试论建立人才激励机制对供电企业人力资源管理的重要性

第一篇：试论建立人才激励机制对供电企业人力资源管理的重要性

试论建立人才激励机制对供电企业人力资源管理的重要性

供电企业是技术密集型企业，也是长期以来人才高度密集的一块高地。加强供电企业人力资源管理，是供电企业高层长期以来十分重视和密切关注的一个重要问题。无论是哪一个领导者，一旦他们走上最高层的管理岗位，无不把关注的目光投身人力资源管理，都希望通过自身的人才战略，使自己的管理思路、强企战略能够尽快得到实施，并取得事半功倍的成效。多年来供电企业人力资源管理的实践使我们认识到，作为一个企业高层管理人员，只有通过不断加强人力资源管理的基础性工作，努力使全体员工能始终处于良好的激励状态，心甘情愿、自动自发地为企业发展出力流汗，才是企业人力资源管理应当努力追求的理想境界，才是一个企业高层管理者所应追求的目标。在这个问题上，以下三个方面，值得关注。

一、充分认识合理的激励机制对企业发展的极端重要性，着力建立符合供电企业人力资源管理特点的基本激励模式

现代企业管理的实践告诉我们，企业人力资源管理的目的是为了激发人的潜能，最大限度地发挥人的主观能动性和创造力，促进企业组织目标和企业员工个人目标的实现，推动企业不断发展壮大，以谋取最大的社会效益和经济效益。而要试图开发、利用好企业的人才资源，就必须坚持以人为本，建立良好的人才激励机制。所谓激励，是指企业管理者以认识到理解员工、下属的内在心理动力系统的内容和特性为基础，采取积极的、有针对性的措施，激发全体员工的潜能和积极性，并将其行为目标与企业的组织目标进行协调的过程。建立良好的人才激励机制，必须坚持企业的组织目标和员工的个人目标相结合、物质激励与精神激励相结合、正激励与负激励相结合、激励与约束相结合，以及按需适时激励等基本原则，必须想方设法了解并满足企业员工多元化的个人心理需求，采取多种形式的激励手段，充分激发员工的潜能，确保激励机制的合理性和实效性。企业人才激励机制的方式有多种多样，而物质激励和精神激励则是企业人才激励机制中最常用的两种激励手段。加强企业人力资源管理，就是要努力创造能够满足企业员工不同需要的各种条件，努力把人（全体企业员工）这种具有巨大能动性的资源管理好，调动他们的积极性、主动性，使之与物质资源达到最佳的整合，以最高的效率实现企业组织的任务和目标。

在当前形势下，如何激励供电企业员工的积极性和创造性？这是供电企业人力资源开发中最为关键也是最为困难的工作，它不仅涉及到心理学、社会学、管理学、经济学等各种学科理论的综合运用，同时也对供电企业高层管理人员的世界观和方法论提出了更高、更严格的要求。一个能与企业员工心心相印、血肉相联的企业高层管理人员，必定能坚持以人为本的治企方略，也必定十分重视对企业员工积极性和创造性的激励，构建和谐企业对这样的高层管理者来说，绝不会仅仅是停留在口头上的空谈，必定会是付诸于实践的企业家和践行者。相对于供电企业这样经济实力雄厚、人才密集型的企业来说，应当十分重视建立符合供电企业人力资源管理特点的各种基本激励模式。根据多年来的供电企业人力资源管理的实践，我们以为，对供电企业来说，对员工的激励模式，主要有以下两个方面：

一是按照激励手段来划分，可分为：1．内容型激励。管理心理认为，需要是激励过程的起点，因而这一理论是通过对被管理者的需求的满足、引导来激励积极性的。在这方面，美国曾经有四位著名的心理学家马斯洛、赫茨伯格、奥尔德弗和麦克利兰，他们曾经先后提出过需要层次理论、双因素理论、ERG理论和成就需要理论，都主张通过对被管理者的需求的满足和引导，来调动和激励员工的积极性和创造性。2．过程型激励。就是说要通过对员工的心理激励，使他们积极性和创造性能始终维持在一个较高的水平上，并不断得到增强。在这方面，美国著名心理学家佛隆、亚当斯和洛克，曾先后提出过期望理论、公平理论和目标设置理论，都强调要通过对员工的心理激励，努力使他们的积极性和创造性能始终保持在一个较高的水平上，并不断得到增强。3．行为改造型激励。这一模式强调，要着重研究被

管理者的行为，并重视加强对被管理者的行为改造。对供电企业的高层管理者来说，实施这一模式，就是要通过各种手段，加强对企业员工的岗位培训和教育，使他们的水平、能力和对企业的忠诚度不断得到增强，其行为模式更符合企业发展战略的需要。4．综合型激励。这种模式强调的是，要综合各种激励因素，解决员工中存在的较为复杂的激励问题，使他们的积极性和创造性能得以持久和发扬光大。

二是按照激励方式来划分，可分为：1．物质激励。物质激励即通过物质刺激的手段对员工进行激励。它是对员工付出劳动、创造财富、承担风险的合理回报，是建立企业激励机制的基础。在供电企业，我们通常所说的物质激励主要包括：工资激励、资金激励、年薪激励、股票收入激励和各种福利待遇及社会保障激励，等等。2．精神激励。这里所说的精神激励，主要是指注重从精神上激发企业员工的工作热情，充分调动其工作积极性。作为社会的一员，供电企业的员工同样渴望他们的劳动成果和付出，能时刻得到他人和社会的尊重与认可；同样渴望他们的形象、地位和荣誉能得到社会的承认、肯定与溢美。作为供电企业的高层管理者，就应当在这些方面入手，切实重视对他们进行精神激励。充分肯定他们取得的成就，为他们谋求能得到全社会公众认可的各种荣誉和待遇；在思想上努力激励他们的行为，在政治上满足他们参与其中的渴求，使他们和社会公众一样，其所作所为不仅有满足感、成就感，而且为全社会所认可。

