中小企业企业如何建立良好的产品销售渠道

第一篇：中小企业企业如何建立良好的产品销售渠道

中小企业企业如何建立良好的产品销售渠道

渠道建设对于很多中小企业来说是一个尴尬的问题，优质渠道具有很高的销售量，并对于企业品牌提升有很大的好处，中小企业为此往往一投千金不加选择的进入优质渠道，但这些渠道对于资金、人员、管理等各方面要求较高，有些中小企业往往不能适应这些需要，投入与所取得收入不成比例，造成巨额损失；另外，有些中小企业在看到其它企业在销售渠道选择上另辟捷径，取得很好的销售效果，而不假思索的一味模仿，可是对于别人有效的渠道对于自己却失灵了，企业同样入不敷出。渠道建设成为中小企业在市场营销活动中一个两难的选择。渠道作为生产制造企业与消费者之间的媒介，是产品从厂商仓库到消费者之间顺利流通的重要通道；其也是4p和4C研究中重要的一环，主要研究如何对于渠道进行设置以满足用户购买便利性的需求。

企业销售渠道是否高效的运转，关系到企业产品销售的数量和速度，是利润是否可以顺利实现的关键环节，直接决定企业的生存发展问题；同时，企业再被出售和兼并过程中，渠道作为企业盈利能力的一个关键因素，常常与固定资产、品牌、专利、人力资源、管理、市场等一样作为资产估价的一部分，而成为企业资产的重要组成部分，所以企业在渠道方面的建设不仅仅是一种付出，而更多的是一种投资。

鉴于渠道在企业生存和发展中所具有的重要意义，企业对于渠道选择和建立过程显得日趋重要，一个企业与产品相匹配且有效的市场渠道建立，对于产品的销售业绩可以起到事半功倍的效果，尤其是对于在产品、资金、品牌、价格、服务等方面缺乏竞争优势的中小企业，在渠道方面优势的建立可以有效改善其它竞争要素的不足；同时，渠道在企业各项竞争要素中成本和时间付出相对较小，对于希望快速增加市场份额的中小企业来说在渠道方面的出奇制胜是一个优秀的战略选择方案。如中国市场可口可乐市场占有率明显高于百事可乐，可口可乐和百事可乐对于中国一般消费者来说在品牌属性上很难有大的区分，口味上差别也不是很大，一个普通人不看商标而喝可乐很难有人分的清是可口可乐还是百事可乐，二者价格也近似，对于一般消费者来说并没有太多的产品差异性，其在中国市场差距主要来源于渠道建设方面的差异。2006年初全国14万家网吧中可口可乐建成“可口可乐专营网吧”12000家,市场占有率约在9%~10%左右；而同期百事可乐在这一终端领域的市场拓展远远落后于可口可乐。

1.渠道定义

渠道是产品在企业与用户之间的转换的媒介，其由代理/经销和零售终端两个层面组成，企业可通过自建或代理/经销两种形式进入零售终端，实现所有权、物流、信息、资金、服务的流动。

所有权流：指产品买卖活动中产品所有权不断向下传递的过程。物流：指产品买卖活动带来的物品流动。

信息流：指产品流动过程中，各类市场情报信息汇集反馈。

资金流：指在产品交易过程中，金融体系产生的资金的流动，是各环节利润实现的关键。

服务流：指企业为保障产品可靠运行，提升客户满意和忠诚度，所提供的非物质产品，并可实现增值。

企业渠道并不是一成不变的，随着企业发展的不同阶段和市场环境的变化，企业可根据自身需要对于渠道形式、结构、层次进行调整，以保证渠道最优化；企业在渠道选择过程中也并不是对于专一渠道的选择，而是多种渠道选择的组合，所以渠道也具有两重属性：既可变性和多样性。如国产手机经销权在全国范围内就进行过由“国包→省包→地包→直供→部分区域包销”的渠道演进过程；宝洁公司销售渠道模式有两种：一种是直供的方式，另一种是通过经销商分销的方式。

2.代理/经销

代理/经销是企业以产品为分类，在一定区域或行业内给予其它第三者在一段时间内对于本企业产品或服务的经销权利，一般称为社会渠道或中间渠道，是产品或服务流向零售终端的一个重要媒介，其具有建设成本低、网络建设速度快的特点。

代理/经销的特点：

以产品为分类：不同产品可根据各产品的定位与特点需找不同代理/经销商，以产品与代理/经销商匹配为基本原则，此种分类可进一步精确到产品型号。以行业为划分：同一产品在多个行业客户中运用，可根据不同行业中的优势代理/经销商划分不同行业的代理/经销权。

以客户为划分：主要针对国内某些垄断行业，行业由少数几个大型企业控制。可根据各客户中优势代理/经销商划分不同客户的代理/经销权。如移动通信产品可针对移动、联通分别划分代理/经销权。

以地理区域为划分：根据代理/经销商所在区域，给予区域内的代理/经销权。区域范围可根据大小分类，如州、国家、省、市、县。

时效性: 代理/经销商对于某一产品的代理/经销权具有一定的时间限制。代理权与经销权作为社会渠道环节，都是执行企业产品向终端流动的职能，但二者具有明显区别，主要区别表现在以下两个方面：

所有权：代理权并不一定取得产品的所有权，而经销权则是获得产品的所有权。

报酬：代理权获取报酬的形式为佣金，而经销权获取报酬的形式为利润。代理/经销根据区域、行业、规模的大小可分为一级、二级或更多层次，不同层次可根据企业不同销售政策直接向企业订购货物，或根据层次逐级向上一层代理/经销商订购货物。

现在营销界普遍的观点为渠道短平化，但这在人员、资金等各方面投入巨大，对于中小企业不一定很合适。当企业面对一家国包公司服务时，两三个营销人员就可以搞定；而两三个营销人员在面对一个以地级经销商为渠道主体的渠道结构中，很难在一个省内为经销商提供有效的服务。波导公司在销售渠道精细短平化建设过程中，市场营销人员极度扩张，全国营销人员不低于3万人，在一些地级办事处仅营销人员数量甚至就达到上百人的规模，销售人员扩张所带来营销费用的激增是后期波导公司亏损一个主要原因。

一般区域性代理/经销权实行逐级按层次订货，如国包公司在国内取得某产品的代理权后，可在各省建立省级代理商，省级代理商在取得某省代理权后又可相应的在各地市建立地级代理商，依次类推，产品经过多环节进入零售终端。诺基亚的销售渠道就是由几个大型手机国包公司垄断，在以各自不同的分销渠道向各省、地市分流货物。

另外，由于一级代理/经销商通过大规模订货和销量可以从企业中获取更多的价格返点和市场支持，服务和市场反应上相对于生产制造企业反应也更快更灵

活，在价格趋于同质的情况下，低级代理/经销商有时更多的愿意从一级代理而非企业直接订货。网易公司的“大话西游”游戏点卡销售政策为各零售点都可通过网易公司的销售系统订货，订货数量起点为500张，很多小零售因订货起定点过高，而放弃向网易公司订货直接转向大型经销商订货。

代理/经销在一定程度上也承担了一些其它重要营销职能：

企业物流周转平台。如有一家企业在国内有1000个零售网点，企业需要向这1000个网点同时配货，其工作量和成本巨大程度是可以想象的，企业如果有10家代理/经销商来分销产品，这样每家代理/经销商所承担的配货网点只有100家；同时每家代理/经销商所销售的产品不仅仅只有这家企业的产品，而是多家企业产品，在配货过程中，多家企业产品的组合又大大降低了物流成本。

企业资金周转平台：大型代理/经销商订货的提前预付款，可以为企业在生产中向上游生产资料供货企业订货提供有力资金支撑；大规模长期有计划的订货也可以为企业在集采过程中与上游生产资料供应商议价提供可能。如一些国产手机公司，在取得某型号手机样机后，通过手机样机在下游经销商中需找客户，经销客户选定后，经销商向企业支付订货资金，生产企业在收取订货资金后在紧急购买原材料进行生产。

3.零售终端

零售终端是产品与最终消费者直接接触产生最终交易的各种媒介，这一阶段后是“产品使用价值”实现的过程，包括各类经营网点、人员、媒体、通信技术等。零售终端可以由代理/经销商在企业协助下建立，也可由企业通过自身资源直接建立，企业自建零售终端一般资金投入较大且时间周期较长，但其相对于社会渠道所建零售终端具有更高的稳定性、忠诚度。中国各电信运营商(移动、联通、电信、网通)在零售终端的建设过程中，采取自建终端和社会渠道建设终端共举的渠道建设策略，普通消费者在市场上所见到的电信营业厅就是由这两种形式构成，一般很难区分二者的差别。网通在四川区域作为一个新兴电信运营商，在实力上与当地老牌电信运营商四川电信实力相差悬殊，为改善公司在营业厅建设上投入的不足，网通公司有效的利用社会渠道来发展营业厅网点，2006年8月四川网通公司在成都市区共有6家电信营业厅，其中1家为自建，其余5家均为合作营业厅。

零售终端种类：

卖场：包括超市、家电连锁卖场、大型百货店等大型零售场所，场地和销量规模都较大，管理运营专业化，以品牌类销售为主，尤其是在电子类产品中销量所占比例日益提升。如2006年手机在家电连锁店中所占的比例提高到23.7%，其增速远远超过其它传统渠道。

直销：指不通过各类经营网点，以人、媒体、通信工具为媒介直接向最终用户销售产品。国内目前以直销为主要营销手段的传统直销企业有保险业、电信增值业务和安利、完美、玫琳凯、雅芳等厂商；在大型生产物资销售中，产品销售也主要由生产制造厂家和代理/经销商通过人员直销方式完成，这一领域的销售业务对于专业性和关系营销要求较高，如电信、船舶、机床等；另外，新兴的直销购物营销手段如电话购物、电视购物、邮寄购物、电子商务等直销方式也在悄然兴起。

