企业物流运作与管理(集美大学与诚毅学院通用)

第一篇：企业物流运作与管理(集美大学与诚毅学院通用)

—、物流的内涵:

1.企业物流系统的输入 2.企业物流系统的转换 3.企业物流系统的输出4.回收物流5.废弃物流

二、企业物流的特点:1.实现价值的特点 2.主要功能要素的特点 3.物流过程的特点 4.物流运行的特点

5.企业生产物流的连续性

6.物料流转是企业生产物流的关键特征 7.企业物流成本的二律背反性

三、现代企业物流的特征：

现代物流的特征主要表现在其第一目标的服务特性、组织结构的一体化特征、系统的最优集成特性、信息网络的支持特性以及物流作业的机械化、自动化或无人化特性。现代企业物流除了上述特征外，还包括：

1.现代企业物流与生产的密不可分性 2.现代企业物流结构的多样性 3.现代企业物流能力的综合型

4.现代物流是企业生产营销的重要支持系统

四、企业物流战略的目标：

1.维持企业长期物流供应的稳定性、低成本、高效率2.企业产品谋求良好的竞争优势

3.对环境的变化为企业整体战略提供预警和功能范围内的应力

4.以企业整体战略为目标，追求与生产销售系统良好的协调性

五、延迟战略： 1.生产延迟

生产延迟的主张根据订单安排生产产品，在获知客户的精确要求和购买意向之前，不做任何准备工作或采购部件。生产延迟的目标在于尽量使产品保持中性及非委托状态。2.物流延迟

物流延迟的基本观念是在一个或多个战略地点对全部货品进行预估，而将进一步库存部署延迟到收到客户的订单。与生产延迟不同，系统利用物流延迟，在保持完全的生产规模经济的同时，使用直接装运的能力来满足客户服务要求。

六、基于时间的物流控制技术： 1.准时制战略2.需求计划

3.重新订货方法4.快速反应、持续补货和自动补货

七、当前企业物流组织的趋势： 1.物流组织比较正规化 2.高层经理负责物流管理

3.物流组织以“流”定位，鼓励适当的物流重组 4.强调物流的集中控制

5.管理范围超出传统的物流活动 6.强调满足顾客和创造物流价值

八、企业物流组织结构的类型: 1.传统企业物流组织模式：（1)职能型组织（2)事业部组织

2.现代企业物流组织的发展：(1)矩阵型组织（2)委员会机构和任务小组（3)网络结构

九、企业物流业务外包的原因:

1.降低和控制成本2.集中精力发展核心业务 3.辅助业务运行效率不高、难以管理或失控4.使用企业不拥有的资源5.分散风险

十、企业物流业务外包的主要方式: 1.交易物流2.成立物流子公司 3.外包给第三方物流

十一、企业实施物流外包应注意的事项:1.做好外包规划2.严格筛选物流供应商

3.制定具体的、详细的、具有可操作性的工作范围4.协助物流供应商认识企业5.分散风险

十二、企业实施物流外包应注意的事项: 1.做好外包规划

2.严格筛选物流供应商

3.制定具体的、详细的、具有可操作性的工作范围 4.协助物流供应商认识企业 5.建立冲突处理方案6.动态监控

7.明确制定评估标准

十三、供应物流管理的理念:1.市场观念2.时间观念3.效益观念4.合作观念

十四、科学采购的类型:

1.订货点釆购2.物料需求计划采购

3.供应链采购4.电子商务采购5.实时制采购

十五、生产物流的发展:

1.第一代是人工物流2.第二代是机械化物流3.第三代是自动化物流4.第四代是集成化物流系统5.第五代是智能型物流

6.第六代是基于信息智能组合的物流

十六、按生产的稳定性和重复性程度分类:1.项目型生产 2.单件小批生产

3.成批生产4.大量生产5.流程型生产

十七、MRP系统的主要优点：

1.维持合理的安全库存，尽可能地降低库存水平2.能够较早地发现问题和可能发生的供应中断，及早采取预防措施

3.生产计划是基于现实需求和对最终产品的预测4.并不是孤立地考虑某一个设施，而是统筹考虑整个系统的订货量

5.适合于批量生产或间歇生产或装配过程

十八、J1T的基本原理：

1.从顾客的角度而不是从企业或职能部门的角度来研究什么可以产生价值

2.按整个价值流确定供应、生产和配送产品中所有必需的步骤和活动

3.创造无中断、无绕道、无等待、无回流的增值活动流4.及时创进仅由顾客拉动的价值5.不断消除浪费，追求完善，十九、JIT的目标:

