中小企业如何建立自己的渠道？

第一篇：中小企业如何建立自己的渠道？

在缺少品牌影响力的情况下，中小企业建立优势渠道能更快腾飞。但多数企业不是在摸索徘徊中丧失了机会，就是霸王硬上弓似的自杀成功。

一优：市场定位与渠道类型匹配。一劣：遍地撒网，自我陶醉。

不同的消费群体有相对固定的消费场所，渠道分流了消费者。因此，企业在设计渠道时，首先应该确定产品的目标消费群，了解他们喜欢去哪里购物，为什么去那里购物，然后进驻相关渠道。

比如，上海的社区奶站有上千家，一个月的销售大约在60万箱左右。在一个现代零售业态十分发达的城市里，这条传统渠道仍保持着强大的生命力。为什么？因为产品品种齐全，价格便宜，多数都开在菜场或周边，吸引了买菜的主妇、老年人以及外来流动人口。

上海外来流动人口日益增多，居住半年以上的流动人口超过500万人，不仅数量在快速增加，人口结构也有较明显变化，过去是单身闯荡上海，而现在不少人还将整个家庭搬到了上海，外来的中小学生超过了40万，孩子们的到来带来了外来户的牛奶消费。

正是由于图方便、贪便宜的本地中老年人和外来流动人员的聚集，才带来了奶站的旺盛，也正是鉴于这样的人口特征，社区渠道这条看似陈旧的渠道，足够支撑起中低端产品的发展空间。

二优：明确领导渠道与跟进渠道。二劣：主次不分。

对市场的影响力大的渠道称为领导渠道，影响力小的渠道称为跟进渠道。

领导渠道有这样几个特点：可以引领消费潮流，渠道聚集了高端人群，这些人引领着时尚潮流；聚集大量人气，购买规模较大；有较广泛的传播面，自身背景可以提升产品品牌形象；对跟进渠道具有强大的示范和导向效应。

一些日用品企业的业务员引以为豪地对批发流通渠道的老板说：“我们的产品已经进入了大卖场和超市！”正是这个道理。对于日用品来讲，大型连锁卖场和超市就是领导渠道，批发流通渠道就属于跟进渠道。

三优：因地制宜。三劣：刻意跟风。

设置渠道层级，需要因地制宜。抛开企业的主战场来谈渠道模式，实在没有什么意义。有些人喜欢比较可口可乐、康师傅与娃哈哈的渠道模式，并且非要分出孰优孰劣来。事实上，无论是可口可乐、康师傅还是娃哈哈的渠道模式，对它们各自来讲都是合适的，因为它们的主战场不同。

可口可乐和康师傅的主战场在大城市，所以采用扁平化的渠道模式，并且配合深度分销（图1）；娃哈哈的主战场在农村，这使得它必须采用多层级的渠道模式，改良的地方是将二级商纳入渠道管理内，加强对二批商的控制，实现管理重心下沉。

随着终端在整个营销要素中的重要性不断上升，服务终端已经成为厂家和经销商的共识，所以在传统的经销模式中也加入了渠道扁平化的成分。厂家要求经销商必须两条腿走路，一是在城区要求经销商服务终端，二是建立二批商来覆盖乡镇和农村。

显而易见，如果企业的主战场是在中心城区，就可以采用扁平化的渠道模式；如果主战场是在地县市、乡镇及农村，就应该采用多级分销模式。主攻二、三级市场的多数企业，销售组织结构是在地级市建立销售平台，只有少数企业将基本销售单元落在县市。

选择多级分销模式，渠道的畅通和覆盖以及管理下沉是关键，建立特约二批商队伍可以有效解决问题。这是一个“并网”工程，即将处于游离状态的二级批发商并入企业的渠道网络中，构建起相对封闭的渠道网络结构，即以企业为轴心，向四周圈层传导。

对二级批发商的并网改造要达到“两定向”和“一稳定”的目标：接货定向、出货定向、供价稳定。这三个目标对二批商的进货渠道、分销区域以及价格执行提出了强制性要求。改造二批商是一项艰巨的工作，因为二批商恶名在外：他们是缺乏诚信的、急功近利的、惟利是图的群体；他们是价格杀手，是扰乱市场秩序的始作俑者。

事实上，这些恶名很大程度上归咎于厂家对二批商的不公正待遇所造成的，例如，给二批商的产品利润太低、没有返利或搞歧视性返利政策、不提供服务和市场支持等。

因此，要想成功改造二批商，厂家必须拿出相应的措施和政策，概括起来有三点：其一，合理的价差分配，保证他们应得的经营利润；

其二，公正公平的返利政策，保证杰出者有厚赏；

其三，提供必要的业务支持和费用支持，帮助二批商开拓零售网点、协助产品铺货、理货、开展促销活动、补贴堆码费用等。

四优：宜多不宜少。四劣：堵而不疏。

当前，在制造商、经销商、零售商三者中，经销商的发育最迟缓，它还远远不符合大生产、大流通的要求。这就是中国的国情，所以就形成了一条规律：销售业绩好坏与经销商数量多少成正比例。

扁平化分销的企业，在条件允许的情况下将区域总经销制改为小区域独家代理制，在KA系统发达的大城市，可将不同的KA系统分包给不同的经销商。这样的改变使分销区域规模与经销商实力相匹配，也给企业带来物流配送的困难，解决办法是寻找两、三家具备仓储、运输实力的经销商建立中转仓，这几家经销商不参与分销与管理，只负责配送，所以也只拿配送费用。

分销的人一多，就不可避免会产生销售中的一个顽症：窜货。

有办法根除它吗？

不可能。只要存在多人分销，就会发生窜货现象，所以，我们能够做的只是将窜货控制在可容忍和接受的范围内。

怎样做呢？只有以下常规却又最实效的办法：

★分配给经销商的销售指标要与区域消费潜力相匹配。

★区域划分要明晰，不要发生重叠。

★不同区域市场价格统一、返利政策一致。

★建立预警，收集销量信息，跟踪信息，发现销量异动，及时探明原因。

★产品上做标记，发现窜货，追溯源头。

★返利项目分解，过程返利与销量返利要均衡，打破“唯销量论”。

★签协议，收保证金，违反协议，连带式处罚—从区域经理、业务员到经销商。★在一个地区内尽可能找实力相等的经销商。

★声誉调查，拒绝有“窜货大王”之称的经销商入伙。

★避免断货尤其是大客户断货，一旦断货就有从外区接货的冲动。

★销商奖励多用赠品少用产品。

当然，恶性窜货的存在，往往是因为厂家的原因，厂家做了太多让经销商讨厌的事，才导致积怨太深。比如：返利政策不兑现；退换货政策不兑现；区域保护政策不执行；窜货砸价不干涉；不同区域市场的价格歧视；没有节制的产品配销。

五优：有所为、有所不为。五劣：本末倒置，主劳臣逸。

深度营销是近年来国内渠道模式创新的主要代表，执行效果有好有坏，这引起许多人的讨论其中不乏批评声音，归纳起来，对深度营销的质疑集中三点：

其一，深度营销模式有被厂家滥用的趋势，但它的适用是有条件的，所以不具有普遍性；其二，厂家没有明确厂商的职责，忽视了经销商的资源与作用，越俎代庖做了一些本该由经销商来完成的工作，造成资源浪费；

