翠屏煤矿2007年经营管理思路和措施

第一篇：翠屏煤矿2007年经营管理思路和措施

经营管理主要思路和措施

一、健全材料管理体系，做到有物必有账，有账必考核。

我矿原来对工区的材料费只考核仓库出库的新材料、新配件、加工件以及机修厂维修设备费用，而随机配件、外委维修材料、复新材料、旧料加工件、来料委托加工件、复新五小电器、可直接复用的旧料等物资未纳入材料费考核范围，造成定额测定、预算、核算数据不准，材料管理不能全方位覆盖所有材料类型。

近几年随着仓库回收库管理项目、随机配件管理项目的实施，随机配件、外委维修材料、复新材料、旧料加工件、来料委托加工件、复新五小电器、可直接复用的旧料全部实行了计算机管理，材料办公室、劳资科也将以上材料分别纳入了审批、回收考核、费用核算范围，做到了有物必有账，有账必考核。

今年要进一步完善这种全方位的材料管理体系，主要工作一是进一步完善业务流程，理顺管理环节；二是完善矿报自费标准，重点是完善外委维修费用的矿报、自费标准；三是完善外委维修材料、复新材料、旧料加工件、来料委托加工件、复新五小电器、可直接复用的旧料的计划价格体系。

二、健全物资审批、回收考核体系，做到有旧不发新，领用必回收。

2006年为健全物资领发管理办法：为严格执行“有旧不发新”制度，企管科制定了新的发放控制办法。具体来讲就是按“旧料－复新材料－外委材料－随机配件－新材料”这样一个顺序由计算机控制发放物资，凡是有旧领新的，一律由材料办公室审批。同时，制定并组织实施材料交旧累计考核方案，通过计算机建立了各工区交旧台账，进行交旧考核。今年要进一步完善这种审批、考核系统，主要工作一是修订完善回收考核范围、回收率、返还率，最大限度调动工区旧材回收的积极性；二是材料办公室、仓库要加强协调配合，严格执行好新的审批控制制度，严格控制新材料投入。

三、健全物资计划管理体系，做到三会审、三核对、全程控制。

2006年物资计划汇编形成了“三会审、三核对”模式。三会审即计划管理部门与提报部门会审，解决用途、用量、规格型号等问题；计划管理部门与仓库、机电科会审，解决库存与需求、个体需求与总体需求问题；矿组织会审，重点解决设备、大宗材料问题。三核对即核对库存，清仓利库；核对计划，避免重复购置；核对消耗，合理确定采购数量。

计划执行管理形成了计划执行计算机控制模式，即入库执行，超计划受限，执行情况自动统计。通过建立的库存分析软件，实现了对物资入库后库存情况的自动分析，即可以按照先进先出的原理，分析库存物资的计划提报单位、入库时间、供货单位。

1今年要进一步完善计划管理体系，主要工作一是根据虚拟零库存管理的需要，建立零库存物资计划管理方案；二是完善“三会审、三核对”汇编模式，提高计划编制质量；三是完成计划“全程控制”模式，摸索建立计划考核机制（初步打算：谁提报谁负责，入库后形成积压闲置按采购价格的一定比例对提报单位进行扣罚）。

四、健全安全费用管理体系，做到足额提取，支出无漏项。

安全费用属于税前列支项目，因此必须足额提取安全费用，合理降低企业税负。目前，公司财务按产量足额提取，不存在问题。在安全费用支出上，建立了从计划、入库、出库、到统计 汇总的全程管理模式。

今年要进一步完善安全费用管理体系，主要工作一是财务部门要足额提取安全费用；二是安全费用管理部门要进一步完善全程管理模式，做到提取无漏项，分类无失误；三是安全费用管理部门要抓好对材料审批部门、领用部门的监管；四是抓好费用类安全费用的管理，主要是审计部门在审核发票时要严格把关。

五、实行虚拟零库存、虚拟专业库管理方案，提高物资仓库水平。

1、“零库存”就是出库多少结算多少，放在仓库里的采购件属于供应商所有。虚拟零库存以计算机管理为核心，通过虚拟库房实现零库存物资与正常库存物资的混合管理，从而实现降低管理成本的目的。虚拟零库存的优点：

一是降低库存资金，规避物资积压闲置的风险。

二是解决计划与生产的不可预测性之间的矛盾，保障生产需求。

三是降低集中批量进货可以降低采购成本。

2、虚拟专业库就是在传统的管理模式基础上，利用计算机技术虚拟专业库房。具体而言就是根据物资的使用对象及用途进行多层次分类，将分类输入计算机系统后利用计算机技术生成各级、各个专业库（例如综采专业库、采掘专业库、机电专业库、通防专业库、办公用品库、低值易耗品库、医疗器械及药品库、通用物资库等）。虚拟专业库主要作用是：物资管理和使用部门可以根据自身的需求通过条件组合快速寻找自己需要的物资信息，解决快速、准确查询的问题。

3、仓库要建立健全储备定额、ABC分类、四号定位等工作，重新整理物资编码。

六、建立绩效考核体系，增强企业执行力，向管理要效益。

2007年要建立绩效考核系统，将目前的三级考核、反堵降增考核、经济责任制等有关的考核内容进行完善，在总结提高的基础上建立绩效考核体系。各考核项目由分管职能科室考核，即可增强科室的责任心，又能增强管理力度，考核结果由企管科汇总审核，劳资科兑现，审计监督，形成考核管理体系。对工区的考核通过承包工资兑现，对机关人员的考核通过岗位绩效工资兑现。