1.最大限度地降低库存，最终实现零库存2.最大限度地消除废品，最求零废品

二十、销售物流的功能： 1.进行市场调査和需求预测

2.开拓市场和制定销售产品的方针和策略3.编制销售计划4.组织、管理订货合同5.组织产品推销6.组织对用户的服务工作7.进行成本分析

二十一、网上直销模式的主要表现： 1.企业信用水平和个人信用能力较低2.市场机制不健全，市场体系不完善3.产品和服务质量难以保证

4.网络健全有待提高，配套的电子商务法规、银行、运输服务体系尚未确立

5.消费者的消费观念尚存差距6.企业应用互联网的能力有待提高

JIT:准时制 MRP：物料需求计划 DRP：分销资源计划

第二篇：供应链管理(集美大学与诚毅学院通用)

1.请以沃尔玛公司为例，分析其供应链战略和驱动因素的框架结构

供应链决策框架：竞争战略、供应链战略。沃尔玛的竞争战略是成为一个可靠的、低成本的多种大规模消费品的零售商。这一战略决定了理想的供应链不仅强调效率，而且要维持足够水平的响应性。沃尔玛有效利用三个物流驱动因素和三个跨职能驱动因素实现这种供应链绩效。库存因素：沃尔玛保持低水平库存来保证供应链高效。设施因素：沃尔玛利用位于商店网络中心的配送来减少设施数量和提高效率。运输因素:沃尔玛经营自己车队，保持了快速响应性。信息因素：沃尔玛在信息技术投资方面大大超过竞争对手。采购因素：沃尔玛确定了它所销售的每项产品的有效供应源。定价因素：沃尔玛的产品实行“每日低价”。沃尔玛利用所有供应链的驱动因素来达到响应性与效率之间的恰当平衡，从而使竞争战略与供应链战略保持和谐。

2.通过供应链的综合计划可以进行哪些方面的决策？ 正常时间、加班时间和转包时间的生产量：用来确定员工数量和供应商购买水平；持有库存：确定仓库容量和运营资本的需要量；缺货或延期交付的数量：用来确定顾客服务水平；雇佣，解雇劳动力数量：用来处理可能遇到的劳资纠纷；机器产能的增加或减少：确定是否需要购买的生产设备或闲置设备。3.生产能力管理包括哪些措施？

①劳动力的时间柔性 ②使用季节性劳动力(旅游业)③使用转包合同 ④双重设施——专用设施和柔性设施 ⑤在生产过程的设计中融入产品柔性

4.以最优的服务水平提高供应链的益利的管理杠杆包括哪些？

A增加单位超储产品的残值B降低欠储产品的边际损失；C使用更好的预测方法减少需求不确定性；D采取快速响应策略缩短提前期，并允许零售店在一个销售季度内进行多次订货E采用延迟策略推迟产品差异化F采取剪裁式供应源，将提前期短的柔性供应源作为低成本供应源的后备资源

5.供应链的综合计划需要哪些方面进行权衡？分别说明综合计划策略的类型和适用情况。①产能成本；②库存成本；③缺货成本

追逐策略—将产能作为杠杆，它适用于库存成本较高，而改变产能和机器水平成本较低的情况；

劳动力或产能的时间柔性策略—将利用率作为杠杆，它适用于库存成本高，而改变产能的成本较小的情况平稳策略—将库存作为杠杆，它适用于库存和延期交货成本相对较低情况

6.什么是供应链信任？关于如何在供应链内建立合作和信任关系有那两种观点简要加以描述。

供应链信任是一种信念，即认为每一个环节都要关心其他环节福利，不会不考虑对其他环节的影响就擅自采取行动。约束观：在这种观点中，涉及的双方使用各种正式的合同来保证合作，一旦合同生效，完全出于自身利益，双方被假定会以信任态度进行合作。流程观：这种观点认为信任和合作是在涉及双方进行一系列交流后逐步建立的，积极的交流加强了与另一方合作的信念。7.供应链失调对经营业绩有哪些影响？

牛鞭效应增加了供应链中的生产成本；牛鞭效应增加了供应链中的库存成本；牛鞭效应延长了供应链中的补货提前期；牛鞭效应增加了供应链中的运输成本；牛鞭效应增加了供应链中的发货和收货的劳动力成本；牛鞭效应降低了供应链中的产品可获性水平；牛鞭效应对每个环节的绩效都有负面影响，从而损害了供应链中的各种关系。

8.设计有效的供应链合作关系的关键步骤：

①评估关系的价值②确认各方的运作角色和决策权力③创造有效的合同④设计有效的冲突解决机制

9.实现协调的管理杠杆：①使激励措施和目标保持一致(使各职能部门的激励保持一致；实现协调的定价；将销售人员的奖励依据由购入转变为售出)②提高信息的准确度(共享销售点数据；实施协同预测和计划；设计补货的单环节控制)③提高运营业绩(缩短补货提前期；减少批量；基于过去销量进行配给，共享信息，以限制博弈)④设计定价策略以稳定订单规模(将批量的数量折扣转变为基于总量的数量折扣；稳定价格)⑤构建合作伙伴关系和信任机制

10.供应链协调中的障碍因素：①激励障碍(职能部门或供应链环节的局部优化;销售人员激励)②信息处理障碍(基于订单而不是顾客需求的预测;缺乏信息共享)

