负激励在企业人力资源管理中的正面效应

第一篇：负激励在企业人力资源管理中的正面效应

负激励在企业人力资源管理中的正面效应

【文章摘要】 大多数企业管理者注重的是正面的激励而忽视了负激励的效应，在一些特殊环境或对特定的人采用负激励方法更能激发人的积极性。这里在分析了负激励的一般正面效应的基础上提出了负激励在企业管理中的应用方法，为企业管理者应用负激励进行企业管理提供相关参考。

【关键词】企业管理负激励

【正文】

一、负激励的含义及理论

激励分为两种，即正激励和负激励。负激励是指对个体违背组织目标的非期望行为给予否定、制止和惩罚，使这种行为不再发生，把个体行为朝着有利于正确的和满足组织目标实现的方向转移和发展，具体表现为纪律处分、处罚、降级、降薪、淘汰等，它是通过对人的错误行为进行压抑和制止，对不好的事物进行反方向激励的方法，也叫负强化。丹尼尔森.卡尔曼从心理学角度证明，负激励所具有的惩罚作用是非常显著的。卡尔曼的研究表明，一定数量的价值损害（负效应）要大于用同等数量的赢得所带来的价值满足感。也就是说，一个人丢掉100元钱所带来的不愉快感远远强烈于捡到100元钱所带来的愉悦感。所以，组织应该将负激励作为一种员工激励方法，从威胁人们的既得利益出发，使之将压力转化为动力，提高工作的积极性。

二、负激励的一般效应

负激励不等同于惩罚，惩罚是用批评、降薪、降职等带有强制性和威胁性的措施来创造一种令人不愉快乃至痛苦的环境。负激励是建立在企业科学完善的惩罚制度基础之上的。惩罚是负激励的手段之一，必须在一定的范围内实施才能起到警示作用。任何人都不喜欢在一个惩罚严厉的环境中工作，也不愿意在一个没有惩罚的环境中工作。一个公开、公平、公正的工作环境对员工能力的发挥和潜力的挖掘具有十分重要的作用。在企业管理中，负激励起到的作用不一定是负效应，相反，在企业管理过程中有时候就是要通过负激励起到正效应。负激励对于员工的心理影响比正激励要大的多，有时候也可以对员工带来持久的激励，反映在员工的角度就是：本来正常情况下就能得到的没拿到还被处罚，损失也是双倍的，更重要的是员工在精神上受到了打击，企业正是通过负激励的方式从心理上的影响达到影响其行为的目的。

三、负激励在企业管理中的恰当应用

正激励和负激励作为两种相辅相成的激励类型，它们是从不同的侧面对人的行为起强化作用。同时正激励与负激励都是必要而有效的，因为这两种方式的激励效

果不仅会直接作用于个人，而且会间接地影响周围的个体与群体。通过树立正面的榜样和反面的典型，形成一种良好的风范，对于企业管理者应用负激励的手段主要可以归纳如下

1、管理者要把握负激励的度

在企业管理中对于员工使用负激励时候，负激励有可能给员工造成不好的感觉，同时也会造成员工与上司关系紧张，同事间关系复杂，有时甚至会破坏企业的凝聚力。过于严厉的负激励措施容易伤害员工的感情，甚至使员工对于企业的发展有反感的情绪，很容易抹杀员工创新能力和积极性，负激励措施太轻了，员工不当回事，处罚与不处罚差不多，不痛不痒，起不到震慑作用，又达不到负激励的预期目的。因此，负激励在企业管理中的应用一定要有个度，对于不同的员工群体应该要区别对待，注意考虑员工的内心感受。

2、管理者要严格要求自己

作为企业的管理者要以身作则，严格要求自己，在员工面前一直都要有好的口碑，能树立起好的榜样，这样的管理者在进行负激励管理员工的时候往往会有着意想不到的效果。要陪同员工接受应负担的责任，让员工心服口服。有的单位规定下级员工犯错上一级至少要负管理责任，这种负激励的连带处罚措施执行时更具操作性，原因是在管理过程中领导者可以理直气壮的对于员工进行批评教育。同时要是领导者自己本身能够树立起好的榜样的话，那么员工在接受批评时候也会觉得心服口服的。

3、抓住合适的机会进行负激励

正激励在操作不适时可能会造成被管理者可能以为他的努力没有真正引起领导的重视，甚至会使被管理者认为领导不赞成他的工作，这些都不利于其继续重复以往的行为，正激励在应用不适时也会给其他人留下一种干与不干都一样的感觉，即使努力了也未必会得到肯定的印象。而负激励不适时可能会造成对于在员工身上正在发生或者将要发生的错误没有及时处理就会给员工本人甚至其他人造成一种只要你在场，发生的错误就无所谓。在情况不明、原因不清时对员工进行了批评，事后证明可能当初的处理是错误的，尽管错误可以纠正，但毕竟留下了不愉快的痕迹。有时候问题刚发生，员工的的失落情绪原本就占了上风，对于外界的不同看法存在强烈的抵触和对抗情绪，若此时处罚会适得其反，达不到教育本人的目的。总之，肯定性激励一定要及时，否定性激励则要求既不违时，也不失时，当出现的错误与责任很明确时，适宜及时处理，比如严重违章操作能出现危险时，及时处罚效果就十分明显，当发生的原因和责任一时难于确定时，则应矫正行为，平息事态，查清原因后对责任人予以处理。

4、应用多种激励手段

对于员工来说，不同的员工都有着不同的需求，有的是对于家庭有着更高的追求，有的是对于在企业中地位的追求，有的是对于自己薪水的需求，即使是同一个人在不同时期的需求欲望也不尽相同。因此，作为领导者要视不同的员工使用不同的激励手段，领导在实际工作过程中就应该深入细致地了解每一个员工的需求欲望，有针对性地、灵活地采用各种激励手段，才能充分发挥激励的功能。

四、企业运用负激励的策略

1、目标明确．奖惩分明

在实施负激励之前，组织必须要明确负激励的目标和动机，避免造成员工的叛逆心理。企业要做到“负激励面前人人平等”。负激励的执行比正激励要更准确和适当，负激励一旦产生偏差，员工就会斤斤计较，导致企业管理者的权威受损。

2、正激励与负激励相结合在组织工作中，正激励和负激励都是必要而有效的，他们分别从不同的侧面对职工的行为起到强化作用。正激励是主动性的激励，负激励是被动性的激励。正负激励的效果不仅会直接作用于个人，而且会间接影响周围的个体和群体。通过树立正面的榜样和反面的典型，使之形成一种良好的风范，就能给企业产生无形的更直观的正面行为规范。

3、负激励执行的尺度和力度必须适当

负激励用得不适当则会带来一定的负效应，在运用过程中要注意尺度和力度的量化问题。如果负激励给员工造成工作的不安定感，同时还会造成员工与上级关系紧张，有时甚至会破坏企业的凝聚力，负激励过于严厉则容易挫伤员工创新能力和积极性，反之负激励措施太轻了，职工不当回事，惩罚不惩罚差不多，不痛不痒，起不到震撼作用，而且达不到预期目的。

4、负激励的执行必须有针对性，有的放矢。

正激励方式随着时间的推移效果会减弱，职工会把这种高工资、奖金、福利，看作是人人都应该享有也必须享有的一种待遇，致使激励贬值。此时有针对性的实施负激励让那些消极怠工者感到利益危机，不用更多的投入，即可达到“正激励”所达不到的效果。

5、与人本激励相结合没有人本激励就没有人的积极性，没有积极性，一切经济发展将无从谈起。人本激励就像汽车的发动机，而负激励则是汽车的刹车装置，人本激励与负激励的结合将更有利于汽车的飞跃前进。

6、建立负激励监督体系约束机制

实施目标管理，年终兑现奖惩。加强民主监督，民主管理制度。必须遵循合法和合理的原则。企业应依法建立和完善规章制度，保障劳动者享有劳动权利和履行

劳动义务。制定科学合理的内部惩罚制度，以使负激励达到正效应

五、结语

作为激励机制的重要组织部分，负激励已经得到人们越来越广泛的重视，加强和逐步完善管理制度中的负激励，可以约束企业员工的不良行为，将他们的行为进行合理地规范，从而充分激发企业员工的潜能，极大地调动员工的工作积极性和创造性。因此，现行的企业人力资源管理制度离不开有效的负激励机制，同时，通过在企业内部营造健康、乐观、积极向上的文化氛围，增强员工的责任意识、敬业意识和团结协作意识，将企业需要与员工个人需要最大程度地结合起来，是提高企业经济效益和社会效益的关键

【参考文献】

1、杨善林，王素凤，李敏．国有企业经营者负激动机制设Ⅲ【J】．财经研究，2005，(9)：1 14-1 1 92、李广清．浅谈现代企业管理中如何利用负激励【J】．科技信息，2007，(24)：4583、弓锵．激励与负激励【J】．经济师，2008，(5)：157-1584、陈步雄.负激励在企业管理中的运用[J].科技创业月刊，2006，12

专业:11级社会工作姓名：孔香玲

学号：20110201029

第二篇：浅谈企业人力资源管理中的有效激励

浅谈企业人力资源管理中的有效激励

刘敏20118775

摘要：随着全球经济环境的变化，企业要吸引优秀且合适的人才，探寻最智慧的管理模式，打造和谐而具有战斗力的团队，有效的激励机制必不可少。本文就现代企业激励制度存在的缺陷，并简析其产生原因，据此提出建立有效的激励机制的五大原则，即尊重理解、公平公正、保持透明度、个别区别和人性化激励原则。在坚持原则的基础上制定有效的激励政策，着重从薪酬激励、情感激励、成长激励、成就激励等方面进行介绍。