形成科学的人才激励机制，对供电企业来说至关重要，它所能够起到的作用，至少有以下五个方面：一是能够把企业组织中一个个独立的人，有效地组合成一个具有高度凝聚力的工作团队，并产生强大 的人力资源力量；二是能够使全体员工安心本职工作，并在企业发展中投入较高的工作热情和积极性；三是能够使员工的组织行为更具有长期性和合理性，给企业组织带来更多的长期效益，这才是企业组织的一种更强大持久的无形资产；四是这种清晰、公开、量化、能够兑现的激励方法、可以增强员工对企业的信任感、认同感，增强企业对员工的凝聚力、向心力； 五是能够吸引更多的有才能的人到供电企业工作，为电力事业的发展贡献力量。

二、结合供电企业人力资源管理实际，建立和强化供电企业人才激励机制

实践告诉我们，运用在人力资源管理中的激励模式就是人力资源管理的激励模式，即“一种人的行为模式，它强调通过激励人去完成他们感有意义的任务，引导他们去获得他们想达到的目的，它强调能力与愿望是两项不可偏废的因素”。供电企业人力资源管理的激励模式通常由两方面构成，即：激励积极性的过程和激励环境的建立与维护。这就是说，供电企业人力资源管理应从员工个体和企业组织两方面着手，从而实现对企业员工的激励。

1．对员工的个体激励。主要包括：一是对员工能力的激励。人力资源管理的第一步就是要确定人员与岗位的匹配，并以此为依据，进行人员招聘和选拔，把合适的人放在合适的岗位上，实现人员与岗位的匹配。同时，组织应对员工进行培训和教育，使他们在素质和能力上对自己充满信心，也对组织交给他们的任务充满信心。二是对员工愿望的激励。要根据员工的不同需要，从精神上、物质上进行激励，使他们感受到，供电企业是他们理想与愿望实现的摇篮，组织会尽最大可能满足他们的需要，从而使员工的工作绩效达到理想的水平。三是努力将全体员工都培养成“学习型人才”，实现员工的“自我激励”。

2．努力营造系统的激励环境。系统论认为，个人的绩效受个体能力、个体积极性和环境影响。如果使用一个公式来表示，这道公式便是：个人的绩效=f（个体能力、个体积极性、系统环境）。所以，要想真正提高绩效达到激励的效果，就应当从系统的角度去思考问题，在努力建立一个系统的激励机制体系时，不要忽略激励环境的改善。在这一点上，要十分重视以下两个环节：

一是要建立规范的激励管理制度。俗话说：“没有规矩不成方圆”。一个完善的激励体系绝不能没有一套行之有效的管理制度。比如绩效考核制度、人员聘任制度、薪酬奖励制度、员工的福利保健制度等等。只有制度清晰、公开、量化、透明，并可以兑现，员工的行为才有据可依，员工的积极性才有可能被充分调动起来。

二是要努力营造良好的供电企业文化。企业文化是企业全体成员所共同拥有和遵循的价值观念及其行为的复合体，它的核心是企业价值观。《老子•三十七章》中指出：“道常无为而无不为。侯王若能守之，万物将自化。”意思是说，“道”常常是无为的，但没有一件事不是它所为的。从企业的角度讲，“道”就是企业文化。我们供电企业的各级管理人员，如果能在运用规章制度的同时，营造出令人愉悦的企业氛围，使全体员工置身其中，受其熏陶，员工就能自动归化。只要全体员工都能够与企业拥有同样的价值观即所谓“道”，企业就能激励全体员工为实现共同的奋斗目标和发展战略而努力奋斗。所以，我们的人力资源管理工作必须在供电企业组织中，努力塑造良好的企业文化，使全体员工对企业的价值标准都能够认同并将内化，通过不断增强企业的凝聚力，使全体员工在为企业组织高效率工作的同时，达到“理应如此”的无意识境界，实现员工行为的自我控制。

三、建立和强化供电企业人才激励机制应注意的几个问题和环节

一是对员工的激励要注意企业组织目标和个人目标的结合和统一。所谓激励，其实质就是通过激发员工的动机，提高其积极性和创造性，从而达到企业组织目标的实现。组织目标只有与员工个人目标相一致，或者组织目标被员工接受时，才会产生强大地激励力量，才能最大程度的提高员工的积极性和创造性。如何才能使企业的组织目标被全体员工接受呢？最重要的就是，我们在设置目标时，必须通过深入的调查研究，充分了解员工的需要结构及其变化趋势，制定切实可行的目标体系（如奖金、培训、晋升机会，等等），从而对不同需要的人都产生激励作用。这样，员工就能根据个体需要和组织目标来调节自己的行为方向和行为强度，在实现自身价值的同时，为企业组织目标的实现贡献力量。

二是要根据员工的不同特点，实行不同的激励措施。要把员工的需求作为激励措施制定的出发点，因人而异地制定激励的手段。每一个人的需求和认识都不相同，对事物的理解也不可能完全一致。

三是要努力把握好激励的最佳时机。什么是最佳激励时机？一般来说，激励时机具有很强的时效性，时机把握的好坏将直接影响激励的效果。及时的奖励既可以提高奖励的强化效果，又可以及早对未受奖励者的行为产生积极的影响。