③运作障碍(大批量订购;补货提前期长;配给和短缺博弈)④定价障碍(基于批量的数量折扣;价格波动)⑤行为障碍(每个环节只考虑自己行为的局部影响;彼此责备;彼此不信任,信息不能共享)11.牛鞭效应：订单的波动沿着供应链从零售商到批发商到制造商再到供应商不断加剧。12.固定订货成本：发出一张订单时可能发生的固定管理费用、运输产品时的卡车运输成本、接受订单时的人工成本。库存持有成本包括：资金成本、实际仓储成本、产品陈旧化。影响促销选择因素：①促销对需求的影响②产品的边际收益③库存的成本④改变生产能力的成本 13.通过综合计划制定的决策：①正常时间、加班时间和转包时间的生产量②持有库存③缺货或延期交付的数量④雇佣/解雇劳动力的数量⑤机器产能的增加/减少 14.综合计划者需要如下信息：①需求预测②生产成本③劳动力成本④转包生产成本⑤产能变更成本⑥单位产品需要的劳动力工时/机器台时⑦库存持有成本⑧缺货或延期交货的成本⑨约束(加班的限制；解雇的限制；可用资本的限制；缺货和延期交货的限制；从供应商到企业的约束)需求预测由计划期内每个时期的需求预测组成，而生产和成本信息由产能水平和扩大或压缩产能的成本、产品生产成本、库存成本、缺货成本以及任何约束上述因素的条件组成。15.综合计划的运作参数：①生产速率②劳动力③加班量④机器产能水平⑤转包⑥延期交货需求⑦现有库存 16.实现战略匹配的障碍:①产品品种的增加②产品生命周期的缩短③日益提高需求的顾客④供应链所有权的分散⑤全球化⑥实施新战略的困难利特尔定律I=DT(I库存D产销率T流程时间)

17.驱动因素在战略匹配的作用：公司实现战略匹配需要在响应性和效率之间寻找适当平衡。每种因素都会影响这一平衡。①设施越多一般会使供应链响应更快，而较少的核心设施会创造更高效率。②库存水平高会提高供应链的响应性，而库存水平低会提高供应链的效率。③使用快速运输方式会增加供应链的响应性，而使用较慢的运输方式一般会提高效率。④信息投资会在响应性和效率两方面都极大地改善供应链绩效，而这一投资必须建立在由其他驱动因素支持的战略地位的基础上。⑤合适的采购决策通过将供应链功能分配给合适的供应商来增加供应链利润，而这些供应商会带来更高的规模经济性或在更高层次聚集不确定性。⑥使用不同的定价策略可以吸引特定的目标顾客群，差别化定价可以用来吸引注重响应性的顾客或注重效率的顾客。总结：合理组织供应链资源可以在改善供应链整体效率的情况下，为某些顾客提供快速响应。

18.区分供应链决策阶段并解释：根据所应用的阶段，可划分战略(设计)型、规划型或运作型。战略决策与供应链配置有关。这些决策对企业有持续数年的长期影响。规划决策的影响在数月和一年之内，诸如生产计划、转包生产、促销等。运作决策的影响从数分钟到数日之间，包括作业排序、制定订单的执行。战略决策界定了规划决策的限制条件，规划决策界定了运作决策的限制条件。

第三篇：2011集美诚毅学院新年晚会策划

”跨年晚会

策

划

书

主办：商船系团总支

承办：商船系学生会

2011年10月24日集美大学诚毅学院商船系2011年“dream high 8090

关于诚毅学院2011年“dream high 8090”晚会策划书

【活动背景】

为丰富校园文化和同学们的课余生活，促进同学们之间的交流与沟通，展现集大学子的青春、热情和活力。经院团委批准，集美大学诚毅学院商船系学生会定于2010年10月24日举办商船系晚会。请允许我们真诚邀请您的加入。

【活动目的】

一年过去了，我们诚毅学院迎来了新一届的同学，他们带着青春蓬勃的朝气和远大的志向加入到诚毅学院这个团结友爱的大家庭，加入商船系这个温馨的大家庭。商船系团总支决定通过举办系的迎新晚会，师生共聚一堂，欢迎他们的到来，表达对新同学的关心与期望，使他们能尽快地在大学生活当中找到自己的位置以进入角色。同时，我们通过这个文艺晚会发掘我们系的文艺人才，使他们的特长能得到更好的培养，还借它丰富大家的课余生活，提供一个展现个人魅力的舞台。

