打造“牵手行动”品牌,助力南网中长期发展战略落地

第一篇：打造“牵手行动”品牌,助力南网中长期发展战略落地

打造“牵手行动”品牌

助力南网中长期发展战略落地

各位领导、同事们：

大家好！我发言的题目是《打造“牵手行动”品牌，助力南网中长期发展战略落地》。

一、问题的提出

我先从这几年公司科学组织并取得圆满成功的两个工作案例说起：

第一个是：2008年，我们集中各方力量，在短短37天的时间里，取得了按常规至少需要半年才能完成的抢修复电胜利，打赢了抗冰抢险保卫战、抢修复电大会战和赴黔救灾攻坚战三大战役，创造了奇迹。

第二个是：2010年，我们坚持内外合作，举全公司之力，圆满完成了广东电网有史以来规格最高、难度最大、范围最广的亚运保供电任务，实现了“万无一失”目标，兑现了“两个绝不发生”的庄严承诺。

我们认为，抗冰救灾和亚运保供电的胜利完成，一是得益于省委省政府、南方电网公司党组的坚强领导和公司党委的科学决策与指挥；二是得益于广州军区、武警部队、各级党委政

1府、新闻媒体和社会各界的大力支持和鼎力相助；三是得益于南网总部各部门、各省区兄弟单位、电力同业的通力协作；四是得益于公司机关、40个直属单位、50个县级分公司上下同欲，11万员工齐力协力，特别是各级党组织战斗堡垒、广大党员先锋模范作用的充分发挥。

这两个成功案例给了我们一个重要启示，那就是：要干成大事必须内外联手，左右协同，前后呼应，上下联动。

基于以上认识，结合公司当前党建工作实际，我们认为，应尽快启动旨在营造内和外顺环境、促进企业改革发展的“牵手行动”，并作为公司党建与企业文化品牌工程来打造。

二、意义和作用

开展“牵手行动”的意义和作用主要体现在以下几个方面： ——有利于推动南方电网中长期发展战略落地，通过单位之间相互牵动、拉动和带动，消除少数基层单位“等、靠、要”思想，解决珠三角地区与粤东、西、北区域创先发展不平衡的问题。

——有利于推动公司创先争优活动的进一步深化，不断增强各级党组织、党员队伍生机与活力，提升党建工作的综合效能，解决公司软硬实力不匹配的问题。

——有利于加强企业与政府、与媒体、与社区、与同业、与客户合作，促进电力行风建设，提升企业形象，为公司解决外部各种矛盾，特别是减少电网建设阻力创造条件。

——有利于调动各单位、各部门和全体员工深入开展创先工作积极因素，营造比学赶帮超的氛围，形成后进赶先进、携手创先进的良好态势。

——有利于加强公司系统上下之间、党政之间、党群之间、单位之间、部门之间、员工之间的协调配合，开展互帮互助，逐步缩小差距，实现共同进步。

三、总体思路

开展“牵手行动”，我们的总体思路是：坚持以南网中长期发展战略为统领，紧紧围绕公司战略目标，按照平等互惠、和谐共赢、因地制宜、积极主动、客户优先的原则，通过开展党组织共建、联建活动，广泛建立企业内部、企业与社会各界的良好合作关系，消除内部阻碍，减轻外部阻力，增进相互融合，把党的政治优势转化为引领力和带动力，不断提升企业对内的控制力、感召力和对外的知名度、美誉度，促进公司实现服务好、管理好、形象好。

四、主要措施

我们计划通过开展党委共建、支部联建，党建带团建、带工建，党员一带

二、战略合作、技术交流和困难帮扶等形式，通过找拉手、施援手、结对子、交伙伴等方法，对内对外全面开展“牵手行动”，为公司改革与发展创造良好的内外部环境，助力南网中长期发展战略落地。

（一）开展对内牵手行动，形成联动机制

◇上下牵手。与南方电网公司等上级职能部门牵手，增进上下级之间交流，制定切实有效措施，推进中长期发展战略落地，打造一体化战略品牌。

◇东西牵手。加强与广西、云南、贵州、海南电网公司及超高压公司等南网分子公司的联系与协作，建立战略同盟关系，增强信任，实现优势互补。

◇党政牵手。按照“融入中心做工作、进入管理起作用”的工作思路，通过机关部门挂钩基层、党员干部联系点等形式，加强与公司各行政职能部门间牵手，打破管理壁垒，加强有效沟通，改进机关作风，提高工作效率。