其三，厂家对深度营销的认识简单，往往在具体操作中演变成对批发商和零售店的突击铺货。

那么，深度营销是什么？其实就是三大特征：服务于零售终端的经销商，以终端为核心的厂家协销体系，区域化管理。

协销体系由七大系统组成：

1.业务系统——新产品铺货、网络开发、理货、价格监督、监控和处理窜货。

2.展示系统——货架陈列、堆码陈列、POP包装。

3.体验系统——开展产品演示、试饮、试吃活动。

4.导购系统——招聘、培训导购人员，教会导购员以合理的方式拦截顾客，推荐、介绍本公司产品，提高终端销量。

5.消费者促销系统——策划、组织、执行消费者促销活动。

6.经营指导系统——帮助经销商提高在销售、财务、库存管理、配送路线等方面的运作水平。

7.情报收集系统——系统收集市场环境、消费需求、竞争者动向等信息。

企业在导入深度营销时，必须做到有所为，有所不为：

★深度分销只适用于消费潜力较大、市场集约化程度较高的中心城区。

★不要盲目追求铺货率，要舍得放弃小终端，保证合理的人员费用。

★主要承担六大系统工作，而跑单、结算、退换货等工作交于经销商的业务员来做。★非重点且与经销商关系良好的终端，交于经销商做日常维护。

★突击铺货只用于新产品。

六优：给透利益。六劣：放养只看结果。

中小企业要想赢得经销商青睐，必须给透利益。如果大企业给经销商的总计利润是10%，中小企业给出12%，这叫不痛不痒，如果给出15%，这才是给透了，会让经销商兴奋起来。

利润怎样让渡？不能给经销商一个裸价，让经销商独自操作市场，也不能采用基本价差＋销量返利的模式，只看结果不关注过程。

利润让渡由三个部分构成：基本价差、返利、费用支持。

基本价差、返利和费用支持，这三部分结构比例必须考虑到企业的渠道模式：在深度营销模式下，企业应该突出基本价差和销量返利部分，相应地缩小过程返利和费用支持所占比重；在多级分销模式下，企业应该将基本价差和销量返利置于行业平均水平或略高，突出过程返利和费用支持的比重。

当然，不需要将支持费用平均分配到各个项目，而是应该倾斜于经销商最需要以及对促进销量最有效的项目上，据我们调查，促销、进店费、堆码是最需要费用投入的。七优：建立优势渠道。七劣：四面放炮。

中小企业需要单点突破，产品如此，渠道亦如此。渠道的单点突破意味着企业集中力量建设某类渠道，逐渐形成优势，构成差异化。

一些中小乳品企业在市场整合过程中能够保持较强的抗击能力，正是得益于通过十几年积累下来的优势渠道。它们有比较完善的宅配渠道，自营和封闭是它的特点，在一定程度上阻断了竞争的战火。

妙士的快速发展依赖于渠道差异化，它首先投资建设酒店渠道，获得了先发优势，而这个优势帮助它在餐饮市场上保持乳酸菌饮料第一品牌的地位。

这些案例似乎证明了一点：在缺少品牌影响力的情况下，中小企业通过建立优势渠道能够帮助自己更快腾飞。

中小企业在寻找可以建立起差异化优势的渠道时，一定要关注低成本和非主导两个特点，即能够低成本建立而且是非领导渠道，社区就是非常符合这两个特点的渠道，当前就有越来越多的食品饮料、保健品企业避开了商超的争夺，而转向社区营销。

八优：小区域大终端。八劣：全面挑战。

对多数产品来讲，大市场大竞争，小市场小竞争。不少中小企业为了避开过强的竞争，直接将营销重心下放到了县区及乡镇，这里平均购买力与销量占比都比较低，算是名副其实的小竞争的小区域。

这样做并没有错，但要快速占领小区域内的大终端，为取得领先市场份额提高基本保证。一般来讲，一个县城只有四到五家大终端，一个乡镇只有一两家大终端，然而它们往往占到当地零售市场的多数份额，它们真正算得上小区域内的商业航母。

任何品牌只有占领这样的零售终端后，才有可能在当地获得更高的市场份额。在多数情况下，大企业无暇顾及这些市场，所以它们的产品虽然进入了这些大终端，但品牌在终端的活跃度不够，基本保持沉默状态。因此，中小企业不仅要占领这些大终端，而且还要创造一切机会提高品牌的活跃度，在小区域内压倒对手。这一策略表明了中小企业在局部战场上要投入优势兵力，获得局部优势。

第二篇：如何建立适合中小企业的销售渠道

如何建立适合中小企业的销售渠道

中小企业在建立销售渠道时，常常被下列问题所困扰，如何建立适合于自己企业的销售渠道；提高自己产品的市场知名度及占有率；调动渠道成员的积极性；市场渠道价格问题；渠道成员的产品组 合问题；市场的稳定有序问题等，本文将对此作以详细分述

一、渠道策略的选择

企业在确定所要选择的渠道策略时，首先要明白的是：

1、企业自身的情况，包括经营实力、产品组合、产品特点（该处是指产品不同于其它同类产品的优势），知己知彼、方能百战不殆；

2、企业产品的目标客户群；

3、企业建设渠道所追求的目标；

4、同类竞争对手的市场覆盖区域及其市场占有率；

5、同类竞争对手所采取的市场策略及其优缺点；

在了解和分析上述问题的以后，应该根据企业本身的产品特点选择相应的渠道策略。我们都知道渠道的结构包括渠道的长度和宽度，它决定了渠道的强度和整体构架。

二、渠道的长度

零级渠道：制造商——终端客户

一级渠道：制造商——零售商——终端客户

二级渠道：制造商——一级经销商——零售商——终端客户

零机渠道模式就是直接从生产厂家得到产品，它有效地减少了渠道中间的费用，但随规模增大会给厂商带来巨大的信息压力、管理压力、物流压力。现代技术的日益发展和网上贸易、物物流基础设施的建立完善和发展，使该模式已经突破了工业企业的范围，在日用消费品等领域出现良好的发展态势。渠道扁平化建设已成为大多数企业所追求的目标。其好处在于成本较低，周转快，厂家对价格及市场有较强的控制能力，市场信息反映及时等，但同时对企业在人员管理、信息处理、仓储配送等方面要较高的要求。

后二种渠道统称为间接渠道，产品经若干渠道成员到达终端客户。它适合与那些周转次数较多，购买频次较高，目标群体广泛分布，购买方式多样等产品，以便使消费者能够随时、随地、方便、及时得到产品。间接渠道的缺点是渠道成员，周转次数较多，公司对渠道的控制和获取市场信息就相对困难，对市场反映及控制等方面都大为滞后；其优点在于能够极大的提高产品的曝光率和上市率，尽可能的接触目标客户，提供购买机会，突破区域限制，实现网络密集，覆盖面广泛的目的。

二）、渠道的宽度：

指渠道每一层次中同类经销商的数量。主要有以下三种方式：

集中性分销：也称独家分销，企业在一定的市场范围内，选择一家中间商销售公司的产品，如独家代理商或独家经销商。这种分销方式的特点是公司对其控制力强，但竞争程度较低，市场覆盖面有限，同时企业对中间商依赖性较强。

选择性分销：指企业在一定的市场范围内，通过少数几家最合适的中间商销售其产品，如特约代理商或特约经销商。其特点是企业对他们的控制仍然较强，竞争程度扩大，相应地市场覆盖面也在扩大，但企业需要注意怎样合理地界定区域、价格及市场问题。密集型分销：指企业尽可能地通过大量的符合最低信用标准的中间商参与其产品的销售。特点是公司对其控制力弱，竞争激烈，市场覆盖面广泛，分销越密集，销售的潜力越大。但企业必须注意在一定区域内，由于过渡竞争和由此引发的冲突不利于产品的销售。

三）、渠道建设

传统的销售模式多是采用代理、经销或自建销售渠道等。代理制短期内可使产

品达到极高的铺货率，市场覆盖面广泛，但其缺点也很明显

1、不易培养代理商对厂家的忠诚度，其因利润的驱使，常会根据市场表现更换品牌

2、厂家对价格缺乏必要的控制，利润驱使会导致代理商进行恶意价格竞争

3、对销售产品的组合不予关注，什么最畅销就卖什么，与公司目标产生差距。

4、市场的风险仍由厂家承担。等。

经销商是重要的流通环节，它有较大的经营规模、较强的资金能力、相应的销售网络和一定的商业信誉，发展经销商协助销售，不仅可以更加了解市场、产品更加适应市场，而且可以借经销商现成的销售网络以提高产品进入市场的速度，更可以分摊流通过程中的风险，减低销售成本。但经销商普遍存在的一般问题:

1、资源有限，且管理技巧匮乏；

2、经营与销售的产品范围广，因此不能集中于供应商的品牌；

3、在短期利益与长期利益面前，更愿意选择短期利益，所以经常重销量不重品牌；

4、不愿意披露任何销售和市场数据；

5、一般没有高品质的管理人员，管理系统及信息技术落后等。

另外，经销商在和厂家的对话中有自己的独立性，对厂家的依赖性并不如代理商那么严重，且随经销商的发展壮大会反向制约企业，因而在对经销商管理中必须充分调动他们的积极性和主动性并加强对他们的控制和管理。

自己筹建渠道能更好的接触一线信息，而且可以对不同地域的市场做进一步的了解分析，缺点是增加了企业的运营成本，而且，人力、物力的投入也不是朝夕之功。此外，还有寄卖、代销等多种销售方式，他们各有自己不同的优点和长处，不再赘述。将上述模式变通、求变以适应各自不同企业的需要。如建立在个人信任基础上的代理、经销，即企业对自己企业的员工或信任的有能力独立经营个人进行扶植，由公司提供产品和销售支持，由其个人对经营独立负责，经营利润由双方协议分成，这样，通过给予他们一个发展的平台，解决了他们的资金问题，利润分成又充分调动了他们的积极性和创造性。对于缺乏资金的代理商和经销商，在对方交纳一定市场保证金的同时也可给予其一定的信用额度，在其限额内提货可不交纳相应的货款，解决了对方的资金问题，使其不再为资金和售前、售后的事宜而担忧，从而一心一意的为开拓市场，促进销售尔努力！

通过上述合作方式，企业可以在短时间筹建合适的销售渠道。在市场竞争中占据有力地位，同时对他们的支持和协助又为来年及以后的合作奠定了必要的基础。

二、经销商的管理

一）、企业在确定了渠道策略及相关政策之后，就要对渠道成员进行相应的选择、激励和评估、考核甚至更换等。

1．渠道成员的选择

在选择渠道成员时一般遵循以下原则：

1）、分销渠道必须针对目标市场原则。分销管理人员应当注意所选择的经销商是否在目标市场拥有其分销通路，是否在那里能够满足消费者所求。

2）、分工合作原则。即所选择的中间商应当在经营方向和专业能力方面符合所建立的分销渠道功能的要求，尤其在建立短分销渠道时,需要对中间商的经营特点及其能够承担的分销功能严格掌握。

3）、树立形象的原则。在一个具体的局部市场上,显然应当选择那些目标消费者或二级经销商愿意光顾甚至愿意在那里出较高价格购买商品的经销商。这样的经销商在消费者的心目中具有较好的形象,能够烘托并帮助建立品牌形象。

4）、共同愿望和共同抱负原则。把经销商的利益和厂家牢牢捆在一处，每个成员的利益均来自于成员之间的彼此合作和共同的利益创造活动，只有所有成员具有共同愿望、共同抱负,具有合作精神，才有可能真正建立一个有效运转的分销渠道。．渠道成员的激励

公司必须不断激励中间商，促使其尽全力开发市场。固然在公司的渠道政策当中已提供了若干激励因素，但是这些因素还必须通过公司的经常监督管理和再鼓励得到补充。要想使中间商有出色的表现，公司应尽力了解各中间商的不同需求和欲望。在处理与经销商的关系时，既要坚持政策，又要灵活，以此建立长期稳固的合作关系。（具体见下章）

3．渠道成员的评估

渠道成员的评估包括方方面面，决不能只听从销售人员的一面之词或主观臆断而盲目下结论。对渠道成员的评估应形成制度化、规范化，对其考核评估不应仅仅包括销售额，更重要的是还应包括进经销商的忠诚度、执行度、对市场的敏感度、等等。

4．渠道调整

公司虽然设计一个良好的渠道系统，并推动其运转。但随着市场的不断发展和公司实力的不断变化，渠道系统还要定期进行改进，以适应市场环境的变化。当客户的购买方式发生变化、市场扩大、新的竞争者进入以及产品进入其生命周期的最后一个阶段时，更有必要对渠道进行改进。

二）、跨区域销售

跨区域销售是因为地域、不同市场的供求情况、渠道成员享受的厂家政策等原因致使产品的销售价格出现差异，产品从低价区域流入高价区域，诱使企业产品的市场价格出现不正常的波动，影响或损害该地域渠道成员的正常利益，进而致使企业筹划建立的渠道不能以有序、理想的状态运营。严重的情况下，甚至会使企业苦心经营的渠道陷入瘫痪。因而在和合作者签订的合同中，对跨区域销售必须制定出相应的惩罚和惩戒措施，并建立相应的举报制度，使经销商互相监督、互相制约，维护市场的稳定性。

三）、恶意价格竞争

在和其它品牌正面交锋中，借助价格，打、压对手不失为一种制胜手段，但此手段不能作为市场竞争中的常用手法，否则只会降低品牌形象，损害企业利益。在和对手竞争时，更多强调的应是竞争对手所不能具备的或不能模仿的能给用户带来确定利益的。只要能够严格执行公司的区域保护制度，一般不会发生公司的产品在互相压价竞争，跨区域销售是恶意价格竞争的源头之一，要制止恶意价格竞争就必须控制跨区域销售问题。打击倒货行为一方面要靠公司从严约束，另一方面需要营造良好的市场氛围，使经销商能够一致对外也会取得较好效果。具体方法是：当市场上出现外埠产品低价倾销时，大经销商可迅速联手将其全盘买进，然后责令外埠经销商将产品原价赎回，否则以更低价全部销回其外埠市场。除非那家外埠经销商不愿再经营公司产品，否则一定会有所约束。

四）、产品组合所谓产品组合问题是指经销商不能按照公司的要求和规定顺利实现公司意图，如某销商在旺季只销售畅销型号、对处于产品周期末期的产品、新品不予推广或消极对待。对此种情况，公司可针对上述型号产品制定更为优惠的政策吸引或诱使经销商积极的进行推广。如提高返点，给予奖励或增大促销支持等。

五）、品牌竞争

这是任何产品和品牌在市场中不可避免的，也是品牌成长的必然途径，只有在和其它品牌的竞争中或胜，品牌才有发展的机会和可能。由于该部分涉及太多问题，不再赘述。

第三篇：中小企业企业如何建立良好的产品销售渠道

中小企业企业如何建立良好的产品销售渠道

渠道建设对于很多中小企业来说是一个尴尬的问题，优质渠道具有很高的销售量，并对于企业品牌提升有很大的好处，中小企业为此往往一投千金不加选择的进入优质渠道，但这些渠道对于资金、人员、管理等各方面要求较高，有些中小企业往往不能适应这些需要，投入与所取得收入不成比例，造成巨额损失；另外，有些中小企业在看到其它企业在销售渠道选择上另辟捷径，取得很好的销售效果，而不假思索的一味模仿，可是对于别人有效的渠道对于自己却失灵了，企业同样入不敷出。渠道建设成为中小企业在市场营销活动中一个两难的选择。渠道作为生产制造企业与消费者之间的媒介，是产品从厂商仓库到消费者之间顺利流通的重要通道；其也是4p和4C研究中重要的一环，主要研究如何对于渠道进行设置以满足用户购买便利性的需求。

企业销售渠道是否高效的运转，关系到企业产品销售的数量和速度，是利润是否可以顺利实现的关键环节，直接决定企业的生存发展问题；同时，企业再被出售和兼并过程中，渠道作为企业盈利能力的一个关键因素，常常与固定资产、品牌、专利、人力资源、管理、市场等一样作为资产估价的一部分，而成为企业资产的重要组成部分，所以企业在渠道方面的建设不仅仅是一种付出，而更多的是一种投资。