连锁便利店：指小型连锁店和超市，主要经营范围以普通居民的生活必需品为主，覆盖范围以社区服务为主，主要分布于城区，也开始向农村区域扩展，数量较多。如UNIMART便利店、雨润肉食品店等。

零售批发市场：指专业的批发零售市场集散地，如各地的服装、调料、电子、食品、小家电、五金、钢铁、汽车、机械批发市场等，是具有价格优势的非名牌和非品牌产品的一个主要销售区域。

专卖店：以品牌和某类细分市场产品为核心进行产品销售的经营场所，一般附带提供各类同品牌相关产品和服务，如各类服装、家电专卖店、专业玩具店等。行业渠道：产品在与产品消费密切相关的行业中所建立的销售经营网点，特点是行业渠道大多以服务行业为主，并与产品的消费和目标用户群体活动密切相关，专业性强。如图书在学校中与校方合作向学生推销；在专业美容店中销售化妆品；在火车上销售食品；在体育运动场所销售运动服装和体育用品；在网吧中销售饮料等。

零售摊点：指分布于各社区的小型家庭零售店、摊点等，单一销量小，数量众多，主要以日常消费品为主，如家庭夫妻店、报摊、小商贩等。

体验式营销作为一种新兴的营销方式，是多种零售终端形式的组合，通过用户对于产品的亲身体验来推广销售产品。很多保健消费品企业在居民社区设立营销网点的同时，通过营销人员协助消费者试用，亲身体验产品优势，来实现销售；在某些大型卖场也有厂家设置模拟环境，专业人员协助用户通过试用方式来促进产品销售。

4．中小企业渠道的选择

面对多种渠道层次和零售终端种类，中小企业可根据自身需要，在销量和利润最大化的基础上通过各类代理/经销商和零售终端的组合，来决定自己企业的渠道层次、结构、形式。每一个企业因自身发展状况和市场环境差异，可以选择的渠道组合也多种多样，同一行业中不同企业对于渠道组合的选择往往可以决定企业竞争优势的差异。

照搬行业内其它领先企业的渠道组合不一定适合中小企业自身的发展，不同渠道的组合对于资金、品牌、物流、市场推广、管理能力等各方面要求差异较大，大企业有实力可以追求“全面开花，覆盖率第一”的市场策略，而这对于中小企业在资金和管理水品上要求都过高，如果中小企业在渠道上与领先企业看齐采取相同的渠道策略，往往在运营上将自身拖垮。中小企业对于适合自身的渠道选择，往往可以在最小渠道成本下带来相对最高市场份额和利润，起到意想不到的市场效果。

2000年以前，互联网开始走向中国家庭逐渐成为中国人生活的一部分，某网络增值服务商和电信运营商合作推出一种类似于IP电话卡的电信上网卡在国内开始销售，最初山东区域零售终端网点分布主要以当地电子市场为依托，销售业绩不是非常理想。当地营销人员发现，互联网在国内迅速普及，使用互联网的普通居民越来越多，上网已逐渐成为一部分居民日常消费的一部分。而电子市场较一般居民家庭距离较远，普通用户在购买电子产品时才会到电子市场，顺带购买资费较为便宜的上网卡，在上网卡金额消费完后，一般不会专门跑到电子市场购买，而是继续使用家中电信拨号网络上网。结合这一消费特点，当地销售人员迅速调整网点布局，与当地最大的便民超市连锁机构和报业发行机构合作，将销售网点与普通居民活动区域紧密联系在一起，普通用户可以随时随地的购买上网卡。在网点布局改革的当月，上网卡销量就提升了400%，并在以后数月保持了稳定的增长，取得了可观的销售业绩。以上案例中，企业在其它经营环节中没有任何变动，而只是通过对于网点布局的变动就带来经营业绩成倍的提升，说明了渠道设置合理化对于中小企业销售的重要性。

目前中国中小企业在渠道组合中所面临的主要问题为：渠道建设资金承担能力有限、缺乏专业渠道运作人员、渠道结构单一缺乏精细化纵深发展经验、已有渠道客户数量种类有限、渠道管理经验和理论淡薄。针对这些问题，中小企业在渠道组合中可从以下八个关键因素入手，对于渠道进行组合。

战略：各公司所制定的未来发展战略不同，所采用渠道组合差异较大。如企业未来的市场战略是进入行业前三名，打造顶级品牌，那渠道的选择上因注重渠道的形象和销售比例较高的渠道。

实力：根据企业在渠道建设过程中的资金投入实力，来确定渠道组合，不同渠道组合对于资金需求差异较大，如以国包的形式来分流货物，对人员和市场推广需求相对较低，资金投入也就较少；市场越精细化，对于企业实力要求越高。市场区域：不同市场区域消费者消费习惯和市场状况差异较大，对于渠道组合可以有不同的选择。如在手机销售渠道中一、二类城市卖场所占市场份额高，而在三四级市场大型卖场没有形成气候，手机在渠道组合中可根据不同城市市场状况来确定渠道组合。

产品特点：不同产品因产品特性和产品周期差异也可采取不同的渠道组合。如对于一种市场上出现的新产品，消费者对于产品使用不是很了解，专业人员参与销售、行业渠道、体验式营销等渠道组合都会有很好的市场表现；而对于产品突出特点所针对的目标群体，可特意选择这些目标用户群体活动区域建立销售网点，就像运动型饮料最佳的销售场所是在运动场上一样。

用户消费特点：不同用户群体的消费模式差异较大，在购物目的、时间、地点、如何购买、决策人、购买要素等各方面都有较大差异；可根据目标用户消费特点来决定渠道组合。高端人群更愿意去服务、环境好的购物产所；而低端消费群体往往对于价格更为敏感；同时，不同消费群体的活动区域和范围差异性也较大。

各终端销量：根据各终端在行业产品中“低中高端产品”不同的出货量，根据企业产品定位来选择渠道组合。如生活必需品在超市、连锁便利店与零售摊点都有不错的市场表现，但在以上三个类型的零售终端中，各终端类型“低中高端产品”所占销售比例差异较大。

产品定位：优势品牌因优先选择优质渠道，而次级品牌产品进入优质渠道相对阻力较大，但在以“价格优势”为主的次级渠道中一样可以获得较好的销售量。终端成本：各终端投入成本差异较大，一些优质卖场不仅要投入高额的入场和市场费用，还要承担装修等各项费用，虽然有一定销量不一定带来利润收入，只能起到一种产品形象展示的效果。

企业渠道作为所有权、物流、信息、资金、服务流动的通道，也是渠道组合设置中考虑的关键问题。

所有权作为商品流动过程中权利与义务的转移，因在不同所有者中明晰确定，可以避免运营中产生不必要的麻烦，影响企业正常运营。

物流过于复杂，会增加企业销售费用；同时，会延长企业经营周期，在渠道组合设计中，因考虑物流的快捷与低成本。

信息作为企业科学决策的重要组成部分，信息传递的及时准确可以帮助企业对于市场有一个清醒的认识，并提出有效的解决方案，企业在渠道组合过程中因注意保障信息流的通畅。

资金作为企业运营的基本要素，其高效的向企业流动，可以保证企业各项经营活动的实施。

服务是用户选购产品的考虑要素，渠道组合的设置因保证服务传递优质高效。

中小企业在选择渠道组合的过程中，不必盲目追求渠道建设的“大而全”或惧怕风险而萎缩于一些已有的老渠道中，很多渠道在资金人员管理上投入规模并不是很大，但其所带来的销售业绩增长却是可观的，只是要经营者对于自身产品有独到的慧眼，掌握目标客户群体消费习惯，根据企业自身的实际需要，来选择对于自身销量、未来发展、经济承受能力、产品定位、品牌等相称的渠道组合，并可通过市场观察和调研在渠道组合中进行创新，以达到渠道设计更好的为企业服务的目的，在市场竞争中带来出奇制胜的效果，为中小企业的市场竞争增强优势。

第二篇：中小企业如何建立自己的渠道？

在缺少品牌影响力的情况下，中小企业建立优势渠道能更快腾飞。但多数企业不是在摸索徘徊中丧失了机会，就是霸王硬上弓似的自杀成功。

一优：市场定位与渠道类型匹配。一劣：遍地撒网，自我陶醉。

不同的消费群体有相对固定的消费场所，渠道分流了消费者。因此，企业在设计渠道时，首先应该确定产品的目标消费群，了解他们喜欢去哪里购物，为什么去那里购物，然后进驻相关渠道。

比如，上海的社区奶站有上千家，一个月的销售大约在60万箱左右。在一个现代零售业态十分发达的城市里，这条传统渠道仍保持着强大的生命力。为什么？因为产品品种齐全，价格便宜，多数都开在菜场或周边，吸引了买菜的主妇、老年人以及外来流动人口。

上海外来流动人口日益增多，居住半年以上的流动人口超过500万人，不仅数量在快速增加，人口结构也有较明显变化，过去是单身闯荡上海，而现在不少人还将整个家庭搬到了上海，外来的中小学生超过了40万，孩子们的到来带来了外来户的牛奶消费。

正是由于图方便、贪便宜的本地中老年人和外来流动人员的聚集，才带来了奶站的旺盛，也正是鉴于这样的人口特征，社区渠道这条看似陈旧的渠道，足够支撑起中低端产品的发展空间。