七、建立内部控制体系，加强审计监督，把好经济关口。

2006年经营系统建立健全了十项内控制度，分别是：物资计划编号制度、招（议）标制度、品牌管理制度、物价审核制度、物资参验制度、手工账与计算机账相互监督制度、结算复核制度、矿报标准和产成品定额管理制度、支护材料清查制度、科长（主任）负责制。今年要在总结分析的基础上，结合绩效考核制度，进一步完善内控制度，重点加强物价、质量、核算等方面的控制管理。

八、健全信息化管理体系，实现网上办公。

2007年要努力提高管理信息化程度，重点要抓好安全信息系统的应用，物资管理系统、核算管理系统的开发、智能信息平台的建设工作。为此，需要做好以下工作：

一是业务培训，各级管理人员要掌握计算机基本操作知识、办公软件的使用、现有网络软件的使用等业务知识；二是建立智能信息平台（网站），实现各部门信息录入、查阅无纸化办公；三是开发应用物资网络化管理软件；四是引进核算管理软件；五是为有关的科室、工区配备计算机。

九、建立水资源管理体系，降低资源消耗。

2007年要以矿建设生活污水处理设施为契机，建立水资源管理体系，主要工作一是健全中水回用系统，在现有中水回用系统（现有系统因污水处理站水量超出处理能力，造成中水悬浮物多，堵塞管路而暂停使用）的基础上，敷设从污水处理站到地面注浆站和井下的管路，扩大中水使用范围；二是制定用水考核办法，对具备条件的用水单位逐步实现有偿使用，节奖超罚。

第二篇：经营管理思路

长期合作经营管理思路说明

洗浴业，是近几年内，兴起的第三产业，是满足客人需求，为客人提供休闲娱乐、饮食、享受的产业，她随着时代的进步而不断地完善、兴旺发展。随之整个洗浴界发生了巨变，整体格局被打乱，而且竞争日益激烈，作为从事管理的机构，对现在的市场就要有良好的市场洞察力、敏锐的市场触角及标新立异的创新思路，使之所管理的企业成为这个行业的发展前端，只有这样才能在这个行业中做到盆满钵丰。

现就顾客的需求心理及内部管理确定整体经营管理思路。望公司能够借鉴：

一、企业形象定位

随着人们物质生活的不断提高，人们逐渐开始注重精神生活享受和关心自身身体状况，全民的健康意识得以加强，对自身的身体素质开始注意保健，所以我们从此点为切入点，以确立公司对外部的经营口号和内部硬件设施的配套。经营口号：“倡导休闲洗浴文化引领时尚消费潮流”

硬件设施：以健身、康体、塑造特殊文化氛围为亮点的经营方式，引导人们全新健康休闲、文化、娱乐消费观念，以此吸引客人和带动其它消费。

二、企业的前期宣传

开业前期公司应大肆炒作公司的形象，以洗浴品位升级、多元化的经营和健康休闲氛围的延伸，将市场的注意力转移到公司身上，制造新闻吸引公众。同时提高社会的知名度、美誉度，以此提高企业的社会地位。使之成为满城皆知的休闲胜地和高层次人土的社交中心。

三、企业管理队伍建设

在公司内部应提高管理队伍的管理水平，吸引优秀的管理人才，将企业的运作从一开始就奠定良好基础，制定企业的发展计划，有步骤实施。加强企业跑、冒、滴、漏的管理，增加企业的利润空间，发挥优秀人才的作用。在人事部内又细分培训组，其意义是使公司的软性服务是在逐渐的上升而不是下滑。一些其它的企业，只重视开业前的培训，一旦开业后则不注意培训，新员工随来随上岗，对公司环境和公司运行模式不懂，这样的员工在刚一上岗时，根本不能提供良好的服务，使我们的服务伤害了客人，客人不会原谅他是我们的新员工，所以我们要持之以恒做好员工培训工作。使我们的服务不打折。

四、内部战略。

着眼未来，审时度势，高瞻远瞩地运筹谋划企业长期发展的方向，指明总体奋斗目标，指导企业开拓创新经营，在此，做为管理者集思广议，多听员工心声，对企业员工提出的合理化建议，要给予充分肯定，以激发员工爱岗敬业的工作热情，以达到企业长足发展的生命源泉。

五、企业的市场观念。

时代在发展，同样一个企业也必须顺应市场发展的需求，使企业在市场竞争中充满活力，具备强烈的市场观念，是企业立于不败之地的基石，企业的优劣以宾客对企业的评判为唯一标准，因为，宾客是企业经营活动的中心，不断地发现和寻找宾客的新的需求和潜在的需求，是企业不断进步的标准，从而促使我们去开拓新的经营服务项目，整个企业要形成统一的整体，以为宾客精诚服务为宗旨，各部门，各环节协调统一，环环相扣，弥补工作中发现的种种不足，使之我们的各项工作都围绕在客人的需求为中心，来开展自身各项活动。在现有的洗浴场所中，在经营方式、规模、实力上均有所不同，要想企业在同行业中永远立足于颠峰，不致于被市场所淘汰，需要我们去了解市场，了解宾客需求，了解消费者的消费能力，只有“知己知彼”方能“百战百胜”。另外，要把市场调查，预测和可行性分析，作为经营的科学必备手段，使之企业不断改变经营思想，形成有序的市场竞争环境。

