.关于激励机制的思考[J].理论前沿，1992（06）

③

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（4）沈明华.论私营企业的激励机制改革问题[J].时代经济，2007.8（76）

（5）黄维德，董临萍.人力资源管理[M].高等教育出版社，2005

（6）李长禄，尚久悦.企业人力资源开发与管理[M].大连理工大学出版社，2006

（7）张玉科.浅谈企业员工的激励措施[J].中国人力资源开发，2001（5）

（8）贾凡.企业激励机制浅探[J].大众科学，2007(9)

第四篇：班级管理团队激励机制方案

东城街道孔村小学

班级管理团队激励机制方案

为进一步加强学校班级管理团队建设，激励全校教师从事班级管理工作，根据《临朐县教育局关于进一步完善中小学班级管 理团队激励机制的意见》，结合学校实际，制定本方案。

一、领导小组

组 长：王 强 副组长：冯海颖

成 员：孔凡孝 姚平马永爱 马风利 孙 晓

丁素香 徐继红 王明生 周桂艳 陈素艳

王建民 马金科 丁万元 马居东

二、发放标准

自2017年1月起，按每班每月700元的标准发放。县财政按每班每月400元的标准予以保障,其余资金从学校现有的奖励性绩效工资中解决。

三、发放范围

学校全体班主任及其他参与班级管理的教师。

四、发放办法

县财政每年分两次分别拨付两个学期的班主任团队激励资金。学校按以下要求发放：

对县财政拨付的每班每月400元，首先按每位班主任每月不超过200元的标准进行核算，其中不低于60%的资金平均发放给班主任，其余资金根据每月（或每季度、每学期）班主任考核的业绩发放。学校根据自己的实际，在广泛征求意见的基础上，确定班主任工作津贴的发放标准。另外的500元资金，根据班级管理团队成员的绩效考核成绩分配，班主任及其他参与班级管理的教师均参与分配。

五、具体要求

1.加强业绩考核。学校按照“建立激励机制、搞活内部分配、合理拉开差距、确保优劳优酬”的原则，制定《班主任工作业绩考核办法》和《班级管理团队成员工作绩效考核办法》。考核办法既要充分考虑班级管理的难度(如：班额大、学生小等因素)，又要有利于调动干部和任课教师参与班级管理的积极性，切实发挥激励作用。

2.强化班主任队伍建设。建立健全班主任资格准入、岗前培训、竞争上岗、公示备案、评优激励等制度。学校的班主任竞争上岗一般安排在新学年开学前，班主任名单经公示后，分别报县教育局职成教科、基础教育科和财审科备案。学校每年对新上岗班主任进行培训，积极参加县教育局开展的“十佳百优”班主任评选活动，对长期担任班主任且工作成绩突出的教师在职称评聘、评优树先等方面优先安排。

3.完善全员育人导师制。学校进一步完善全员育人导师制、全员育人责任制，充分调动班级管理团队每一名成员的积极性，引导广大教师积极参与班级管理。学校的班级管理团队要通过家访、班教导会、家长课程和家长委员会等工作制度，在入学、控辍、安全、学生成长等方面切实履行职责，实现全员育人、全程育人，确保每名学生健康快乐成长。

4.加强组织领导。为确保学校班级管理团队激励机制的落实，学校成立由校长任组长、教导主任为副组长，班主任任成员的领导小组。要提高认识，细化措施，确保把好事办好。

六、实施时间

本方案自学校教职工大会通过之日起实施。

临朐县东城街道孔村小学

2017年1月1日

第五篇：企业创新团队激励机制（小编推荐）

企业创新团队激励机制

对创新团队的激励是当前企业管理实践中的热点问题。当前，在对企业创新团队的激励中存在着激励措施失当，激励机制失灵、激励效果欠佳的现象。主要原因在于是一些企业的领导者缺乏对创新团队特点及其工作性质的了解，缺乏创新团队激励问题的全面、系统的思考，激励方法简单、激励手段单一。本人认为，在设计创新团队激励机制时应充分考虑到创新团队特点及其工作性质，坚持外在激励与内在激励相结合、物质激励与精神激励相结合的原则，设计出全面、系统的激励机制。

一、文化激励

任何企业创新活动都不是孤立进行的，总要依赖一定的环境条件、文化氛围｡企业创新活动需要鼓励创新的文化来支撑，企业创新文化对创新活动起着内在的、无形的推动作用。因此，要实现对创新团队的有效激励必须建立鼓励创新的企业文化，并得到企业创新团队的认同，以激发创新团队的创新热情。