二优：明确领导渠道与跟进渠道。二劣：主次不分。

对市场的影响力大的渠道称为领导渠道，影响力小的渠道称为跟进渠道。

领导渠道有这样几个特点：可以引领消费潮流，渠道聚集了高端人群，这些人引领着时尚潮流；聚集大量人气，购买规模较大；有较广泛的传播面，自身背景可以提升产品品牌形象；对跟进渠道具有强大的示范和导向效应。

一些日用品企业的业务员引以为豪地对批发流通渠道的老板说：“我们的产品已经进入了大卖场和超市！”正是这个道理。对于日用品来讲，大型连锁卖场和超市就是领导渠道，批发流通渠道就属于跟进渠道。

三优：因地制宜。三劣：刻意跟风。

设置渠道层级，需要因地制宜。抛开企业的主战场来谈渠道模式，实在没有什么意义。有些人喜欢比较可口可乐、康师傅与娃哈哈的渠道模式，并且非要分出孰优孰劣来。事实上，无论是可口可乐、康师傅还是娃哈哈的渠道模式，对它们各自来讲都是合适的，因为它们的主战场不同。

可口可乐和康师傅的主战场在大城市，所以采用扁平化的渠道模式，并且配合深度分销（图1）；娃哈哈的主战场在农村，这使得它必须采用多层级的渠道模式，改良的地方是将二级商纳入渠道管理内，加强对二批商的控制，实现管理重心下沉。

随着终端在整个营销要素中的重要性不断上升，服务终端已经成为厂家和经销商的共识，所以在传统的经销模式中也加入了渠道扁平化的成分。厂家要求经销商必须两条腿走路，一是在城区要求经销商服务终端，二是建立二批商来覆盖乡镇和农村。

显而易见，如果企业的主战场是在中心城区，就可以采用扁平化的渠道模式；如果主战场是在地县市、乡镇及农村，就应该采用多级分销模式。主攻二、三级市场的多数企业，销售组织结构是在地级市建立销售平台，只有少数企业将基本销售单元落在县市。

选择多级分销模式，渠道的畅通和覆盖以及管理下沉是关键，建立特约二批商队伍可以有效解决问题。这是一个“并网”工程，即将处于游离状态的二级批发商并入企业的渠道网络中，构建起相对封闭的渠道网络结构，即以企业为轴心，向四周圈层传导。

对二级批发商的并网改造要达到“两定向”和“一稳定”的目标：接货定向、出货定向、供价稳定。这三个目标对二批商的进货渠道、分销区域以及价格执行提出了强制性要求。改造二批商是一项艰巨的工作，因为二批商恶名在外：他们是缺乏诚信的、急功近利的、惟利是图的群体；他们是价格杀手，是扰乱市场秩序的始作俑者。

事实上，这些恶名很大程度上归咎于厂家对二批商的不公正待遇所造成的，例如，给二批商的产品利润太低、没有返利或搞歧视性返利政策、不提供服务和市场支持等。

因此，要想成功改造二批商，厂家必须拿出相应的措施和政策，概括起来有三点：其一，合理的价差分配，保证他们应得的经营利润；

其二，公正公平的返利政策，保证杰出者有厚赏；

其三，提供必要的业务支持和费用支持，帮助二批商开拓零售网点、协助产品铺货、理货、开展促销活动、补贴堆码费用等。

四优：宜多不宜少。四劣：堵而不疏。

当前，在制造商、经销商、零售商三者中，经销商的发育最迟缓，它还远远不符合大生产、大流通的要求。这就是中国的国情，所以就形成了一条规律：销售业绩好坏与经销商数量多少成正比例。

扁平化分销的企业，在条件允许的情况下将区域总经销制改为小区域独家代理制，在KA系统发达的大城市，可将不同的KA系统分包给不同的经销商。这样的改变使分销区域规模与经销商实力相匹配，也给企业带来物流配送的困难，解决办法是寻找两、三家具备仓储、运输实力的经销商建立中转仓，这几家经销商不参与分销与管理，只负责配送，所以也只拿配送费用。

分销的人一多，就不可避免会产生销售中的一个顽症：窜货。

有办法根除它吗？

不可能。只要存在多人分销，就会发生窜货现象，所以，我们能够做的只是将窜货控制在可容忍和接受的范围内。

怎样做呢？只有以下常规却又最实效的办法：

★分配给经销商的销售指标要与区域消费潜力相匹配。

★区域划分要明晰，不要发生重叠。

★不同区域市场价格统一、返利政策一致。

★建立预警，收集销量信息，跟踪信息，发现销量异动，及时探明原因。

★产品上做标记，发现窜货，追溯源头。

★返利项目分解，过程返利与销量返利要均衡，打破“唯销量论”。

★签协议，收保证金，违反协议，连带式处罚—从区域经理、业务员到经销商。★在一个地区内尽可能找实力相等的经销商。

★声誉调查，拒绝有“窜货大王”之称的经销商入伙。

★避免断货尤其是大客户断货，一旦断货就有从外区接货的冲动。

★销商奖励多用赠品少用产品。

当然，恶性窜货的存在，往往是因为厂家的原因，厂家做了太多让经销商讨厌的事，才导致积怨太深。比如：返利政策不兑现；退换货政策不兑现；区域保护政策不执行；窜货砸价不干涉；不同区域市场的价格歧视；没有节制的产品配销。

五优：有所为、有所不为。五劣：本末倒置，主劳臣逸。

深度营销是近年来国内渠道模式创新的主要代表，执行效果有好有坏，这引起许多人的讨论其中不乏批评声音，归纳起来，对深度营销的质疑集中三点：

其一，深度营销模式有被厂家滥用的趋势，但它的适用是有条件的，所以不具有普遍性；其二，厂家没有明确厂商的职责，忽视了经销商的资源与作用，越俎代庖做了一些本该由经销商来完成的工作，造成资源浪费；

其三，厂家对深度营销的认识简单，往往在具体操作中演变成对批发商和零售店的突击铺货。

那么，深度营销是什么？其实就是三大特征：服务于零售终端的经销商，以终端为核心的厂家协销体系，区域化管理。

协销体系由七大系统组成：

1.业务系统——新产品铺货、网络开发、理货、价格监督、监控和处理窜货。

2.展示系统——货架陈列、堆码陈列、POP包装。

3.体验系统——开展产品演示、试饮、试吃活动。

4.导购系统——招聘、培训导购人员，教会导购员以合理的方式拦截顾客，推荐、介绍本公司产品，提高终端销量。

5.消费者促销系统——策划、组织、执行消费者促销活动。

6.经营指导系统——帮助经销商提高在销售、财务、库存管理、配送路线等方面的运作水平。

7.情报收集系统——系统收集市场环境、消费需求、竞争者动向等信息。

企业在导入深度营销时，必须做到有所为，有所不为：

★深度分销只适用于消费潜力较大、市场集约化程度较高的中心城区。

★不要盲目追求铺货率，要舍得放弃小终端，保证合理的人员费用。

★主要承担六大系统工作，而跑单、结算、退换货等工作交于经销商的业务员来做。★非重点且与经销商关系良好的终端，交于经销商做日常维护。

★突击铺货只用于新产品。

六优：给透利益。六劣：放养只看结果。

中小企业要想赢得经销商青睐，必须给透利益。如果大企业给经销商的总计利润是10%，中小企业给出12%，这叫不痛不痒，如果给出15%，这才是给透了，会让经销商兴奋起来。

利润怎样让渡？不能给经销商一个裸价，让经销商独自操作市场，也不能采用基本价差＋销量返利的模式，只看结果不关注过程。

利润让渡由三个部分构成：基本价差、返利、费用支持。

基本价差、返利和费用支持，这三部分结构比例必须考虑到企业的渠道模式：在深度营销模式下，企业应该突出基本价差和销量返利部分，相应地缩小过程返利和费用支持所占比重；在多级分销模式下，企业应该将基本价差和销量返利置于行业平均水平或略高，突出过程返利和费用支持的比重。

当然，不需要将支持费用平均分配到各个项目，而是应该倾斜于经销商最需要以及对促进销量最有效的项目上，据我们调查，促销、进店费、堆码是最需要费用投入的。七优：建立优势渠道。七劣：四面放炮。

中小企业需要单点突破，产品如此，渠道亦如此。渠道的单点突破意味着企业集中力量建设某类渠道，逐渐形成优势，构成差异化。

一些中小乳品企业在市场整合过程中能够保持较强的抗击能力，正是得益于通过十几年积累下来的优势渠道。它们有比较完善的宅配渠道，自营和封闭是它的特点，在一定程度上阻断了竞争的战火。

妙士的快速发展依赖于渠道差异化，它首先投资建设酒店渠道，获得了先发优势，而这个优势帮助它在餐饮市场上保持乳酸菌饮料第一品牌的地位。

这些案例似乎证明了一点：在缺少品牌影响力的情况下，中小企业通过建立优势渠道能够帮助自己更快腾飞。

中小企业在寻找可以建立起差异化优势的渠道时，一定要关注低成本和非主导两个特点，即能够低成本建立而且是非领导渠道，社区就是非常符合这两个特点的渠道，当前就有越来越多的食品饮料、保健品企业避开了商超的争夺，而转向社区营销。

八优：小区域大终端。八劣：全面挑战。

对多数产品来讲，大市场大竞争，小市场小竞争。不少中小企业为了避开过强的竞争，直接将营销重心下放到了县区及乡镇，这里平均购买力与销量占比都比较低，算是名副其实的小竞争的小区域。