◇对口牵手。重点是抓创先综合指标先进的珠三角地区供电局与粤东西北地区供电局牵手共建，以先进带后进，取长补短，推动共同发展进步。

◇党群牵手。通过党建带工建、带团建，党员一带二等形式，搭建党员先锋模范作用发挥的平台，充分调动和激发广大员工履职尽责争先进、立足岗位争优秀，促进企业五种核心能力的提升。

（二）开展对外牵手行动，打造合作平台

◇与政府牵手。重视与省市各级政府及经贸、工商、税务、财政、审计、物价、公安、司法等有关部门的沟通协调，使公司成为各级政府所重视、所信任、并给予大力支持的企业。

◇与客户牵手。高度重视并不断提高对电信、石油、石化、钢铁等大客户的供电服务，增进友谊，达成谅解，使公司成为广大用电客户所理解、所依托、并予以积极配合的企业。

◇与同业牵手。重视与国内外先进电力企业、能源组织、高等院校、科研单位、咨询机构牵手，积极开展技术交流合作，使公司成为电力同行所信赖、所尊重、并乐于成为合作伙伴的企业。

◇与媒体牵手。重视与报纸、杂志、广播、电视台、网站等社会主流媒体的合作，使公司成为新闻媒体所关注、所赞誉、并主动为之宣传的企业。

◇与社区牵手。重视加强与所在地的社会团体、企事业单位、居民之间的良性互动，使公司成为当地社区所接纳、所肯定、并引以为豪的企业。

六、结语

“牵手行动”是一项系统性、政策性和原则性比较强的工作，涉及面广泛，仅仅依靠某个部门、某个单位单兵作战是难以抓出成效的，需要我们公司各个部门、各个单位组成“集团军”协同作战，共同完成。我相信，只要我们在开展“牵手行动”的实践过程中，正确把好局部和全局、继承和创新、企业和社会、眼前和长远这几个关系，带着使命去做、带着专业精神去做、带着创意去做，就一定能够打造出一个具有广东电网特色的党建与企业文化品牌，就一定能走出一条践行南网中长期发展战略的创先之路。

我今天讲的仅仅是一个初步的构想，接下来我们将广泛征求各单位、各部门意见，精心策划，尽快启动“牵手行动”。不妥之处，请批评指正。

谢谢大家。

第二篇：南网中长期发展战略

南网中长期发展战略

南方电网公司战略体系由发展战略体系、战略支持体系和战略执行体系三大板块构成。发展战略体系明确了公司的使命、核心价值观以及战略目标；战略支持体系由管控、组织、制度流程体系和绩效管理体系构成；战略执行体系由职能战略、子战略和实施规划构成。

【使命】

主动承担社会责任，全力做好电力供应

【核心价值观】

万家灯火，南网情深

【战略目标】

成为服务好、管理好、形象好的国际先进电网企业

【战略路径】

推进“两型两化”，实施“两个转变”

两型两化——服务型定位、经营型管控、集团化运作、一体化管理。

服务型定位：业务具有基础产业和公用事业特性，公司本质上是服务型企业。

经营型管控：公司采用经营型的管控模式，对公司的经营运作实行统一管理，对影响公司经营的关键要素实施集中控制，对下属单位的经营结果实施考核评估。

集团化运作：在总部统筹下，通过资源共享和优化配置，实现资源集约化管理，实现公司整体效率和效益最优。

一体化管理：着力建设一个战略、一个品牌、一套模式、一套制度，通过制定和实施统一的组织体系、流程体系、制度体系、标准体系、指标体系，实现横向到边、纵向到底的统一、规范管理。

两个转变——电网发展向更加智能、高效、可靠、绿色方向转变，企业管理向精益化方向转变。

电网发展向更加智能、高效、可靠、绿色方向转变：以“四提高、一促进” 为目标（即提高电力系统安全稳定运行水平，提高系统和资产利用效率，提高用户侧的能效管理和优质服务水平，提高资源优化配置和高效利用能力，促进资源集约型、环境友好型社会的建设和发展）。运用先进的计算机技术、通信技术、控制技术，建设一个覆盖城乡的智能、高效、可靠、绿色的电网。