鉴于渠道在企业生存和发展中所具有的重要意义，企业对于渠道选择和建立过程显得日趋重要，一个企业与产品相匹配且有效的市场渠道建立，对于产品的销售业绩可以起到事半功倍的效果，尤其是对于在产品、资金、品牌、价格、服务等方面缺乏竞争优势的中小企业，在渠道方面优势的建立可以有效改善其它竞争要素的不足；同时，渠道在企业各项竞争要素中成本和时间付出相对较小，对于希望快速增加市场份额的中小企业来说在渠道方面的出奇制胜是一个优秀的战略选择方案。如中国市场可口可乐市场占有率明显高于百事可乐，可口可乐和百事可乐对于中国一般消费者来说在品牌属性上很难有大的区分，口味上差别也不是很大，一个普通人不看商标而喝可乐很难有人分的清是可口可乐还是百事可乐，二者价格也近似，对于一般消费者来说并没有太多的产品差异性，其在中国市场差距主要来源于渠道建设方面的差异。2006年初全国14万家网吧中可口可乐建成“可口可乐专营网吧”12000家,市场占有率约在9%~10%左右；而同期百事可乐在这一终端领域的市场拓展远远落后于可口可乐。

1.渠道定义

渠道是产品在企业与用户之间的转换的媒介，其由代理/经销和零售终端两个层面组成，企业可通过自建或代理/经销两种形式进入零售终端，实现所有权、物流、信息、资金、服务的流动。

所有权流：指产品买卖活动中产品所有权不断向下传递的过程。物流：指产品买卖活动带来的物品流动。

信息流：指产品流动过程中，各类市场情报信息汇集反馈。

资金流：指在产品交易过程中，金融体系产生的资金的流动，是各环节利润实现的关键。

服务流：指企业为保障产品可靠运行，提升客户满意和忠诚度，所提供的非物质产品，并可实现增值。

企业渠道并不是一成不变的，随着企业发展的不同阶段和市场环境的变化，企业可根据自身需要对于渠道形式、结构、层次进行调整，以保证渠道最优化；企业在渠道选择过程中也并不是对于专一渠道的选择，而是多种渠道选择的组合，所以渠道也具有两重属性：既可变性和多样性。如国产手机经销权在全国范围内就进行过由“国包→省包→地包→直供→部分区域包销”的渠道演进过程；宝洁公司销售渠道模式有两种：一种是直供的方式，另一种是通过经销商分销的方式。

2.代理/经销

代理/经销是企业以产品为分类，在一定区域或行业内给予其它第三者在一段时间内对于本企业产品或服务的经销权利，一般称为社会渠道或中间渠道，是产品或服务流向零售终端的一个重要媒介，其具有建设成本低、网络建设速度快的特点。

代理/经销的特点：

以产品为分类：不同产品可根据各产品的定位与特点需找不同代理/经销商，以产品与代理/经销商匹配为基本原则，此种分类可进一步精确到产品型号。以行业为划分：同一产品在多个行业客户中运用，可根据不同行业中的优势代理/经销商划分不同行业的代理/经销权。

以客户为划分：主要针对国内某些垄断行业，行业由少数几个大型企业控制。可根据各客户中优势代理/经销商划分不同客户的代理/经销权。如移动通信产品可针对移动、联通分别划分代理/经销权。

以地理区域为划分：根据代理/经销商所在区域，给予区域内的代理/经销权。区域范围可根据大小分类，如州、国家、省、市、县。

时效性: 代理/经销商对于某一产品的代理/经销权具有一定的时间限制。代理权与经销权作为社会渠道环节，都是执行企业产品向终端流动的职能，但二者具有明显区别，主要区别表现在以下两个方面：

所有权：代理权并不一定取得产品的所有权，而经销权则是获得产品的所有权。

报酬：代理权获取报酬的形式为佣金，而经销权获取报酬的形式为利润。代理/经销根据区域、行业、规模的大小可分为一级、二级或更多层次，不同层次可根据企业不同销售政策直接向企业订购货物，或根据层次逐级向上一层代理/经销商订购货物。

现在营销界普遍的观点为渠道短平化，但这在人员、资金等各方面投入巨大，对于中小企业不一定很合适。当企业面对一家国包公司服务时，两三个营销人员就可以搞定；而两三个营销人员在面对一个以地级经销商为渠道主体的渠道结构中，很难在一个省内为经销商提供有效的服务。波导公司在销售渠道精细短平化建设过程中，市场营销人员极度扩张，全国营销人员不低于3万人，在一些地级办事处仅营销人员数量甚至就达到上百人的规模，销售人员扩张所带来营销费用的激增是后期波导公司亏损一个主要原因。

一般区域性代理/经销权实行逐级按层次订货，如国包公司在国内取得某产品的代理权后，可在各省建立省级代理商，省级代理商在取得某省代理权后又可相应的在各地市建立地级代理商，依次类推，产品经过多环节进入零售终端。诺基亚的销售渠道就是由几个大型手机国包公司垄断，在以各自不同的分销渠道向各省、地市分流货物。

另外，由于一级代理/经销商通过大规模订货和销量可以从企业中获取更多的价格返点和市场支持，服务和市场反应上相对于生产制造企业反应也更快更灵

活，在价格趋于同质的情况下，低级代理/经销商有时更多的愿意从一级代理而非企业直接订货。网易公司的“大话西游”游戏点卡销售政策为各零售点都可通过网易公司的销售系统订货，订货数量起点为500张，很多小零售因订货起定点过高，而放弃向网易公司订货直接转向大型经销商订货。

代理/经销在一定程度上也承担了一些其它重要营销职能：

企业物流周转平台。如有一家企业在国内有1000个零售网点，企业需要向这1000个网点同时配货，其工作量和成本巨大程度是可以想象的，企业如果有10家代理/经销商来分销产品，这样每家代理/经销商所承担的配货网点只有100家；同时每家代理/经销商所销售的产品不仅仅只有这家企业的产品，而是多家企业产品，在配货过程中，多家企业产品的组合又大大降低了物流成本。

企业资金周转平台：大型代理/经销商订货的提前预付款，可以为企业在生产中向上游生产资料供货企业订货提供有力资金支撑；大规模长期有计划的订货也可以为企业在集采过程中与上游生产资料供应商议价提供可能。如一些国产手机公司，在取得某型号手机样机后，通过手机样机在下游经销商中需找客户，经销客户选定后，经销商向企业支付订货资金，生产企业在收取订货资金后在紧急购买原材料进行生产。

3.零售终端

零售终端是产品与最终消费者直接接触产生最终交易的各种媒介，这一阶段后是“产品使用价值”实现的过程，包括各类经营网点、人员、媒体、通信技术等。零售终端可以由代理/经销商在企业协助下建立，也可由企业通过自身资源直接建立，企业自建零售终端一般资金投入较大且时间周期较长，但其相对于社会渠道所建零售终端具有更高的稳定性、忠诚度。中国各电信运营商(移动、联通、电信、网通)在零售终端的建设过程中，采取自建终端和社会渠道建设终端共举的渠道建设策略，普通消费者在市场上所见到的电信营业厅就是由这两种形式构成，一般很难区分二者的差别。网通在四川区域作为一个新兴电信运营商，在实力上与当地老牌电信运营商四川电信实力相差悬殊，为改善公司在营业厅建设上投入的不足，网通公司有效的利用社会渠道来发展营业厅网点，2006年8月四川网通公司在成都市区共有6家电信营业厅，其中1家为自建，其余5家均为合作营业厅。

零售终端种类：

卖场：包括超市、家电连锁卖场、大型百货店等大型零售场所，场地和销量规模都较大，管理运营专业化，以品牌类销售为主，尤其是在电子类产品中销量所占比例日益提升。如2006年手机在家电连锁店中所占的比例提高到23.7%，其增速远远超过其它传统渠道。

直销：指不通过各类经营网点，以人、媒体、通信工具为媒介直接向最终用户销售产品。国内目前以直销为主要营销手段的传统直销企业有保险业、电信增值业务和安利、完美、玫琳凯、雅芳等厂商；在大型生产物资销售中，产品销售也主要由生产制造厂家和代理/经销商通过人员直销方式完成，这一领域的销售业务对于专业性和关系营销要求较高，如电信、船舶、机床等；另外，新兴的直销购物营销手段如电话购物、电视购物、邮寄购物、电子商务等直销方式也在悄然兴起。