这样做并没有错，但要快速占领小区域内的大终端，为取得领先市场份额提高基本保证。一般来讲，一个县城只有四到五家大终端，一个乡镇只有一两家大终端，然而它们往往占到当地零售市场的多数份额，它们真正算得上小区域内的商业航母。

任何品牌只有占领这样的零售终端后，才有可能在当地获得更高的市场份额。在多数情况下，大企业无暇顾及这些市场，所以它们的产品虽然进入了这些大终端，但品牌在终端的活跃度不够，基本保持沉默状态。因此，中小企业不仅要占领这些大终端，而且还要创造一切机会提高品牌的活跃度，在小区域内压倒对手。这一策略表明了中小企业在局部战场上要投入优势兵力，获得局部优势。

第三篇：如何建立适合中小企业的销售渠道

如何建立适合中小企业的销售渠道

中小企业在建立销售渠道时，常常被下列问题所困扰，如何建立适合于自己企业的销售渠道；提高自己产品的市场知名度及占有率；调动渠道成员的积极性；市场渠道价格问题；渠道成员的产品组 合问题；市场的稳定有序问题等，本文将对此作以详细分述

一、渠道策略的选择

企业在确定所要选择的渠道策略时，首先要明白的是：

1、企业自身的情况，包括经营实力、产品组合、产品特点（该处是指产品不同于其它同类产品的优势），知己知彼、方能百战不殆；

2、企业产品的目标客户群；

3、企业建设渠道所追求的目标；

4、同类竞争对手的市场覆盖区域及其市场占有率；

5、同类竞争对手所采取的市场策略及其优缺点；

在了解和分析上述问题的以后，应该根据企业本身的产品特点选择相应的渠道策略。我们都知道渠道的结构包括渠道的长度和宽度，它决定了渠道的强度和整体构架。

二、渠道的长度

零级渠道：制造商——终端客户

一级渠道：制造商——零售商——终端客户

二级渠道：制造商——一级经销商——零售商——终端客户

零机渠道模式就是直接从生产厂家得到产品，它有效地减少了渠道中间的费用，但随规模增大会给厂商带来巨大的信息压力、管理压力、物流压力。现代技术的日益发展和网上贸易、物物流基础设施的建立完善和发展，使该模式已经突破了工业企业的范围，在日用消费品等领域出现良好的发展态势。渠道扁平化建设已成为大多数企业所追求的目标。其好处在于成本较低，周转快，厂家对价格及市场有较强的控制能力，市场信息反映及时等，但同时对企业在人员管理、信息处理、仓储配送等方面要较高的要求。

后二种渠道统称为间接渠道，产品经若干渠道成员到达终端客户。它适合与那些周转次数较多，购买频次较高，目标群体广泛分布，购买方式多样等产品，以便使消费者能够随时、随地、方便、及时得到产品。间接渠道的缺点是渠道成员，周转次数较多，公司对渠道的控制和获取市场信息就相对困难，对市场反映及控制等方面都大为滞后；其优点在于能够极大的提高产品的曝光率和上市率，尽可能的接触目标客户，提供购买机会，突破区域限制，实现网络密集，覆盖面广泛的目的。

二）、渠道的宽度：

指渠道每一层次中同类经销商的数量。主要有以下三种方式：

集中性分销：也称独家分销，企业在一定的市场范围内，选择一家中间商销售公司的产品，如独家代理商或独家经销商。这种分销方式的特点是公司对其控制力强，但竞争程度较低，市场覆盖面有限，同时企业对中间商依赖性较强。

选择性分销：指企业在一定的市场范围内，通过少数几家最合适的中间商销售其产品，如特约代理商或特约经销商。其特点是企业对他们的控制仍然较强，竞争程度扩大，相应地市场覆盖面也在扩大，但企业需要注意怎样合理地界定区域、价格及市场问题。密集型分销：指企业尽可能地通过大量的符合最低信用标准的中间商参与其产品的销售。特点是公司对其控制力弱，竞争激烈，市场覆盖面广泛，分销越密集，销售的潜力越大。但企业必须注意在一定区域内，由于过渡竞争和由此引发的冲突不利于产品的销售。

三）、渠道建设

传统的销售模式多是采用代理、经销或自建销售渠道等。代理制短期内可使产

品达到极高的铺货率，市场覆盖面广泛，但其缺点也很明显

1、不易培养代理商对厂家的忠诚度，其因利润的驱使，常会根据市场表现更换品牌

2、厂家对价格缺乏必要的控制，利润驱使会导致代理商进行恶意价格竞争

3、对销售产品的组合不予关注，什么最畅销就卖什么，与公司目标产生差距。

4、市场的风险仍由厂家承担。等。

经销商是重要的流通环节，它有较大的经营规模、较强的资金能力、相应的销售网络和一定的商业信誉，发展经销商协助销售，不仅可以更加了解市场、产品更加适应市场，而且可以借经销商现成的销售网络以提高产品进入市场的速度，更可以分摊流通过程中的风险，减低销售成本。但经销商普遍存在的一般问题:

1、资源有限，且管理技巧匮乏；

2、经营与销售的产品范围广，因此不能集中于供应商的品牌；

3、在短期利益与长期利益面前，更愿意选择短期利益，所以经常重销量不重品牌；

4、不愿意披露任何销售和市场数据；

5、一般没有高品质的管理人员，管理系统及信息技术落后等。

另外，经销商在和厂家的对话中有自己的独立性，对厂家的依赖性并不如代理商那么严重，且随经销商的发展壮大会反向制约企业，因而在对经销商管理中必须充分调动他们的积极性和主动性并加强对他们的控制和管理。

自己筹建渠道能更好的接触一线信息，而且可以对不同地域的市场做进一步的了解分析，缺点是增加了企业的运营成本，而且，人力、物力的投入也不是朝夕之功。此外，还有寄卖、代销等多种销售方式，他们各有自己不同的优点和长处，不再赘述。将上述模式变通、求变以适应各自不同企业的需要。如建立在个人信任基础上的代理、经销，即企业对自己企业的员工或信任的有能力独立经营个人进行扶植，由公司提供产品和销售支持，由其个人对经营独立负责，经营利润由双方协议分成，这样，通过给予他们一个发展的平台，解决了他们的资金问题，利润分成又充分调动了他们的积极性和创造性。对于缺乏资金的代理商和经销商，在对方交纳一定市场保证金的同时也可给予其一定的信用额度，在其限额内提货可不交纳相应的货款，解决了对方的资金问题，使其不再为资金和售前、售后的事宜而担忧，从而一心一意的为开拓市场，促进销售尔努力！

通过上述合作方式，企业可以在短时间筹建合适的销售渠道。在市场竞争中占据有力地位，同时对他们的支持和协助又为来年及以后的合作奠定了必要的基础。

二、经销商的管理

一）、企业在确定了渠道策略及相关政策之后，就要对渠道成员进行相应的选择、激励和评估、考核甚至更换等。

1．渠道成员的选择

在选择渠道成员时一般遵循以下原则：

1）、分销渠道必须针对目标市场原则。分销管理人员应当注意所选择的经销商是否在目标市场拥有其分销通路，是否在那里能够满足消费者所求。

2）、分工合作原则。即所选择的中间商应当在经营方向和专业能力方面符合所建立的分销渠道功能的要求，尤其在建立短分销渠道时,需要对中间商的经营特点及其能够承担的分销功能严格掌握。

3）、树立形象的原则。在一个具体的局部市场上,显然应当选择那些目标消费者或二级经销商愿意光顾甚至愿意在那里出较高价格购买商品的经销商。这样的经销商在消费者的心目中具有较好的形象,能够烘托并帮助建立品牌形象。

4）、共同愿望和共同抱负原则。把经销商的利益和厂家牢牢捆在一处，每个成员的利益均来自于成员之间的彼此合作和共同的利益创造活动，只有所有成员具有共同愿望、共同抱负,具有合作精神，才有可能真正建立一个有效运转的分销渠道。．渠道成员的激励

公司必须不断激励中间商，促使其尽全力开发市场。固然在公司的渠道政策当中已提供了若干激励因素，但是这些因素还必须通过公司的经常监督管理和再鼓励得到补充。要想使中间商有出色的表现，公司应尽力了解各中间商的不同需求和欲望。在处理与经销商的关系时，既要坚持政策，又要灵活，以此建立长期稳固的合作关系。（具体见下章）

3．渠道成员的评估

渠道成员的评估包括方方面面，决不能只听从销售人员的一面之词或主观臆断而盲目下结论。对渠道成员的评估应形成制度化、规范化，对其考核评估不应仅仅包括销售额，更重要的是还应包括进经销商的忠诚度、执行度、对市场的敏感度、等等。

4．渠道调整

公司虽然设计一个良好的渠道系统，并推动其运转。但随着市场的不断发展和公司实力的不断变化，渠道系统还要定期进行改进，以适应市场环境的变化。当客户的购买方式发生变化、市场扩大、新的竞争者进入以及产品进入其生命周期的最后一个阶段时，更有必要对渠道进行改进。

二）、跨区域销售

跨区域销售是因为地域、不同市场的供求情况、渠道成员享受的厂家政策等原因致使产品的销售价格出现差异，产品从低价区域流入高价区域，诱使企业产品的市场价格出现不正常的波动，影响或损害该地域渠道成员的正常利益，进而致使企业筹划建立的渠道不能以有序、理想的状态运营。严重的情况下，甚至会使企业苦心经营的渠道陷入瘫痪。因而在和合作者签订的合同中，对跨区域销售必须制定出相应的惩罚和惩戒措施，并建立相应的举报制度，使经销商互相监督、互相制约，维护市场的稳定性。