企业管理向精益化方向转变：以提高公司综合效益为目标，对核心业务的全过程实行精细控制，更加注重细节管理，将具体、明确的量化标准渗透到管理的各个环节，使公司的经营管理活动始终处于受控状态。提高管理的成本意识，讲求管理效益，靠管理控成本，向管理要效益，达到经济效益与社会效益、当前效益和长远效益的综合最优。

【战略步骤】

为实现战略目标，南方电网公司未来十年发展分为“三个步骤”：

第一步，从2011至2012年，公司实施“两个转变”，全面推进一体化管理。

第二步，从2013年至2015年，公司核心能力明显加强，关键业绩指标显著提升，达到国内领先水平。

第三步，从2016年至2020年，公司综合实力持续提升，可持续发展能力不断增强，国际知名度和影响力不断提高，达到国际先进水平。

第三篇：“南网公司中长期发展战略知识”主题竞赛试卷(含答案)

“南网公司中长期发展战略知识竞赛”主题知识竞赛

一、选择题（每题2分，共40分。每题至少有一个正确答案，答错不得分，少一个正确答案扣0.5分。）

1、南方电网公司中长期发展战略作为推进公司新一轮发展的纲领性文件，于（D）正式

印发。

A 2010年4月

B 2011年4月

C 2010年2月

D 2011年2月

2、经过深入分析当前国内外形势、电力行业特征、公司外部环境和内部条件及若干重要战

略议题，南方电网公司未来发展的战略选择是：（ABCDEF）

A.集中精力做强做优主业。

B.坚持以客户为中心。

C.转变公司发展方式。

D.实施经营型管控。

E.加大科技创新力度。

F.合理延伸产业链。

3、南方电网公司中长期发展战略体系由（ABC）三大板块构成。

A.发展战略体系

B.战略支持体系

C.战略执行体系

D.职能战略、子战略体系

4、发展战略体系明确了公司的(ABD)。

A使命

B核心价值观

C战略实施载体

D战略目标

5、战略支持体系由（ABCE）构成。

A管控

B组织制度

C流程体系

D指标体系

E绩效管理体系

6、战略执行体系由（BCD）构成。

A执行战略

B职能战略

C子战略

D实施规划

7、“万家灯火 南网情深”聚焦于“情”，其内涵是：（ABCD）

A服务客户之情，以客户为中心，以提高供电可靠性为根本。

B关爱员工之情，以员工为本，员工与企业共同成长，建设幸福南网。

C回报社会之情，承担社会责任，打造绿色电网。

D以南网人的真情，点亮万家灯火，给社会带来光明和幸福。

8、“两型两化”是指（C）。

A经营型定位、服务型管控、集团化运作、一体化管理。

B经营型定位、服务型管控、集体化运作、一体化管理。

C服务型定位、经营型管控、集团化运作、一体化管理。

D服务型定位、经营型管控、集体化运作、一体化管理。

9、战略实施载体是（B）

A创建国内先进水平电网企业

B创建国际先进水平电网企业

C创建国际先进水平电力企业

D创建国内先进水平电力企业

10、战略路径中“两个转变”是指（BD）

A电网发展向更加智能、安全、可靠、绿色方向转变

B电网发展向更加智能、高效、可靠、绿色方向转变

C企业管理向精细化方向转变

D企业管理向精益化方向转变

11、核心能力之一的电网发展能力主要包括（ACE）

A 规划能力

B 安全风险控制能力

C 投资能力

D 高效管理设备能力

E 建设能力

12、中长期发展战略中提出要按照资产全生命周期管理、客户全方位服务、资源集约化

管理的经营理念，着力构建公司核心能力，核心能力包括（ABCDE）。

A 客户服务能力

B 电网运营能力

C 电网发展能力

D 价值创造能力

E 发展支持能力

13、“达到国内领先水平”是中长期发展战略“三个步骤”中的第（B）个步骤的目标。

A一

B二

C三

14、在经营型管控模式下，南方电网公司总部定位是：（ABCDE）

A 战略决策中心

B 资源配置中心

C 资本运作中心

D 运营调控中心

E 调度指挥中心

15、在经营型管控模式下，各省公司定位是：（ABCD）