【活动概述】

1、活动主题：dream high 8090---你我共同期待

2、活动时间：2011年12月11日

3、活动地点：影剧院

5、晚会形式：a：歌曲、舞蹈、小品、魔术等。

b：为活跃现场氛围设有有奖活动游戏。

【晚会前期准备】

1．目的：为整个活动宣传造势

2．内联部：①做好宣传通知

②统计节目数量并确认反馈信息

3．宣传部：①海报

内容：活动宣传，晚会特色节目等。

海报张贴：学校食堂门口，宿舍区人流量集中的地方

②宣传单

内容：赞助商相关信息介绍，晚会宣传等。

发放地点：食堂门口，宿舍区，晚会现场

③确定邀请函、节目单设计

4．外联部：积极争取，取得赞助费

5.学习实践部：在诚毅学院商船系部门网上进行晚会的宣传

6.办公室：①前期场地的申请

②物品的准备【横幅（内容为庆祝商船系迎新晚会圆满成功）悬挂在我校主要交通路

段】

7．规划部：①做好节目的筛选工作及主持人的确定

②安排彩排工作，确定音乐

【晚会中期准备】

1．内联部：做好通知工作，通知各班级准时到场

2.规划部：①准备好节目中所需的物品

②晚会中所需音乐的串接（为避免晚会中节目的技术设备出现状况，我们打算备用两

台手提电脑，并事先用不同U盘备份，确保节目的顺利进行；为避免音乐播放与演

员的表演不协调，我们会事先要求需音乐伴奏彩排中得以确定）

③布置会场（为了让节目的演出效果更好，我们会在舞台的正中间暗设标志物,并在演

员上台前提醒演员,以免走偏台）

④确定4名礼仪小姐

⑤演员在18：40分到场，节目负责人点齐人数并签到，没到场的演员由负责人打电话

催促。

⑥嘉宾区旁安排2位礼仪小姐，随时了解嘉宾的需求，如有状况即上报负责人，负责

人给予解决。

3.办公室： ①借板凳桌子，布置会场（长桌、椅子）

②食堂四周安排工作人员维护秩序，若出现场面混乱现象，及时与负责人联系，共同

协调，如果协调不了，再找老师商量，确保晚会顺利进行。

4.宣传部： ①记录活动现场，写好稿子

②打印节目单

注：（1）若出现某组工作人员不足，总负责人根据具体情况，及时调动其他组中空的组员去支

援，以求工作顺利进行。要求各部门需要积极配合，合力做事

（2）事先借大雨伞，放在舞台后面，下雨时可及时用于设备防雨；晚会当晚工作人员自带

小雨伞。若下小雨，晚会照常进行；若下中雨，台下可撑伞，但前面的伞必须举高，以免影响后面同学的观看；若遇上大雨我们会与老师及时沟通，求得解决方案。

（3）大舞台有电源开关，在借用大舞台时会有专人来开，如果晚会突然出现断电，要及时

找到相关人员来检查电源的状态。

（4）音响及电线要妥善摆放；工作人员搬运、摆放桌椅时要格外小心，避免发生受伤事件。

（5）关于音量问题，我们会在晚会当天下午把麦克风和音响的音量调好，避免到时候麦克

风的声音和伴奏音盖过了主持人和演员的声音；为避免晚会开始后话筒出现发不出声音

状况，负责人必须事先检查每只话筒，并多借2只备用，确保所有话筒都能出声，事先

购买电池，需要时可更用，在主持人上台前检查其话筒是否有声音。

（6）晚会结束后各部门一起清理会场，打扫卫生

【晚会应急方案】

1.话筒无声应急预案：

立即更换话筒，可以用小蜜蜂代替，同时联系音响管理人员，尽快解决话筒故障。

2.音响设备状况应急预案：

使用游戏，活跃现场气氛，立即更换设备，并维持现场秩序。

3.节目应急方案：

①台上一个节目演出时，其后的两个节目在后台准备，前一节目由于各种原因无法按时出演时，下一个节目即时跟进。

②任一节目在演出过程中发生失误或无法顺利进行的情况时，由节目的领演人迅速组织演员重演此节目；若重演仍出现问题，则该节目立即退场，视具体情况决定其再次重演或取消。

③音乐问题，整修期间主持人讲游戏提前。

4.受伤应急预案：

若不严重，用药物简单处理，并确认没有问题；若比较重先处理一下马上让一两名同学将其送到最近的医院。

5.意外应急方案

为防止演员在演出时不小心脱落了帽子、头巾或衣裤等，我们会在该节目演员上台前（两个节目前）提醒演员，并事先备好针线和别针，供演员需要时可用。

主办：商船系团总支

承办：商船系学生会

2010年10月24日

第四篇：企业物流运作与管理复习资料

企业物流复习资料

一、物流发展的经历的阶段：（1）1949~1965年为初级发展阶段。国民经济恢复发展时期，建立物资供销体系，组织定点供应等（2）1966~1977年为停滞不前阶段。10年文革，物资匮乏，流通体制单一，理论研究停顿。（3）1978~1990年为较快发展阶段。改革开发，物资丰富，基础设施建设加快。（4）1991年以后为高速发展阶段。经济快速稳定发展，对现代物流需求加大。电子商务催生，信息化时代的物流体系诞生。