关键词：缺陷原因激励原则激励机制

1激励机制存在的缺陷

物质激励与精神激励双重不足：物质激励资源分配不适应企业实际情况，忽略了分配制度的合理性与公平性；精神激励资源分配制度不健全，职务晋升机制和目标激励不完善。不能灵活运用各种激励方式：激励方式单一；激励手段缺乏有效性；激励和约束不对等；员工激励缺乏配套措施。忽视企业文化、环境的激励作用，忽视建立良好人际关系的重要性。重视激励的短期作用，忽视激励的长期作用。

2产生缺陷的原因

旧文化观念的影响，因循守旧，缺乏创新意识；企业体制和资本市场的缺陷；企业所有者、决策层思想观念上的缺陷；员工职业素质的缺陷，缺乏承担工作责任的勇气，自我管理、约束能力差；企业管理者与员工双方缺乏沟通。

3坚持激励原则

在企业管理中，要争取员工的主动配合，首先，要抓住激励的原则。只有坚持 原则，才有更明确的目标，更好地激励员工，促进企业蒸蒸日上。

3.1尊重理解原则：

尊重理解员工是企业的立足之本，管理者要最大限度地与员工平等沟通，尊重员工的价值观，进而引导他们更好地融入团队的理念和团队文化中。尊重员工的人格，尊重他们的意见和自尊心；倾听企业员工的想法，了解他们的需求和愿望，为他们着想；关心员工的学习、生活和前途，维护他们的正当权益；

3.2公平公正原则：

公平公正原则是有效激励的前提和基础，一般说，员工认为一些具体的激励措施，如奖金、竞争、晋升，权力等是公平的，才会满意，起到激励作用。激励的程度与被激励者的功过相一致；激励的公平公正必须做到标准的一致性；机会均等，即要为广大员工创造平等的竞争环境和条件，但绝不搞平均主义；激励的公平公正原则还要求民主化和公开化；

3.3保持透明度原则：

激励表达明确，激励的目的就是让更多人知道“需要做什么”和“必须怎么做”；激励要公开，利于对激励实施监督与约束；激励实施要直观；

3.4个别区别原则：

管理者要尊重员工的个性发展，拓宽人才发展空间。由于不同员工的需求有所差别，因此，相同的激励政策起到的激励效果也不尽相同。激励要有针对性和动态性，在共性的基础上发掘员工的独特个性，激发他们的潜能；

3.5人性化激励原则：

人是一个企业可持续、快速、健康发展的决定性因素。企业管理者应本着“以人为本”的管理理念，与员工充分进行双向沟通；提供给员工增长知识、增强技能的机会；让员工承担责任，并充分授权；不失时机地表扬、感谢和奖励员工；为员工开展职业规划活动。4激励机制

大浪淘沙，在激烈的市场竞争中，企业如何有效地激励员工，增强企业的核心竞争力呢？怎样提高员工的生产力，怎样有效激励员工？

激励必须要做在事前，落在实处。企业完善健全并有效的激励机制，应使员工拥有成长感、成就感和归属感。搞好职业生涯规划,强化人才的归属感让员工在企业大文化背景的熏陶下，明显感受到企业的发展前景，为员工提供经常性的培训和足够的上升空间，使员工得到长足发展。对员工及时且具体的肯定，对员工进行相应的物质、精神奖励，提高员工的满足感和成就感。归属感即企业员工能感受到自己的被关心，重视员工的身体健康和心理健康，上下级间拥有良好的沟通渠道，拥有浓厚的企业文化建设氛围等，使员工把企业当做自己的另一个家。要充分激发员工的潜能，就要综合灵活运用多种激励机制。

4.1薪酬激励

随着人们物质生活水平的提高，对薪酬的要求也越来越高。因此，薪酬激励，能激发员工的积极性和创造热情。薪酬激励也是员工卓有成效地工作，达到企业目标的重要手段。

薪酬激励，可以将现金性薪酬和非现金性薪酬结合起来运用，有时能取得意想不到的效果。前者包括工资、津贴、奖金、“红包”等，奖金可设超时奖、节约奖、建议奖、职务奖和特殊贡献奖等。超时奖，最常见的就是节假日的加班费，是鼓励一线员工创造更多价值的好方法。节约奖，也是针对一线的操作工人，在保证产品质量的前提下，充分发挥主观能动性，降低生产损耗，进而节约成本。建议奖，即鼓励员工多提意见，金额应较低，使获奖面较宽，若建议被采纳，还可给予其他奖励。职务奖，主要针对管理人员，因其担任了管理职务，往往没有超时奖、节约奖等，因此，该奖项是为鼓励适当的人选担任管理职务而设。特殊贡献奖，当然是激励那些为企业发展或技术革新等做出突出贡献的员

工。后者则包括企业为员工提供的所有保险福利项目、实物、公司举行的旅游、文体娱乐等。其中，福利又分为公共福利、个人福利和生活福利。公共福利包括养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险和生育保险以及有偿假期；个人福利包括养老金、辞退金、住房津贴、交通费、人寿保险和工作午餐；生活福利即法律顾问、心理咨询子女教育费、托儿所、托老所和贷款担保。企业的福利待遇越好越完善，能更好地解决员工的后顾之忧，就越能吸引并留住优秀员工。但是对于高层管理人员，这些基本的福利未必能对他们产生有效的激励作用。因此，针对这一群体，企业还可以使其拥有使用公司小型飞机的权利，亦或者为其提供驾驶员、蜜月旅行等，给高层管理者带来一种比较奢华的感觉，激励其更投入地工作。

针对产出数量容易计量、质量标准明晰的工作，计件薪酬管理对员工的激励作用十分明显。但是对于管理层，其企业家才能等无法确切计量，企业就应对员工实行股权激励。股权激励是以股票为基础的激励，包括股票期权、股票升值权、限制股票和延期股票发行。企业采取股票激励是为了激励员工采取有利于企业长期利益的行为，而防止其短期机会主义行为。由于企业中高层管理人员的工资一般较高，所以，股权激励一般针对中高层管理者。实施股权激励制度，有利于激励员工对知识的创新能力的发展，特别是有利于核心技术人员潜心研究专业技术，增强企业和组织的核心竞争能力。

4.2情感激励

情感激励是对员工精神、情感上的一种满足和激励，让员工能够感觉到企业的温暖和关怀。管理者要关心员工，从细处着手，让他们感到自己确实被理解，并在领导者心目中占有一席之地，这必能激发他们的热情和干劲。一句亲切的问候，一番安慰的话语，都会成为激励人们行为的动力。通常来说，员工工作热情的高低，同领导与员工的感情多少成正比。公司可以为员工的家属提供特别的福利，比如举行亲属年会、在节日之际邀请家属参加联欢活动、赠送公司特制的礼品、让员工和家属一起旅游、给孩子们提供礼物等等。感谢家属的支持，汇报一下公司业绩及来年目标，一餐便饭，一封感谢信，一份小礼品，员工家属将会更加支持员工工作，而员工更会积极投入工作中。公司还可以为员工安排体检，花钱不多，却抓住了员工最为关心的问题。

4.3成长激励

企业要有长远的发展规划，为员工提供足够的培训机会和提升空间。开展培训之前，要进行培训需求调查，根据员工素质及岗位需求制定相应培训计划。培训内容不仅要着眼于现行业务的需要，也要注重培养员工的创新意识和管理潜质，兼顾员工职业生涯发展需要。采用多种方式，突出培训实效，加强培训效果检测。除了常见的培训外，还要重点进行关键人才的培养和培训计划，为企业发展提供核心支撑。加大对员工的成长激励，可以改进员工的态度，增进知识和技能，提高生产率和利润率，改善公司形象。通过激励培

训，可以提升员工的满足感和个人发展的空间。这样可以最大限度地激发员工的热情和积极性，真正起到对员工的激励作用。

4.4成就激励

企业除了为员工提供一份与贡献相称的报酬外，还应充分了解员工的个人需求和职业发展意愿为其提供发展机会，开拓发挥的最大空间。包括授权管理和内部提升机制，让员工在工作中有发言权和一定的管理决策权，获得更多的职位升迁或创造新事业的机会，使之与企业呈荣辱与共的伙伴关系，为企业尽心尽力地贡献自己的力量。此外，对员工进行及时且具体的赞美，不仅可以培养、提高员工的自信心，还可以唤起员工乐于工作的激情。

结束语: 人力资源管理是运用科学的手段、灵活的制度充分调动员工的主动性、创造力和积极性的艺术。无论什么样的企业，都要认真分析其人力资源管理中的不足，并提出合理的、切实可行的激励措施。因此企业要根据自身实际情况，综合运用各种激励手段，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的激励体系，激发员工的潜力和工作热情，提高企业的核心竞争力。

参考文献：

[1].韩大勇.知识型员工激励策略[M].北京: 中国经济出版社, 2007.1

[2].胡君辰.杨林锋.企业人力资源管理[M].上海 :格致出版社,2011.1

[3].本书编委会.中国人力资源管理优鉴[M].北京:清华大学出版社 ,2007.3

第三篇：激励在人力资源管理中的作用

二、激励机制在人力资源管理中的作用

1.激发员工积极性和创造性

企业的竞争实力是以绩效的完成情况来衡量的，而企业绩效的完成取决于员工绩效的完成。所以，要对员工进行激励，满足员工的需求，充分调动他们的工作积极性，促使其充分发挥主观能动性，激发他们的工作激情，提高个人绩效，从而提高企业的整体绩效。

激励是挖掘人的创造力潜能的重要手段，如果员工的工作环境中缺乏激励机制的刺激，那么他们的创造力潜能就只能发挥出25%左右，而利用激励机制进行刺激则其创造力潜能的发挥程度可以高达90%左右。有效的激励手段可以调节和控制人的行为能力和行为趋向，使人不断学习和进取，通过不断提高自己的素质，创造新的业绩。