A 安全生产主体

B 经营管理主体

C 客户服务管理主体

D 绩效责任主体

E 调度指挥中心

16、在经营型管控模式下，地市供电局定位是：（BD）

A 安全生产主体

B 运营操作主体

C 客户服务管理主体

D 客户服务主体

E 调度指挥中心

17、在经营型管控模式下，县区供电局定位是：（BD）

A 安全生产主体

B 运营操作主体

C 客户服务管理主体

D 客户服务主体

E 调度指挥中心

18、按照南方电网公司中长期发展战略，公司组织职能设计分为（ABD）三个维度。

A 电网价值链

B 支持职能

C 横向联络

D 纵向区域

19、电网价值链包括输电、交易和（ABDE）业务。

A 配电

B 调度

C 运检

D 市场营销

E 客户服务

20、“电网发展向更加智能、高效、可靠、绿色方向转变”要以“四提高、一促进”为

目标是指：（ABCDE）

A 提高电力系统安全稳定运行水平

B提高系统和资产利用效率

C提高用户侧的能效管理和优质服务水平

D提高资源优化配置和高效利用能力

E促进资源集约型、环境友好型社会的建设和发展

二、填空题（每题3分，共30分）21、22、23、24、公司战略路径是：推进“两型两化”，实施“两个转变”。

25、精益化方向转变。

26、的有效管控能力，明晰各层级管理定位和管理关系，提升公司综合效益”。

27、创先是一个不断改善、不断实现自我提升和超越的长期过程和系统工程，是公司在几年实践中探索出的推动公司科学发展的有效方法，是推进公司战略实施和落地的主要

载体。

28、能力，政策影响能力，公共关系能力，品牌及文化影响能力等六项能力。

29、效管理设备能力

30、公司各分子公司根据公司中长期发展战略和职能战略，结合本单位实际，制定子战略。

三、简答题（每题10分，共30分）

31、南方电网公司的战略步骤分三步走，请简要回答。（读本P12）

32、请具体阐述中长期战略中南方电网公司战略目标。（读本P5）

33、请简要阐述“企业管理向精益化方向转变”的内涵。（读本P7）

第四篇：行动教练助力企业打造高管团队（范文模版）

行动教练助力企业打造高管团队

美国著名投资公司Andreessen Horowitz的联合创始人Ben Horowitz在最近的微博中表示：“作为一家公司的CEO，你的首要任务是确保自己有一个一流的高管团队。”如同运动员需要教练帮助其长期保持巅峰状态一样，公司高管也可以借助“企业教练（Coaching）”保持高效。

本文以腾达科技公司与行动教练的合作案例为例，来说明“企业教练”在打造高管团队方面的价值和模式，供业内管理者借鉴。

2013年2月，腾达科技公司首次引入了当今最前沿的咨询服务方式―企业教练，实施了“塑造‘为客户创造价值’的企业文化”的教练项目，取得了很大成效。

该项目的实施背景是：多年来，腾达科技公司“为客户创造价值”的企业文化一直仅停留在概念上、口头上，未能体现在行为层面。在引入“企业教练”后的半年时间里，公司共举办了20场工作坊，围绕“什么是为客户创造价值”“为什么要为客户创造价值”“如何为客户创造价值”等主题展开探索。在这项活动中，公司全员参与、群策群力，效果显著，并最终达成共识。

在接受教练服务的过程中，腾达科技公司发现，教练的价值远远不限于此，它还可以帮助企业解决更深层次的问题。因此，腾达科技公司决定：从当年8月起，通过企业教练的方式帮助企业高管提升领导力，打造卓越的高管团队。

为此，行动教练结合经典的领导力项目―“领越领导力”，以及团队管理项目――“4D卓越团队”，助力企业打造高管团队。

一对一高管教练提升领导力

行动教练选择了8位高管进行一对一教练，每人10次，每2周一次。同时，每位高管都要接受“领越领导力”的5项行为测评LPI，内容包括：以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行和激励人心。测评分3次进行，分为前测、中测和后测，每次测评后，高管都要制订个人领导力发展计划。