二、物流系统研究的基本方法

1、模型化技术

2、最优化技术

3、网络技术网络技术。

4、分解协调技术分解协调技术，5、模拟技术模拟技术

物流系统技术素质①提高硬技术素质②提高软件技术素质③提高信息技术素质

三、物流合理化，就是根据物流系统中的各种职能因素的相互联系、相互制约、相互影响的关系，把物流中的运输、保管、包装、装卸搬运、流通加工、配送以及物流信息等作为一个系统来研究、规划、组织与管理，使整个物流过程最优化；以较低的物流成本、适当的数量、适当的质量、适当的时间、适当的地点、适当的价格、适当的服务将物资送到各个使用地。

企业物流合理化的基本思路：通过物流的系统化、现代化，提高物流系统的自身素质；通过提高企业战略计划的一体化，改善物流系统的内部环境；通过流通的社会化、现代化，改善物流系统的外部环境（1.物流系统技术素质

2、物流系统管理素质

3、企业战略计划的一体化，4、流通的社会化、现代化）

企业物流合理化的基本原则：

1、近距离原则

2、优先原则

3、尽量避免迂回和倒流原则

4、在制品库存最小原则

5、集装单元和标准化搬运原则

6、尽量简化搬运原则

7、利用重力原则

9、合理提高物料活性指数原则

10、人机工程原则

11、提高自动化和计算机水平原则

12、系统化原则

13、柔性化原则

14、满足生产工艺和管理要求原则

15、满足环境要求原则

四、零库存的概念及形式：“零库存”是一种特殊的库存概念，其对工业企业和商业企业来讲是个重要分类概念，是随着库存理论和实践发展出现的新理念。零库存的含义是以仓库储存形式的某种或某些种物品的储存数量为“零”，即不保持库存。零库存的形式主要有：1．委托保管方式2．协作分包方式3．轮动方式

4．准时供应系统5．看板方式6．水龙头方式7．配送方式

五、采购的适价原则：适价 Right Price 决定一个适合的价格要经过以下几个步骤：(1)多渠道寻价(2)比价(3)自行估价(4)议价：

六、整体采购成本含义及过程

整体采购成本又称战略采购成本，是除采购成本之外考虑到原材料或零部件在本企业产品的全部寿命周期过程中所发生的成本，它包括采购在市场调研、自制或采购决策、产品预开发与开发中供应商的参与、供应商交货、库存、生产、出货测试、售后服务等整体供应链中各环节所产生的费用对成本的影响。概括起来是指在本公司产品的市场研究、开发、生产与售后服务各阶段，因供应商的参与或提供的产品(或服务)所导致的成本，它包括供应商的参与或提供的产品(或服务)没有达到最好水平而造成的二次成本或损失。按功能来划分，整体采购成本发生在以下的过程中：开发过程、采购过程、企划过程、质量过程、服务过程。

七、不同生产环境对应的生产及采购特点

1、按库存生产（采购）是指长期生产的产品与具体的订单无关（非个性化）。典型的属于按库存生产类型的产品有：家具，文件柜，小批量的消费品，某些工业设备。

2、订单生产或按订单装配，是指产品的生产过程依赖具体的客户需要决定的。属于此种生产类型生产的产品有：个人计算机和工作站，电话机，发动机，忘记到门窗，办公家具，汽车，某些类型的机械产品，以及越来越多的消费品。

3、按订单设计生产，按订单设计生产（采购）是指产品的生产过程按照某一特定客户的要求来设计（个性化），按订单设计并组织生产及管理过程。属于此种生产类型的行业有：飞机制造业、出版业、机械设备和发电设备制造业。