连锁便利店：指小型连锁店和超市，主要经营范围以普通居民的生活必需品为主，覆盖范围以社区服务为主，主要分布于城区，也开始向农村区域扩展，数量较多。如UNIMART便利店、雨润肉食品店等。

零售批发市场：指专业的批发零售市场集散地，如各地的服装、调料、电子、食品、小家电、五金、钢铁、汽车、机械批发市场等，是具有价格优势的非名牌和非品牌产品的一个主要销售区域。

专卖店：以品牌和某类细分市场产品为核心进行产品销售的经营场所，一般附带提供各类同品牌相关产品和服务，如各类服装、家电专卖店、专业玩具店等。行业渠道：产品在与产品消费密切相关的行业中所建立的销售经营网点，特点是行业渠道大多以服务行业为主，并与产品的消费和目标用户群体活动密切相关，专业性强。如图书在学校中与校方合作向学生推销；在专业美容店中销售化妆品；在火车上销售食品；在体育运动场所销售运动服装和体育用品；在网吧中销售饮料等。

零售摊点：指分布于各社区的小型家庭零售店、摊点等，单一销量小，数量众多，主要以日常消费品为主，如家庭夫妻店、报摊、小商贩等。

体验式营销作为一种新兴的营销方式，是多种零售终端形式的组合，通过用户对于产品的亲身体验来推广销售产品。很多保健消费品企业在居民社区设立营销网点的同时，通过营销人员协助消费者试用，亲身体验产品优势，来实现销售；在某些大型卖场也有厂家设置模拟环境，专业人员协助用户通过试用方式来促进产品销售。

4．中小企业渠道的选择

面对多种渠道层次和零售终端种类，中小企业可根据自身需要，在销量和利润最大化的基础上通过各类代理/经销商和零售终端的组合，来决定自己企业的渠道层次、结构、形式。每一个企业因自身发展状况和市场环境差异，可以选择的渠道组合也多种多样，同一行业中不同企业对于渠道组合的选择往往可以决定企业竞争优势的差异。

照搬行业内其它领先企业的渠道组合不一定适合中小企业自身的发展，不同渠道的组合对于资金、品牌、物流、市场推广、管理能力等各方面要求差异较大，大企业有实力可以追求“全面开花，覆盖率第一”的市场策略，而这对于中小企业在资金和管理水品上要求都过高，如果中小企业在渠道上与领先企业看齐采取相同的渠道策略，往往在运营上将自身拖垮。中小企业对于适合自身的渠道选择，往往可以在最小渠道成本下带来相对最高市场份额和利润，起到意想不到的市场效果。

2000年以前，互联网开始走向中国家庭逐渐成为中国人生活的一部分，某网络增值服务商和电信运营商合作推出一种类似于IP电话卡的电信上网卡在国内开始销售，最初山东区域零售终端网点分布主要以当地电子市场为依托，销售业绩不是非常理想。当地营销人员发现，互联网在国内迅速普及，使用互联网的普通居民越来越多，上网已逐渐成为一部分居民日常消费的一部分。而电子市场较一般居民家庭距离较远，普通用户在购买电子产品时才会到电子市场，顺带购买资费较为便宜的上网卡，在上网卡金额消费完后，一般不会专门跑到电子市场购买，而是继续使用家中电信拨号网络上网。结合这一消费特点，当地销售人员迅速调整网点布局，与当地最大的便民超市连锁机构和报业发行机构合作，将销售网点与普通居民活动区域紧密联系在一起，普通用户可以随时随地的购买上网卡。在网点布局改革的当月，上网卡销量就提升了400%，并在以后数月保持了稳定的增长，取得了可观的销售业绩。以上案例中，企业在其它经营环节中没有任何变动，而只是通过对于网点布局的变动就带来经营业绩成倍的提升，说明了渠道设置合理化对于中小企业销售的重要性。

目前中国中小企业在渠道组合中所面临的主要问题为：渠道建设资金承担能力有限、缺乏专业渠道运作人员、渠道结构单一缺乏精细化纵深发展经验、已有渠道客户数量种类有限、渠道管理经验和理论淡薄。针对这些问题，中小企业在渠道组合中可从以下八个关键因素入手，对于渠道进行组合。

战略：各公司所制定的未来发展战略不同，所采用渠道组合差异较大。如企业未来的市场战略是进入行业前三名，打造顶级品牌，那渠道的选择上因注重渠道的形象和销售比例较高的渠道。

实力：根据企业在渠道建设过程中的资金投入实力，来确定渠道组合，不同渠道组合对于资金需求差异较大，如以国包的形式来分流货物，对人员和市场推广需求相对较低，资金投入也就较少；市场越精细化，对于企业实力要求越高。市场区域：不同市场区域消费者消费习惯和市场状况差异较大，对于渠道组合可以有不同的选择。如在手机销售渠道中一、二类城市卖场所占市场份额高，而在三四级市场大型卖场没有形成气候，手机在渠道组合中可根据不同城市市场状况来确定渠道组合。

产品特点：不同产品因产品特性和产品周期差异也可采取不同的渠道组合。如对于一种市场上出现的新产品，消费者对于产品使用不是很了解，专业人员参与销售、行业渠道、体验式营销等渠道组合都会有很好的市场表现；而对于产品突出特点所针对的目标群体，可特意选择这些目标用户群体活动区域建立销售网点，就像运动型饮料最佳的销售场所是在运动场上一样。

用户消费特点：不同用户群体的消费模式差异较大，在购物目的、时间、地点、如何购买、决策人、购买要素等各方面都有较大差异；可根据目标用户消费特点来决定渠道组合。高端人群更愿意去服务、环境好的购物产所；而低端消费群体往往对于价格更为敏感；同时，不同消费群体的活动区域和范围差异性也较大。

各终端销量：根据各终端在行业产品中“低中高端产品”不同的出货量，根据企业产品定位来选择渠道组合。如生活必需品在超市、连锁便利店与零售摊点都有不错的市场表现，但在以上三个类型的零售终端中，各终端类型“低中高端产品”所占销售比例差异较大。

产品定位：优势品牌因优先选择优质渠道，而次级品牌产品进入优质渠道相对阻力较大，但在以“价格优势”为主的次级渠道中一样可以获得较好的销售量。终端成本：各终端投入成本差异较大，一些优质卖场不仅要投入高额的入场和市场费用，还要承担装修等各项费用，虽然有一定销量不一定带来利润收入，只能起到一种产品形象展示的效果。

企业渠道作为所有权、物流、信息、资金、服务流动的通道，也是渠道组合设置中考虑的关键问题。

所有权作为商品流动过程中权利与义务的转移，因在不同所有者中明晰确定，可以避免运营中产生不必要的麻烦，影响企业正常运营。

物流过于复杂，会增加企业销售费用；同时，会延长企业经营周期，在渠道组合设计中，因考虑物流的快捷与低成本。

信息作为企业科学决策的重要组成部分，信息传递的及时准确可以帮助企业对于市场有一个清醒的认识，并提出有效的解决方案，企业在渠道组合过程中因注意保障信息流的通畅。

资金作为企业运营的基本要素，其高效的向企业流动，可以保证企业各项经营活动的实施。

服务是用户选购产品的考虑要素，渠道组合的设置因保证服务传递优质高效。

中小企业在选择渠道组合的过程中，不必盲目追求渠道建设的“大而全”或惧怕风险而萎缩于一些已有的老渠道中，很多渠道在资金人员管理上投入规模并不是很大，但其所带来的销售业绩增长却是可观的，只是要经营者对于自身产品有独到的慧眼，掌握目标客户群体消费习惯，根据企业自身的实际需要，来选择对于自身销量、未来发展、经济承受能力、产品定位、品牌等相称的渠道组合，并可通过市场观察和调研在渠道组合中进行创新，以达到渠道设计更好的为企业服务的目的，在市场竞争中带来出奇制胜的效果，为中小企业的市场竞争增强优势。