三）、恶意价格竞争

在和其它品牌正面交锋中，借助价格，打、压对手不失为一种制胜手段，但此手段不能作为市场竞争中的常用手法，否则只会降低品牌形象，损害企业利益。在和对手竞争时，更多强调的应是竞争对手所不能具备的或不能模仿的能给用户带来确定利益的。只要能够严格执行公司的区域保护制度，一般不会发生公司的产品在互相压价竞争，跨区域销售是恶意价格竞争的源头之一，要制止恶意价格竞争就必须控制跨区域销售问题。打击倒货行为一方面要靠公司从严约束，另一方面需要营造良好的市场氛围，使经销商能够一致对外也会取得较好效果。具体方法是：当市场上出现外埠产品低价倾销时，大经销商可迅速联手将其全盘买进，然后责令外埠经销商将产品原价赎回，否则以更低价全部销回其外埠市场。除非那家外埠经销商不愿再经营公司产品，否则一定会有所约束。

四）、产品组合所谓产品组合问题是指经销商不能按照公司的要求和规定顺利实现公司意图，如某销商在旺季只销售畅销型号、对处于产品周期末期的产品、新品不予推广或消极对待。对此种情况，公司可针对上述型号产品制定更为优惠的政策吸引或诱使经销商积极的进行推广。如提高返点，给予奖励或增大促销支持等。

五）、品牌竞争

这是任何产品和品牌在市场中不可避免的，也是品牌成长的必然途径，只有在和其它品牌的竞争中或胜，品牌才有发展的机会和可能。由于该部分涉及太多问题，不再赘述。

第四篇：中小企业建立现代企业管理制度

关于中小企业建立现代企业制度的思考

一、影响中小企业建立现代企业制度的误区

1、认识上的误区。往往在上上下下都还没有搞清楚现代企业制度含义的情况下就急急忙忙的要搞一套股份公司、股份合作制企业、企业集团以及所谓的行政改组等，并简单的认为股份公司和集团建起来，更名换牌，就等于建立起了现代企业制度，这无形中阻碍了人们对现代企业制度建立的理解，增大了改革的难度。

2、实践上的误区。在建立现代企业制度的实践过程中，最突出的误区公司制和股份合作制的改革，其误区主要有：

一是将企业改头换面，挂上公司的牌子。本来公司制企业是应有明确的产权制度，责任界定，组织形式，会计制度，管理制度和监管制度，可一些企业在没有具备上述条件的情况下就挂牌，于是“改革改革 改个名就得”就成了部分中小企业的时尚

二是化公为私。一些企业在进行改制时，将公有资产低价拆股，低价出售甚至无偿分给个人，有的则提高奖金分红利率，变相发钱，加重了管理不善和资产流失

三是买股有份。在股份公司的组建和股份合作制试点过程中，都有不少人认为搞股份制就是“买股就有份”，售股就成公司，把股份制改革演变成单位的集资行为。

四是要效没益。建立现代企业制度，让企业成为自主经营、自负盈亏、自我发展和自我约束的独立商品生产者和经营者。可在公司制中却有不少人理解企业效益与职工权益关系，只顾经营者和出资者的权而忽视劳动者的益。

公司治理结构是指由所有者、董事会和高级执行人员即高级经理人员三者组成的一种组织结构。要完善公司治理结构，就要明确划分股东、董事会、经理人员各自权力、责任和利益，从而形成三者之间的关系。

民营企业是改革开放以来的伟大成果之一，它为我国的改革和发展做出了巨大的贡献。通过它的体制创新对公有制企业产生了体制示范效应、它的高效生产改变了长期困扰我国的短缺格局、它的快速发展创造了大量的就业机会和国家税收。

民营企业的管理大多采用了成功企业的模式，在企业制度和文化建设上也以标杆为主，没有能力开发出适合自己的管理模式和企业文化。这种通过模仿学习而建立的管理制度和企业文化往往有名无实，成为企业日常动作中的摆设。企业要想赢得并持续保有竞争优势地位，就必须拥有独特的运营活动和管理模式。成功的企业背后一定有规范性与创新性的企业管理制度在规范性的实施。

一、民营企业管理制度具有规范性，而且只有具有一定的规范性才能发挥民营企业管理制度的作用。

1、民营企业管理制度本身就是一种规范。民营企业管理制度是企业员工在企业生产经营活动中共同须遵守的规定和准则的总称，企业管理制度的表现形式或组成包括企业组织机构设计、职能部门划分及职能分工、岗位工作说明，专业管理制度、工作或流程、管理表单等管理制度类文件。企业因为生存和发展需要而制定这些系统性、专业性相统一的规定和准则，就是要求员工在职务行为中按照企业经营、生产、管理相关的规范与规则来统一行动、工作，如果没有统一的规范性的企业管理制度，企业就不可能在企业管理制度体系正常运行下，实现企业的发展战略。

2、一个具体的专业性的民营企业管理制度一般是由一些与此专业或职能方面的规范性的标准、流程或程序、规则性的控制、检查、奖惩等因素组合而成的，在很多场合或环境里，规则=规范+程序。从一个具体的企业管理制度的内涵及其表现形式来讲：企业管理制度主要由编制企业管理制度的目的、编制依据、适用范围、管理制度的实施程序、管理制度的编制形成过程、管理制度与其他制度之间的关系等因素组成的，其中属于规范性的因素有：管理制度中的编制目的、编制依据、适用范围、管理制度的构成等；属于规则性的因素有：构成管理制度实施过程的环节、管理制度实施的具体程序、控制管理制度实现或达成期望目标的方法及程序；形成管理制度的过程，完善或修订管理制度的过程，管理制度生效的时间、与其他管理制度之间的关系。

3、规范实施企业管理制度是需要规范性的环境或条件的：第一，编制的制度是规范的，符合企业管理科学原理和企业行为涉及到的每一个事物的发展规律或规则的；第二，实施规范性的制度全过程是规范的，而且是全员的整体职务行为或工作程序是规范的；只有这样，企业管理制度体系的整体运作才有可能是规范的，否则将导致管理制度的实施结果呈现不规范的状态。

二、制度主要包括三大部分,一是产权制度,二是组织制度,三是管理制度。现在的民营企业管理中存在的问题不是方法问题,关键是管理制度混乱和无序状态。国有企业实行政府统一管理,民营企业则是业主个人不同管理风格的反映。当然民营企业管理有其好的一面,但它若要发展壮大,管理就需要有制度延续性,那么就要形成一整套制度,需要建立的产权制度、组织制度和管理制度。而民营企业就要从这三方面来建制,在民企建制过程中这三者的关系是:产权制度是前提,组织制度是保证,管理制度是基础。这三者不可片面,不可孤立,不可分割,而是紧密联系在一起。产权是前提,需要落实到个人,包括家族企业的产权都要落实到个人,否则就要产生产权纠纷。组织是保证,分工明确,而组织形式有待于建立管理制度才能更加完善。

三.、适应管理现代化的要求，实行委托代理制，建立制度。这是有一定规模的民营企业的必然选择。委托代理制的特点是用人唯贤，而不是用人唯亲。民营企业应当择贤聘用家族之外的管理者，改变过去所有者与经营者合二为一的管理模式，实行所有权与经营权的分离。家族可以掌握控股所必需的份额，对聘来的经理人员，要按照公司章程的规定给以职权，建立信任感和忠诚度。重大决策由董事会集体决策，家长或其他家族成员不能越过董事会与总经理而对企业经营活动任意干预，也不能越过董事会去干扰总经理的管理工作。企业聘来的总经理，向董事会负责，而不是对家长或某一个家族成员负责。委托代理制由于实行科学、民主的决策制度，改变了过去传统的“人治”模式，使专业管理人才能够人尽其才，从而有利于降低企业的风险成本，增强企业的核心技术能力和创新能力，提高企业的市场竞争力。

四、围绕自身优势制定整体发展战略。民营企业首先要充分、客观地认清自身的竞争优势和劣势，制定出具有独特性的经营战略。通过对国内外优秀企业的分析表明，企业的经营战略不能机械地模仿，只有在把握未来环境变化和掌握企业优势的基础上，才能制定出适合本企业的独特战略。要保持企业的持续发展，关键在于企业要学会战略创新。例如，减少远景目标战略，增加可操作性战略；将以制造为中心的战略转变为整体价值的提供，在价值链上进行竞争；结合客户的消费需求来设计战略；由自力更生型战略转变为广泛借助外力型的战略等。

建立以市场为导向的科学的组织形式。企业面临的市场环境是一种瞬息万变的复杂环境，根据绝大多数企业当今所处环境的共性来说，建立一个有弹性、对市场变化能快速反应的组织结构是比较理想的。为此，民营企业须建立合理的权力下放的扁平化组织结构，使组织的运作以市场为中心，并且有持续的创新能力，能根据市场的变化不断地创造更新组织形式；增加各个部门的再造功能，提高决策和执行公开化程度，使各机构在规划与实施自己的业务战略时更加注意全局观念；协调好创新与促进跨部门、多功能的团队的形式与协作，使企业能力确实在总体上大于其组成部分之和。