1、树立鼓励冒险、勇于创新、允许失败的价值观

对创新团队的文化激励首先表现在，要鼓励员工去大胆想象、创造、冒险，敢为他人不敢为，敢做他人不敢做。并且对失败有一种宽容的态度。鼓励冒险、激励创新、允许失败的价值观念，是创新型企业文化的灵魂。在微软，点燃人们工作激情的一个重要因素就是容忍失败。微软最重要的成功之处就是勇敢接受失败。失败与成功相伴面生，许多创新成果的取得都是与失败分不开的，不容许犯错就无法创新。微软认为失败是可以接受的，而且还强调提拔、重用那些能够从失败中走出来的成功人士，因为他们能从失败中吸取教训和积累经验。美国3M公司有一个训条：“你一定要犯些合乎数量的错误。”这个信条使得该公司非常热衷于改革创新，在创新产品方面取得了举世瞩目的成就。

2、营造团队合与知识分享的文化氛围

鼓励创新的企业文化还应强调团队合与知识分享。创新活动实际上就是新知识的创造过程，创造新知识非常强调团队合作与知识分享。企业应该营造一种团结合作的文化气氛，让具有不同知识结构､专业特长和思维方式成员在一起和谐、愉快地工作，进行知识分享和交流，通过团队合作，迸发出创新的火花。

二、工作激励

创新团队成员在工作上的成就感和满足感是其进行创新活动的最重要的动力来源。设计得当的工作可以激发团队成员的工作兴趣和内在动力，充分发挥其能力和特长，也有助于团队成员自身的成长、发展，以及在业务上取得更大的成就。因此，合理的工作设计，对于创新团队来说也是非常重要的激励措施。

1、让工作富有新意和挑战性

创新人员都喜欢带有挑战性及富有新意的工作，当面临富有挑战性的工作任务时，创新团队往往能迸发出智慧的火花，激发他们进行创新工作的积极性、主动性、创造性。因此，在创新团队工作设计和按排上，应通过各种方式对工作内容进行扩展和丰富，避免工作上的单调、乏味。例如，增加一些与本职工作相互关联的新任务；增派一些原来由经验丰富的资深科技人员所从事的工作；设定有挑战性的工作目标，让员工想办法用适合自己的方式去实现；通过工作轮换等对员工的工作技能提出更高的要求等。

2、创造宽松自由的工作环境

创新团队所从事的是创新性的工作，是既具有创造性又要高度集中精力的工作，科研人员需要在轻松自由的状态下，才能更好地完成工作。因此，创新团队需要一种宽松自由的工作环境。只有在宽松自由的工作环境下工作，人们才能最大限度地发挥其创造潜力。在美国，许多企业都明确规定，只要创新人员按期拿出科研成果，完成团队规定的科研目标，至于什么时间以什么方式从事创新工作，则由团队成员自行安排。在英特尔公司，创新人员的工作时间是弹性的，他们可以根据自己的节奏和兴趣安排工作，公司仅对员工的工作成果进行跟踪、监督、评价和验收。

3、鼓励团队成员参与管理

在创新团队的内部管理上应鼓励团队成员积极参与管理，鼓励成员在团队研究方向和研究目标上积极发表自己意见，提出自己的建议和看法，并使团队成员在相关的科研管理决策中享有一定的发言权。通过参与管理，使每个成员都能感受自己对团队管理和决策的影响力，增加他们对自身工作价值和意义的认识，增强其从事创新工作的内在动机。同时，通过参与管理，还可以增加团队成员工作的自主程度，增强他们对工作过程的控制感，提高工作满意度和对组织的忠诚度，提高创新工作的效率。

三、薪酬激励

为了吸引优秀创新人才，稳定创新队伍，并充分发挥他们的才能，使他们全身心地投入企业科技创新工作，薪酬激励也是至关重要的。在进行薪酬体系设计时，首先应保证创新团队成员有较高的薪金和福利待遇，同时要注重薪酬与绩效、能力挂钩，并采取多样化的股权激励方式。

1、较高的薪金和福利待遇

为了使创新团队有一个良好工作环境和生活条件，不至于为了生活而四处奔波、分散精力，让他们能够安心从事创新工作，企业必须大幅度提高创新人员的薪酬水平和福利待遇，这也是稳定科技创新队伍的一个重要措施。

2、薪酬与绩效、能力挂钩

在创新团队薪酬体系设计中，应加大浮动薪酬比重，缩小固定薪酬比重，使薪酬真正与工作绩效挂起钩来，激发创新人员的工作积极性，充分挖掘他们的潜能和创造力。同时，应将传统的以职位为基础的薪酬体系转变为以技术和能力为基础的薪酬体系，以激励创新人员不断学习新知识、新技能，增加知识技能的深度和广度，以更好地应对激烈竞争的科技创新工作所提出的要求和挑战。