2.加强组织的凝聚力

研究发现，激励个体的某种行为可以导致或消除某种群体行为的发生，对于个人的激励不仅仅对个人有刺激作用，同时这种激励也可以间接地影响周围的人。通过个体的激励可以形成一种竞争气氛，这种竞争氛围对整个组织有着重要作用。美国某速递公司的一次邮件派发过程中，某职员在飞机起飞之后发现遗漏了一件信件，而按照公司的规定邮件要在24小时之内送到收件人手中，为了使公司的声誉不受损害，这个职员自掏腰包买了第二班飞机的机票，根据地址把信送到了收件人手中。公司知道了这件事之后给这个职员优厚的奖励，由此也使得整个公司的员工更加以工作为己任，把公司的声誉看作生命，提高了整个公司的凝聚力。企业适时地对员工进行激励和肯定，关心员工所需，关注员工发展，员工就会感到自己受到重视，从而感到组织的温暖。这样一来，人人都会对自己所在的组织感到感恩，从而形成良好的企业氛围，这种氛围互相影响、互相传递，就会提高组织的凝聚力。

3.有利于吸引和留住人才

一个拥有众多人才的企业就会具有更高的竞争力，那么怎样才能吸引和留住人才呢？这就需要从人才的职业需求为出发点来考虑。员工就职的首要目的就是取得薪酬来提高生存能力和生活水平，企业要想留住人才不能只靠空洞的口头奖励或者是许下空头支票，而是应该给予其实质性的奖励，例如通过丰厚的薪资和福利待遇，提供各种优惠政策，给员工提供快捷的晋升途径和更多的晋升空间，这些有效的激励机制都是吸引人才并留住人才的关键。企业通过有效的奖励还可以在社会上获得良好的口碑，因此就更能吸引人才的加入，形成一个良性循环系统。

第四篇：论激励在现代企业人力资源管理中的作用

国家职业资格全国统一鉴定

企业人力资源管理师论文

（国家职业资格一级）

论文题目： 论激励在现代企业人力资源管理中的作用

姓 名：

身份证号：

所在省市：重庆市

所在单位：

论激励在现代企业人力资源管理中的作用

姓名： xXXXXX 公司：XXXXXXXXXX 摘要：人力资源作为现代企业的一种战略性资源，已经成为企业发展的最关键因素。在人力资源管理的众多内容中，激励问题是重要内容之一。激励的科学与否，直接关系到人力资源运用的好坏。很多企业都有人才外流现象，特别是作为销售型企业，留不住人才已经成为制约企业发展的重要因素之一。有效的激励正是解决这个问题的关键。任何企业都是由人来管理,而处于企业中人的积极性高低,是决定企业成败的关键因素。所以,对于企业来说,它的蓬勃生机来自于员工的无限活力,如何激发员工的活力?必须对员工进行有效的激励。因此,企业人力资源管理的核心就是以激励机制为杠杆,调动全体员工的积极性、主动性。

关键词：企业 人力资源管理 激励

一、企业管理中为什么要引入激励

任何企业都是由人力资源将科学技术作用于生产资料，即发生劳动行为才能推动企业发展，并实现企业盈利的目的。由此可见人力资源所表现的积极性和创造性是企业动力和活力的源泉。企业每个员工的行为都带有个人利益的动机,为了实现个人利益而工作，而利益是调解人的行为的重要因索。因此，只有让员工个人目标与企业的大目标统一起来,使企业目标的实现与满足个人需要相一致,才能使员工个体的积极性和创造性得到充分发挥。

由此，企业在拥有人力资源和物质条件的同时,必须采取科学有效的激励机制,将员工的积极性和创造性充分调动起来。只有这样,企业才能提高经济效益，才具有兴旺发达的强大推动力,才有敢于竞争,善于竞争的生机和活力。

激励在企业管理中的作用主要表现在两个方面: 其一，激励可以调动员工工作积极性,提高企业绩效。企业有了好的绩效才能生存。在企业中,我们常常可以看到有些才能卓越的员工绩效却低于一些才能明显不如自己的人,可见好的绩效水平不仅仅取决于员工的个人能力,从“绩效函数”我们可以看到,个人绩效还与激励水平、工作环境有很大的关系。激励水平也是工作行为表现的决定性因素。员工能力再高,如果没有工作积极性,也不可能有良好的行为表现。因此，运用激励机制，可以提高企业员工的绩效，发挥其最大的能力，实现企业效益的最大化。

其二，激励可以挖掘人的潜力,提高人力资源质量。美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现,在缺乏激励的环境中,人的潜力只能发挥出20%一30%,如果受到充分的激励,他们的能力可发挥80%一90%,由此可见,旨在调动人的积极性的激励是人力资源开发和管理的基本途径和重要手段。企业每个员工的潜力都是巨大的，其潜在的绩效也是巨大的。因此，企业需要运用激励机制，最大程度地挖掘员工的潜力，提高人力资源的效益，才能在整体上提高企业的经济效益。

二、激励理论在企业管理中的运用

在企业管理工作中,把企业目标变成每个员工自己的需要,把集体利益与满足员工个人需要巧妙地结合起来,使他们积极自愿地工作,这是企业管理和管理者一项重要任务。正确地运用激励理论,可以有效地帮助管理者通过激发员工的动机,调动员工的积极性,从而完成管理工作的各项任务,研究激励理论最终目的也是服务于社会实践,在企业管理及各种管理中得到具体应用,并在实践中加以丰富和发展。要在企业管理工作中正确地运用激励理论对员工进行激励,服务于企业管理，一般应从以下几个方面开展。

其一、企业管理者需要深入地了解员工的心理需求和人格类型。鉴于人的动机是由需要引起的,对于管理者来讲,首先要准确的了解员工的需求，例如,政治上进步的需求、发挥才能需求、尊重和荣誉的需求等。管理者可以根据种种不同的需求,采取不同激励方式,满足不同员工的不同需求。对于前者，企业可以重于物质激励,而后者则经过创造良好的环境,发挥其聪明才智,通过各种途径让其获得自我实现所带来的各种满足。另外,员工人格类型也是管理者采取不同激励方式依据,人格类型可以划分为内向型和外向型两种。内向型的人态度指向内,受自主、能力、成就等需求的推动；外向型的人指向外,受追求权力、名望等需求的推动,他可能为了获取某一权力职位,辛勤劳动,不计较报酬和得失。不同类型员工会有不同的动机,作为管理者应针对不同的员工采取不同的激励方式。

其二、企业要善于改进员工的工作内容,使之丰富化,从而有效地提高员工的工作绩效。改进职工的工作内容,进行工作任务再设计,从而使职工从工作中感到成就、责任和成长,并且经常给予职工表扬和赏识,使他们感到自己受人重视和尊重。企业管理者应为职工设计出具有内在兴趣的工作任务,实行工作丰富化；在决定工作方法、工作秩序和速度等方面给予职工更大自由,或是让他们自行决定接受或拒绝某些资料或材料,使职工对自己工作有个人责任感；采取措施以确保人们能看到自己的工作对组织或部门所做出的贡献；把工作完成情况及时反馈给他们。总之,通过各种工作丰富化手段,激起职工内在积极自主性,发挥其潜能,为企业创造更多意想不到的效益同时,使员工获得心理上的满足,感到自己在企业中的重要性,激发更大热情,对企业管理者来说是非常重要的。

其三、企业决策者和管理者要善于设立合适的目标,充分有效地利用目标激励。期望值就是人们对某一事物估计情况,或对待事物在发展中可能达到的程度的一种主观愿望,在运用目标激励时,应充分注意期望值在其中所起的作用,合理目标,期望值较高,会使人产生想达到该目标的成就需要,对人具有强烈的激励作用。一般讲来,实际结果大于期望值,会使人高兴,增加信心,从而大大增加激发力量,实际结果等于期望值,属意料之中,毋需进一步激励,积极性能维持在期望值水平；实际结果小于期望值,则会产生挫折感,会使激励力量,失去作用。因此,管理者在进行目标激励时,不能使员工期望值过高或过低,否则期望值就不会起到应有的作用。过高不能实现,使人感到望而生畏,产生畏惧心里,不敢接受；过低非常容易实现,员工觉得是对自己能力的否定,不感兴趣。总之,设立合适有效的目标是非常重要的。

其四、在企业管理过程中,企业管理者需要善于合理有效地运用奖惩手段。对人们取得的工作成效给予奖励,会给人们的动机起到强化作用。因为这样可以使员工看到自己的成就得到了尊重,或取得了信任。奖励包括物质和精神奖励,二者要结合起来,偏向哪一头都会减少奖励的作用,奖励要注意:一是奖励要不断创新,给人以新鲜感和新的刺激；二是对员工的奖励要尽量扩大社会影响,包括通过一定的形式,使其家属分享荣誉；三是在奖励的同时,还要采用惩罚手段予以辅助,以教育那些或阻碍组织目标实现的个别人员。当然惩罚要严格按政策、按规章制度执行,做到严肃慎重,合理得当,使受罚人心悦诚服,化消极因素为积极因素。在奖惩手段上,要以奖励为主,以罚为辅助手段,不能过多运用惩罚手段,特别是处罚理由不充分时,会使员工产生敌对情绪,有时甚至对组织目标实现起破坏作用。

其五、企业要创造公平的竞争环境,真正实行按劳分配。当员工对自己的付出和所得,或在竞争某些职位时,经过综合衡量后,感到自己的付出比他人多,而所得的反比他人少,自己有能力获得某一个职位,但由于企业及企业管理者选拔标准不明确,或含有复杂的人际关系,而得不到某一职位,员工感到强烈不公平,不合理,内心产生不平衡、受委屈,自尊心也会受到挫折,不满情绪油然而生。作为领导者,尽可能公正、无私地对待每一位同志,要一视同仁,尤其是在工资、奖金、职称、住房等敏感问题上做到公平合理,因为这些东西都是职工最关心的并且是看得见的,摸得着的。针对这种情况要加强对工资和奖励分配制度的科学研究,而且还要在人事考核与评价的技术上下功夫,使对工作绩效的考核更加客观和科学,从而更好地贯彻按劳分配的原则。简而言之，企业管理者必须要坚持“赏不遗远，罚不阿近”的原则，一定要一碗水端平，切忌偏袒徇私。