八、采购流程包括采购计划、采购认证、采购订单、管理评价四个环节组成。

采购的过程

1、需求的确定或重新评估

2、定义和评估用户需求

3、决定是自己制造还是购买

4、确定采购的类型

5、进行市场分析

6、识别所有可能的供应商

7、对所有可能的资源进行初步评估

8、初选供应商的再评估

9、选择供应商

10、接受产品的发送和服务

11、进行采购后的绩效评价

采购就是购买生产和生活所需的物资和服务，其过程包括采购需求、选定供应商、谈妥价格、确定交货及相关条件、签订合同并按要求收货付款的过程。

采购流程图：

九、采购价格是采购中最敏感的因素，根据价格采购比较常用的方式有：

1、招标采购

2、询价现购

3、比价采购

4、议价采购

5、定价收购

6、公开市场采购

供应物流是指包括原材料等一切生产物资的采购、进货运输、仓储、库存管理、用料管理和供应管理，也称为原材料采购物流。

十、供应物流活动1．采购2．生产资料供应3．仓储、库存管理4．装卸、搬运。

供应物流过程(一)取得资源(二)组织到厂物流(三)组织厂内物流

十一、供应物流的合理化

一、准确预测需求需求是以工厂生产计划对各类物资的需求为依据确定出的物资供应需求量。

二、合理控制库存1．正常库存。2．安全库存。

三、科学进行采购决策

四、供应保障

五、借助先进的现代信息系统完善供应物流系统

十二、供应商分类：按采购物品分类模块的要求将供应商划分为伙伴型、优先性和商业型

1、伙伴型供应商。若供应商认为崩死的采购业务对他们来说非常重要，供应商自身又有很强的产品开发能力，同时该采购业务对本公司也很重要。

2、优先型供应商。若采购业务对供应商十分重要，对本公司却不是，这样的供应商有利于本公司。

3、重点商业型供应商。若采购业务对供应商无关紧要，对本公司却十分重要，这样的供应商就是重点商业型供应商。

4、商业型供应商采购业务对供应商和本公司都不是很重要，相应的供应商可以很方便的选择更换

十三、独家供应优势(1)节省时间和精力，有助于企业与供应商之间加强交流、发展伙伴关系(2)更容易实施双方在产品开发、质量控制、计划交货、降低成本等方面的改进并取得积极成效。独家供应会造成供需双方的相互依赖、进而可能导致以下风险(1)供应商有了可靠顾客，会失去其竞争的源动力及应变、革新主动力；(2)供应商可能会疏远市场，以致不能完全掌握市场的真正需求，企业本身不容易更换供应商。

十四、物资消耗定额，是指在一定的生产技术和组织条件下，为制造单位产品或完成单位工作量，所规定的必须消耗的物资数量标准。主要包括原材料消耗定额、辅助材料消耗定额、燃料消耗定额、动力消耗定额等。制定物资消耗定额的基本方法1 ．经验估算法 2 ．统计分析法 3 ．实际测定法 4．技术分析法

十五、包装在物流系统中的作用有三个：1．保护商品2．单元化3．方便流通及消费

十六、承运人的分类：按法律地位或经营权的等级划分（1）公共承运人（2）合同承运人（3）豁免承运人

（4）自营承运人 按提供务的内容划分（1）单一方式承运人（2）多式联运经营人（3）小件货物承运人（4）运输代理人

十七、运输作业的关键因素：（1）运输成本，运输成本是指为两个地理位置间的运输所支付的款项，以及管理和维持转移中存货的有关费用。（2）运输速度运输速度是指为完成特定的运输作业所需花费的时间。

（3）运输的一致性，运输一致性是指在若干次装运中履行某一特定的运输所需的时间，与原定时间或与前几次运输所需时间的一致性。

十八、运输成本的相关因素：1）距离，距离是影响运输成本的主要因素，因为它直接对劳动力、燃料和维修保养等变动成本发生作用。（2）装载量，大多数物流活动中存在着规模经济，装载量的大小也会影响运输成本。（3）产品密度，产品密度是指产品的质量和体积之比，它把重量和空间方面的因素结合起来考虑。

（4）空间利用率，空间利用率这一因素是指产品的具体尺寸及其对运输工具的空间利用程度的影响。（5）搬运的易难，显然同质的产品或可以用通用设备搬运的产品比较容易搬运，而特别的搬运设备则会提高总的运输成本。（6）责任，责任主要关系到货物损坏风险和导致索赔事故。（7）市场因素

运输成本结构：（1）变动成本（2）固定成本（3）联合成本（4）公共成本

十九、流通加工的作用：

1、流通加工是为了弥补生产过程加工不足，更有效地满足生产部门的需要

2、使供需双方更好地衔接，将这些加工活动放在物流过程中完成，而成为物流的一个组成部分

3、流通加工是生产加工在流通领域中的延伸，也可以看成供应物流活动在职能方面的扩大流通加工的形式：1组装2裁剪3分解、分类处理 4混配 5．拆包与分包

二十、ERP理论的形成1、20世纪60年代的制造业为了打破“发出订单，然后催办”的计划管理方式，设置了安全库存量，为需求与订货提前期提供缓冲。

2、20世纪70年代，企业的管理者们已经清楚地认识到，真正的需要是有效的订单交货日期，因而产生了对物料清单的管理与利用，形成了物料需求计划——MRP。

3、20世纪80年代，企业的管理者们又认识到制造业要有一个集成的计划，以解决阻碍生产的各种问题。要以生产与库存控制的集成方法来解决问题，而不是以库存来弥补或以缓冲时间的方法去补偿，于是MRP-II，即制造资源计划产生了。

4、20世纪 90年代以来，随着科学技术的进步及其不断向生产与库存控制方面的渗透，解决合理库存与生产控制问题所需要处理的大量信息和企业资源管理的复杂化，要求信息处理的效率更高。传统的人工管理方式难以适应以上系统，这时只能依靠计算机系统来实现。而且信息的集成度要求扩大到企业的整个资源的利用和管理，因此产生了新一代的管理理论与计算机系统一一企业资源计划 ERP。

ERP核心思想：就是在MRP（II）的基础上面通过前馈的物流和反馈的信息流和资金流，把客户需求和企业内部的生产活动，以及供应商的制造资源整合在一起，体现完全按用户需求制造的一种供应链管理思想的功能网链模