四是要注意激励效果的维持。各种各样的激励措施固然能调动员工的积极性和创造性，但如果不注意对这种积极性和创造性的维持，那么，所有的激励措施都将会前功尽弃。事实充分证明，建立良好的人才激励机制，满足员工多样化的需求，是供电企业发展的强大动力。

加强供电企业的人才激励是一个十分复杂的问题，任重而道远，需要我们人力资源工作者和企业管理者花费力气去研究和实施。如果供电企业真正建立起了一套能够满足全体员工需要的、遵循一定激励原则的、行之有效的激励管理机制，那么，供电企业将拥有无可比拟的力量，将会在激烈的市场竞争中处于绝对的优势地位。（

第二篇：人力资源管理对企业的重要性

目录

一、摘要.......................1二、华欣百货简介........................1三、华欣百货人力资源管理的现状与问题.................1（一）华欣百货人才结构单一....................2（二）华欣百货人才流动频繁....................2

（三）华欣百货对人力资源管理不够重视.................2

四、华欣百货如何更好的实现企业人力资源管理..............2（一）把人力资源战略同企业竞争战略做到一致..............2

（二）把员工培训作为解决人才需求不足的方法..............2

（三）创造新型的人力资源管理模式.................3（四）良好的福利待遇........................3

（五）制定真正有效的激励机制.................3

（六）热爱、理解、关心员工....................3五、总结分析........................4人力资源管理对企业的重要性

一、摘要

21世纪是全球化、市场化、信息化的世纪，是知识主宰的世纪。随着我国经济的不断发

展，企业的市场竞争压力越来越大，人才成为了企业的核心竞争力。有了人才，企业才能制

定出超前的战略；有了人才，企业才有成长的动力；有了人才，企业才能在激烈的竞争环境

中站稳脚跟。企业培养了人才，就需要利用人才。人力资源的管理就是根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企

业战略目标的实现。是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。

二、华欣百货简介

华欣百货成立于一九九三年十二月，华欣百货前身为华西购物中心，建成开业以来，历

经十多年的发展，走出了一条稳步前进、资产积累、信誉叠加的成长之路。进入九十年代后

期，企业发展规模不断扩大，成为石嘴山市首批股份制企业和试点企业。华欣百货位于大武

口中心商贸区(规划中的CBD核心区)步行街，呈长方形,三面沿街,占地6600平方米,建筑面

积2700 0平方米,地下一层,地上五层,配有大型中央空调,自动扶梯,自动人行道和先进的安

防设施。自企业建立以来，公司秉承诚信经商的经营理念，不断发扬和倡导“一切为了顾客”的企业宗旨。倡导改革与发展、继承与创新、品牌经营并举；强化以商品质量、服务质量和

环境质量为核心内容的三大质量管理体系；全面启动以“质量放心、价格称心、环境舒心、服务暖心、购物开心”为主要内容的五心工程，开创了企业发展的新局面。2007年10月份，经过扩建的华欣百货商厦隆重开业，目前已成为石嘴山市规模最大,档次最高,配套设施最为

完善的集购物,休闲,餐饮为一体的大型购物广场。

三、华欣百货人力资源管理的现状与问题

目前，华欣百货的员工主要由文化素质较低的服务生组成，这些服务生大多是初中、高

中毕业甚至小学文化水平，对专业销售技能的掌握不够，销售能力和个人文化素养不够高。

就现在来说，华欣百货的规模有限，对人才素质及能力要求不是特别高，企业雇佣的服务生

成本比较低，也能适应当前企业发展的要求。但是从长远来看，华欣百货要想发展壮大，未

来就不可能仅仅局限于大武口地区，因为毕竟大武口只是一个市区，市场需求有限。在这里，华欣百货不可能成长为像沃尔玛和家乐福那样的大型零售企业。

（二）华欣百货人才流动频繁

华欣百货属于地区性零售企业，盈利能力有限，员工福利一般，因此对人才的吸引力不

够大，一些优秀人才选择跳槽。另外，华欣百货目前的员工结构主要为临时工，这也是影响

华欣百货人才培养和人力资源管理的一个重要因素

（三）华欣百货对人力资源管理不够重视

华欣百货成立十几年，已发展成为大武口地区的一流零售企业。但是，这些年来，华欣

百货一直没有走出大武口地区，与企业的经营管理能力有很大的关系。因为没有建立明确的公司扩张战略，华欣百货的发展局限于当前。也因为，华欣百货没有进行合理的人力资源管

理，培养的人才不断流失，公司竞争力也必然下降。

四、华欣百货如何更好的实现企业人力资源管理

（一）把人力资源战略同企业竞争战略做到一致

华欣百货在确定人力资源发展战略时，首先必须清楚企业的远景规划和战略目标，然后

再确定人力资源发展战略。人力资源战略作为企业发展总战略的重要组成部分，对实现企业

发展的总体战略起着很大的推动作用。华欣百货未来几年要想壮大自己，扩大企业的影响力，就必须对市场环境进行预测，有计划的实施人力资源发展战略。

（二）把员工培训作为解决人才需求不足的方法

由于缺乏知名度和吸引力，几乎所有的中小企业都面临严重的人才缺乏问题。当然良好的培训机制离不开科学的培训规划以及合理的控制制度。华欣百货的发展需要人才的支持，所以，华欣百货要把员工培训做到经常化、制度化。华欣百货也可以充分利用国家义务教育、职业教育、高等教育和各种社会辅助教育等形式来开展员工培训工作。培训过程既要注重培