3、多样化的股权激励方式

多样化的股权激励方式通过剩余索取权的分配使企业的经济效益直接与创新团队成员的个收益密切联系起来。这样，一方面有利于激发创新团队的工作积极性；另一方面也有利于稳定创新团队，减少人才流失。创新人才流失的重要原因，从某种角度上来看主要是由于激励不足和激励不当造成的。股权激励作为一种长期激励制度，能够留着优秀的创新人才，特别是那些学术带头人和科研骨干，让他们长期为企业做贡献。

四、成长激励

1、充分的发展空间

企业创新人员非常重视自己在事业上的发展空间和可能取得的事业成就。他们往往期望在自己所从事的事业上有非常好的发展前景和广阔的发展空间，以便能充分发挥其个人的专业知识和能力，实现其理想和抱负，成就一番事业，体现其社会价值。企业如果为创新人员提供充分的发展间，使其知识和技能得到充分发挥，并随着企业的发展其个人也能得到成长和发展，则其对企业的认同感也就越高，企业的凝聚力也就越大。例如，微软公司的人力资源部为创新人才制定了专门的职业发展规划，详细列出了员工从进入公司开始，一级级向上发展的所有可供选择的工作职位，并且列出不同职位必须具备的能力和经验，使员工感到个人的职业发展前景乐观，有发展前途，并能够及时明确奋斗目标和努力方向。这样做，有利于充分挖掘他们的各种潜能，激励其努力工作。

2、有效的培训体系

通过培训不仅可以更新创新人员的知识结构，而且能够满足创新人员通过学习不断提升自己，促进其成长、发展的需求。许多创新人员往往把企业提供的培训看成是对他以往工作成绩的认可。因此，有效的培训体系的建立，对创新团队来说，也是一种有效的激励机制。

企业可以设计一些有吸引力的培训项目来增强激励效果。如让一些有培养潜力的创新人员参加高级技术培训，定期选拔优秀科技人才出国深造等。美国企业非常重视创新人员培训。一般只要员工在工作中有成绩、对公司有所贡献，企业都积极向员工提供各个形式的培训和教育机会。通过培训，一方面给员工充电的机会，使他们感觉到企业对自己发展的重视，另一方面，也有利于创新人员以饱满的工作热情开展新的工作。

3、公平的学术交流机会

学术交流是科技创新工作的重要组成部分，是科研人员通过向同行发表研究成果，得到评论和社会认可的一种团体活动。通过学术交流，同行之间进行自由交流和辩论，可以达到取长补短，相互促进，共同提高的效果；也可能通过思想的碰撞，产生新的火花，促进新知识的产生。为了促进创新活动的开展，企业应积极打造交流平台，开展学术交流活动。通过学术交流既有利于开阔创新人员的视野，提高其学术水平和创新能力；也能增加创新人员的知名度和社会荣誉，提升他们在学界的地位和影响力。为了更好地激励创新人员，企业应该为他们提供公平的学术交流机会，促进他们的成长和发展。在出席国际学术会议、国内学术年会及各种重要的学术论坛活动，参加政府及各学会的优秀学术论文评选，以及到国内外有影响力的学术研究机构做访问学者、进行学术交流等方面制定相关的制度和措施，保证大家都有一个公平的机会开展各种学术交流活动。

五、情感激励

情激励就是通过加强与创新团队的感情交流与沟通，建立合谐的人际关系，让创新人员获得感情上的满足，并增强其归属感及对集体的依附感，以激发其工作积极性的一种激励方式。

1、加强沟通交流，建立良好的人际关系

为强化感情激励，必须深入与创新人员交流思想，沟通感情，增进彼此的友谊，建立良好、合谐的人际关系。团队领导人应了解和掌握创新团队成员的思想动态，加强与他们多渠道的思想沟通和交流，形成和谐的人际关系、融洽的工作氛围。

2、尊重、信任员工，增强员工的归属感

在日常工作中，应充分尊重、信任员工，了解他们的各种需求，征求他们的意见、要求和建议，要把他们看做是企业的主人，要充分相信和依赖他们，建立员工对企业的深厚感情，使员工在心理上对企业有一种归属感，增强企业凝聚力。

3、关心员工的日常生活，体现大家庭的温暖

要时刻关注员工的工作和生活，积极为他们办实事、做好事、解难事，体现大家庭的温暖。例如，建立互助基金委员会，使互助活动组织化。这样既可以使那些需要帮助的职工，通过企业的力量解决困难，从而增加对企业的感情；也使广大员工有了家的感觉，增强对企业的依附感。企业还可以通过给员工举办生日或婚礼庆典，来表达对员工的关心与重视，或者通过给员工父母写信或者寄礼物，体现企业对他们的尊敬和关心，以更好地激励员工努力工作。