六、在同行业中，有竞争意识。

辩证法认为：事物是在于矛盾中发展的，没有矛盾，社会就不会进步，同样，做为洗浴业，可以说它的竞争是相当残酷的，诸如“大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米”的道理，企业实力是一方面，没有强大的实力做后盾，企业想做大、做好是没有保证的，但光有实力（指经济实力），却无好的经营思路做指导，也等于飞机失去雷达导航而迷失方向，从而会产生很大的不良后果一样，举步唯艰，所以具备较强的竞争观念，会使企业在不断了解对手的同时，灵活转变经营机制，始终使企业永远立于不败之地。

七、有公关销售意识。

企业发展的好坏，唯一衡量的标准，便是消费者对企业的认同程度，以服务质量求生存，以服务质量求发展，以服务质量赢得客源市场，而这些得以完善，取决于公司企业营销工作的广度和深度，公关便是这一些问题得以完善的先决条件，我们可以通过销售人员的业务水平，素质将我们的企业推向各种消费群体，如企业集团，私人企业，个人等等群体，让我们的服务去满足，应和各种需求群体，增强企业的知名度和竞争力。同时对客人进行跟踪式服务，使我们的客源有稳定性，这也就是前面提到的走出去销售。

八、做为服务行业，加强员工服务观念。

企业得以兴旺发展，决定于企业员工对工作的认识和对待工作的理解程度，服务业，崇尚文明。（精神文明与物质文明）

良好的工作氛围，先进的管理模式，朝气蓬勃的员工队伍，优质服务水准，是企业蒸蒸日上的保证，当然，这些与企业文化及员工福利是吸吸相关的，好的工作环境与优厚的员工福利是员工为企业奉献光和热的先决条件，否则，会事与愿违。

九、具有开拓意识。

企业要想发展，除了要具备好的人才组合外，还要有不断创新的思想，不墨守成规，勇于探索，围绕企业的经营奋斗目标，寻找新的经营机会，不断调整经营策略，以适应市场变化，使企业在竞争中占为主动，现在的企业不善于开拓，就等于死亡，会停滞不前，从而失去竞争力而被淘汰出局。

十、要具有效益观念。

企业要发展，便要转变经营理念，经营便是要追求效益，故此把提高企业经济效益为中心的思想做为转变经营观念的轨道，要讲究成本核算，作到低投入高产出，抛开种种不利发展的因素，围绕增加收入，组织经营活动，主动、灵活地开拓客源和提高宾客的消费能力，力求降低消费成本，提高盈利水平为工作主题。

十一、管理步骤

将企业的发展规划为三步走：一是基础期、二是稳定期、三是发展期。所谓基础期就是在开业之处将服务的硬件（如电脑软件、服务工具）配套设备进行完善，避免开业后在维修或与营业不配套。在人员上做好素质教育、思想教育、技能理论及实践培训，通过开业检验员工队伍。

开业两个月后员工技能通过接待客人得以锻炼，技能更成熟，开始进行优秀人员选拔，精兵简政。将开业之处靠人海战术服务，变为亲情式，规范式服务，并减员增效。组织员工思想教育工作，让员工看到企业的希望、个人的希望。只有员工队伍稳定才能有稳定的服务和经济效益。

员工队伍稳定之后，开始进行强化式训练，加强员工的销售意识，增加公

司的销售额，迅速完成企业的资金回收。工作效率也迅速提高，最大化发掘人力潜能，使公司整体全面提高。与此同时开发新的消费项目寻找消费增长点，使企业循序渐进发展。

十二、管理主导思想

全员服务意识、全员销售意识、全员成本意识。

以上几点是我个人的斟见，对公司发展有利于否，不敢苟同，不当之处给予指正。

最后，愿贵公司在公司领导的英明带领下，永远立于颠峰、浪尖，击打生活的多彩浪花，乘时代的东风扬帆远航。

第三篇：酒店经营管理思路

酒店经营管理思路

1、管理人员要在关键的时候，出现在关键的部位，抓住关键的问题，这就是管理的技巧。

2、调整工资要达到稳定骨干的目的，就要掌握调整的时机和比例，使工资真正起到管理的杠杆作用。

3、劳务管理的预见性和主动性来源于平时对劳务市场的资料的积累及分析。

4、企业要寻求发展，必须有人才和钱财，而企业质量的巩固，则有赖于管理人员的素质提高。

5、企业的培训应着眼于提高各级人员的素质，使每一个人的内在特征，自觉地体现在宾馆的服务原则之中。

6、企业管理不能依赖于自觉性，关键靠制度管理，要有一套启发员工自觉性的规章制度，以法治馆。

7、作为一个企业，一定要注重文化素质的培训，职工文化素质低下，将会阻止企业经营管理的深入。

8、用钱刺激的积极性是不会长久的，全看在钱的份上来工作的人是不会讲职业道德的，要考虑如何培养员工的企业感，树立企业精神，增加企业的凝聚力。

9、没有高素质的管理人员就没有高水平的服务质量。

10、要根据不同层次、不同对象、不同内容、不同重点来开展培训工作。

11、培训中心对各部门的培训要按计划，按进度，落实到具体人去督导检查，真正落实培训的质量。

12、维持酒店服务质量的关键在于培训，培训既是管理的基础，也是管理的方式之一。

13、企业的质量是靠人来维持和提高的，对员工不教而诛是不对的，无原则地讲人情也是不对的，要处理好人情与管理者的关系。

14、工作中的惰性来自浮夸的习气。

15、管理人员在下达工作指令后要督导、协调、管理和检查，不能只管下令，不管落实。对于每一项工作、每一个细节，都应逐项跟查，逐项落实，一环紧扣一环、一步紧跟一步才能真正抓深抓细。