第四篇：小企业如何建立自己的营销渠道？

小企业如何建立自己的营销渠道？

中国是一个特殊的国家，特殊是指地域辽阔，且各地的经济水平、消费形态和生活习惯乃至文化观念都存在很大的差异，反映在市场营销上，就会发现,每一个企业，都无法用一套同样的方案，来运作全国市场；反映在行业中，即便某个行业的市场竞争度呈现白热化程度，但仍有不少企业在另一个层面上按部就班的生存着，这些小企业与空中有强大的媒体推广，地面有完善的营销网络的大型品牌企业相比，简直是微乎其微，但它们同样也要发展，今天的小企业或许就是明天的大品牌。问题是，当前形势下，许多小企业本身尚没有完全醒悟过来，面对大企业大品牌的竞争，它们无所适从，总感觉自己无法与之相对抗，于是缺乏长期的战略规划，一味追求短期利益的满足；也有一些小企业不甘于现状，很想突破现有的局限，但苦于不知道如何寻找出路，或者缺乏完善的操作层面技术，使企业发展迟缓。

M企业是一家专门生产核桃食品的企业，由于起步晚，在竞争非常激烈的食品领域经营得非常吃力，一方面由行业权威品牌智强的高度占领，另一方面一些模仿企业也在终端占据着不少的货架。尽管M企业的产品质量都比同类产品要好，也很想快速建立起自己的营销网络，但经过两年时间的实际运作，非但耗费了太大的资金 和人力，而且远没有达到预期的成就，企业陷入了进退两难的境地。无名小企业由于自己的产品或品牌缺乏一定的知名度，要想在激烈的消费品市场上争得一席之地，确实有一定的难度，但也不是没有可能。在企业暂时没有强大的媒体推广能力下，不如先从渠道的规划做起，集中全部的精力，扎扎实实地从一个网点到一个城市，再由一个城市到一个区域，由一个两个区域，再图谋整个中国，从而逐步建立起属于自己的销售领地，这在企业的发展初期是一个比较现实的明智之举。但说来容易，真正实施起来却又有很多的困难。那么无名小企业究竟如何来规划或建立起自己的销售渠道呢？

第一步：策划一个有吸引力的产品招商

企业招商，往往是建立销售渠道的第一步，所以对企业来说，招商的成功，也喻示着好的开头，因为接下来的事就好办多了。但很多小企业由于策划能力有限，对招商工作不重视或者操作不当，明明是个不错的产品，问津者却寥寥无几。所以在确立招商之前，要解决三大问题：一是产品卖点的提炼，二是推广方

案的设计，三是相配套的销售政策，在此基础上，企业才制定切实可行的招商方案。

招商策划书一定要阐明以下几个要点：一是科学的市场潜力和消费需求预测；二是详细分析经销本产品的赢利 点，经销商自身需要投入多少费用？三是要给经销商讲清楚解如何操作本产品市场，难题在哪？如何解决？

目前招商骗局很多，经销商选择厂家合作非常谨慎，所以企业要注意树立自己的品牌意识，招商人员要经过严 格的专业培训，热情而不失分寸地接待经销商，使用规范的接待用语。

通常比较有想法或者想有所作为的经销商比较注重以下五点，提请企业在招商策划中引起重视：一是企业的实力；二是企业营销管理人员的素质；三是推广方案的可操作性；四是产品市场需求和潜力；五是经营该产品的赢利情况。招商成功离不开具有轰动效应的招商广告，但目前媒体上所见的招商广告普遍存在一种过分夸大和空洞吹嘘的现象，小企业不如实在一点，干脆说出自己的弱点，并阐明自己的决心，以赢得经销商的重视，有时候过分夸大市场效果广告只能引来纯粹的投机商，而实在的广告宣传，反而会吸引那些注重商德的经销商。第二步：选择合适的经销商

经销商是小企业产品在市场上赖以生存并发展的唯一支柱，由于缺乏经济能力，无论在整体推广还是与渠道经销商的谈判筹码上，均占不了主动权，所以，小企业选择合适的经销商并与之合作，就显得尤其重要。大而强的经销商，必然要求也高，同时因为这类经销商经常与大品牌企业合作，所以往往盛气凌人，一般的小企业往往很难控制他们。要知道好的未必一定合适，而渠道伙伴的合适，才是最重要的。

所以小企业选择合作的经销商，一定是那些刚起步做市场的，经济实力和市场运作能力较一般的，但正由于这些因素，这类经销商非常需要企业的支持，同时这类经销商对合作的企业忠诚度比较高，而且，他们不象那些大经销商那样要这要那的，如果企业的销售政策完善，多向他们描绘一下企业的发展远景，基本上能吸引他们，企业也可以完全控制他们。选择这样的经销商加盟，就可以让经销商按照企业的发展战略去运作整个市场，促使整个渠道网络的稳固发展。问题的关键是，由于这类经销商的资金实力和运作市场的能力均有限，需要

企业保持高度的警惕和具备强劲的市场管理团队，以指导和协销，来帮助经销商与企业一同成长。

第三步：选择合适的渠道模式

渠道模式的选择或者规划，是小企业建立销售渠道必然步骤，但小企业由于品牌知名度和企业的经济实力以及市场管理能力都比较弱，因而市场初期的渠道模式以每省级总经销制比较合适，也就是每个自然省只选择一个经销商，因为这个时候你的产品销售力不够，销售区域过于狭小的话，经销商会不满足，从而引起区域窜货的发生。所以，以每省一个经销商，然后由省级经销商自主向下游招商，组建本省区域的销售网络，企业如果有人力，可以协助经销商招商开拓区域市场，这样经销商会因为企业的帮助而心存感激，即便将来壮大了，也不会对企业怎么样。

如果有野心大一点的经销商欲跨区域销售，企业也可以酌情予以考虑，假如该经销商欲跨入的区域尚没有合适的经销商，而该经销商又有现成的网点，不如顺水推舟，做了这个人情，等以后条件成熟，再重新划分区域不迟。毕竟这个时候的企业，需要的是产品的大量铺市和动销，而不是呆板的规范。

有人曾经为一个化妆品招商，在建立销售网络的初期就是采用了这样的方法，A经销商由于其网点能力可以跨越AB两省，所以同意其为AB两省的经销商，使企业的产品在市场上的能见度很广，并且有了足够的现金流，等到三个月以后，整个市场开始动销起来，该经销商由于做两个省的市场，一时忙不过来，这时才顺势而为，在B省重新招了一个经销商，劝说A经销商退出B省市场。

小企业在建立渠道初期，不必拘泥于过分规范的销售政策，就象一个乞丐，暂时需要的是温饱而不是营养价值，但需要事先为今后的发展做好系统的规划。第四步：设计可控的渠道结构

渠道结构通常指渠道的宽广度与深浅度和长短度，宽度也就是指企业在选择渠道成员的单一性和复合度，如某企业在一个省内设立多个独立经销商，分别经营不同的小区域。宽度还有一层意思是渠道的多样性，目前多渠道运作的企业很多，如IBM电脑，就是采用了：代理商、经销商、公司直营以及直接销售等。多渠道结构，需要企业有强大的渠道管理能力，而小企业由于缺乏一定的管理能力，是不适合采用多渠道结构的，同时，由于多渠道结构容易引起经销商反感，所以

小企业很难控制。

渠道的深浅度主要是指零售终端的多样性，譬如化妆品经销商，既可以将产品进入商场超市的专柜销售，也可以进入美容专业线，同时还可以进入医药连锁系统。终端的多样性，可以使产品更有效地渗透进整个市场，达到销售的规模效应。