训的内容，又要注重培训的层次。同时企业也应根据自身的实际需要，制定多渠道、多形式的业内培训，以提高员工业务技能和敬业精神。

（三）创造新型的人力资源管理模式

人力资源管理的新模式在一定程度上降低企业运作成本从而增加了企业收益；二是管理

部门可以通过在企业内外提供有偿服务，逐步演化为利润中心。华欣百货可以学习沃尔玛等

大型企业的人力资源管理模式，探索属于本企业的发展之路。

（四）良好的福利待遇

华欣百货可以在公司财力允许的范围内，给予员工良好的福利与待遇、为员工提供优良的工作环境、为员工提供充分的发展空间和表现机会。因为从当前业内人才行情来看，福利

依然是现阶段最主要的留人机制。同时，华欣百货可以通过改善员工管理来提高员工对精神

待遇的满意度。一个适宜、安全、和谐、愉快的工作环境，是每个人都梦寐以求的，也是促

使员工积极工作的条件之一。不论薪金还是职位都有封顶的时候，一位总经理如果干的不错，企业没有合适的更高的职务再晋升他的时候，企业应该为他提供发展的空间和展示其才能的机会，比如鼓励其下海，为他提供资金、技术及其他扶持，或是实行股份制，用股份的诱惑

吸引员工，留住员工。

（五）制定真正有效的激励机制

激励机制作为企业人力资源开发与管理工作的重要组成部分，它的顺利进行离不开公司

人力资源管理系统框架的建立以及机制的完善。华欣百货必须从整体战略眼光来构筑整个人

力资源管理的大厦，并让激励机制与人力资源管理的其他环节相互联结、相互促进。当然激

励机制的最重要部分则体现在对员工的奖惩制度上。同时，人力资源是现代企业的战略性资

源，也是企业发展的最关键的因素，而激励是人力资源的重要内容，它是心理学的一个术语，指激发人的行为的心理过程。企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动

机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和

创造性继续保持和发扬下去。由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴

衰的一个重要因素。如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。激

励雇员工作的积极性、主动性、创造性、挑战性，满足其成就感，营造雇员和企业共同的企

业价值观、经营理念和企业文化。旨在使雇员更有效地进行工作，帮助企业成功地实现战略

目标。

（六）热爱、理解、关心员工

热爱自己的员工是企业经营之本。一个优秀的企业，只有热爱、理解和关心自己的员工，让员工认识到自己存在的价值和具备了充足的自信之后。员工才有可能与企业产生内心的共

鸣，为企业努力奉献，企业才能更好的发展。理解是人天生就具有的一种欲望，员工得到企

业的理解，就会感到莫大的欣慰，也就更有工作的动力。人最大的愿望就是自己能得到真诚的关心和重视。如果企业能真诚关心员工，便可以达到使员工愿为自己付出一切，在所不辞的效果。关心员工要从两方面入手，一是关心员工的家庭，一是关心员工本身。家庭的稳定，会让员工的生活更幸福，工作更有动力。

五、总结分析

人才已成为当今企业发展的主流，一个企业要想发展，就必须重视人才的培养使用。企

业应该学会尊重和欣赏你的员工，可以从最简单的方法开始做起。不要吝惜你的语言，你的理解和赞美会促使员们更加友好的交往和工作。华欣百货要想走出去，不断壮大自己，就应

该树立人力资源管理的观念，将人力资源管理纳入企业的发展战略之中。华欣百货也可以通

过制定人力资源战略，为企业的未来构建蓝图。在发展中，通过员工的招募与选拔，培训与

开发，绩效管理，薪酬管理，员工流动管理，员工关系管理，员工安全与健康管理等等一系

列人力资源管理活动，最终实现企业发展的总目标。

第三篇：浅谈企业人力资源管理的激励机制

浅谈企业人力资源管理的激励机制

[摘要]企业要想在竞争激烈的市场中取得可持续发展，人才是关键，因此需要构建企业的人力资源管理机制，做到才尽其用，真正为企业的发展贡献一份力。本文在企业人力资源管理机制建设重要性基础上，针对存在的实际问题，提出了构建企业人力资源管理的相关对策，以期提升企业人力资源管理水平。

[关键词]人力资源管理激励机制

人力资源管理激励机制的本质，是采取切实有效的措施来不断诱发员工的工作动机，使企业员工能在完成企业生产经营目标的同时，也能实现自身发展的需要，增加满意度，从而促进员工保持比较持久的积极性与创造性，不断推动企业可持续发展。

一、企业健全完善人力资源管理激励机制的必要性

（一）是提升员工积极性与创造性的需要。

企业不断健全完善人力资源管理激励机制，能充分调动企业员工工作上的积极性，这有利于提升企业的绩效，而绩效则是企业发展的关键。在企业中，采取激励机制能督促员工进一步发挥其生产积极性与创造性，不断去提升自身的潜力，并热衷于将企业发展与个人发展有机结合在一起，促进企业的顺利发展。

（二）是提升人力资源素质的需要。

充分挖掘企业员工的个人潜力，这在生产与管理中将会起到极为重要的作用。在充满激励的工作环境中，员工的潜力能获得大部分的发挥，进而提升其人力资源整体素质。比如在集团公司实行管理人员，技术人员、1操作人员三大序列，虽然不同二级单位在三类人员上侧重点不同，但这三类员工却构成了各个单位的人才库，各个单位都应结合实际，建立健全和完善有差异的人力资源管理激励机制，以便能够提升员工潜能，更好让员工在其所处的层次内发挥其应有作用。

二、企业人力资源管理激励机制存在的问题

当前，有些企业在人力资源管理激励机制建设方面，还存在诸如人力资源管理模式滞后、忽略了人的社会性、员工激励机制单一等问题，主要表现在：

（一）人力资源管理模式滞后。

在当前不少企业中，人力资源管理方面并没有摈弃传统人事管理模式，企业高层还没有意识到人力资源管理模式的重要性，对员工的管理也就自然没有转变到以人为本的管理模式上来。所以，没有构建与企业科学发展相适应的企业工作目标，也就不能去挖掘更多的人才。不能构建新型的人才运作机制，人力资源管理模式滞后，对企业健康发展是不利的。