ERP系统常见模块：1销售管理2采购管理3库存管理4制造标准5主生产计划6物料需求计划7能力需求计划8车间管理9JIT管理10质量管理11账务管理12成本管理13应收账管理14应付账管理15现金管理16固定资产管理17工资管理18人力资源管理19分销资源管理20设备管理21工作流管理22系统管理 特征：（1）超越了MRP（II）范围和集成功能（2）支持混合方式的制造地环境（3）支持动态的监控能力，提高业务业绩（4）支持开放的客户机/服务器计算环境

二十一、库存订货点理论 早在20世纪30年代初期，企业控制物料的需求通常采用控制库存物品数量的方法，为需求的每种物料设置一个最大库存量和安全库存量。最大库存量是为库存容量、库存占用资金的限制而设置的，安全库存量也叫最小库存量，意思是说物料的消耗不能小于安全库存量。

订货点应用的条件(1)物料的消耗相对稳定(2)物料的供应比较稳定(3)物料的需求是独立的(4)物料的价格不是太高。

二十二、物料编码，是计算机系统对物料的惟一识别代码，是计算机管理物料的检索依据。物料编码主文件也叫物料代码文件(库)，是用来存储物料在ERP系统中的各种基本属性和业务数据的。由(1)物料的技术资料信息(2)物料的库存信息(3)物料的计划管理信息(4)物料的采购管理信息(5)物料的销售管理信息

(6)物料的财务有关信息(7)物料的质量管理信息组成二十三、提前期是指某一工作的工作时间周期，即从工作开始到工作结束的时间。

提前期分类(1)生产准备提前期，是从生产计划开始到生产准备完成(可以投入生产)所需的时间。(2)采购提前期，是采购订单下达到物料完工入库的全部时间。(3)生产加工提前期是生产加工投入开始(生产准备完成)至生产完工入库的全部时间。(4)装配提前期是装配投入开始至装配完工的全部时间。(5)累计提前期是采购、加工、装配提前期的总和。(6)总提前期是指产品的整个生产周期，包括产品设计提前期、生产准备提前期、采购提前期以及加工、装配、试车、检测、发运等提前期的总和。

二十四、准时管理方式的基本信念是库存就是浪费，消除库存就是消除浪费，准时管理方式的运作程序是逐渐减少库存以发现问题，在问题解决之后再进一步减少库存以发现新的问题，并设法加以解决的过程，如此不断循环往复。

准时管理方式的构成：准时化和目标管理是看板管理方式的2个支柱。具体分为以下4个部份：平准化生产，看板方式，消除浪费的具体措施和目标管理方法。

二十五、销售物流合理化(一)销售物流合理化的实现，销售物流的职能成本与系统成本的矛盾(二)制定系统方案，进行综合物流费用控制1直运方案的综合物流费用分析2中转运输方案的综合物流费用分析3配送方案的费用分析销售物流合理化的形式：大量化、计划化、商物分离化、差别化、标准化

为了实现销售活动，仓储、运输、包装等各职能部门所投入的成本称为职能成本。系统成本则是整个销售物流活动过程中各职能成本的总和。如果仅能降低个别职能部门的成本，而各部门不能互相协调，那么总系统成本不一定最低，这就存在着各职能部门的成本与系统总成本的矛盾。

二十六、销售预测是指估计未来特定时间内，整个产品或特定产品的销售数量与销售金额。销售预测是在充分考虑未来各种影响因素的基础上，结合本企业的销售实绩，通过一定的分析方法提出切实可行的销售目标。

销售过程的构成：第一步，销售预测目标，第二步，整理分析企业过去和现在的实绩，第三步：初步预测，第四步：综合考虑内外部因素，调整预测，第五步：与公司的目标确定预测是否可行，第六步：如果预测可行，执行评估。

销售预测程序：第一步搜集预测资料，第二步分析判断，第三步选定方法，做出推断，第四步，分析误差，完成预测报告。

定量预测方法可以分为两大类，一类是时间序列分析预测法，另一类是回归分析预测法。

二十七、订单处理的主要作业主要包括3种，即客户询价报价、订单接收确认与生产和物流的协调。订单与整个物流系统的协调 ：（1）小订单在数量上占企业订单总数的大部分，企业就必须弄清楚这种销售究竟有多大比例，它对物流信息系统和整个物流系统会造成什么样的负担和影响。（2）在价格折扣能产生效应的情况下，一种或数种产品的降价会使物流量相对集中。价格的下降还会对相应的制造、流通技术以及物流方式和效率产生影响。

二十八、物料需求计划（MRP）是对主生产计划的各个项目所需的全部制造件和全部采购件的网络支持计划和时间进度计划。

MRP运算与制订的基本原理是：(1)由最终产品的主生产计划（MPS）导出有关物料(组件、材料)的需求量与需求时间。(2)根据物料的提前期确定投产或订货时间。

制订MRP依据的关键信息有：(1)主生产计划(MPS)。物料需求计划由MPS推动。(2)物料清单(BOM)。由于最终产品结构中的各个子件加工周期不同，即对同一BOM(同一产品)中的物料需求时间不同，因此，MRP要根据产品的BOM对MPS进行需求展开(数量与提前期)。(3)库存信息。依据物料库存信息确定各个物料的需求量。