其六、企业还需要加强企业文化建设,增强员工凝聚力,提高员工的自信心。企业文化是连结和维系组织内部人与人之间关系的纽带,可以激励全体成员自信自强,团结进取,使员工自主管理,自我诊断,自我启发,自我完善,可以调动组织及员工积极性和主动性，全体职工向着一个目标去去实现个人的奋斗。加强企业文化建设形式和途径多种多样,像“爱厂如家”的标语,企业搞优质服务等。企业应针对不同的情况采取不同的方法,切实搞好企业文化建设。

其七、企业管理者要善于根据实际情况灵活地运用各种不同的激励方式。激励方式是多种多样的。并且由于年龄、性别、资历、社会地位和经济条件等方面各不相同,所接受的激励方式也不尽相同。对同一种奖励不同的人,所体验到的“效价”是不同的。管理者应根据不同的实际情况,灵活地运用各种不同的激励方式,切记把激励方式模式化、公式化,否则激励就成为没有内容的形式,不会收到应有的效果。所以,企业管理者应根据不同员工的不同情况,灵活多样的采取各种激励方式。

三、激励是以员工需要为基础的

员工为什么可以被激励？怎样的激励才算是有效的激励？要弄清这些问题就必须了解什么是“需要”。需要是指个体由于某种重要东西的缺乏或被剥夺而产生的紧张状态。心理学研究表明：人的动机是由于他所体验的某种未满足的需要或未达到的目标所引起的。

马斯洛的需要层次论是激励理论中最基本、最重要的理论。它把员工的需要从低到高分为五个层次，依次为：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。各层次的需要可以相互转换。在众多的需要中有一种是对行为起决定作用的需要，称为优势需要。员工工作的动机正是为了达到需要的满足，尤其是优势需要的满足。只有需要达到满足，员工才有较高的积极性。激励之所以有效，原因在于人们在事关自己切身利益的时候，就会对事情的成败分外关注，而趋利避害的本能会使面临的压力变为动力。员工各式各样的需求正是激励的基础。激励手段必须针对员工的需要，才会产生积极的效果。另外，好的激励手段还应该引导员工的需要向高层次发展。总之，只有让员工满意的激励措施才是有效的。要建立使员工满意的激励措施，就要立足员工的需要。

四、科学的评价体系是激励有效性的保障

有效的激励还必须以科学的评价体系为保证。这里所指的评价体系包括绩效评估体系和对激励手段有效性的评价。客观、公正的绩效评价是对员工努力工作的肯定，是对员工进行奖惩的依据。以员工绩效为依据，对员工进行奖惩，才能起到激励员工的目的。而激励的根本目的就是为了让员工创造出高的绩效水平。没有一个科学的绩效评价体系也就无法评定激励是否有效。

随着企业的发展，员工的需要也会随之变化，通过对激励手段的评价，可以随时把握激励手段的有效性和员工需要的变化，调整激励政策，达到激励员工的最好效果。

五、管理者应如何有效激励员工

（一）为员工安排的工作内容必须与其性格相匹配

每个人都有自己的性格特质，分为多血质、胆汁质、粘液质、抑郁质等等，简单点说吧，以免大家看着头大！比如，有的人安静，另一些人则活跃；一些人而相信自己能主宰环境，而另一些人则认为自己成功与否主要取决于环境的影响；一些人喜欢高风险的具有挑战性的工作，而另一些人则是风险规避者。

员工的个性各不相同，他们从事的工作也应当有所区别。与员工个人相匹配的工作才能让员工感到满意、舒适。比如对于旅游公司员工来说，喜欢稳定、程序化工作的传统型员工适宜干会计、出纳员等工作，而充满自信、进取心强的员工则适宜让他们担任旅行社销售经理、外联经理等职务。一句话：因才施用！

（二）为每个员工设定具体而恰当的目标

为员工设定一个明确的工作目标，通常会使员工创造出更高的绩效。目标会使员工产生压力，从而激励他们更加努力地工作。在员工取得阶段性成果的时候，管理者还应当把成果反馈给员工。反馈可以使员工知道自己的努力水平是否足够，是否需要更加努力，从而有益于他们在完成阶段性目标之后进一步提高他们的目标。

管理者提出的目标一定要是明确的。比如，“本月销售收入要比上月有所增长”这样的目标就不如“本月销售收入要比上月增长10％”这样的目标更有激励作用。同时，目标要具有挑战性，但同时又必须使员工认为这是可以达到的。实践表明，无论目标客观上是否可以达到，只要员工主观认为目标不可达到，他们努力的程度就会降低。目标设定应当像树上的苹果那样，站在地下摘不到，但只要跳起来就能摘到。

（三）对完成了既定目标的员工进行奖励

马戏团里的海豚每完成一个动作，就会获得一份自己喜欢的食物。这是训兽员训练动物的诀窍所在。人也一样，如果员工完成某个目标而受到奖励，他在今后就会更加努力地重复这种行为。这种做法叫行为强化。对于一名长期迟到30分钟以上的员工，如果这次他只迟到20分钟，管理者就应当对此进行赞赏，以强化他的进步行为。可能大家会想不通，为什么迟到了20分钟还要赞赏他呢？很简单因为她进步了。

举个例子：一个孩子成绩考了8分，回家后中国的家长和外国的家长绝对是两种态度。外国家长：“宝贝，你太棒了，这次竟然考了8分，妈妈真为你高兴！然后抱着孩子在那里亲啊亲！”很多人可能会以为外国的家长有毛病。其实孩子上次考了6分，这次考了8分，进步了就要受到表扬。中国家长要是知道孩子考了8分，不疯了才怪呢！先是一顿批评，“你怎么这么笨啊！真不成器啊！„„”

管理者应当想办法增加奖励的透明度。比如，对受嘉奖的员工进行公示。这种行为将在员工中产生激励作用。以奖励为代表的正激励的效果要远远大于一出发为代表的负激励。

（四）针对不同的员工进行不同的奖励

人的需求包括生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求等若干层次。当一种需求得到满足之后，员工就会转向其它需求。由于每个员工的需求各不相同，对某个人有效的奖励措施可能对其他人就没有效果。

管理者应当针对员工的差异对他们进行个别化的奖励。比如，有的员工可能更希望得到更高的工资，而另一些人也许并不在乎工资，而希望有自由的休假时间。又比如，对一些工资高的员工，增加工资的吸引力可能不如授予他“优秀员工之星”的头衔的吸引力更大，因为这样可以使他觉得自己享有地位和受到尊重。

（五）奖励机制一定要公平

员工不是在真空中进行工作，他们总是在不断进行比较。如果你大学毕业后就有单位提供给你一份月薪3500元的工作，你可能会感到很满意，并且努力为组织工作。但是，如果你一两个月之后发现另一个和你同时毕业，与你的年龄、学历相当的同学的月薪是4500元的时候，你有何反应？你可能感到失望，同时不再像以前那样努力工作。问题的关键在于你觉得不公平。

因此，管理者在设计薪酬体系的时候，员工的经验、能力、努力程度等应当获得公平的评价。只有公平的奖励机制才能激发员工的工作热情。

（六）实行柔性化管理

要建立以人为本的管理思想，管理者要充分尊重员工的劳动，维护他们的权益，实施情感化的管理。柔性化管理是“人本”管理的一种实践形式，依靠人性解放、权力平等、民主管理，通过激励、感召、诱导等方法，从内心深处来激发员工的内在潜力和工作的主动性，使他们能心情舒畅，不遗余力地为企业工作。

（七）构建优秀的企业文化

构建优秀的企业文化是适应竞争、保持常胜不衰的根本保证。因此，企业要通过营造良好的企业文化氛围和塑造良好的企业文化形象来加强企业文化建设，使得员工树立共同的价值观念和行为准则，在公司内部形成强大的凝聚力和向心力，增强员工对企业的归属感和荣誉感。

从上面我们可以看到，企业中常用的激励方法有很多。随着建立社会主义市场经济体制总体目标的确立，我国积极调整和完善所有制结构，加快推进国有企业改革，发展生产要素市场，健全宏观调控体系。与此同时，为适应现代企业的发展，我国的很多企业也相继建立了以员工的激励机制和约束机制为核心的人力资源管理制度，为企业的发展和壮大提供了制度的保障。但仅仅知道这些方法还不够。要想让激励方法起到积极作用，必须在正确的指导思想下进行。很多企业在激励的思想、原则上把握不够，在对激励的认识和运用上存在很多误区，往往采用了激励手段，也无法起到激励的效果。

六、在企业管理中的激励应注意的问题

（一）企业中存在盲目激励现象

不少企业看到别的企业有激励措施，自己便“依葫芦画瓢”。合理的借鉴是必须的，但很多企业只是照办。前文中，曾论述过，激励的有效性在于需要。只有立足本企业员工的需要，激励才会有积极意义。所以，要消除盲目激励的现象，必须对员工需要做科学的调查分析，针对这些需要来制定本企业的激励措施。

（二）激励措施的无差别化

许多企业实施激励措施时，并没有对员工的需要进行分析，“一刀切”地对所有的人采用同样的激励手段，结果适得其反！这也没有认识到激励的基础是需要。同样的激励手段不可能满足所有的需要。

另外，企业要注重对核心员工的激励。在企业中，核心技术人员、高级管理者、营销骨干等都属于核心员工，他们有着高于一般员工的能力。加强对他们，可以起到事半功倍的效果。对核心员工的激励更要使用长期激励的手段，如股票期权、目标激励。