（二）员工激励机制单一。

有些企业，特别是在煤矿企业，在当前的发展格局下，其员工激励的方式还是比较单一，要么只强调经济方面的奖励，要么只是重视精神方面的奖励，员工激励的单一方式，是一刀切，根本分不出人对企业贡献的大小。企业管理层还没有意识到，按照企业发展不同阶段的目标和对不同层次人才的需求，建立相关的人才激励措施。

（三）忽略了人的社会性。

当前在不少企业中，还存在着将人才定位于“经济人”的层面，没有充分重视人才的社会性，并且简单地认为，只要是满足员工的物质方面的需求，就自然会留住人才，这显然忽视了人的自我实现与自我发展方面的“社会性”需求。不重视人的“社会性”，而仅仅看重其只是追求经济性方面，这会使得员工的积极性大大折扣，让员工感受不到来自企业的关爱，不利于将其与企业发展紧密结合在一起，更不利于发挥其创造性。

三、加强企业人力资源管理激励机制建设的对策

针对有的企业人力资源管理激励机制存在的具体问题，下面结合笔者所在企业发展的实际，提出以下若干对策。

（一）积极营造企业人力资源管理激励氛围。

为了构建人力资源管理激励氛围，应该善于改变传统观念，将以往的人事管理改变为现代意义上的人力资源开发管理，积极坚持以人为本，并且牢固树立“人才资源是第一资源”、“人才是企业发展最重要的资源”等先进理念。另外，还要构建适合自身企业的企业文化。从本质上来讲，管理也属于文化，企业文化在人力资源管理中属于一个重要机制。只有企业文化和每一位员工的价值观相吻合，企业员工才会将其企业发展目标当成自己的发展目标，所以，任何一家企业都需要建立员工认可的企业文化，进而为企业长期发展提供不竭动力。

（二）制定层次不同的激励机制。

企业在发展过程中，需要管理层在人力资源管理方面，按照企业所处阶段的不同而采取不同的激励制度，这样能让员工感受到自己的不足之处，更有利于其今后的发展。不管采取哪种形式的激励机制，都是为了做到人尽其才，更好为煤矿企业发展做贡献。比如：

对企业中的高层管理人员，需要重点强调其管理才能，进而构建好的内部人际关系，因此对这部分员工在条件允许情况下，可以考虑实行长期奖励，比如学习民营企业的股权激励。另外，除了给予其高薪资与福利之外，还应该强调在精神方面的奖励，只有这样才能满足其去积极实现自我价值方面的追求。

对企业中的一般管理人员和技术人员，则需要及时听取其意见，明白其真正需要什么，怎么样对其进行奖励。对于这部分人员应该使用的是精神奖励与物质奖励并重的形式，来满足其收入与尊重方面的需求。

对企业中的操作人员，则需要重点突出物质方面的奖励，来满足其追求高收入与改善生活水平的需要。

在激励机制建设方面，这两年内集团公司重拳出台了管理人员条例和技术人员条例，对管理人员、技术人员、操作人员三大序列实施分类管理和纵向职业发展规划，我认为这个机制还是比较好的。但也存在管理人员与技术人员如何交流与双跨、管理人员的职称权益如何对待等没有解决的问题，需要在实践过程中总结完善。

（三）建立公平激励机制。

企业建立激励制度的前提是公平原则，在对企业内部员工意见进行充分征求的基础之上，制定出让绝大多数人认可的制度，体现出对人“社会性”方面的需求，这才能保证激励机制发挥其长效作用。另外，还要将激励机制与考核制度有机地联系起来，只有这样才能激发企业内部职工的竞争方面的意识，充分发挥其内在潜能。构建科学的人才绩效考核体制，对人才的类型与层次进行科学鉴定，创建人才库，真正做到有的放矢。通过评价考核，对岗位配置进行优化，将职级、人才、待遇等落到实处，实现人才科学配置。最后，在进行激励制度制定时，还需要充分体现出一定的科学性，将工作进一步细化。企业需要进行系统性的进行分析，并且积极寻找和激励相关的信息，了解员工真正需求什么，再进行有针对性的修改激励具体政策。

总之，随着市场经济的不断发展，企业外部发展环境为企业提供了难

得的发展机遇。面对好的发展形势，企业应该从实际出发，制定多种人才激励机制，将激励手段与激励的目标充分地结合起来，改变传统的思维模式，真正构建适合企业发展的人力资源管理新机制，留住人才，并且利用好人才，让人才真正地全身心投入到企业实际工作中，为企业发展作出更大的贡献。

第四篇：建立企业人力资源管理竞争激励机制的思路

建立企业人力资源管理竞争激励机制的思路

2011年

时下理论界盛行着各种流派的人力资源管理学说，我们的企业管理者们从过去习惯了‘三项制度改革’，到又习惯了‘年功序列工资’、‘市场成本否决’，最后又习惯了‘以人为本’、‘整合’、‘双赢’、‘360度考核’、‘金色降落伞’等等不同流派的‘理念’术语，学来学去，嘴上的时髦名词确是多了不少，可落实到具体的人力资源管理当中，心里还是虚，面对真刀真枪的实际不知从何下手，画虎不成反类犬的情形时有可见。原因何在？关键的一点是淡忘了‘实事求是’这一朴实的辨证唯物主义真理。管理本无定式，要实现企业科学的人力资源管理关键还是要找回‘实事求是’这个思想法宝。要牢牢把握住企业自身的实际，从实际出发逐步实现企业科学的人力资源管理。