一对一教练的目标是：

1.把每个高管的“领导力行为”和公司的目标、三年目标和长远目标紧密连接起来。

2.梳理出各自的三件大事，坚持每天在这三件大事上有所作为。

3.根据测评结果制订个人发展计划，提升五项行为，并带领自己的团队做到五项行为。

4.结合领导力的五项行为解决实际领导工作中遇到的问题。

5.通过接受教练，真实地感受教练是如何工作的，直接创建领悟教练技术的精髓。

6.创建适合每个人的富有生产力的成长模式，并成为教练型领导者。

尤其值得一提的是，腾达科技公司CEO田总也接受了一对一教练。行动教练为他专门设计了一个为期一年的教练计划，每两周一次。在每次约一小时的教练会谈中，田总会选出他认为当前最重要、最有价值的议题。这些议题主要围绕两条线展开：一条是重大问题解决，一条是领导力发展。两条线相互交错、相互促进，最终发展出新的成长模式。每次会谈后，教练会根据会谈情况布置作业，而田总则每天把实践的过程、结果、感悟写成教练日志，发给教练。

田总对此过程的深刻感受是：很多时候不是不知道，而是没有做到！教练作为一个陪伴者能够帮助当事人实现从“知道”到“做到”的转变。这种转变是可见的、显著的，并能带来长期和持续的收益。

3个月下来，田总的变化有目共睹。例如，他原来在情绪管理方面的能力比较弱，脾气大，遇到不顺心的事就会指责他人。结果是共事的氛围遭到破坏，高管在诚惶诚恐中解决问题，效率自然不高。更麻烦的是，挨了骂的高管会把坏情绪带回团队，转嫁给中层，最终影响员工的工作积极性。经过教练后，田总不仅学会了如何控制自己的脾气，而且还帮助同事提升了情商；在领导风格上，他由原来的命令、控制、亲力亲为，转变为现在的支持、启发、发挥他人的力量。

“4D系统”打造卓越团队

本项目开始时，腾达科技公司高管的现状是：个人专业能力都很强，但对团队的关注度不高；本位主义较为严重，彼此之间没有形成合力。为此，行动教练运用国际著名的“4D系统”帮助客户打造卓越团队。

“4D系统”是美国国家航空航天局（NASA）的科学家兼项目主管查理?佩勒林（Charles Pellerin）博士发展的一套团队领导力风格测评与打造系统。佩勒林博士曾在NASA担任天体物理学部长达10年之久。在此期间，他用极其简单的科学思维方式建立了实用的团队建设工具包。佩勒林博士与NASA及商业团队的合作时间超过15年，得到“4D系统”辅导的团队超过750个。可见，“4D系统”不仅在科学界，在企业界也是广受欢迎的。

行动教练对8位高管进行团队的8项行为测评，全年3次，分为前测、中测和后测。测评后制订团队发展计划并辅以教练辅导和跟进，内容包括：

1.高管团队教练工作坊，每2个月1次，每次1天。

2.对每位高管负责的具体项目小组进行团队教练，每2个月1次，每次半天。

3.实施导师计划。作为导师，每位高管需运用学到的教练技术帮助一位总监成长。

其中，高管团队教练和具体项目小组团队教练始终围绕着5个方面展开：

1.改善8项行为，打造富有合力的“4D”高管团队。

2.掌握一些实用的教练技术，成为教练型领导者。

3.强化“为客户创造价值”的理念，并且以8项行为开展客户工作。

4.培养高级管理人才的能力。

5.每次团队教练解决一项当前遇到的重大问题。

每次团队教练前，教练都会做一些调研访谈，然后与公司负责人一起探讨和确认本次团队教练的议题、议程以及要达成的结果。团队教练的独特之处在于，能运用极具启智性的发问方式和体验式互动，把参与者的智慧挖掘出来，而且是多层次、多角度地挖掘。由于参与者的参与度极高，加上解决方案又是自己找出来的，因此执行时的自觉性就要高得多。

3个月下来，高管们的8项行为有了明显改善，测评均值从3分提升到7分，不仅提升了团队的整体业绩，而且在团队内融入了更多的集支持、信任和欣赏为一体，向着高绩效团队迈进了坚实的一步。

在整个项目过程中，腾达科技公司全员深切地体会到教练的威力。与传统的咨询、培训方式相比，教练的最大不同是，通过提问能更高效地找到解决方法，方案也更容易落地。更重要的是，教练作为一个持续的过程，一直在随着客户的变化和发展而不断更新服务，因此成果是具体的、可见的。

第五篇：打造服务工作队科普品牌助力全面建设小康社会.