16、管理人员关键要养成一个良好的工作作风，哪项工作是以扎实、紧凑深入的作风来抓，哪项工作就会获得良好效果。

17、酒店的培训工作应从酒店的实际出发，根据企业的特点、经营管理的需要和长期发展的战略目标来制定培训方案，从制度化、系统化人手。

18、没有一定数量的党员在企业经营中起先锋模范作用，是起不到监督保证作用的。企业需要一支思想过硬业务技能高的骨干队伍，如不抓紧在青年人中发展党员，将是党的工作失误。

19、严格管理不仅仅体现在对人的管理上，也体现在对财、对物的管理。20、不要埋怨客源少，生意难做，关键要看我们对现有客人的服务质量.21、没有平时一点一滴的细致工作，就没有企业一定的辉煌。正确的经营决策来源于对市场动态的了如指掌。

23、生意靠跑(出外促销)回来，效益靠干出来。

24、管理者与被管理者既是“同一战壕战友”的关系，又是“猫与老鼠”的关系。

25、酒店的管理人员首先对自己所从事的职业要有自豪感、荣誉感，自己都看不起自己所做的工作，又怎么可以去教育培训员工呢?

26、主管、领班应多到现场与员工一起操作，督导质量。要意识到，质量是竞争的基础，而质量体现在每一件为客人服务的小事上。

27、整体经营指的是在一既定目标之下，各部门的工作互相支持、配合、协调、促进、制约，而不能各自为政，划地为牢。

28、在物资采购上要有市场概念和价格概念，要区分客用物资和自用物资，前者应高雅，后者应实用。

29、讲究操作流程不是不讲效率，讲究岗位责任制并不是关、卡、压。30、发展企业应首先抓好大本营，没有本，就没有利。

31、顾客评价服务质量是看他所得到的实际效果，而不是看有没有尽力。

32、要使管理人员和员工有压力感，但不能压得他们喘不过气来，要给人有活动余地。

33、价格是市场动态的反映，也是一个企业经营方针的体现，制定价格要符合市场的规律和酒店的实际，按行规办事，讲商业道德。

34、酒店的培训目的不是培训全才伟人，而是培训员工的思想及业务的基本功，即素质。

35、效率应体现在一点一滴的小事上，节约时间从一分一秒着眼，在做好基础工作上才能讲效率。

36、作为一个部门经理，对本部出现的问题不能大包大揽，经理对部下的差错“勇于承担责任”只能使差错延续不断，正确的态度是挖找根源，提出整改措施。

37、主管的工作是酒店管理中重要的一环，主管只说不做不行，只做不说也不行。经理对主管的管理要抓得紧一点，标准定得细一点，管理方法要科学点。

38、部门的培训方式要有竞争性、娱乐性和趣味性。

39、酒店的工作特点就是如何把有形的设备与无形的服务有机地结合起来。40、做酒店工作要按经济规律办事，要有市场概念、竞争意识和成本核算观念。41．对关键问题应议而解决，决了即行，否则一事无成。

42．人员流动是正常的，人家来挖人材也是必然的，关键是如何针对社会实情做好员工素质提高工作，如何保证人员走一批，培养一批，成长一批，把培养骨干和技术尖子作为常年的工作；作为管理人员来说，则应不断提高领导艺术，考虑问题周到点，讲究工作方法，对员工的心理活动要多了解，多分析，多通气，多研究。

43．没有工作量的限制，就没有质的变化。

44．管理人员要带着工作标准去巡查，要提高工作效率，就必须坚持现场督导。

45．人的素质的培养是在日常一点一滴的培训中累积的。

46．管理人员的级数越高，自觉性越强，对他们的管理制度就会越少。47．只有抓好平时的工作，关键时候的判断才不会出差错。没有平时的工作质量，就没能关键时的化险为夷。

48．任何人都会有优缺点，做任何工作都有对与错，问题是要分清楚哪方面是主流。

49．服务质量和管理水平体现在每一件小事上，一个表情、一个动作，都体现出我们的服务意识，要有好的服务质量，首先应有好的工作作风和好的思想意识。

50．我们首先要了解自己产品的情况，竞争对手的情况和市场情况，然后才能制定出正确的经营方针。

51．企业的路线是由无数小点连接而成的，形成了自己的作风和精神，所以酒店工作无小事，事事关联着声誉和形象。

52．宣传企业，扩大企业的影响，使企业融于社会中，使社会理解企业。53．每一项接待工作都是重要的，对于我们可能是简单的重复，对于客人就是第一次。54．把匿名信一概而论说成好或是坏都是不对的，一切结论产生于调查研究之后，而不是在它之前。匿名信多是捕风捉影，我欠的我作应是如何驱风消影，而不是撂担子。凡是一个制度的实行涉及到个人利益时，各舆论都会产生，对其不实之处要大度大量，豁达，超然。

55．人事培训工作要有一条龙的工作意念，招工时要考虑如何培训，培训时则要考虑如何合理地使用劳力了。

56．酒店的管理建立在客人的投诉之上，也可以说，酒店的管理建立在对质量事故的分析总结基础之上。

57．市场的情况是千变万化的，要善于随市场的变化而变，捕捉一刹那的效益。

58．虚心好学，不耻下问，不等于一无所有。

59．销售政策的制度要考虑宾馆的经营管理方式，经营特点，发展方向，客户成份，市场趋势等。

60．公关部与销售部在宣传方面的区别在于公关部着重于企业形象的整体宣传，帮助社会了解企业，搭好企业与社会的桥梁，而销售部的宣传则是就市场开发而言，为房间的推销而去宣传。