建立独特的企业文化。企业文化犹如企业的灵魂，是企业成员之间相互理解的产物，是企业制度、精神、道德规范和价值取向的统一体。家族企业应以企业凝聚力、以人为本的经营意识以及竞争理念等先进的企业文化来装备企业及其员工，使企业经营蒸蒸日上，立于不败之地。首先，要继承和发扬我国优秀的文化传统，包括积极的人生态度、顽强的再生能力和对外来文化的同化能力等等。在此基础上还要铲除传统文化中浓厚的封建色彩、极左思想的烙印、僵化体制形成的残缺心理等等。其次，要把“管理也是生产力”的思想融入企业文化建设之中，以“管理兴企”为核心，真正形成尊重知识、尊重人才的良好企业文化环境，并在大力提高职工整体素质上下功夫。再次，企业必须建立全方位为顾客服务的营销文化观念，加强以“为顾客服务”为导向的企业文化建设。民营企业的管理制度建设,要解决以下几个问题:一是民营企业要建立战略管理与业务管理相结合的管理制度。战略管理中要找准民营企业的定位和发展方向。但战略管理又必须落实在业务管理上,提升执行力。二是在战略管理中,主要是处理好民营企业的主营与兼营的关系。主营即一定要有核心的产品、业务和技术,在发展主营业务的同时还要处理好兼营的业务。民营企业的发展关键是要有好项目。两者之间的关系是,民营企业主营要强,不能随风。在主营强的情况下,公司在市场上就有发言权。任何一项兼营活动都要盈利,不能盲目扩大。在主营强,兼营活动盈利的情况下,兼营业务也可以从事一些非相关的业务。必要时,主营也可以调整,但要有把握。三是业务管理要建立生产管理、科技研发管理、人力资源管理、营销管理,财务管理等综合的系统的科学管理制度,这是民营企业管理走向科学化、规范化发展的方向。四要处理好管理工作中制度建设与人本管理的关系。关键是要处理好以人为核心、以人为本的管理。要处理好制度建设与人的关系,人员要能进能出。要提高人的素质,建立好的制度,搞好企业文化与团队管理。

第五篇：企业应如何建立良好的企业文化

目录

绪论…………………………………………………………………………………….一、企业文化建设是企业的基本功 …………………………………………………

（一）企业文化的基本概念………………………………………………….………

（二）企业文化对企业发展的作用………………………………………………….（三）企业文化建设对企业发展具有重要意义…………………………………….二、企业的内部文化建设是关键………..…………………………………………..（一）精神建设………………..………………………………………………………

1.、创立适合企业自身发展的经营哲学………………………………………………..2、缔造企业共同的价值观念…………………………………………………………..3、树立企业特有的企业精神…………………………………………………………..4、建设良好的企业道德………………………………………………………………..（二）人的建设………………………….……………………………………………

1.、领导者素质与企业文化建设的关系………………………………………………..2、员工素质培养………………………………………………………………………..3、团队意识和团队建设……….………………………………………………………..三、企业外部文化建设是主要表现形式……………………………………………

（一）塑造优秀的企业的形象……………………………….……………………

（二）准确品牌定位，打造优质的品牌形象………………………..…………...（三）多途径的宣传手段……………………………………………...…….………...三、企业文化建设中应注意的问题…………….………………………………

结语…………………………………………………………………………………….参考文献…………………………………………………………………………….…

致谢…………………………………………………………………………………….2 2 3 4 5 5 6 6 6 7 7 7 8 8 9 9 10 11 11 12 12 13

企业应如何建立良好的企业文化

绪论

改革开放以来，随着我国经济的发展和世界经济格局的不断变化，中国企业在短短的几十年里，不断的寻求着属于自己的发展道路——学习西方的管理模式、结合国情创新自身制度等等，有些企业失败了，但是有些企业却成功了，并成长为在世界范围内打造出自身品牌价值的优秀企业，比如说海尔、联想、华为。仔细观察这些成功企业的成长历程，我们不难发现这些企业的发展道路、发展模式虽然各有不同，但是他们却具有一个共同点，就是这些成功的优秀企业都有属于自己企业特有的企业文化。

21世纪是文化管理时代，是文化致富时代。企业文化的重要性是企业的核心竞争力所在，是企业管理最重要的内容。企业文化的重要性在于企业拥有了自己的文化，就能使企业具有生命的活力，具有真正意义上人格的象征，才能具有获得生存、发展和壮大，为全社会服务的基础。因而，在21世纪的企业竞争中，在技术竞争、科技竞争的差距越来越小的时候，企业文化的作用则显得越来越重要，甚至将成为决定企业竞争成败的关键。了解并建立良好的企业文化是企业发展壮大的必由之路。

一、企业文化是企业的基本功，建立良好的企业文化是企业参与竞争的核心竞争力，是企业可持续发展的必由之路。

企业文化是企业长期生产经营活动中所自觉形成的，并为广大员工恪守的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的综合反映。清华大学张德教授把企业管理分为三个阶段：第一阶段是经验管理阶段（1769-1901年），最大的特点是人治，靠“一把手”的强势领导来管理企业；第二阶段是科学管理阶段（1901-1980年），最大的特点是法治，靠制度来管理企业；第三阶段是文化管理阶段（1981至今），最大的特点就是文治，把企业文化作为企业管理的最重要的方面。

企业文化作为一种管理新潮，是美国的一些管理学家通过比较日、美两国企业的经营管理经验，于本世纪70年代末80年代初提出来的，从而在美国乃至全球兴起并带来了一场企业管理的新革命，其理论和实践给当代企业管理以深刻的影响。

（一）、企业文化的基本概念

1、企业文化的定义

广义上说，文化是人类社会历史实践过程中所创造的物质财富与精神财富的总和；狭义上说，文化是社会的意识形态以及与之相适应的组织机构与制度。而企业文化则是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。它与文教、科研、军事等组织的文化性质是不同的。企业文化就是在一个企业的核心价值体系的基础上形成的,具有延续性的共同的认知系统和习惯性的行为方式。这种共同的认知系统和习惯性的行为方式使企业员工彼此之间能够达成共识,形成心理契约,企业文化是组织成员思想、行为的依据。

企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。

2、企业文化的内涵和表现形式

企业文化不仅具有文化现象的内容,还具有作为管理手段的内涵。具体表现在:

首先,企业文化是以企业管理主体意识为主导和实现一定企业目的的文化形态,并不是企业内部所有人员的思想、观念等文化形态的大杂烩。从一定意义上说,企业文化就是企业管理的文化

其次,企业文化是一种组织文化,有自己的共同目标、群体意识及与之相适应的组织机构和制度,与无组织的个体文化、超组织的民族文化、社会文化是不同的。

再次,企业文化是一种“经济文化”。企业文化是企业和企业职工在经营生产和管理活动中逐渐形成的,离开企业的经济活动,就不可能有企业文化的形成。

（二）、企业文化对企业发展的作用

企业文化的功能是指企业文化发生作用的能力，也即企业这一系统在企业文化导向下进行生产、经营、管理中的作用。具体说来主要体现在六个方面：

1、导向作用：就是通过它对企业的领导者和职工起引导作用。企业文化是代表着企业的价值取向和所追求的目标,优秀的企业文化则使企业具有崇高的理想和追求,引导企业主动地去适应先进的、有发展前途的社会需求,使企业走向成功。

2、约束作用：企业文化的约束作用主要是通过完善管理制度和道德规范来实现。主要表现为企业通过制度文化、伦理道德规范约束企业全体员工的言行，使企业领导和员工在一定的范围内活动；企业通过广大员工认可的价值观而获得的一种控制功能来达到企业文化的自我控制。

3、凝聚作用：表现在用共同的价值观与共同的信念时企业上下一致，众志成城。企业文化可以通过其自身的同化作用、规范作用和融合作用来增强企业的凝聚力。企业文化将企业员工紧紧的联系在一起，同心协力，共同奋斗，具体通过目标凝聚、价值凝聚、理想凝聚来实现。

4、激励作用：表现在激励员工向困难挑战，向自我挑战。通过企业文化各个层次的激励作用,实现对员工立体式、全方位的激励,目的是激发员工工作的主动性、积极性和创造性。企业文化的激励功能更够最大限度的激发员工的积极性和首创精神。具体包括信任激励、关心激励和宣泄激励。

5、调适作用：调适作用主要体现在为员工创造一种良好环境和氛围，给员工以心理调适、人际关系调适、环境调适、氛围调适。

6、辐射作用：指企业文化不但对企业本身产生作用，还有不断向社会发散的功能，主要途径有：（1）软件辐射，即企业精神，企业价值观、企业伦理道德规范等发散和辐射；（2）产品辐射，即企业以产品为载体对外辐射；（3）人员辐射，即通过员工自觉或不自觉的言行所体现的企业价值观和企业精神，向社会传播企业文化；（4）宣传辐射，即通过具体的宣传工作使企业文化得到传播。

（三）、企业文化建设对企业发展具有重要意义

企业文化的力量非常强大，只是它不是有形的，所以往往容易被人们所忽视，任何一个群体都有自己的行为方式和共同的价值观念，促成了这些企业的发展和壮大，企业文化建设是营造企业核心竞争优势必不可少的基本因素，对于企业发展具有重要意义。

1、企业文化是企业核心竞争力的关键因素。企业文化实质上是一种竞争文化，在这种竞争中，企业的信誉、形象、品牌和知名度已经成为企业不可估量的无形资产，在市场竞争中占据着十分显著的地位。从这个意义上讲，现代企业的竞争，归根到底是企业文化的竞争。从这个角度看，企业不仅是一个经济组织，也是一个文化组织，企业的生产经营活动不仅是产品竞争，而且也是文化竞争。因此，企业竞争实际上也是隐含在企业形象展示、产品广告宣传及社会公关活动背后的文化竞争，建设企业文化就是要提高企业核心竞争力，追求良好的企业效益。企业必须重视文化战略，以文化决胜于市场，以企业文化推动企业发展，这是提高企业核心竞争力的关键因素。