打造服务工作队科普品牌

助力全面建设小康社会

——县级科普服务工作队试点工作实践与思考

襄樊市科学技术协会

为有效推动《纲要》实施工作，适应改革发展的需要，我们在中国科协和湖北省科协的关心和支持下,继在农村开展党员干部适用技术培训、实施“一站一栏一员”建设工作等基层科普品牌工作之后，又在宜城市开展了农村科普服务工作队试点工作,取得经验后在全市推广。通过搭建平台、动员社会、整合资源、服务三农，组建城乡科普服务工作队，走出了一条新型的科普服务新路子。目前，全市九个县市区均开展了科普服务工作队试点工作，共组建直属专业科普服务工作队24支、乡镇（街道、社区）城乡科普服务小分队21支、涉农非公企业科普服务工作队20支，拥有工作队队员2000余人。科普服务队试点工作得到了中国科协、省科协的高度关注和支持。去年4月省科协领导出席工作队启动仪式，7月中国科协齐让书记专程到襄樊调研，给予了充分肯定，11月全国县级科普工作队试点总结交流会在宜城召开，会议总结推广了宜城的经验和做法。我们的具体做法是：

一、坚持党委领导，整合社会资源，构建矩阵式的城乡科普服务工作队体系

为了全面贯彻《纲要》，我们坚持“党委领导、政府主导、科协搭台、社会唱戏、专业化市场运作”的指导思想办试点。

1、我们把科普服务工作队领导小组统一于《纲要》工作领导小组之下，由党委政府出台政策组建城乡科普服务工作总队。

2、各地紧紧依托乡镇（街道、社区）科协（科普协会），组建“不走的”、立足当地的科普服务小分队。

3、各地注重发挥政府所属职能部门和有经营管理服务职能的社会部门的主导作用，建立 “走动的”的直属专业科普服务工作队。

4、各地发挥企业科协的作用，组建企业科普服务工作队。

5、各地注重发挥当地科普资源优势成立专业不同的科普服务队。

二、依托政府主导，勇创科普品牌，建立城乡科普服务工作队保障机制

首先，身份上给名分。

各地党委和政府相继下发文件，明确科普服务工作队编制、机构和经费。襄樊市委召开专题会议部署工作队工作,市科协下发试点工作方案。

其次，政治上给地位。

科普服务工作队队长给予重用，给予党政领导班子实绩目标考核权力。

第三，工作上给政策。

各地党委和政府相继出台了一系列科普服务工作队文件。第四，经费上给保障。

政府投入，科普经费列入同级财政预算，并逐年递增。政策投入，与上级政策性专项资金捆绑使用。部门投入，经费从地方或单位列支。社会投入，吸纳各类企业参与城乡科普服务。第五，领导上给重视。