61．正确的房价制定要考虑对象、流量、信誉、时间几大因素。

62．一个国家要有共识，稳定才能发展，同理，一个企业领导班子也要有共识，团结，才有生命力。

63．一个企业能否巩固、提高、发展，有赖于管理人员素质的提高。64．酒店之间的竞争说到底是人才的竞争，人事培训工作一定要走在各项工作的前面，人才的培训是酒店百年大计，是重要的战略方针。65．广告要讲究效果，应考虑做给什么人看？针对什么市场？要达到什么目的？

66．新酒店的开张虽使客源市场有所震动，但只要我们保证质量，客人会回来。67．一个企业在大好形势下不去发展是没有出路的。开拓的阻力来自于头脑中的平均主义，不求上进，不敢承担风险。作为经营者要时刻处于“冲”的姿势，守是守不住的。

68．管理是为顾客服务的，管理本身如何同制作产品的过程一样，要研究市场，讲究产品质量。

69．酒店工作实际上并不复杂，硬件+软件+协调+素质=质量。70．看不到大好形势是无知，看到了不去发展是无能。71．酒店的管理质量=硬件+软件+协调+素质。72．酒店的服务质量和管理水平体现在五个一：一个表情；一个动作；一个脸色；一个笑容；一句话。

73．竞争形成压力，压力产生动力，有动力才会有自觉为企业创造财富。74．酒店管理并不神秘，最起码要具备“三实”：抓实、落实、老实。75．高水平的酒店管理来自对市场的研究，对产品质量的讲究。76．人的素质是一流酒店的基础。

77．社会主义制度下的现代化酒店既要管人，也要育人。78．客房主管工作关键要做到“勤”，多走，多看，多检查。

79．有竞争就有压力，有压力才会有动力，有动力才会自觉为企业创造财富。80．在酒店管理上，我们常说客人永远是对的，但事实上并不是每一次都百分之百全对，问题是当投诉内容与事实有出入时，我们是不是能够把“对”让给客人，“让”体现了酒店人员素质，体现了我们的政策水平，“让”得既不得罪客人，又是维护企业的利益。

81．经理、主管的眼睛应能发现问题，起到控制质量的作用。

82．当管理人员的应有张婆婆嘴，久而久之，员工就知该什么该做，什么不该做了。

83．全方位地提高工效不要做到定时、定量、定标准、定进度，从细微之处着手。

84．服务质量是竞争的基础，是企业生成的根本条件。

85．要使员工为宾客提供优质服务，我们首先要为员工服务好。86．管理作风要具备“三实”：扎实，落实，老实。87．酒店档次的高低应由客人来决定，客人投诉的次数及轻重是衡时酒店管理水平的标准。

88．做酒店工作的一定要重视小事，做到事事落实，件件清楚。

89．发展企业要有“动”和“变”的观念，市场在不断变化，如死水一潭是做不活生意的，酒店工作要常出新招，给人常住常新的感觉。

90．每个员工的仪容仪表都代表着酒店的格调，要意识到，自己在酒店的表现不再是个人，而是整个酒店。

91．宾馆如同一部机器，各部门如同机器上的各个部件，只有紧密的结合才能24小时运转自如。

92．“永远不要得罪客人”是服务行业的铁的原则，一个脸色、一个笑容、一句话、一个动作都要符合职业道德。

93．管理人员以身作则是培养员工企业感的条件之一。

94．得罪了所有人的经理不是好经理，不敢得罪人的经理也不是好莱经理。95．在经营上，第一是地点，第二是地点，第三还是地点，而在管理上，第一是人的素质，第二是人的素质，第三还是人的素质。

96．管理人员对工作的态度应是以完成为准，而不是以小时计算。

97．作为管理人员应做到：有社会道德，晓做人道理，知企业法规，识宾馆大体，而不是把自己划于法规之外。

98．培训是管理的基础，基础好，管理就顺，基础不好，质量就降。

99．管理人员在“三个管”地带（几个部门的交接处），三不管时间（上、下班时间，午饭时间）要有主动过问，主动督导，主动管理的精神。

100．不断地学习国外的先进管理经验，把其与中国酒店业的实际线结合起来，就能起出一条中国特色的现代化酒店管理的路子。

第四篇：煤矿经营管理工作汇报

煤矿经营管理工作汇报

2003年经营系统紧紧围绕集团公司经营管理工作要求,坚持突出过程控制、严细结果考核、抓重点顾全局的工作指导思想，严格落实“成本否决、工资负亏”的分部经营管理责任制，积极通过管理体制改革实现闲置资产的增值，认真开展日常经济运行情况的监督把关，努力提高经济运行质量，为矿井生产经营的规范运行和各项经营指标的圆满实现奠定了坚实的基

础。下面就2003主要主要工作总结、2004经营工作基本思路简要汇报如下。

一、各项经营指标完成情况

1、原煤产量：1-11月计划万吨，实际万吨，比计划超产万吨，完成计划的比上年同期万吨减产万吨，降幅，预计全

年完成万吨，比年计划产量80万吨超产万吨，完成计划的，比去年同期万吨减产万吨，降幅。

2、精煤产量：1-11月计划万吨，实际万吨，比计划超产万吨，完成计划的比上年同期万吨，超产万吨，增幅，预计全年完成万吨，比年计划产量103万吨超产万吨，完成计划的，比去年同期万吨，超产万吨，增幅。