渠道的长短度则是指，由一级经销商到销售终端，中间需要经过几个层级，如有的产品需要经过省一级经销商，然后由省经销商批发给二级经销商，而二级经销商再将产品分销给终端或者批发给更往下的三级经销商。层级越多，对渠道的管理就越困难，市场信息的反馈也更缓慢。

小企业由于在资金、管理能力方面比较弱，所以暂时先采取窄而长的深渠道结构比较合适，等待市场销售起来了，企业有资金回笼了，市场的管理能力也强了，然后才开始逐步削短渠道层级，将进一步拓宽，并将渠道的管理重心下移。第五步，对渠道经销商的管理

对渠道成员的管理，其实是很多企业非常头疼的一个问题，因为大家都知道渠道需要管理，但究竟怎么管理？管什么？谁去管？很多企业尤其是中小企业都对此比较模糊。

业内流行对经销商的评价是有奶便是娘，或者惟利是图，惟利是图不算过，因为任何一个商业团体或者个人，利润总是第一位的，这无可厚非。而有奶便是娘就有点过了，毕竟企业为了建立健康的销售渠道，把经销商当作整个网络布局中的一枚棋子，如果你说背叛就背叛，企业还不吃不了兜着走？

所以，一旦销售渠道初具形成，企业就要有专门的渠道管理人员，对渠道成员进行严格的管理，管理的内容包括，经销商的库存情况、资金信用情况、每个产品的销售情况、经销商经营的竞品情况、区域市场整体销售统计、协助经销商或者终端进行促销、公司宣传品的摆放以及经销商对公司产品的具体反映等。对经销商的管理不仅仅停留在管上，更重要的是让经销商时刻与企业的市场战略保持一致，同时融合企业的文化，这就需要管理人员除了日常的市场管理以外，要适时地对经销商以及经销机构的员工进行产品和市场营销专业知识和技能的培训，使经销商对企业有所依赖，并产生好感。

渠道管理人员通常由区域经理、销售业务员以及公司总部领导的定期走访等

来完成，有的企业设立专门的渠道管理专员和渠道总监，分别对不同的渠道成员进行专门的管理。

第六步：完善的渠道政策和有效的经销商激励

对经销渠道成员的激励是企业渠道管理中非常重要的一个环节，很多企业销售网络的瘫痪很大程度是由于企业渠道政策的不健全或者缺乏有效的激励机制。如福建某啤酒企业曾答应某市经销商，如果其全年的销量突破5000件的话，总部就送一辆价值28万的别克轿车，该经销商经过努力，超额完成了激励指标，但由于企业换了领导，新领导又不承认，致使该经销商的奖励成了一张不能兑现的空头支票，于是该经销商就怀恨在心，预谋行使了一次涉及4个城市的窜货案，造成大半个省的销售网络完全瘫痪，企业遭受重大损失。

渠道激励一定要与整体的销售政策相配套，并且要充分估计经销商的销售潜力，在设计激励考核体系时，要有适当的宽度，太容易达标的，企业会得不偿失，过分难以抵达的，又缺乏实际意义。奖励目标太大，企业划不来，太低廉，由吸引不了经销商。所以，如何制定激励指标和奖励目标，是十分重要的。

通常的做法是先设定一个最底也就是保底销售指标，然后再设立一个销售激励目标，这两者之间的距离可以是20%到50%，如假设最底销售指标是100万，那么销售目标可以是120万到150万之间。奖励政策就可以按实际完成数来进行，假如正好完成100万，那就按完成指标的奖励兑现，如果超额完成了20万，那么除了该得的指标完成奖以外，还要给予超额的20万给予奖励；通常超额的奖励基数要高于指标基数。如果指标奖励是3个点的话，超额奖励起码在5个点。当然，这可根据企业的实际情况来合理制定。

基础指标，可以根据该经销商的历史记录以及实际的市场销售情况相结合，进行充分评估以后来确定，最好是经过双方的共同认定。

第七步：有计划地收缩，有步骤地扁平

当企业正常运作了一年或者两年，市场也有了不少起色，这个时候，企业如果有更大渠道野心的话，可以采取逐步收缩，逐步扁平的策略，即网络初建时期，由于企业的管理能力、经济实力以及品牌的知名度都很弱，所以不得以采取省级总经销的模式，由于总经销模式对企业控制渠道的能力很有限，尤其是对顾客的服务和市场信息的收集，都带来很大的影响，所以，企业要想树立品牌，想健康

发展，总经销模式是难以为继的。但由于大部分省级总经销商商已经习惯了做省级老大，因而一般很难撼动他们的经销地位，企业要想让他们收缩区域或者让出部分区域，是比较难的，弄得不好，反而会影响到网络的安全。

所以，这个时候企业要逐步将渠道重心下移，首先增派管理人员到二级乃至终端，去进行渠道的日常维护，将总经销商的下游网络紧紧地控制在企业手中。其次将市场渗透指标进一步扩大，让经销商感到按照现有的力量很难达到。然后，企业顺势而为，劝经销商放弃地市批发，将总经销商的势力范围控制在省会城市之内而不影响经销商的收益，而地市级（原二级）经销商逐步上升为直接从企业拿货，跟总经销商平起平坐的一级经销商。企业同时还可以以新产品招商为由，进行补充型区域招商，招商的对象，可以是原来的二级经销商演变而来，也可以是真正的空白地区的新经销商，这样几个步骤下来，企业扁平化渠道的任务就基本达成，网络的布点也更科学，同时企业控制整个网络的愿望也顺利达到。当然，说来容易，实际操作当中需要掌握好分寸，尤其要讲究谋略，在发展已有经销商区域的新经销商时，最好不要引起经销商的反感，所以在动作之前，企业需要做好周密的部署以及完善的事后处置机制，以免影响大局。

在信息传播泛滥的今天或者信息爆炸的未来，销售渠道将承担起企业营销更重要的职能，所谓得渠道者得天下，尽管夸大，但也说明了渠道对企业发展的重要。

从点滴做起，精心编织起一张营销大网，即便是无名小企业，也能在竞争激烈的市场中，占有一席之地，由弱者成为强者。

第五篇：小企业如何建立自己的销售渠道

小企业如何建立自己的销售渠道

无名小企业由于自己的产品或品牌缺乏一定的知名度，要想在激烈的消费品市场上争得一席之地，确实有一定的难度，但也不是没有可能。在企业暂时没有强大的媒体推广能力下，不如先从渠道的规划做起，集中全部的精力，扎扎实实地从一个网点到一个城市，再由一个城市到一个区域，由一个两个区域，再图谋整个中国，从而逐步建立起属于自己的销售领地，这在企业的发展初期是一个比较现实的明智之举。但说来容易，真正实施起来却又有很多的困难。

那么无名小企业究竟如何来规划或建立起自己的销售渠道呢？第一步：策划一个有吸引力的产品招商

企业招商，往往是建立销售渠道的第一步，所以对企业来说，招商的成功，也喻示着好的开头，因为接下来的事就好办多了。但很多小企业由于策划能力有限，对招商工作不重视或者操作不当，明明是个不错的产品，问津者却寥寥无几。所以在确立招商之前，要解决三大问题：一是产品卖点的提炼，二是推广方案的设计，三是相配套的销售政策，在此基础上，企业才制定切实可行的招商方案。招商策划书一定要阐明以下几个要点：一是科学的市场潜力和消费需求预测；二是详细分析经销本产品的赢利点，经销商自身需要投入多少费用？三是要给经销商讲清楚解如何操作本产品市场，难题在哪？如何解决？通常比较有想法或者想有所作为的经销商比较注重以下五点，提请企业在招商策划中引起重 视：一是企业的实力；二是企业营销管理人员的素质；三是推广方案的可操作性；四是产品 市场需求和潜力；五是经营该产品的赢利情况。