各地党委常委会定期听取科协汇报，协调解决工作队有关问题。在活动用车上，当地党委政府协调联络工作队所在单位派车，所需费用从部门科普经费列支；

在平等条件下优先考虑科普工作队成员的评先表模、提拔重用。第六，成效上给保证。

各地建立完善了科普服务工作队工作责任制，建立活动情况反馈制度。

三、创新工作方式，培育长效机制，推动城乡科普服务工作队稳健发展

1、主动服务。各地充分发挥城乡科普服务工作队作用，进村组（社区）开展科普活动。

2、“订单”服务。各地把科普服务内容由灌输式改为点菜式，开展实用性强的科普服务活动。

3、“110”信息化服务。搭建网络信息平台，开展信息化服务活动。

4、市场化服务。通过契约化、规范化、标准化的服务，构筑“企业+工作队+服务网点+农户”新型科普工作模式。

5、项目化服务。紧紧抓住中央对农业的扶持政策开展服务。

6、示范带动服务。建立起“科普队—技术协会—科技中心户—辐射带动农户”的科技成果转化快捷通道。

四、紧贴工作中心，开展主题活动，实现城乡科普工作综合效应

1、农民利益得到充分实现。科普服务工作队经常在农民家门口“走动”，给他们提供“科技套餐”服务，给他们带来丰厚的实惠。

2、农民素质得到明显提高。科普服务工作队为农民提供全方位的科普服务，让农民素质得到明显提高。

3、各类涉及民生项目建设如虎添翼。把科普服务长入民生项目建设，为项目建设提供科技支撑，以此推进项目建设，实现政府利民、惠民与工作队自身建设共赢。

4、科协工作得以全面发展。一是大合作的科普网络逐步形成。二是高效能的科普服务体系日趋成熟。三是综合性的科普服务能力得到增强。

思考的问题

一、实施科普服务工作队工作的必要性

1、形势发展的需要

①全面贯彻《科学素质纲要》的需要 ②整合集成科普资源的需要

③科普工作经常化、制度化、社会化的需要 ④基层科普队伍建设和能力建设的需要 ⑤扩大科协在科普工作影响力的需要 ⑥农村社会化农技体系建设的需要 ⑦创新科普品牌的需要

2、职能空间的需要

①承接政府部分服务职能以补充和解决头绪多事情杂影响工作效率的矛盾；

②承接政府服务“三农”统一协调职能以补充和解决多头投入力量分散的矛盾；

③承接落实《纲要》工作活动载体职能以补充和解决工作手段和抓手问题；

④承接农村“七站八所”因撤消的填充职能以补充和解决农技服务体系建设问题；

⑤承接创新科普活动品牌职能以补充和解决长期科协科普活动分散无统领品牌的问题。

3、平台建设空间的需要

通过资源整合将现有的科普组织整合于科普服务工作队的平台 ①在农村：县、乡（镇）科协、村科普协会、农技协、科普基地； ②在城镇：各学会、街道（社区）科普协会；

③政府职能部门：《纲要》领导小组各部门以及各涉足服务三农的有关单位；

④社会组织：在承担公益性职能、双赢的情况下的企事业单位； ⑤社会团体：科协所属学会、协会、研究会。

二、组建科普服务工作队坚持原则

1、坚持公益性不以赢利为目的以保证科普工作的大原则不变；

2、坚持遵循市场价值规律以解决长期可持续发展的问题；

3、坚持遵循科普工作发展规律以保持科普工作的特点和特色；

4、坚持遵循统筹兼顾的原则以充分发挥政府、科协、企事业等单位积极性增强内在动力，建立长效机制；

5、坚持《纲要》统领工作队全局的原则切实成为落实《纲要》的有效抓手和科协服务大众的重要手段；

6、坚持搭建平台、整合资源、大联合的工作原则以突破性、开拓性地实现科普事业大突破和大发展；

7、坚持优势科普资源的专业化以提高科普工作的质量和水平；

8、坚持因地制宜的原则以发挥各地科普资源特色优势开展特色科普工作。

三、经费投入的来源及用途

政府财政：科普经费→科协→用于科普服务工作队的整体协调、组织、管理等费用开支。

国家政策性投入：国家扶农补贴→政府职能部门→服务队→在完成国家扶农专项任务基础上服务农民。

企事业单位投入：企业专项经费→企业科协→服务队→完成服务农民的专项工作，达到双赢（企业与农民）。

四、妥善处理好几个关系

1、《纲要》领导小组与工作队领导小组之间关系，形式上两块牌子一套人马，工作的侧重点不同，一个是综合性的领导小组职责，另一个是专项科普工作职责。两者是领导与被领导的关系，工作队领导小组要服从、服务于《纲要》领导小组。

2、《纲要》领导小组与当地科协之间关系，科协履行《纲要》领导小组办公室职责。

3、科普服务工作队领导小组与科协之间关系，科协对科普服务工作队工作承担管理和协调职责。科普服务工作队是科协的开展科普工作的手段和科普活动载体。

4、专业队与小分队之间关系，专业科普服务队主要承担阶段性、单向性的单项科普工作。科普服务小分队主要承担日常性科普服务和培训等项工作。