3、铁路外运及地销：1-11月计划万吨，实际万吨，比计划少运万吨，完成计划的，比上年同期万吨多运万吨，同比增幅，预计全年完成万吨，比年计划149万吨少运万吨，完成计划的，比去年同期万吨多运万吨，同比增幅，其中：精煤1-11月计划万吨，实际万吨，比计划多运万吨。预计全年完成万吨。比年计划103万吨多运万吨。中煤1-11月计划万吨，实际28万吨，比计划少运万吨。预计全年完成万吨。比年计划46万吨少运万吨。原煤未按排外运计划，实际外运万吨。其中：地销煤1-11实际销售万吨。预计全年销售18万吨。

4、生产总进尺：1-11

月计划15020米，实际16065米，完成计划的，比计划多掘1045米，比上年同期15254米多掘811米，同比增幅，预计全年完成17385米。比年计划16500米多掘885米，完成计划的，比上年同期16699米多掘686米，增幅。其中：1-11月开拓进尺计划729米，实际895米，比计划多掘166米，完成计划的，比上年同期631米多掘264米，预计全年完成1005米。比年计划800米多掘205米，完成计划的，比上年同期708米多掘297米，增幅。准备进尺：1-11月计划1900米，实际1868米，比计划少掘32米，完成计划的，比上年同期2422米少掘554米，降幅，预计全年完成2008米，比年计划2000米多掘8米，完成计划的，比上年同期2474米少掘466米，降幅。

5、原煤制造成本:计划元/T,1-11月实际元/T,比计划超支元/T。去年同期元/T，同比提高元/T，剔除重点工程费用后，全年预计完成元/T，比计划元/T降低元/T。上年同期元/T，同比提高元/T。

6、精煤制造成本：计划元/T，1-11月实际元/T，比计划超支元/吨。去年同期元/T，同比提高元/T，剔除原煤政策性影响外，全年预计完成元/T，比计划元/T降低元/T。去年同期元/T，同比提高元/T。其中：9级精煤计划元/T，1-11月实际元/T，比计划超支元/T。去年同期元/T，同比提高元/T，预计全年完成元/T，比计划超元/T。去年同期元/T，同比提高元/T，10级精煤计划元/T，1-11月实际元/T，比计划超支元/T，去年同期元/T，同比提高元/T，预计全年元/T，比计划超元/T。去年同期元/T，同比提高元/T，11级精煤计划元/T，1-11月实际元/T，比计划降低元/T，去年同期元/T，同比提高元/T，预计全年完成元/T，比计划降低元/T。去年同期元/T，同比提高元/T，7、中煤制12全文查看

第五篇：代理商的经营管理思路

代理商的经营管理思路

商老总们的困惑

1、想发展做大做强，但缺少一套系统的品牌运作模式和公司化运营管理体系，现有思路理念落后或者知识不全面，没有系统清晰的运作思路和经营理念；部分老总是想改变没方向没方法，呵呵，客观讲还有个别自大自满、不思进取者。

2、优秀的人才不好选、不好管、不好留，团队组建不健全、不稳定、不规范，极度缺乏优秀专业的职业经理人才，根本上缺失好的人才培育工作环境和激励机制，也缺乏相应系统的整体管理方法和模式。

3、随着客户服务管理工作的精细化，感觉一些不合理要求越来越多，客户抱怨也越来越多，终端合作多年，不便于立即规范管理，也感觉无从下手，对终端客户的管理服务不知如何是好？

4、市场竞争加剧，对手愈来愈多、利润愈来愈薄，自身缺少清晰的分析研判和有效应对办法，就会感觉前途迷茫、进退为难、思路混乱。

二、代理商目前团队现状特点1：人员结构不科学、不规范。多数人员都是老板夫妻自己或亲戚或者亲戚的亲戚主导。特点2：皇亲国戚，缺少管理能力，不服规范管理，又自大排外。特点3：老板本人事事亲为，越忙越乱。不敢授权、不愿加人，裹步不前。特点4：缺少高素质的职业管理人和专业工作成员。特点5：公司管理机制不规范、不完善。尤其是人员的选、育、用、留的环境和机制（这个我们下部分讲）。这种团队构成在代理商发展初期，由于业务量不多，操作模式简单，因此，刚开始一般体现不出什么太大的负面效果。但随着代理商的快速发展，这种较为单一的人员构成就会束缚公司的发展。最为明显的体现就是公司要规范，而原来为代理商发展立下过汗马功劳的这些亲戚朋友，由于自身素质，以及原来几乎没有管理，因此，现在一旦规范化、制度化，马上就会表现出不适，甚至会对后来进入或者引入的职业经理人产生抵触，甚至结伙排外，造成管理提升上的瓶颈。三、一般的团队组建原则

1、尽量精简团队成员，核心的成员不可过多。

2、互补的技能，团队的核心成员技能，专长有较好的互补性。

3、共同的价值取向和高度的团队责任承担的意识。

4、预留的淘汰、流失空间，组建初期预计在30％以上，团队发展期也要保持10％以内的正常流动空间。

四、那么代理商应如何组建自己的营销团队呢？

1、首先，尽量保持合理配置比例，优化团队成员结构。亲戚朋友和外来引入人员应当保持2：8这个比例，随着公司的发展亲属逐渐减少，扫除公司里养尊处优，甚至光拿工资干少活，或者不干活的现象，摈弃可能由此带来的不平衡、不公正心理，以扫除公司发展的障碍和束缚。团队成员年龄构成，建议保持3：7制，即关键管理岗位上的人员以及老的营销人员的年龄在28岁以上的，可以占到30%，70%的员工还是要靠更有闯劲、更有激情的年轻营销人员；在性别构成上，可以保持在4：6，合适的男女搭配比例，可以激发团队活力，同时，由于女性营销人员心细，亲和力强，更便于产品推广，以及与下游渠道客户建立良好客情。