（三）激励就是奖励

从字面上看，激励有激发、鼓励、诱导、驱使之意。而在管理科学中，激励不等于奖励。仅仅将激励狭义地从字面理解为正的鼓励，只强调利益引导一个方面是不准确的，用于指导实践则是有害的。管理激励，从完整意义上说，应包括激发和约束两层含义。奖励和惩罚是两种最基本的激励措施，是对立统一的。

激励就是奖励。这是企业中普遍存在的一个误区。前面我们认识到，需要被剥夺的时候也可以激起员工的紧张状态，使其有较高的积极性。企业的一项奖励措施往往会使员工产生各种行为方式，其中的部分并不是企业所希望的。因此，必要的束缚措施和惩罚措施就很必要。但是，使用惩罚措施时要注意，惩罚力度不能过大。多用奖励，辅以惩罚。

（四）激励过程中缺乏沟通

企业往往重视命令的传达，而不注重反馈的过程。这样对激励是很没有好处的。缺乏必要的沟通，员工就处于一个封闭的环境中，不会有高积极性的。

1.对员工所做成绩进行肯定

所有的员工都希望能得到公司的赏识，但结果却往往令他们失望。很多员工总是抱怨，领导只有在自己出错的时候才会注意他们的存在。管理者注意对员工的正面反馈是很重要的。告诉员工企业感谢员工对企业的贡献，对员工进行肯定，拉进与员工的距离，这才是对员工的极大激励。

2.透明管理

让下属了解公司的发展方向，了解公司的现实状态，是非常重要的。创造一种透明的环境，为员工提供相应的信息，可以极大地提高工作效率。

企业管理者要让员工了解企业的发展方向，了解企业的现实状态，是非常重要的。创造一种透明的环境，为员工提供相应的信息，可以极大地提高工作效率。管理是讲究艺术的，对人的管理更是如此。那种高谈阔论，教训下属，以自我为中心的领导方式已不再适用。在霍桑访谈实验中，梅奥己注意到亲善的沟通方式，不仅可以了解到员工的需求，更可以改善上下级之间的关系，从而使员工更加自愿的努力工作。倾听是一种有效的沟通方式。具有成熟智慧的管理者会认为倾听别人意见比表现自己渊博的知识更重要.适时赞誉别人也是管理中极为有效的手段。采用“与人为善”的管理方式，不仅有助于营造和谐的工作气氛，而且可以提高员工的满意度，使其能继续坚持不懈地为实现企业目标而努力

（五）重激励轻约束

在中国的企业界，有这么一个现象，国有企业不重激励重约束，留不住人才；民营企业重激励不重约束，也留不住人才。可见，只强调对激励的重视还是不够的。

（六）过度激励

有人认为激励的强度越大约好。其实，这也是一种错误的观点，凡事物极必反，激励也是这样。过度的激励就会给员工过度的压力，当这个压力超过员工承受力的时候，结果是可想而知的。适当的激励才会有积极意义。

七、激励理论对我国企业管理的重要性

（一）建立有效的激励机制有助于建立和谐的企业氛围

现代企业是充满活力的企业，是不断发展的企业。构建和谐的现代企业，必须通过激发活力、提高效率来进一步促进发展。要坚持用激励的办法解决企业中的问题，坚定不移地推进激励机制的改革，消除一切制约企业员工的积极性、主动性和创造性充分发挥的体制障碍。坚定不移地坚持效率优先，全面贯彻尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的方针，努力形成与社会主义初级阶段基本经济制度相适应的思想观念和激励机制，形成鼓励改革创新，鼓励多劳多得，鼓励干事创业，鼓励各尽其能的企业氛围和体制环境。

（二）以人为本，运用激励理论促进员工充分发挥才能和智慧

美国哈弗大学的詹姆士教授在一份研究报告中指出，实行计时计酬的分配制度的员工仅发挥20Y.-30%的能力就可以保证不被开除，而如果受到充分激励的话，员工的能力可发挥出80%-90%。这是有效激励的效果。管理学家的研究指出，员工的工作绩效是员工的能力和受激励程度的函数，即绩效二F(能力*激励)。有效的激励制度能够进一步促进员工发挥创新精神，自觉提高自身素质，从而增强工作能力而增大工作的绩效。因此要建立有效的激励制度，必须以人为本，尊重人、理解人、关心人，让员工能感受到企业对他们来说是自己的家，要让他们心甘情愿为企业工作，竭尽所能发挥才能和智慧。

（三）能充分发挥职、权、能、利相统一的资任制的作用。企业的各级管理者和职工在职务分析的前提下，明确各自职务所管辖的范围和承担的责任，担负应有的权力，获得相应的报酬，并要求个人的能力素质与职责相匹配。这样能够真正体现多劳多得，奖勤罚懒，避免出现管理人员的“本位”思想和员工的“按酬付劳”的现象。做到有章可循，有章可依，照章办事。

（四）能够造就良性的竞争环境

科学的激励制度包含有一种竞争精神，它的运行能够创造出一种良性的竞争环境，进而形成良性的竞争机制。当前市场的体现为产品的竞争，产品的竞争体现为企业素质的竞争，而企业素质的竞争最重要的是企业员工素质的竞争。只有让员工感受到这种竞争的压力才会使压力变成工作的动力。正如麦格雷戈所说的:“个人与个人之间的竞争，才是激励的主要来源之一。”对于企业内部而言则可体现能者上，平者让，庸者下的竞争机制。

（五）能够吸引住人才

随着科学技术和信息技术的迅速发展，具有创新意识和创新能力的人才，愈来愈受到企业的欢迎，企业现有人力资源的开发和管理工作也愈来愈受到重视。如何才能吸引和留住优秀人才，也需要有完善的激励制度。如美国的IBM公司，制定了许多颇具吸引力的激励措施:提供优厚的待遇和集体人寿保险，兴办“100%乡村俱乐部”，只要员工超额完成销售任务就可成为俱乐部成员，并携带家人出席集会，开办各类技术培训班，免费让员工学习各种知识等。

八、结束语

管理是科学，更是一门艺术，人力资源管理是管理人的艺术，是运用最科学的手段，更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术，无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性，因此企业一定要重视对员工的激励。激励是现代企业管理中最重要、最基本的职能。伴随着经济发展的全球化以及市场竞争的日趋激烈化，如果企业在管理中能够有效运用激励理论，不但能给企业带来巨大经济效益，而且能为社会带来一定的社会效益，其效果越来越明显。激励中存在的问题有很多，并且会随着经济的发展滋生出新的问题。一个企业要想有科学的激励体系，除了注意这些问题外，创新是很重要的，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败。

参考文献： 1.《激励在现代企业管理中的重要作用》，杨勇 林会云 高庆国，煤炭技术，2008年4月

2.《论激励理论在企业管理中的运用》，刁在亮，黑龙江科技信息，2008年24期

3.《浅议企业管理中的激励机制》，任彩银,石家庄联合技术职业学院学术研究,2006年9月

4.《论激励理论在企业管理中的应用》，刘燕，现代商贸工业，2008年第七期 5.《浅谈企业管理中的激励原则和激励措施》，黄其坤，时代经贸，2008年7月

第五篇：论激励在现代企业人力资源管理中的作用

论激励在现代企业人力资源

管理中的作用

人力资源是一个企业综合竞争力的源泉,是一个企业经营管理的命脉，也是一个企业实现可持续发展的核心性战略资源。

人力资源管理是运用科学的思想、方法建立起招聘、甄选、培训、报酬等管理系统对组织内外相关人力资源进行有效整合与运用，从而满足组织当前和未来发展的需要，保证组织目标实现并使成员发展最大化的管理活动。激励是指通过设置需要，促进、诱导员工形成动机，并引导员工行为指向目标的活动过程。是企业人力资源管理的宗旨和核心内容。可以说现代企业的人力资源管理系统就是现代企业的激励系统；管理人的目的，就是要激励人，就是要使员工的目标与企业的目标相统一，最终在员工目标实现的同时，实现企业目标。所以，激励机制在企业人力资源管理中运用的好坏，也就是企业人力资源管理工作内容的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。

一、人力资源管理和激励在现代企业中作用及相互关系

1、人力资源管理在现代企业中的作用 人力资源就是指投入和即将投入社会财富创造过程的人力。人力资源与其他资源相比具有能动性（劳动者在劳动过程中有目的、有计划地运用自己劳动能力的特性）、再生性（人力资源在劳动过程中被消耗后，还可以再生出来的特性）、增值性（人力资源的存量不断增大和在劳动过程中创造更大价值的特性）和时效性（人力资源的劳动能力只存在于劳动者个体的生命周期中的特性），它是一种特殊的资源。人力资源管理就是运用科学的思想、方法建立起招聘、甄选、培训、报酬等管理系统对组织内外相关人力资源进行有效整合与运用，从而满足组织当前和未来发展的需要，保证组织目标实现并使成员发展最大化的管理活动。

人力资源管理在现代企业中具有重要作用：它是企业财富创造的决定性因素；是企业不断更新发展战略和目标的配合与支持力量；是企业实施战略过程中提供制度体系和操作方法的服务者；是企业发展和变革的有力推动者。从企业经营管理的基本命题看，企业是通过对外经营客户，对内经营人力资源来保证企业生存和发展的。并且是通过对内经营好人力资源，进而对外经营好客户的，客户的满意度取决于员工的满意度。可以说现代企业经营管理的基 本工作就是人力资源管理与开发工作，抓住了人力资源管理就抓住了企业的命脉。