建立企业人力资源管理的竞争激励机制，是企业在市场竞争的浪潮中深化内功的重要举措。通过建立有效的竞争激励机制，可以充分调动员工的工作积极性，员工的潜能在竞争激励的氛围中也将得以发掘。如何建立企业人力资源管理的竞争激励机制，也可以说是见仁见智。本文在此也仅是从个人实践的角度出发发散性的略谈一二，希望能对人力资源管理的同行起到抛砖引玉的作用。

一、薪酬分配必须和考核挂钩，建立有效的竞争激励机制。

人力资源管理的核心就是竞争激励机制的问题，而竞争激励机制 １的关键就是个人利益与企业利益以及薪酬分配与绩效考核的有机结合这两大问题。

我们在实际的人力资源管理中，分配与考核经常是各行其道的。然而没有考核的分配同没有分配的考核，其结果都一样。起不到任何奖勤罚懒的竞争激励效果。对于没有考核的分配，员工会认为分配所得是理所当然，干好干坏一个样，这种情绪的蔓延，对的人力资源管理来讲是一种沉重的打击，对企业的经营发展来讲也同样是百害而无一利，必将严重影响到企业生产力的进一步发展，企业要想发展壮大将只能是纸上谈兵。

也许有人会认为这种做法可以保持员工队伍的稳定。不错，稳定下来的队伍将只是庸才的组合，有用之才只要有合适的机会就会跳槽，用不了多长的时间企业剩下来的队伍将多是无能之辈，企业到了这一步，要想走得更远是很难想象的。

反之亦然，没有分配结合在一起的考核也同样显得软弱无力，员工对于无实质利益损害的考核，根本就不放在心上。在考核当中阳奉阴违、敷衍从事的情况时有可见。缺乏严明的制度，没有将薪酬分配与绩效考核有机的结合起来，职能部门在管理当中也只能徒叹奈何。

因此，要调动员工的积极性，必须要把薪酬分配与绩效考核密切的结合起来

二、竞争上岗与末尾淘汰有机结合，强化企业竞争激励机制。在实际人力资源管理当中，简单的依靠解除劳动合同或简单的依

靠升降薪酬的管理办法来解决问题，实际上并不是一种值得羡慕的高明办法，在这样的企业里员工缺乏凝聚力和归宿感，多有一种匆匆过客的心理。

要营建企业的竞争激励机制，应当本着以人为本的原则，制定适合本企业实际的人力资源管理竞争激励机制。竞争上岗与末尾淘汰有机结合就是一种是强化企业竞争激励机制的重要手段。

竞争上岗早已不是什么新鲜事物，然而真正在企业里能够彻底 规范运作的并不多。原因是多方面的：一是企业经营者的认识和重视程度，二是没有设计规范的竞争上岗制度，企业往往是到了无其他路可走的情况下才考虑到竞争上岗，或者是风头来了，想起搞一次竞争上岗而搞竞争上岗，搞完之后不了了之。这种做法实际就是一种缺乏远见、缺乏系统规划能力的临时行为。更主要的是要设计一套科学合理系统规范的竞争上岗制度并非一件简单的事情，不启用专业人才也很难办到。在竞争上岗管理制度中涉及到岗位设置、岗位职务规范说明、绩效考核、考核量表的设计以及综合组织协调等工作。没有一个系统规划和较强的专业人士的参与，要搞出一套科学合理能长期使用的竞争上岗管理制度是很难的。

因此，一定要从企业全局发展的战略高度出发，综合平衡、系 统配套的制定竞争上岗制度。不能为了竞争上岗而竞争上岗，要从认识上将企业的生死存亡、发展壮大与建立企业内部竞争激励机制紧密的联系起来。只有居安思危、积极进取才能领导企业实现真正的腾飞。优化内部竞争激励机制，是企业未雨绸缪、强化市场竞争的有力保证。在实行竞争上岗的同时辅以末尾淘汰制的管理办法，是一个相辅

相成的管理组合。末尾淘汰的目的就是为了通过择优竞争将相对优秀的人才留下来。

竞争上岗与末尾淘汰在内涵上是相通的，但二者的出发点与 做法截然不同。竞争上岗从岗位自身的角度出发，引入岗位竞争，从而确立各个岗位与能力强者的结合，应聘竞争各个岗位的即可能是原岗位人员也可能是外围人员，而末尾淘汰制是通过综合考核比较，在保留其他成员原岗位不变的前提下将末尾的淘汰，通过制度逐渐实现机构冗员的精简而不至引起大的波动，同时给人以危机感和紧迫感从而促使员工努力工作积极表现。末尾淘汰在另一方面也有利于企业人才的合理流动。

竞争上岗与末尾淘汰制是从相对动和相对静的两方面反映了不同的管理办法。企业在实际人力资源管理中应根据实际情况将竞争上岗与末尾淘汰制有机的结合起来。

三、实行部分工资总额承包到部门，靠经济杠杆建立内部竞争激 励约束机制。

在当前的人力资源管理中有一个新的动向，既‘人力资源管理重心的下移和战略地位的上升’。随着计划经济时代的结束，一切听政府安排的时代已经一去不复返，企业有了极大的自主权，面对日益开放的世界和日益强烈的市场竞争，人才竞争的重要性已人所共知，企业人力资源管理的战略地位在优秀远见的企业里空前提高，在国外，董事长、总经理亲自担任人力资源部门经理的例子很多。从另一方面来讲，所谓人力资源管理重心的下移是指人力资源管理已不仅仅是人