2、其次，广开人员选聘进入渠道。作为代理商，要想组建一支称心如意的营销团队，就必须打破单纯依靠亲戚，或者通过亲戚朋友介绍的方式来组建团队，这种方式虽然也有很多好处，比如忠诚度相对较高，比较放心等，但却容易陷入“请神容易送神难”的尴尬。除了上面亲戚朋友介绍外，还可以通过正规人才市场这个渠道。再次，通过合作过的公司营销人员介绍的方式，也是可行的，通过“借渠浇水”找到更合适的人选。网络搜索、朋友介绍、广告宣传、猎头推荐等，都是不错的招聘方式。

3、再者，提高人员使用原则：赛马不相马，必须引入职业经理人群体。建立自己的一套人才使用管理体系，让人尽其才，才尽其用。第一、用人不疑，疑人不用。很多代理商之所以留不住人，有时跟自己的用人理念有局限有关。如果你既想让他们大干一番，干出业绩，但又怕失控，给自己带来损失，在这种情况下，用人方面难免畏首畏尾，因此，会让一些“空降”而相对经历过大世面的职业经理人倍感局促和不快，因此，人才流失便是难免的。代理商要想避开这个误区，就必须放想，本着授权受控的原则，建立一套相对完善的责权利分明的管理机制。既能够让这些职业经理人有发挥的平台，同时又不至于控制不住，而给市场带来损失。第二、以业绩论成败，以市场论英雄。人不患不均，就患不公。作为代理商，面对团队中的自己的人（亲戚朋友）以及外来人，一定不能吃大锅饭，一定要以对公司、对市场的贡献度大小，合理付酬，创造一种公平、公开、公正的竞争机制，让有能力的人才尽可能的发挥。第三、避亲不避贤。对自己的亲戚朋友，也不是不可以重用，但一定要是有能力的亲戚朋友，能够胜任某一岗位，然后让其勇挑重担，这样做才能真正服众，但要避免让“占着茅厕不拉屎”、不学无术、没有进取心的亲戚朋友担任重要岗位，否则，将会让整个团队一团死气。

4、再次，灵活把握选人标准。人才的使用发挥和团队力量构成，很大程度决定于选人基础。选拔要抓人才素质：人才是团队的根本，是团队最宝贵的资源。人才素质主要参照以下方面：1.敬业态度；2.专业水平；3.身体状况；4.反应能力。同时更须注意：不片面追求文化程度，能力比知识更重要；比专业知识更重要；不可忽视心理素质和工作态度。目的只有一个：就是要找到心理素质较好的人才，一个真正意义上的人才应是德才兼备的，品德比能力更重要。

5、最后，还一定要创新留人方式。作为上游生产制造型公司，相对可以依靠庞大的平台来留人，但作为实力、规模都较小的代理商就不具备这个条件。但代理商也可以通过改善内外环境以及搭建发展平台的方式，来达到留人的目的。第一、留人要有战略眼光，不可目光短浅。很多代理商在用人时，由于多种原因，总是对职业经理人抱着超乎现实的期望，幻想着能够给自己快速带来滚滚财源，而一旦短期目的达不到的时候，又开始对人员能力产生怀疑，最后，让人才不得不一走了之。要明白真正好的人才是能为你创造长期绩效之稳定根基的人，他们的一些举措可能在短期是没法立即体现出来。第二、扬长避短，用人之长。很多代理商在管理能力或者专业营销能力方面往往是欠缺的，通过借助他人的力量，也可以达到有效管理的目的。但代理商要想更好地留人，就必须创造一个轻松和谐而温馨的公司留人氛围，就必须要用一颗平常心，用人所长尽人所长，容人所短避其所短，用放大镜去看团队成员的优点，这样，才能心平气和，更好地与职业经理人相处，增强营销人员的忠诚度。第三、平台留人。代理商也许在现实物质利益上，不能给予更多，但却可以通过提供一个较为广阔的发展平台，提供一个可以发挥的更大空间，来更好地留人。第四、愿景留人。作为代理商，要不断地给营销人员“画饼”，不断地展示公司的未来美好前景，以此吸引营销人员死心塌地地为公司奋斗，也可以实现留人的目的。比如，有的代理商通过年终给予分红，规模较大的代理商通过给股票的方式，来实现留人，但要避免既想鞭打快牛，又不想让牛吃草这一状况。但需注意，千万不要背信弃义，切莫见利忘义，奖金分红提成等承诺无论数目大小，不能兑现是公司失败的开始。总之，代理商要想组建好自己的营销团队，增强自己的核心竞争力，就必须采用自己的、符合公司化发展的方式，来选聘、使用营销人员，通过创新的手法，来合理地育人、留人，从而通过打造自己的狼性团队，积极参与市场竞争，取得更大的胜利。