2、激励在现代企业中的作用

激励就是激发和鼓励。激发是对人的动机而言，鼓励是对人的行为趋向加以控制。人的行为来源于人的动机，人的动机又产生于人的需要。在现代企业中，激励就是指通过设置需要，促进、诱导员工形成动机，并引导行为指向目标的活动过程。所以，激励在现代企业中具有重要作用。一个企业是否具有生机和活力，能否不断发展，不断地创造出更大的价值，关键取决于它的员工队伍的工作状态，也就是说取决于员工对企业的工作责任感。而员工的工作责任感主要由一个企业的激励机制来产生。所以说激励是企业创新的动力源泉，在一定程度上是决定企业兴衰的重要因素。

3、人力资源管理和激励的相互关系 现代企业人力资源管理的主要内容就是企业人力资源的管理和开发。而人力资源的管理和开发的核心内容就是根据各种理论和原则，运用各种方式和方法完成对企业不同层次，不同范围，不同阶段的各种人员进行激励。从而使企业不同层次、不同范围、不同阶段的员工增强对本企业的责任感和使命感，积极为实现 企业的目标服务。现代企业中的激励作用就是通过企业的人力资源管理来实现的。它体现在人力资源管理工作的每一个环节中。所以说，激励是企业人力资源管理工作的核心内容，人力资源管理工作的最终目标就是通过不同的方式、方法完成对企业人力资源的激励。

管理学大师彼得·德鲁克谈到关于“激励员工创造最佳绩效”时，说：“唯一有效的方法是加强员工的责任感，而非满意度”。他指出：“可以通过四种方式来造就负责任员工，这四种方式包括：慎重安排员工职务、设定高绩效标准、提供员工自我控制所需的信息、提供员工参与的机会以培养管理者的愿景。四种方式都非常必要。”

而上述四种方式正涵盖了人力资源管理的全部内容。也正说明了激励在人力资源管理中所起到的重要作用：

一是吸引录用员工的主要手段

“有系统而慎重地持续安排员工到适当的职位上，从来都是激发员工干劲的先决条件（得鲁克《管理的实践》）”。而通过工作分析和工作设计、员工招聘、员工录用、职前教育和员工培训等方式将不同的人力资源吸收录用到企业不同的，适应其每一个员工素质特点的岗位正 是现代企业人力资源管理的基本工作内容之一。工作分析的科学、准确，员工招聘录用的科学、有效，教育培训的规范、实用。所有这些实际上，就是在创造一种需求。这种需求通过员工招聘、录用、安排上岗等过程将企业组织与被招聘人员联系在一起，进而通过被招聘人员的需求，形成要进入企业组织的动机，这就形成了企业对被聘人员的一个激励过程。这一激励是一种外显性激励，即通过人们对企业的外在感官印象，而形成的一种需求和动机。现代企业中好的人力资源管理中的上述工作，能够对被招聘人员形成良好的吸引作用；能够在被聘人员未进入企业之前，就对企业产生良好的未来期待，并保证企业人员招聘、录用、培训工作的顺利进行。同时又能保证被招聘人员进入企业后，根据自身的不同素质和条件被安排到合适的岗位，这样就可以保证企业在人才市场竞争中，占据主动地位，吸引和招聘一些本企业需要的优秀人才，为本企业服务。同时，又能激励本企业内部现有的职工更加努力工作。在企业内部形成良性的人才进入系统，推动企业各项工作的顺利开展。

二是保持稳定员工的必要条件

为了激励员工获取最佳绩效，一件很重要 的事情就是人力资源部门必须对企业各层次的工作提出高标准。因为好的各层次的工作职能，是决定员工能否达到最佳绩效的关键。所以，企业人力资源管理部门通过工作绩效考核、新酬制度设计、员工新酬管理等人力资源管理工作科学设置每一个工作层次工作绩效标准，以此激励员工工作的积极性，稳定企业中员工队伍，为实现企业的目标贡献力量。员工的动力之源是理念、薪酬、文化、成长等多方面的有机结合，绩效、薪酬并非是唯一的，也未必是最重要的，但确是最敏感的。它是最看得见的、感受最直接的、最关乎员工利益的东西。所以说绩效、薪酬体系在整个人力资源激励体系中扮演了最为主要的角色。这是一种内在的激励，即通过员工在企业中的切身感受而形成的需求和动机。现代企业中人力资源管理中的上述工作，对稳定员工队伍，保护企业优秀人才，具有重要的意义；是稳定企业员工的必要条件。

三是培养员工愿景的动力之源

职务安排、绩效标准等激发员工责任感的条件其本身并不会提供创造高绩效的动机。只有当员工拥有与企业管理者共同的愿景时，也就是说，如果员工能站在企业管理者的角度来看待企业，认为自己的绩效将影响企业的兴衰 存亡，那么他才会承担起达到最高绩效的责任。所以，它是企业人力资源管理的一个重要的内容。

四是实现组织终极目标的有力保障 企业组织终极目标的实现，来自于企业员工职业发展目标的实现；而企业员工职业发展目标的通路来自于企业职位管理体系。也即科学严谨的任职资格体系、考核、评价体系，以及公平公正的升降制度。如何规划好企业员工的发展目标，同时使企业员工的发展目标与企业组织的目标相统一，这是现代企业人力资源管理工作中的重要内容。这即是对员工未来的重要激励，也是为企业组织实现终极目标的有力保障。

二、人力资源管理中激励理论的应用 许多管理学家、心理学家、社会学家从不同的角度研究了如何激励人的问题，并提出了相应的激励理论。如何在企业人力资源管理中应用激励理论，是保证企业人力资源管理这一激励体系正常运转，保证企业动力源泉永不枯竭的关键环节。

1、激励内容理论的应用

需要层次理论的应用：美国心理学家亚伯拉罕•马斯洛提出需要层次理论。他认为人类的 需求是以层次的形式出现的，由低级的需求开始逐级向上发展到高级需求。他将个人的需求分为生理的需求、安定或安全的需求、社交和爱情的需求、自尊与受人尊重的需求以及自我实现的需求。马斯洛的需要层次理论是激励理论中应用最为广泛的理论。在绝大多数人中，尤其在现代社会里，都具有马斯洛需要层次中所列的全部需求。所以，作为现代企业人力资源管理中的激励体系尤其要掌握好这一理论的应用。要使马斯洛的个人需要五层次理论在激励工作中具体化、应用化；使其成为激励系统。

第一层次的激励。即以满足员工基本需求为中心的激励手段，主要包括薪酬、奖金、现金替代品、食物、用品等。薪酬对员工而言是极为重要的。它不仅是员工的一种谋生手段，从根本上满足他们的物质需要，而且还能满足他们的自身价值感（薪酬激励并非单纯的金钱激励，它还隐含着成就的激励、地位的激励等）。这在很大程度上影响着员工的情绪、积极性和能力的发挥。人力资源管理部门要设计科学、有效的薪酬制度。要充分考虑到业绩优先（企业主要根据员工业绩的优劣来支付薪酬）与表现优先（企业主要根据员工努力与否来支付薪酬）、工龄优先（工龄在薪酬系统中的权重比能 力大）与能力优先（能力在薪酬系统中的权重比工龄大）、工资优先（企业中工资很优厚，福利较差）与福利优先（企业中福利相当好，而工资一般）、需要优先（企业薪酬系统主要考虑企业的需要，忽视成本的控制）与成本优先（企业主要考虑成本控制，而忽视企业需要）、物质优先（在薪酬体系中强调金钱薪酬，而忽视非金钱奖励）与精神优先（在薪酬系统中重视非金钱奖励，不强调金钱薪酬）、公开化（员工之间相互知道薪酬多少）与隐蔽化（员工之间不提倡相互了解薪酬多少）的关系。依据公平（薪酬系统要公平。要使员工认识到，人人平等，只要在相应的岗位上，作出相应的业绩，都将获得相应的薪酬）、适度（薪酬系统要有上下限，在一个适度的区间内运行）、安全（薪酬系统要使员工感到安全，要使企业感到安全，不能经常变动，一些重要内容变动要慎重）、认可（薪酬系统要使大多数员工认可）、平衡（薪酬系统的各个方面要平衡，不能只注重直接薪酬，而忽视非直接薪酬；也不能只注重金钱薪酬而忽视非金钱奖励）、刺激（薪酬对员工要有强烈的激励作用）和交换（企业的薪酬系统与外部市场有可交换的内容，不能自行一套，我行我素）的原则，制定出企业不同发展阶段的薪酬策略 和薪酬体系。以满足员工最基本也最重要的需求。

第二层次的激励。即满足员工健康与安全需要的手段，包括劳保、福利、沟通、休假、健康健美活动、安抚、关怀、宽容、工作环境等。在当今这个竞争日益激烈的社会里，每个人对安全感的渴望和需求似乎远比以往任何时候都来得强烈。特别是公司的雇员，他们对于工作安全感的渴望之强烈，就象其每个人对自己家庭安全感的渴望那般根深蒂固，并且带有一定的防御性。所以说，员工对自身安全感的满足，与其他激励因素同样重要。员工如果在公司里没有得到充足的安全感，就不可能唤起他们的工作热情，管理者也将无法从员工那里得到最好的回报。人力资源管理部门要根据各自企业的实际情况制定出相应的安全保障系统。包括：福利系统（养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险等）、沟通系统（员工与员工、员工与管理者、员工与高层领导）、工作环境系统（自然环境、人文环境）。使员工无后顾之忧、心情愉快地工作，从而达到激励的目的。