2、企业文化能促使企业可持续成长和发展。企业文化是生生不息的,它会成为支撑企业可持续成长的支柱, 世界上着名的长寿公司都有一个共同特征,就是他

们都有一套坚持不懈的核心价值观,有其独特的企业文化。近年来,众多企业所提倡的第二次创业,其目标实际上就是可持续成长。企业文化就好像企业的灵魂,因此一个企业要长远发展,就必须建设优秀的企业文化

3、良好的企业文化是企业网罗人才留住人才的制胜法宝。在当今社会,人才是能够推动企业实现升值的人力资本,如果单纯以金钱报酬为标准,只会造成员工没有归属感,频繁跳槽,企业不敢投资对员工进行培训,长此以往,形成恶性循环,对人才成长和企业发展都会造成消极影响,而一个良好的企业文化可以使职工有一个更好的发挥舞台来实现自己的价值,使他们产生强烈的归属感,而企业文化正是职工产生这种归属感的所在。

二、企业的内部建设是的企业建立良好企业文化的基础，是企业决胜未来的关键。

“三流的企业做产品，二流的企业做品牌，一流的企业做文化。”这是一些专家的观点。可见对于文化的推崇。但具体这一文化包括哪些方面，人云亦云，文化的范畴相当宽泛，但对于企业而言，大致可以分为两个方面：一个是企业内部的文化，它面向的是员工、合作伙伴；一个则是张显于外部的文化精神，它可以归属于企业形象或品牌的内涵。

对于一个企业而言，企业的内部建设就好比想要成为武林高手的“内力”。在金庸先生的笔下，《天龙八部》中的虚竹和尚，原本只是一个普普通通的小和尚，因为得到了无崖子七十年的功力，虽然他在招式上并不是非常突出，但是由于他拥有了强大的内力，只要在招式上稍微一努力就会拥有“盖世武功”。这一点无论是在小说中，还是在电视连续剧中都得到了很好的体现。而《天龙八部》立的另一高手乔峰在聚贤庄，以一套平淡无奇的太祖长拳打遍天下英雄。这说明什么?是技巧重要，还是内力重要?在真正的高手面前，看来基础是要重要得多。

什么是基础？基础就是“内力”，基础就是企业的内部建设，只有先打好基础，才能更好发扬和继承已形成的企业文化。企业文化的内部建设主要包括以下几个方面：

（一）、精神建设

人心齐，泰山移。精神在企业内部所带来的竞争力国人向来不予怀疑，毕竟有形的产品是可变的、可换的，但精神的力量却是无法替代的，也是企业文化建设的最高层次，主要包括：

1、创立适合企业自身发展的经营哲学。经营哲学也称企业哲学，是一个企业特有的从事生产经营和管理活动的方法论原则。它是指导企业行为的基础。一个企业在激烈的市场竞争环境中，面临着各种矛盾和多种选择，要求企业有一个科学的方法论来指导，有一套逻辑思维的程序来决定自己的行为，这就是经营哲学。例如，日本松下公司“讲求经济效益，重视生存的意志，事事谋求生存和发展”，这就是它的战略决策哲学。北京蓝岛商业大厦创办于1994年，它以“诚信为本，情义至上”的经营哲学为指导，“以情显义，以义取利，义利结合”，使之在创办三年的时间内营业额就翻了一番，跃居首都商界第4位。

2、缔造企业共同的价值观念。所谓价值观念，是人们基于某种功利性或道义性的追求而对人们（个人、组织）本身的存在、行为和行为结果进行评价的基本观点。企业的价值观，是指企业职工对企业存在的意义、经营目的、经营宗旨的价值评价和为之追求的整体化、个异化的群体意识，是企业全体职工共同的价值准则。只有在共同的价值准则基础上才能产生企业正确的价值目标。有了正确的价值目标才会有奋力追求价值目标的行为，企业才有希望。因此，企业价值观决定着职工行为的取向，关系企业的生死存亡。只顾企业自身经济效益的价值观，就会偏离社会主义方向，不仅会损害国家和人民的利益，还会影响企业形象；只顾眼前利益的价值观，就会急功近利，搞短期行为，使企业失去后劲，导致灭亡。我国老一代的民族企业家卢作孚（民生轮船公司的创始人）提倡“个人为事业服务，事业为社会服务，个人的服务是超报酬的，事业的服务是超经济的”，从而树立起“服务社会，便利人群，开发产业，富强国家”的价值观念，这一为民为国的价值观念促进了民生公司的发展。北京西单商场的价值观念以求实为核心，即：“实实在在的商品、实实在在的价格、实实在在的服务”。在经营过程中，严把商品进货关，保证商品质量；控制进货成本，提高商品附加值；提倡“需要理解的总是顾客，需要改进的总是自己”的观念，提高服务档次，促进了企业的发展。

3、树立企业特有的企业精神。企业精神是指企业基于自身特定的性质、任务、宗旨、时代要求和发展方向，并经过精心培养而形成的企业成员群体的精神风貌。企业精神要通过企业全体职工有意识的实践活动体现出来。因此，它又是企业职工观念意识和进取心理的外化。企业精神是企业文化的核心，在整个企业文化中起着支配的地位。企业精神以价值观念为基础，以价值目标 6

为动力，对企业经营哲学、管理制度、道德风尚、团体意识和企业形象起着决定性的作用。可以说，企业精神是企业的灵魂。企业精神通常用一些既富于哲理，又简洁明快的语言予以表达，便于职工铭记在心，时刻用于激励自己；也便于对外宣传，容易在人们脑海里形成印象，从而在社会上形成个性鲜明的企业形象。如王府井百货大楼的“一团火”精神，就是用大楼人的光和热去照亮、温暖每一颗心，其实质就是奉献服务；西单商场的“求实、奋进”精神，体现了以求实为核心的价值观念和真诚守信、开拓奋进的经营作风。

4、建设良好的企业道德。企业道德是指调整本企业与其它企业之间、企业与顾客之间、企业内部职工之间关系的行为规范的总和。它是从伦理关系的角度，以善与恶、公与私、荣与辱、诚实与虚伪等道德范畴为标准来评价和规范企业。企业道德与法律规范和制度规范不同，不具有那样的强制性和约束力，但具有积极的示范效应和强烈的感染力，当被人们认可和接受后具有自我约束的力量。因此，它具有更广泛的适应性，是约束企业和职工行为的重要手段。中国老字号同仁堂药店之所以三百多年长盛不衰，在于它把中华民族优秀的传统美德融于企业的生产经营过程之中，形成了具有行业特色的职业道德，即“济世养身、精益求精、童叟无欺、一视同仁。”

（二）、人的建设

企业文化，就其本质来说，是人的文化。企业文化内部建设的另外一个重要方面就是人的建设，因为人是组成一个企业的最基本元素，所以一个企业的领导者素质、员工素质、团队意识的培养、组织制度的建设决定了企业发展的方向和高度。

1、领导者的关键作用能存进企业文化效能的增强，因而领导者要不断替身自身素质来适应时代变化、市场变化，做好决策，为企业把握好方向。所谓的领导者，也就是企业家。从一定意义上来说，企业文化在形成初期就是企业家的文化。如果说文化是企业的乐谱，起着规范企业和员工行为的作用，那么企业家就是乐队的指挥。从某种意义上讲，企业家应是企业文化的第一设计者，第一身体力行者，第一宣传者。在未来的竞争中，企业文化的第一设计者企业家的素质和决策力将越来越重要。在21世纪知识经济到来以后，企业家在企业文化建设中的地位将会更加显得突出。因为知识经济时代，企业的竞争，是知识的竞争，是智力的竞争。如果说在由计划经济转向市场经济初期，企业的竞争还主要是看企业家谁的观念转变快，看谁能最早适应市场经济；而

在21世纪知识经济、信息时代、国际经济一体化的情况下，则主要看企业家谁的知识、智力强，创新能力强，现代文化素质高。尤其在企业遇到困难或出现危机时，企业领导人能否坚持企业文化中所强调的价值观和原则，会清楚地表明企业领导人是否真正地信仰企业文化中的价值观。如果遇到困难，企业领导人仍然能信守企业核心价值观和坚持公司原则，则危机过后企业文化会得到极大的强化，员工会更加相信和支持企业文化；如果一遇到困难，企业领导人就以牺牲企业信仰和原则以求得短期内度过难关，那么企业核心价值观和原则就将成为一纸空谈，没有人再真的会相信所谓的企业核心价值观和原则。

2、加强企业文化与员工行为关系的塑造，不断提高员工素质，让良好的企业文化促进员工素质的提高，再让高素质的员工苏轼企业文化更好地发展。企业文化形成另外一个重要要素，就是员工。它是广大员工在长期的合作中逐渐形成的，再经领导者有意识地概括、总结和提炼而确定下来的，最后形成一个有号召力、凝聚力和向心力的企业文化，并被全体员工所认同和遵守。从企业文化和概念中已经可以看出，员工在其中的地位重要。没有了员工的参与，所谓的企业文化只是一句苍白无力的口号而已。企业文化强调以人为本，关键在于要人本素质管理。我们知道，知识和技术的载体是人，而企业文化应当重在对人的最大潜能的发挥，而这种潜能的最终目标是转变员工的思想认识，提高他们的专业理论和技术能力，因为这是形成企业核心竞争力的根本源泉。凡是注重人本管理的企业都有它明显的特征：一是在信任员工的基础上激发员工的创造性和能动性；二是倡导员工进行有效学习，推动企业整体素质的提高。三是培养有利于员工与企业共同发展的价值观。为此，企业应该以企业文化建设为契机，带动企业综合素质的提高，尤其是人的综合素质的提升，并让员工素质的提成促进企业文化的进一步发展。