五、学习一个《9人团队之12321法则》 用9人销售团队为例来分析如何利用12321法则组建一个优秀的销售团队。简单说12321就是：一个领头人，两个精英，三个中流，两个培养，一个机动。“1”——这个一是必不可少的，就是一个领头人。一个销售团队首先是一个管理团队，没有一个合格的团队管理者，是不可能有良好业绩和发展前途的。管理学界有一个著名的管理寓言就是：一头狮子带领一群羊能够打败一头羊领导的一群狮子。

“2”——就是两个精英，这是团队业绩的保证。基本上一个销售团队的业绩分配遵循二八原理，即20%的精英产生80%的业绩。销售工作精英分子往往具有共同的特点，那就是积极主动，善于寻找方法的高素质的人，这一点和经验基本上没有太大的关系。许多公司选聘精英分子比较强调经验的重要性，这是一个很大的误区。管理者往往希望所有的一线销售人员个个都是业务高手，其实大可不必。如果个个都是精英，首先是他们会互相比拼出现更多自相拆台现象。另外，在员工奖励和提拔上难以公正，造成人心浮动。过大的内部竞争压力也会迫使一部分人离开，结果还是只能留下一两个精英分子。“3”——三个中流。这个中流可不是中流砥柱，而是业绩和能力等各方面表现平平者。管理者往往容易忽视这些员工，认为他们存在没有太大的重要性。其实这些员工的力量绝不容忽视。这些员工可能都是一些经验丰富的员工，但他们由于目标不明确或缺少正确的激励，没有充分的发挥出自己的特长，但偶尔能够解决一些棘手问题出现业绩反弹。在即得利益上，公司所得虽不明显，但公司若要长期发展，他们的总体贡献是精英分子所无法达到的。这些人因为被公司重视不足，员工横向发展力量得以加强，任何正负面情绪往往会因为他们在销售团队和公司内迅速蔓延。业绩的突破在精英，稳定的发展在中流。

“2”——两个培养就是有两个员工从业绩和能力上都不太理想，但他们比较有自知之明，基本上不会对公司或管理者的决定产生思想上的冲突，行动上可能会慢一拍。但他们执行时不太会计较个人得失。在一个团队中一定会有一些杂七杂八的琐碎工作，这些工作是精英不能做的，中流不愿做的事情，这时两个培养的作用突现出来，如偶尔搬个桌椅挪个物料等非营销性工作。两个培养还有一个最重要的作用就是，管理者可以时不时拿他们作销售反面教材来教育其他员工。在教训或教育这些员工时，他们一般不会同管理者产生直接冲突，可以有效维护管理者权威。如果管理者管理得当，这种员工往往是忠诚度最高的。如果没有这种员工，日常工作生活中可能会少一些乐趣，管理者管理琐碎事务时有时也会难以协调。

“1”——一个机动最常见的表现方式就是末位淘汰制，但末位淘汰的是业绩最差者。这里的“1”也并不一定是业绩能力最差者，往往是对管理者决定执行不力者，或因为对公司或管理者不满而制造消极情绪者。这一个机动可能是一个销售团队中流动性最强者，有时可能是团队中的精英分子。虽然任何一个管理者都不希望这个人存在，但是如果团队需要刺激员工销售业绩上一个档次，或者团队转型决定没有得到员工贯彻，这个人都是关键人物。管理者可以借助这个人对团队进行铁腕管理。处理此人时可以无声胜有声，刺激其他团队成员坚决贯彻决定。

12321法则是基于一个简单的9人团队的分析法则，实际团队组建时可能不足9人或大于9人，但12321法则同样适用这些团队的组建。人人精英是管理者的误区，不可能也不需要组建这样的团队。只要按12321法则组建销售团队，管理者就不会因为人才难觅而头痛了。在日常管理过程中也会更加顺利。团队的凝聚力稳定性也会得到加强。更重要的是只要营销策略正确，团队管理与激励方法得当，充分发挥团队互补效应，业绩上量是肯定没问题的。学习结束故事分享：一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。结果突然发现旁边一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，却标价八百元。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？店主说：不。这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。感 悟：这故事告诉我们，比如说：真正的经销商（呵呵，别计较笑话比喻啊），不一定是自己能力有多强，不一定自己什么都能干。但只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而把自己打造成团体领导，发展和壮大自己的营销事业。故事也告诫了我们优秀经销商在经营事业的时候，要善于成为领导，组建自己的团队，大力发展加盟商和自己营销伙伴。不要单干，即使你有最大的本事，你个人的市场开发能力也是有限的。即使你有很大的智慧，你也超不过一个团队的集体智慧。而且即使当你缺乏市场开拓能力，你的精力不足时，但你也可以通过发展营销伙伴发展团队，发展合作商来实现自己的目标。现在，在我们内衣行业的经销商中，有很多人还往往是凭一人或家庭之力在独挑重担。他们舍不得发展培养基层骨干力量，舍不得花精力构建自己的营销网络和高效团队，舍不得把自己打扮成一个销售领导者，而是甘愿成一个走街串巷的“小老板”。什么都事必躬亲，觉得什么人都不如自己。结果自己把自己累得要死，而市场业绩又不佳。并且自己的身价也是那么的低，无将难为帅啊。因此，我们要牢记“众人拾柴火焰高”。只有我们不断发展自己的加盟商和合作伙伴，打造营销团队，充分利用别人的优势和长处，借助别人的力量和资源，把自己的营销战线拉长，范围扩大，积极推进公司规范化管理和市场化培育。把一部分利润让给自己的部属或合作伙伴，才能使他们为自己赚取更多的利润，共同赢得更大的销售业绩。