第三层次的激励。即以满足员工友爱、归属及接纳需要的激励手段，包括团队作业、团 队建设、人际关系等。人是怕孤独、爱热闹的动物。个人在生活中感到需要朋友、爱人、孩子，渴望与同事之间有着深厚的情谊。爱、交往、情谊，对于个人来说有两个方面：付出自己的和接受别人的。绝大多数人都希望伙伴之间、同事之间关系融洽，保持友谊和忠诚。即把自己归属到一个群体或组织之中，获得友爱和人际圈。从情感上讲，都希望伙伴、同事之间有良好的人际关系环境，这些是情感的心理需要；从归属来看，人都有一种归属于某一集团和群体而得到相互承认和关心的愿望，这是合群的心理反应。一个人如果长期处于团体之外，便会产生一种孤独感，精神上不免受到压抑，这就是这种交往需要的反应。所以企业人力资源管理部门要根据实际制定出企业团队合作体系。激励员工建立良好的组织人际关系，以合作带来双赢。

第四层次激励。即通过表扬与批评、民主与授权等手段，来达到队员工的尊重和使员工自尊。马斯洛认为，社会上所有的人都希望自己有稳定牢固的地位，希望得到别人的高度评价。因为人人都有自尊心，都有需要人们认可、尊重和重视，由此产生两种情况下的追求：一是内在地渴望有知识、有实力、有成就，能胜 任工作，渴望独立的人格和自由的天地；一是外在地渴望个人成就、有人认可。以期提高自己在社会的地位和影响。尊重的满足，会使人增强自信心，觉得自己在社会上有地位、有价值、有实力，有自己用武的天地，有自己发展的前途。这就要求人力资源管理部门把绩效与期望、表扬与批评、信任与授权有机地结合起来，建立企业以人为本的尊重体系。

第五层次激励。即通过教育培训、工作自主，促使员工与企业同步发展，让员工形成追求个人能力极限的内驱力，促进员工成长与发展，发挥自身潜能，实现自己的理想。这是使员工的个人发展目标与组织发展的最终目标相结合的最好环节。人力资源管理部门要根据企业发展的战略和企业对员工发展的要求及员工自身发展的不同目标，为员工制定科学又合乎员工自身需求的发展规划。使员工的发展命运与企业的发展目标结合起来，从而形成企业与个人发展规划体系。

双因素理论的应用：美国心理学家赫茨伯格提出。他认为，人们对诸如本组织的政策和管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、职业安定以及个人生活所需等等，如果得到后则没有不满，得不到则产生不满。他把这 类因素统称为“保健因素”。此外，人们对于诸如成就、赏识（认可）、艰巨的工作、晋升和工作中的成长、责任感等，如果得到则感到满意，得不到则没有不满。他把这一类又统称为“激励因素”。保健因素通常与工作条件和工作环境有关，而激励因素与工作内容和工作本身有关。他认为保健因素不能直接起激励职工的作用，但能防止职工产生不满情绪；激励因素才能产生使职工满意的积极效果。

事实上，双因素理论与马斯洛需要层次理论在激励内容上大致相当；只是马斯洛按层次从低级到高级进行排列，认为人们的需要是满足了低一层次后，才有高一层次的需求。而双因素理论则是从是否发生激励为标准，将对人们需求效果发生影响的因素分为两个方面。这样就使得人力资源管理人员在应用时更加具体化。同时，企业人力资源管理部门还应当将企业内部建立起来的激励系统，按照双因素理论分为相互关联的两个部分。这样应用起来，更加方便有效。

激励需求理论的应用：美国心理学家麦克莱兰提出的。他区分了人的三种需要： 成就需要、权利需要、社会需要。成就需要：追求卓越，实现目标，争取成功的内驱力。对成功 有一种强烈的要求，愿意接受挑战，为自己树立具有一定难度的目标。权利需要：影响和控制他人的欲望。具有高权力需要的人喜欢承担责任，努力影响别人，喜欢处于竞争性和重视地位的环境。与有效的绩效相比，他们更关心威望和获得对其他人的影响力。社会的需求：建立友好密切的人际关系的欲望。具有高社会需求的人努力需求友爱，喜欢合作性的而非竞争性的环境，渴望有高度相互理解的关系。激励需求理论给人力资源管理带来的启示是要根据不同的人进行不同的激励。

上述激励理论为内容型激励理论，它主要是用以领导和管理人员了解和激发员工理论。这一类型理论是人力资源管理中所应用的最主要，也是最广泛的理论。

2、激励过程理论的应用

期望理论的应用：美国心理学家弗鲁姆提出。基本观点是：人们在预期他们的行动将会有助于达到某个目标的情况下，才会被激励起来去做某些事情以达到这个目标。期望理论的关键是了解个人目标以及努力与绩效、绩效与奖励、奖励与个人目标满足之间的关系。根据期望理论人力资源管理部门要将组织中的环境、个人在组织中的行为、不同人的不同目标、不同目标能否满足的程度等关键的要素结合起来，形成不同的期望模型，给不同需要的管理者以不同的激励。

波特—劳勒模式的应用：是波特和劳勒在期望理论的基础上引申出的一个实际上更为完善的激励模式。这一模式说明激励不是一种简单的因果关系。人力资源管理部门要根据这一模式，将努力、成绩、报酬、满足等等激励因素连锁地整合到管理系统中去。使企业人力资源管理的激励体系更加完善。

3、行为改造理论的应用

激励强化理论的应用：由美国心理学家斯金纳提出。是行为改造理论之一。它认为强化塑造行为是激励过程的核心。

归因理论的应用：是美国心理学家凯利等人提出的。着重研究两个方面：一个方面是把行为归结为外部原因还是内部原因；一个方面是人们获得成功或遭受失败的归因倾向。人们把成功和失败归因于何种因素，对以后的工作态度和积极性有很大的影响。归因理论有助于管理者了解下属的归因倾向，以便正确指导和训练正确的归因倾向，调动下属的积极性。

三、人力资源管理中主要激励方式 在人力资源管理中的激励方式来看，可分 为外在激励和内在激励两种类型。所谓外在激励就是通过外在力量引发下属积极工作的机制，包括福利、晋升、授衔等。而内在的激励则是通过表扬和肯定使下属确立自信的机制，包括对新技能、责任感、光荣感、成就感的确认等。外在的激励方式虽然能显著提高效果，但不易持久，更不能滥用，因为处理不好有时会降低其他人的工作情绪；而内在的激励方式，虽然激励过程需时较长，但一经激励，不仅可以提高效果，而且能持久。从激励的内容与要素来看，可分为物质激励与精神激励两种类型。物质激励是给予下属物质上的报偿；精神激励则是给予下属一种精神上的鼓励。从激励的运动方向来看，则分为顺向激励和逆向激励两种类型。顺向激励则是通过诱因以开发下属实现目标的潜力和动力，而逆向激励则是通过下属不愿接受的结果以激发他们的积极性。

以激励的手段和要素作为标准，可以将人力资源管理中的激励分为以下几种类型：

1、目标激励。西方行为科学强调通过目标的设置来激发动机，指导行为。第一，目标必须与需要和动机挂钩；既是鼓舞人心的奋斗方向，又是满足人们需要的目的物。心理学把其称之为“诱因”。第二，参与程度与义务感成正 比。第三，目标实现受阻时，引发两种行为：一是制定更为合理的目标，二是导致非理智行为的产生，人力资源部门应当通过“连续激励”杜绝后一种行为的产生。

2、评判激励。评判激励是对人的某种行动作出一定的反应，或肯定的奖励、表扬，或否定的惩罚、批评，以及什么都不做的“沉默”。运用评判激励要注意求实、及时、中肯，要根据正确的标准和价值观念，以及员工的需要的不同层次和同一需要的不同阶段，给予不同类别的评判。一般说来，人力资源部门的评判分为公开式评判和隐蔽式评判两种。公开式评判应该注意其他人对肯定或否定的员工的反应，因为人力资源部门的公开的肯定和否定员工实际上是代表了企业的追求和目标。它对整个组织起着一种导向性的作用。不恰当的肯定或否定会误导员工和分化群体。所以人力资源部门在运用评判激励作出肯定性评判或否定性评判时，一定要把评判之后的员工效应和心理效应估价充足。

3、榜样激励。榜样是人的行动的参照系。作为企业的人力资源管理部门如果能够建立起科学、合理的“参照系”，就会把人们的行为导向有助于组织目标实现的轨道上来。我们常说，榜样的力量是无穷的，就是这个道理。要注意榜样应当是从人们的群体行为中孕育、成长起来的，被群体公认为思想进步、品格高尚、工作出色的人，只有这样的榜样才能受到员工的敬佩、信服，因而也就具有权威性。因此，人力资源部门在实施榜样激励时，要坚持如下原则：一要明确榜样激励的动机；二要引导员工一分为二地对待榜样，不可使榜样人物承受不必要的压力；三要分析榜样形成的条件和成长过程，为员工指明学习榜样的正确路径和心态；四要关心榜样的成长，使之不断进步；五要保护榜样，对那些中伤打击榜样的错误言行进行批评教育，防止狭隘心理和嫉妒心理的产生与蔓延。

4、荣誉激励。属于典型的内在激励。因为荣誉属于一个人的社会存在价值，它在人的精神生活中占有重要地位。拿破仑非常重视激发军人的荣誉感，他主张军队“不用皮鞭而用荣誉来进行管理”，来培养和激发官兵的荣誉感。拿破仑对于立了战功的官兵，在加官晋爵、授予勋章时，总要在全军广泛地进行通报，激发所有官兵为荣誉而勇敢战斗。这一激励方式对企业的人力资源管理部门也有积极的借鉴意义。且这一激励方式在国有企业有广泛的运用。

5、逆反激励。这种方法并不是直接正面鼓动人们去实现某项目标，而是向他们提示或暗示与此目标相反的另一结果，而这一结果是员工无法接受的，从而使他们义无返顾地向着既定目标前进。逆反激励是一种更具有艺术性的激励方法。