3、培养团队意识、加强团队建设，有利于企业文化的建立和推广。团体意识是企业内部凝聚力形成的重要心理因素。企业团体意识的形成使企业的每个职工把自己的工作和行为都看成是实现企业目标的一个组成部分，使他们对自己作为企业的成员而感到自豪，对企业的成就产生荣誉感，从而把企业看成是自己利益的共同体和归属。团队建设是企业在管理中有计划、有目的地组织团队，并对其团队成员进行训练、总结、提高的活动。在企业文化的建设的过程中，培养团队意识，能更好地将员工凝聚在企业家周围，而良好的团

队建设则能够促使企业的每个人都能了解企业的发展的方向，又能在行动上与企业发展方向保持一致。大家同心同德承、承上启下，心往一处想，劲往一处使，有利于企业文化的进一步推广和发展。

三、企业的外部形象建设是企业文化的建设的主要表现形式，是企业品牌价值的体现。

最近，营销之父菲利浦·科特勒也敏锐地洞察到一个新时代的到来，他在新书《营销3.0》中指出,市场发展的趋势正在呼唤“价值观驱动的营销”，未来消费者将会更多地要求公司识别与满足他们最深层次的渴望，这种渴望可以被理解为消费者对人类最基本的共同价值观的重视与实现。他认为，如果企业要体现对消费者的尊重，就必须与消费者在价值观层面达成一致，并与消费者合作，基于共同的价值观指引，为改善世界与人类的生活而努力。所谓“在价值观层面达成一致”，意即寻找与消费者共鸣的精神诉求。这就要求企业要吧内部文化外显化，从而满足消费者更高层级的价值要求。

如果说企业内部的文化建设好比郭靖修炼的“内功心法”的话。外部的文化应用与传播则就是“降龙十八掌”，它能够把内部企业文化的精髓形象化并广泛传播，让消费者了解或认同自身的企业文化，甚至与消费者产生价值层面上的“共鸣”，从而被消费者接受和认可，实现经济价值。(一)、塑造优秀的企业的形象。

企业形象是企业文化的一部分，是企业文化的展示和表现，是企业文化在社会或市场上的认知和评价。优秀企业形象建设作为展示企业精神、体现企业文化、提升企业管理水平的重要载体，在市场经济中己处于愈来愈重要的地位。

企业形象是社会公众对企业、企业行为、企业的各种活动所给予的整体评价和一般认定，企业形象塑造的载体也主要表现在企业、企业行为和企业活动成果三个方面。

1、用企业表层形象的塑造与传播，直接、迅速地给公众留下“第一印象”。主要表现在企业名称、商标、厂徽、厂歌、厂房、厂内环境等等最外露、最直观的表现层现象。许多企业和单位在这一方面已经取得巨大的成效，其厂标厂徽、商标、广告语等具有明显的企业特征，很容易被人识别。如中建公司把标语字体和颜色统一为蓝底白色黑体字，这在建筑行业很具特色。走到工地一看标语牌就可判断出施工单位是中建公司。成功企业的广告语更是举不胜举。如：海尔的“真诚到永远”、澳柯玛冰柜的“没有最好，只有更好”、“长虹以产业报国、民族昌盛为己任”、“车到山前必有路，有路必有丰田

车”等广告语，既脍炙人口，又便于识别，为企业树立了良好的形象，同时也较好地体现了该企业的企业文化。

2、用企业行为与消费者引起共鸣。企业行为的种类繁多，范围很广，主要包括：生产行为、管理行为、经营行为、营销行为、公关行为等，这些行为展示的是企业职工形象、管理形象、经营形象、市场形象、社会形象等。企业行为全面直接而具体地受企业文化约束，也就是说企业行为最能反映出企业文化的本质。因而借助公共行为传播企业信誉，树立企业形象具有媒体权威性高、传播面广、传播快等特点，企业可以通过组织社团性的文化、学术、技术交流和公益活动而展示企业的社会形象。如在汶川、玉树的抗震救灾中，众多企业以对社会高度负责的精神，踊跃捐款捐物，组织设备和人员帮助灾区重建家园，众多企业通过大众新闻媒介树立了自己的光辉形象，并且在价值层面上与消费者达成了一种高层次的共鸣。

3、用企业活动成果赋予企业形象长久的生命力。企业活动是具体劳动和社会劳动的矛盾统一体，其结果是为社会提供具有使用价值的商品或服务，目前还包括售后服务工作。这种商品和服务必然通过流通环节接受用户的选择和使用，在使用过程中，用户对企业的产品或提供的服务就会作出评价，从而描绘出一个企业的产品形象和售后服务形象。这种以产品质量求生存、以产品质量图发展的例子举不胜举。概而言之可以说，产品形象具有长久的生命力，是企业形象的要害和重点，当前许多贯彻ISO9000族标准的企业均按要求制订了本企业的质量方针和质量目标，构成了企业文化的一部分，并指导和激励职工为顾客提供优质产品和服务，最大程度地树立起企业的产品形象，从而光大企业形象，创造名牌产品、创建名牌企业。

（二）、准确品牌定位，打造优质的品牌形象

现代营销的一个基本特点是差异化，有差异才有市场，它是产品给顾客提供的、对手无法提供的“不完全替代性”。在工业经济时代，人们依靠不同的技术和质量区别不同的产品，但在今天，先进技术的扩散速度越来越快，企业之间产品质量和特色的趋同化程度越来越高，依靠产品本身的物理特性已经很难把不同的产品明确地区分开来，而优秀的品牌定位不仅能准确的表达出企业文化的内涵，还能够在消费者心智中形成独特的认知。这就是当今众多企业孜孜追求的品牌价值，因为品牌的价值具有不可复制性，没有讨价还价的余地。

在塑造品牌形象的过程中，虽然有很多捷径可寻，不过也要遵循一定的原则。包括立

足品牌精髓、创造独特形象和保持前后一致性等原则。品牌形象不是空中楼阁，不是凭空创造出来的；品牌形象有其内在价值底蕴，是对品牌含义的推断，对品牌符号的解释，它必须依附和服从于品牌精髓。因此，塑造品牌形象必须立足于品牌精髓，包括理解和传达品牌定位与品牌个性。

比如，沃尔沃、奔驰和丰田三家汽车制造商的制造技术不相上下，三家车厂的卖点都不是汽车而是文化个性：安全、豪华和省油，但它们的先后顺序不一样即创造出不同的产品文化特性和核心竞争力，沃尔沃的个性是安全第一、豪华第二、省油第三；奔驰的文化是豪华第一、安全第二、省油第三；丰田的定位是省油第一、安全第二、豪华第三。它们的不同文化追求确立了它们不同的追求和不同的资源优化配置排序，也塑造了这三家汽车制造商不同的品牌形象，并被其特定的消费人群所追捧，都取得了各自的成功。

（三）、多途径的宣传手段

“酒好不怕巷子深”的年代已经过去了，在当经社会“宣传”已成为人们生活的重要组成部分和生活的需要。在当前的市场竞争中，要能够把自身的企业形象、品牌形象传达到公众面前，并让消费者对企业的文化产生共鸣，就必须要做好宣传工作。

企业实施经营战略过程中，许多企业把宣传工作作为实现战略的重要手段，并纳入经营战略的整体实施方案和规划之中。一个企业如果不重视宣传或不懂得宣传，就缺少了一个重要的生存、生活、发展的手段。实践证明，正确有效的宣传工作不但创造无形价值，而且也创造有形价值。因此，企业要想对内凝聚力量，对外树立良好形象，不断提高在市场的竞争能力，就不能不重视宣传工作，并且要综合运用多种宣传手段达到全方位、立体化的宣传效果。

四、企业文化建设中应注意的一些问题

（一）企业文化建设要注重细节

每个企业中都蕴含着独特的价值因素，每个细节都需要管理者拥有一双发现美的眼睛，去加以挖掘和推广。

（二）提炼企业共有价值观

企业文化是组织成员共有的价值观与行为规范体系。企业应注意吸收和提炼企业员工的优秀品质，与此同时还要注重核心领导层的理念，从中提炼出共同的准则来指导实践。

（三）防止本本主义形式主义和盲目崇拜

在文化建设的过程中，要运用鲁迅先生所提倡的“拿来主义”，取其精华，去其糟粕，建设具有自身特点的企业文化；企业文化建设要重视企业精神的创立和企业价值的创造，完善企业管理制度和提高领导者的素质；企业管理者要正确处理企业文化和企业管理的关系，以便于广大员工接受，形成一种企业力量

（四）融入员工的意识

员工对企业文化的理解接受和认同要在企业日常活动中体现出来。只有员工自觉的行动才可以使文化延续。要通过多种方式引导员工树立正确的价值理念，加强团队精神,提高企业的凝聚力。

（五）企业文化建设要不断“创新”

企业文化建设要想具有生命力就要不断创新,这是企业价值观的内在要求。企业文化建设要高度重视企业新的价值标准的确定，企业文化创新要体现本企业的风格和特色，要坚持企业文化创新的动态发展观。

结论

企业文化具有一种强大的力量,是一种无形的、潜在的生产力,是一笔巨大的财富。良好的企业文化会极大地促进企业的发展。因此，应高度重视企业文化的建设和发展，并将其转化成巨大的生产力。企业文化建设是企业的一个核心项目,必须正确的对“企业文化”加以认识。同时,企业文化建设是一项艰巨、复杂的系统工程,需要整个企业上上下下、里里外外、方方面面的共同努力,才能持久地发挥作用。它的形成是一个长期、渐进的过程,不可能一蹴而就,一劳永逸。总之,有了卓越的企业文化，企业将会在竞争中立于不败之地。

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