力资源部门的事情，同时也是每一个职能部门和每一个员工自己的事情，由此可见人力资源管理无处不在的普遍性和重要性。

企业在人力资源管理中，必须面对一个直接关系到企业竞争力的实际，既必须控制企业的人工成本。而离开了各职能部门的配合，要将人工成本管理用工作搞好不是件容易的事情。人力资源管理重心的下移从某种程度上讲使得依靠各个职能部门管理好各自的人力资源成为了一种可能，也成为了一种必然。

企业要真正建立适合自己的合理有效的分配激励机制，必须结合自身实际特点和需要认真的分析研究。在这里，仅仅从分配与优化岗位设置的这一角度出发，谈谈将部分工资总额划分到部门，靠经济杠杆建立内部竞争激励约束机制的办法。

将部分工资总额承包到部门，必须要在扎实的人力资源管理基础之上进行。具体讲要做好以下几方面工作

一、企业根据生产经营需要而作出的组织架构的合理设计

二、必须以人工成本核算、定员定额、职位分析、劳动岗位评 价、效考核为基础和配套条件。明确各个岗位的复杂程度和难度以此确定各个职位的分配标准，通过定员定额将人工成本核算与职位薪酬设计有机的结合起来，并通过绩效考核确定奖励计划。

三、通过各部门岗位分布与岗位数量确定其或半薪酬分配总额，薪酬总额不随员工数量增减而变化，从而促使各部门内部竞争激励约束机制的建立。

四、必须将部门经理纳入竞争上岗的范围，你提出要这样多人，要这样那样的条件才能开展工作，那就让我们听听岗位竞争对手的声

音好了。不如此，就无法解决各部门的山头保护主义，企业的利益也必将受到损害。

五、对于因加强内部管理、挖掘部门内部员工的潜力精简了岗 位而节余的薪酬总额，原则上由各部门自由处理，即可按照部门内各岗位的原标准折合计算，又可重奖有功人员，从而有利于留住精英人才。

总之，实行这一管理办法有利于精简冗员，有利于降低企业人工成本但又能提高在岗员工的收入水平，实现企业分配与用工关系向‘一流的企业、一流的收入、一流的人才’转变，从而为企业储备更多的人才。但应清楚的认识到必须与竞争上岗紧密的结合起来，通过外在的竞争压力促使各部门不断自我优化。

第五篇：企业人力资源管理的激励机制应用探讨

我国市场经济的飞速发展，给国内企业即带来了发展机遇，同时也给企业带来艰巨的挑战，如此机遇与挑战共存的局面，若企业要在竞争激烈的市场环境中屹立不倒，获得生存和发展的机会，就必须认识到激励机制的重要性，坚持以人为本的思想理念。企业人力资源管理制度，激励机制是其重要组成部分，科学合理的企业激励机制，有助于调动企业员工的工作热情和创造能力，推动企业可持续发展，立足于激烈的市场竞争中。

一、企业人力资源管理中激励机制起到的作用

企业得以生存发展的本质是人，最为重要的资源是人，企业管理的主要对象也是人，企业人力资源管理的途径，以调动员工的主观能动性的激励为主要方式和手段。企业若要在市场竞争中立于不败之地，强化自身的竞争力度，人力资源管理水平起着决定性的作用，因此企业的激励机制必须不断更新完善，充分挖掘职工潜力，调动职工工作积极性和自觉性，为企业创造价值。

（一）动力作用，提升员工素质

企业人力资源管理中激励机制对员工起到的作用：首先，有助于调动员工的工作主动性和积极性，以及最大限度挖掘员工的工作潜力。人具有的潜能是巨大的，人的潜能能否被充分挖掘，激励机制是否奏效起着决定性的作用。科学合理的激励策略对调动员工的主观能动性和创造能力，消极倦怠心理有极大的促进作用，最大化的发挥员工潜力。据实验表明：员工在日常的工作中，仅发挥出20%～30%的能力，若能得到足够的激励，其能力的发挥可以达到80%～90%。因此健全完善的激励机制，有助于员工全心全意的投入到工作，开展高效的工作，从而促进企业目标的达成，由此可见激励的重要性。其次，有助于培养企业员工的个人素质，健全完善的激励机制，有调控人行为趋向的作用，促使员工提升学习热情，积极参加实践，在学习和实践过程中，促进个人素质的提升，提高自身工作水平。

（二）导向作用

利用目标的设置调动人的动机，引导人的行为，统一个人目标和企业目标，即是目标激励。激励机制的作用以满足职工个人利益为先，且利用相关方式和手段，逐步引导职工将个人目标与企业目标相结合，激发企业员工潜能和积极性，以及调动员工的主动性和创造性。激励机制的有效性，能够逐渐引导员工与企业既定的发展目标去调和，为员工工作导向，促使员工自觉提升专业技能和业务水平，主动提升思想素质，为企业作出贡献，实现个人目标和企业目标的统一。

（三）优化企业人员结构，提升企业凝聚力

当今社会，人才竞争愈发激烈，人力资源是第一资源，推动经济发展的关键在于人的作用，因此留住人才、稳定企业人员结构，是企业加强竞争力度的有效途径。怎样拥有人才、招揽人才，是企业人力资源管理工作的首要任务。企业可以制定相关具备诱惑力的激励机制，招揽人才，发挥人才优势，并让其全身心的投入到工作中，最大限度的发挥其聪明才智，优化人力资源配置，为企业的发展提供强有力的支撑。员工工作的积极性和主动性，以及潜能的发挥，决定着企业生产质量和生产效益的高低。员工作为人力资源的个体，企业设置的激励手段必须满足员工需求，符合员工行为活动规律，最大限度激发员工积极性及创新性，从而提升企业经济效益。再有，完善的激励机制，有助于企业凝聚力的提升。激励机制的功能不仅影响职工个人，对其周遭的人也会产生不同程度的影响，利用相关的激励策略，让员工团结在企业的周围，形成强盛的影响力和竞争气氛，推动企业的发展。