6、许诺激励。组织的许诺激励是通过满足员工的心理需要和心理预期以激发其积极性的激励方法。组织的许诺必须正确运用，才能达到激励员工的目的。在运用中，人力资源部门要掌握如下原则：一是准确性原则。它体现在许诺的内容要准确，不能乱许诺；许诺的范围要准确，不能无边无沿。二是适度性原则。所做的许诺要符合组织的发展要求，掌握分寸，恰到好处。三是公平性原则。组织作出许诺一定要有公平的尺度，不能乱开口子乱许诺。四是针对性原则。“盲人不会因为你送给他一面镜子而感谢你”，每个人都有其特定的需要，人力资源部门应该根据员工的不同需要进行许诺。五是有限性原则。许诺有其特定的时限，一旦许诺得以满足之后，就不能进行额外的附加许诺，否则就会助长员工漫天要价的心理。

7、物质激励。每个人都有自己的物质追求和经济利益。物质激励就是通过满足个人物质 利益的需求，来调动其完成任务的积极性。人力资源部门要把握物质激励与单纯的物质刺激的界限，要寓物质激励于精神激励之中，善于把员工的眼前经济利益和组织长远的经济利益融为一体，只有这样，才能更好地发挥物质激励的积极作用，达到激励员工的目的。

8、晋升激励。是一种适合于现代企业制度的激励方法。它在很大程度上有效地弥补了物质激励和精神激励的不足，使员工在更高的层面上体验到价值实现的感觉。众所周知，在现代组织中，其体制结构大多采取金字塔型的官僚制，即职位的稀缺和企图占有职位的人数永远处于一种矛盾中。正式在这样的体制背景之下，晋升就成为一种最具效力的激励。人力资源部门就要掌握好有限的职位资源中，将员工的潜力充分开发出来，使其职位提升的需要能够得到满足，达到有效的激励。

9、产权激励。产权激励的本质在于让员工做老板。产权激励的制度化形式是员工股份制，员工持股制的关键是在法律和经济两种意义上拥有所在企业的财产。当员工为自己劳动时，他们就会更好地工作。这一制度形式是由美国著名律师凯尔索首创的，它实际上是一种新型的企业组织形式，在这种制度形式中，企业的 产权、管理权和分配权均属于企业全体员工所有，由此使激励发展到一个难以超越的高度。

四、人力资源管理中的主要激励程序

1、洞察需要：激励机制的源头。企业组织要实施激励，首要的前提是洞察员工的需要，人的动机与行为完全根源于他的需要。因此是否能够洞察员工的需要，就成为激励工作是否成功的决定性力量。一般来说，组织的激励总是要与员工的需要相对接，只有这样才能将员工的行为纳入到激励体系中去。

2、明确动机：激励机制的前提。行为科学家认为，动机是指推动人们各种活动的愿望和理想。动机是行为的直接原因。它驱动人们和诱发人们从事某种行为，规定人们的方向。动机是由需要产生的。人们的需要有多种，动机也有多种。这许多动机在一定时期内只有一个最强烈的动机能引发人们的行为。而当这一强烈动机的目标实现了，一种需要满足了，这个动机的程度就减弱或消失。其他动机又强烈起来，继续驱使着人们的行为。动机的种类有：始发动机（驱使人们产生某种行动）、选择动机（使行动朝着特定的方向、预期的目标进行）、强化动机（行为的结果对动机有巨大影响，动机会因良好的结果而加强，从而使该行动重复 出现，也会因坏的结果而削弱或消失）。人力资源管理部门一定要掌握动机的不同种类，把握好各种动机，从而把握激励时机。

3、满足需要：激励机制的核心。满足员工的需要，实际上就是将员工的目标和组织的目标统一在一起，建立激励机制的过程。这是现代企业人力资源管理的一个极其重要的特征。因为现代企业的管理实际上就是人的管理与人的领导。管理员工就要充分调动员工的积极性和创造性，发挥员工的聪明才智，积极主动、自觉自愿、心情舒畅地工作。

从行为科学看，它强调通过设置目标来激发动机、指导行为、满足需要。其内容包括三点：一是目标必须与需要和动机挂钩，既是鼓舞人心的奋斗目标，又是满足人们需要的目的物。心理学上通常把这一类型的目标称为“诱因”。二是无论设置个人目标或团体目标，要让员工积极参与，参与程度越深，义务感就越强。三是当人们受到阻碍不能实现目标、需要不能得到满足时，往往会发生两种不同的动向：组织上分析原因，调整力量，部署或制定更适应的目标；或是导致员工非理智的破坏行为。所以，人力资源部门要善于把握激励的整个过程，控制激励活动朝向既定的目标进行。

4、激励机制与反馈机制、制约机制的相互补充。激励行为必然会对员工产生一系列影响，而且不同的人对这一激励机制的评价也是不同的，激励的结果是否是符合组织的意图，这些要素都需要在反馈过程中加以明确，从而为组织的递进式激励提供必要的信息。激励与约束是对立的，然而它们又是统一的。有时激励可以强化约束的效果，甚至本身就是最有效的约束；在许多情况下，离开了激励，约束就变得孤掌难鸣，难以奏效。因此，激励必须与约束相结合，才能有效地发挥作用。

五、人力资源管理中的激励原则

1、连续激励。激励是没有终点的，因为人的需求是没有终点的。因此，人力资源管理部门要奉行连续激励的原则，通过连续激励不断开发员工的需要，从而把员工的潜力充分开发出来，使其工作服从于组织目标的实现。

2、分层激励。激励不能全盘满足员工的需要，而是要分区、分步骤、分阶段地满足下属的需要。如果一个人的需要一下子得到了全盘满足，那么人的奋斗欲望也就没有了。也就是说，需要满足了，就不再是一种激励的力量了。

3、适用激励。适用激励就是要求组织对每一位员工的需要有着准确的判断，使每一位员 工的不同的需要都能得到最大限度的满足。

4、及时激励。就是要在员工出现挫折和失望时，组织要及时激励，把激励的力量投放到员工的心中，使其能够消除懈怠和失望，摆脱消极状态，进入积极状态之中。

在人力资源管理中应用激励原则，也是由人的行为规律决定的。从心理学的观点来看，激励是指持续激发动机的心理过程。人的行为是由动机支配的，而动机又是由人的需要引起的。需要产生动机，动机驱使着人们去寻找目标。当人们产生某种需要一时又不能得以满足，心理上就会产生一种不安和紧张状态，即激励状态。这种不安和紧张状态就会成为一种内在的驱动力——动机。人们有了动机之后就要选择和寻找满足需要的目标，进而产生满足需要的行为。人们的需要得到满足后，紧张和不安就会消除，即激励状态解除。但随后会产生新的需要，从而导致新的行为。如此周而复始，直至生命的终结。这个反复的过程就是激励过程。将激励这个心理学概念用于管理，也就是调动人的积极性和创造性，充分发挥人的主观能动作用。

六、如何正确运用激励原则

正确地运用激励原则，可以提高激励的效 果，达到人力资源管理中预先设定的目标。激励原则的运用应注意到以下因素：

1、准确地把握激励时机。

从某种角度来看，激励原则如同化学实验中的催化剂，要根据具体情况决定采用时间。人力资源管理实际中，并不存在一种绝对有效的、时时适宜的激励时机，激励时机的选择是随机制宜的。从事人力资源管理，应根据具体客观条件，灵活地选择激励的时机或采用综合激励的形式，以有效地发挥激励的作用。

2、相应采取激励频率

激励频率是指在一定时间进行激励的次数，它一般以一个工作学习周期为其时间单位的。激励频率与激励效果之间并不是简单的正比关系，在某些特殊条件下，两者可能成反比关系。因此，只有区分不同情况，采取相应的激励频率，才能有效发挥激励的作用。激励频率选择受到多种客观因素的制约，包括工作的内容和性质、任务目标的明确程度、激励物件的自身素质、工作学习状况及人际关系等。一般来说，如果工作学习性质比较复杂，任务比较繁重，激励频率应相应提高，反之，则相反。对于目标任务比较明确，短期见效的工作，激励频率应当高，反之，则相反。在具体的人力 资源管理中，应具体情况具体分析，采取恰当的激励频率。

3、恰当地运用激励程度

激励程度是激励机制的重要因素之一，与激励效果有极为密切的联系。所谓激励程度是激励量的大小，即奖赏或惩罚标准的高低。能否恰当地掌握激励程度，直接影响激励作用的发挥，过量激励和不足量激励不但起不到激励的真正作用，有时甚至会起反作用，造成对工作积极性的挫伤。在人力资源管理过程中，如果设定的激励程度偏低，就会使被激励者产生不满足感、失落感，从而丧失继续前进的动力；如果设定的激励程度偏高，又会使被激励者产生过分满足感，感到轻而易举，也会丧失上升的动力。所以要求人力资源管理者从量上把握激励要做到恰如其分，激励程度要适中，超过了一定的限度或不到一定程度，激励的作用就不能得到充分的发挥。

4、正确地确定激励方向。

所谓激励方向是指激励的针对性，即针对什么样的内容来实施激励。它对激励的效果具有显著的影响作用。根据美国心理学家马斯洛的需要层次理论，人的行为动机起源于五种需要，即：生理的需要、安全的需要、归属的需 要、尊重的需要和自我实现的需要。人的需要并不是一成不变的，它是一个由低到高的发展过程，但这一过程并不是一种间断的阶梯式的跳跃，而是一种连续的、波浪式的演进

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般来说，当较低层次的需要相对满足以后，较高层次的优势需要才会出现。这一理论表明，激励方向选择与激励作用的发挥有着非常密切的关系，当某一层次的优势需要基本得到满足时，激励的作用就难以继续保持，只有把激励方向转移到满足更高层次的优势需要，才能更有效地达到激励的目的。

可见，激励是人力资源开发的重要手段，它表现为人的需求欲望予以适当满足或限制，而实质是人在追求某种既定目标时的愿意程度。激励在吸引录用员工、稳定员工、培养员工等方面起着十分重要的作用。