第二步：选择合适的经销商

经销商是小企业产品在市场上赖以生存并发展的唯一支柱，由于缺乏经济能力，无论在整体推广还是与渠道经销商的谈判筹码上，均占不了主动权，所以，小企业选择合适的经销商并与之合作，就显得尤其重要。大而强的经销商，必然要求也高，同时因为这类经销商经常与大品牌企业合作，所以往往盛气凌人，一般的小企业往往很难控制他们。企业选择经销商，就象一个人谈恋爱，如果你出身卑微、却喜欢上了一个高贵美丽的小姐，那么你的这段恋爱要么是单相思，要么无疾而终。要知道好的未必一定合适，而渠道伙伴的合适，才是最重要的。所以小企业选择合作的经销商，一定是那些刚起步做市场的，经济实力和市场运作能力较一般的，但正由于这些因素，这类经销商非常需要企业的支持，同时这类

经销商对合作的企业忠诚度比较高，而且，他们不象那些大经销商那样要这要那的，如果企业的销售政策完善，多向他们描绘一下企业的发展远景，基本上能吸引他们，企业也可以完全控制他们。

选择这样的经销商加盟，就可以让经销商按照企业的发展战略去运作整个市场，促使整个渠道网络的稳固发展。问题的关键是，由于这类经销商的资金实力和运作市场的能力均有限，需要企业保持高度的警惕和具备强劲的市场管理团队，以指导和协销，来帮助经销商与企业一同成长。

第三步：选择合适的渠道模式

渠道模式的选择或者规划，是小企业建立销售渠道必然步骤，但小企业由于品牌知名度和企业的经济实力以及市场管理能力都比较弱，因而市场初期的渠道模式以每省级总经销制比较合适，也就是每个自然省只选择一个经销商，因为这个时候你的产品销售力不够，销售区域过于狭小的话，经销商会不满足，从而引起区域窜货的发生。所以，以每省一个经销商，然后由省级经销商自主向下游招商，组建本省区域的销售网络，企业如果有人力，可以协助经销商招商开拓区域市场，这样经销商会因为企业的帮助而心存感激，即便将来壮大了，也不会对企业怎么样。如果有野心大一点的经销商欲跨区域销售，企业也可以酌情予以考虑，假如该经销商欲跨入的区域尚没有合适的经销商，而该经销商又有现成的网点，不如顺水推舟，做了这个人情，等以后条件成熟，再重新划分区域不迟。毕竟这个时候的企业，需要的是产品的大量铺市和动销，而不是呆板的规范。小企业在建立渠道初期，不必拘泥于过分规范的销售政策，就象一个乞丐，暂时需要的是温饱而不是营养价值，但需要事先为今后的发展做好系统的规划。

第四步：设计可控的渠道结构

渠道结构通常指渠道的宽广度与深浅度和长短度，宽度也就是指企业在选择渠道成员的单一性和复合度，如某企业在一个省内设立多个独立经销商，分别经营不同的小区域。宽度还有一层意思是渠道的多样性，目前多渠道运作的企业很多，如 IBM 电脑，就是采用了代理商、经销商、公司直营以及直接销售等。多渠道结构，需要企业有强大的渠道管理能力，而小企业由于缺乏一定的管理能力，是不适合采用多渠道结构的，同时，由于多渠道结构容易引起经销商反感，所以小企业很难控制。渠道的深浅度主要是指零售终端的多样性，譬如化妆品经销商，既可以将产品进入商场超市 的专柜销售，也可以进入美容专业线，同时还可以进入医药连锁系统。终端的多样性，可以使产品更有效地渗透进整个市场，达到销售的规模效应。渠道的长短度则是指，由一级经销商到销售终端，中间需要经过几个层级，如有的产品需要 经过省一级经销商，然后由省经销商批发给二级经销商，而二级经销商再将产品分销给终端 或者批发给更往下的三级经销商。层级越多，对渠道的管理就越困难，市场信息的反馈也更缓慢。

第五步，对渠道经销商的管理

对渠道成员的管理，其实是很多企业非常头疼的一个问题，因为大家都知道渠道需要管理，但究竟怎么管理？管什么？谁去管？很多企业尤其是中小企业都对此比较模糊。业内流行对经销商的评价是有奶便是娘，或者惟利是图，惟利是图不算过，因为任何一个商业团体或者个人，利润总是第一位的，这无可厚非。而有奶便是娘就有点过了，毕竟企业为了建立健康的销售渠道，把经销商当作整个网络布局中的一枚棋子，如果你说背叛就背叛，企业还不吃不了兜着走？ 所以，一旦销售渠道初具形成，企业就要有专门的渠道管理人员，对渠道成员进行严格的管理，管理的内容包括，经销商的库存情况、资金信用情况、每个产品的销售情况、经销商经营的竞品情况、区域市场整体销售统计、协助经销商或者终端进行促销、公司宣传品的摆放以及经销商对公司产品的具体反映等。对经销商的管理不仅仅停留在管上，更重要的是让经销商时刻与企业的市场战略保持一致，同时融合企业的文化，这就需要管理人员除了日常的 市场管理以外，要适时地对经销商以及经销机构的员工进行产品和市场营销专业知识和技能 的培训，使经销商对企业有所依赖，并产生好感。

第六步：完善的渠道政策和有效的经销商激励

渠道激励一定要与整体的销售政策相配套，并且要充分估计经销商的销售潜力，在设计激励考核体系时，要有适当的宽度，太容易达标的，企业会得不偿失，过分难以抵达的，又缺乏实际意义。奖励目标太大，企业划不来，太低廉，由吸引不了经销商。所以，如何制定激励指标和奖励目标，是十分重要的。通常的做法是先设定一个最底也就是保底销售指标，然后再设立一个销售激励目标，这两者之间的距离可以是20 ％到50 ％，如假设最底销售指标是100 万，那么销售目标可以是 120 万到150 万之间。奖励政策就可以按实际完成数来进行，假如正好完成100 万，那就按完成指标的奖励兑现，如果超额完成了20 万，那么除了该得的指标完成奖以外，还要给予超额的20万给予奖励；通常超额的奖励基数要高于指标基数。如果指标奖励是3个点的话，超额奖励起码在5个点。当然，这可根据企业的实际情况来合理制定。

第七步：有计划地收缩，有步骤地扁平

当企业正常运作了一年或者两年，市场也有了不少起色，这个时候，企业如果有更大渠道野心的话，可以采取逐步收缩，逐步扁平的策略，即网络初建时期，由于企业的管理能力、经 济实力以及品牌的知名度都很弱，所以不得以采取省级总经销的模式，由于总经销模式对企业控制渠道的能力很有限，尤其是对顾客的服务和市场信息的收集，都带来很大的影响，所以，企业要想树立品牌，想健康发展，总经销模式是难以为继的。但由于大部分省级总经销商已经习惯了做省级老大，因而一般很难撼动他们的经销地位，企业要想让他们收缩区域 或者让出部分区域，是比较难的，弄得不好，反而会影响到网络的安全。所以，这个时候企业要逐步将渠道重心下移，首先增派管理人员到二级乃至终端，去进行渠道的日常维护，将总经销商的下游网络紧紧地控制在企业手中。其次将市场渗透指标进一步扩大，让经销商感到按照现有的力量很难达到。然后，企业顺势而为，劝经销商放弃地市批发，将总经销商的势力范围控制在省会城市之内而不影响经销商的收益，而地市级（原二级）经销商逐步上升为直接从企业拿货，跟总经销商平起平坐的一级经销商。企业同时还可以以新产品招商为由，进行补充型区域招商，招商的对象，可以是原来的二级经销商演变而来，也可以是真正的空白地区的新经销商，这样几个步骤下来，企业扁平化渠道的任务就基本达成，网络的布点也更科学，同时企业控制整个网络的愿望也顺利达到。当然，说来容易，实际操作当中需要掌握好分寸，尤其要讲究谋略，在发展已有经销商区域的新经销商时，最好不要引起经销商的反感，所以在动作之前，企业需要做好周密的部署以及完善的事后处置机制，以免影响大局。在信息传播泛滥的今天或者信息爆炸的未来，销售渠道将承担起企业营销更重要的职能，所谓得渠道者得天下，尽管夸大，但也说明了渠道对企业发展的重要