二、激励机制的类别

所谓激励，意为鼓励的含义，指的是在企业人力资源管理工作中，企业设置相应的条件，调动员工的主动性和创造性，为实现企业目标积极奋斗。以管理学的角度出发，激励就是利用外在因素激发员工的内在动力，并充分发挥自身潜能，努力达成工作目标的心理过程。以心理学的角度出发，激励就是在特定的时间内，不断调动员工动机的过程。激励简言之是一种精神状态，起着促进和调动的功能，引导员工向着明确的企业目标努力。由于企业员工个体之间存在差异，要求激励策略必须具备针对性，满足员工实际需求，如有的员工需要培训和晋升机会，有的需要得到充分的肯定，有的则需要精神激励和物质奖励等，这就需要激励措施的多样化，以此激发员工的工作热情。

（一）目标激励

目标激励指得是企业为员工设置一定的任务目标，在规定时限内达成目标，便予以奖励，相反未完成规定目标的予以相应的处罚。如此，给员工带来一定压力的同时，促使其竭尽全力的完成任务。企业组织目标的实现，必须是由群体和个体共同奋斗才能得以完成的，企业组织目标的设定，具有高效的引导和激励效果。企业管理者可以利用目标的设定，激发员工的主观能动性。

（二）机会激励、民主管理激励

首先，机会激励，企业通过考察员工的具体表现，予以其一定的培训机会和晋升机会，丰富其工作内容，让员工挑战更高的难度，接受更多的责任。其次，民主管理激励，采用民主手段，可以调动员工的参与性，积极地参与到管理工作中，让员工充分感受到信任和重视，进而让其产生责任感，激发工作积极性。

（三）奖励激励、情感激励

首先，奖励激励指的是员工为企业做出一定贡献，企业予以一定的物质奖励，亦或是精神奖励，如奖金或是津贴等实际奖励，以此予以员工鼓励。企业采取满足员工实际需求的奖励方式，且合理的薪酬分配是基础条件，并且是影响企业员工切身利益的基本因素，合理的薪酬制度，直接决定着企业员工的工作自觉性。其次，情感激励指得是构建人与人之间的和谐情感关系，以此激发员工的工作主动性。任何个体都存在着情感需求，情感制约着人的行为，所以企业需在整体企业内部创建和谐的情感关系，提高对企业员工的重视度，促进彼此关系的和谐，以此为基础衍生出人与人之间的信任和协作，让员工感受到被关注、被尊重，强化员工归属感。

三、企业人力资源管理的激励机制应用途径

企业要在竞争激烈的社会经济中生存且发展，必须重视企业人力资源管理中激励机制的重要性，以及激励机制占据的重要地位。

（一）建立以人为本的管理理念

人力资源是企业生存、发展的第一资源，企业效益的提升知识资本是其驱动力。当前，我国大部分企业存在着这样的现象，管理处于粗放状态，人才流动快、成本消耗大，而人力资源的管理必须坚持以人为本，人才是流动的不是稳定不变的，企业之间激烈的竞争，导致企业的滞后发展。因此，激励机制的有效性，是企业人力资源管理留住人才，防止人才流失的主要手段。完善的激励机制，有助于统一员工的思想和理念，调动员工的行为，最大程度的发挥其潜能为企业贡献力量。科学合理的激励机制，突破绩效评估的局限性，是基于战略人力资源管理理论，以及根据具体实践分析的基础，呈现了企业绩效管理的现代化涵义。以人为本的人力资源管理理念，必须保障员工的人格、需求得到充分的尊重，充分挖掘员工潜能，为员工提供施展平台。引导员工设计职业生涯，探寻符合自身能力特点的发展途径。将员工个人发展目标融于企业发展战略，促使员工与企业共同成长，实现人力资源效益最大化。

（二）创建完善的薪酬分配与绩效考核体系

完善的薪酬分配制度，以及健全的绩效考核体系是企业必备的两个要素。其中，薪酬激励是物质激励的主要手段，也是企业员工激励系统必不可少的组成部分，科学的薪酬制度对于员工绩效的提升具有极大的促进作用。目前，虽然企业已提升员工的劳动报酬，绩效也相应提升，但薪酬激励效果还未完全发挥作用，主要体现在：首先，对外竞争性的缺失，目前尚未形成完整的薪酬市场决定机制，市场化程度偏低，致使员工薪酬和市场价格相背离，竞争力度薄弱，其中最具竞争力的员工职位，核心职位上的优秀人才的薪酬与市场价位脱轨，现行的薪酬标准无法准确体现人才的市场价值。其次，对内公平性的缺失，现阶段薪酬设置太过呆板，总薪酬比例中业绩性薪酬所占比重偏低，主要体现在不根据绩效、效率计量薪酬的现象；工作级别工资差距较小，无法充分映射不同级别工作人员的劳动价值含量；企业内部研发型人员的薪酬，与普通员工之间的薪酬差距也偏低，种种形式上的公平造成了实质上的非公平。因此，企业必须创建完善的薪酬分配与绩效考核体系。

四、结语

总而言之，人力资源管理是企业得以发展的基础，激励机制的有效性，有助于企业对人才的高效管理。在实际的企业人力资源管理中，激励措施具有多样性，如物质激励、精神激励、文化激励等等激励机制，这些激励机制策略都实现了对人才的高效管理，推动企业发展进步，充分发挥激励机制在人力资源管理中的功能，为企业创造高额的经济效益。