二十九、能力需求计划（CFR）定义：对各生产阶段和各工作中心(工序)所需的各种资源进行精确计算，得出入力负荷、设备负荷等资源负荷情况，并做好生产能力与生产负荷的平衡工作，最后制订出能力需求计划。

三

十、CFR运行原理能力需求计划(CRP)的运算过程是根据物料需求计划(MRP)和各物料的工艺路线，对在各个工作中心加工的所有物料计算出加工这些物料在各时间段上要占用该工作中心的负荷小时数，并与工作中心的能力(即可能提供的能力，如工时、台时等)进行比较，生成能力计划需求。能力需求计划中的能力是指在一定条件下(如人力、设备、面积、资金等)单位时间内企业能持续保持的最大产出。能力需求计划的对象是工作中心。

三

十一、调整能力的方法有：加班；增加人员和设备：提高工作效率；更改工艺路线；增加外协处理等。调整负荷的方法有：修改计划；调整生产批量：推迟交货期：撒消订单；交叉作业等。

目标管理是指生产现场的所有工作人员具有准时发现生产过程中出现的问题，查明原因并加以改善的责任和能力。

看板的功能表现在七个方面：提料和搬运信息；生产指令信息；防止过量生产和搬运；目标管理的工具；防止不良品的发生；揭示存在问题的工具；库存管理的工具。

企业制造资源计划（ERP）：ERP也就是企业所有资源即企业对物流、资金流和信息流进行全面集成管理的管理信息系统。

计算题：

1、供应商的选择

例：选择供应商

某个食品制造企业在选择原料供应商的时候主要考虑原料价格、质量、供应商的历史业绩和服务水平四个因素，它们就重要程度而言的得分分别是8、6、4、2。备选原料供应商共有三个，我们用供应商甲、供应商乙和供应商丙来表示。食品企业对这三个供应商在各因素上的评价得分如表3—1所示(注：因素得分是由1—9的数字表示，重要程度越高，因素得分也就越高)。

(1)应用因素分析法选择供应商

供应商甲的综合得分：6+2+3+5=16

供应商乙的综合得分；4+4+7+3=18

供应商丙的综合得分：2+6+5+7=20

比较三个供应商的综合得分后，我们选取得分最高的供应商丙作为食品企业的原料供应商。

(2)应用权重因素分析法选择供应商

首先，我们要计算出各因素的权重

价格因素的权重=8÷(8+6+4+2)=0．

4质量因素的权重=6÷(8+6+4+2)=0．

3历史业绩的权重=4÷(8+6+4+2)=0．

2服务水平的权重=2÷(8+6+4+2)=0．

1然后，我们来计算各供应商的综合得分

供应商甲的综合得分=0．4×6+0．3×2+0．2×

3+0．1×5=4．1

供应商乙的综合得分=0．4×4+0．3×4+0．2×7+0．1×3=4．

5供应商丙的综合得分=0．4×2+0．3×6+0．2×5+0．1×7=4．3

比较三个供应商的综合得分后，我们选取得分最高的供应商乙作为食品企业的原料供应商

2、延期天数（每次误期天数=供应间隔天数-平均供应间隔天数）

例3．某种物资经常储备天数为30天，上半年到货统计资料如表，求平均延期天数

平均延期天数

460821515830320783/1465.（天）660211530203、物料需求计划（由于不好整理，请同学们自己看看课件）

第五篇：企业生产与运作管理

企业生产运作管理

企业生产与运作管理——以家乐福超市的生产运营为例

一、家乐福简介和库存控制问题的现状

（一）家乐福简介

家乐福（Carrefour）成立于1959年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11000多家营运零售单位，业务范围遍及世界三十个国家和地区。集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。2005年，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中排名第22位。目前在北京家乐福拥有六家门店，分别位于：静安庄，白石桥，海淀黄庄，双井，方庄等。家乐福的经营理念是以低廉的价格、卓越的顾客服务和舒适的购物环境为广大消费者提供日常生活所需的各类消费品。家乐福对顾客的承诺是在价格、商品种类、质量、服务及便利性等各方面满足消费者的需求。家乐福力争通过自己的努力成为当地社区最好的购物场所，为消费者带来更多的实惠和便利，并携手和各商业伙伴为当地经济的繁荣做出贡献。

（二）库存控制的概念及现状

库存控制就是以控制库存为目的的方法、手段、技术以及操作过程的集合,它是对配送中心的库存(包括原材料、零部件、半成品以及产品等)进行计划、协调和控制的工作。配送中心库存控制的内容,主要是根据市场需求情况与配送中心的经营目标,决定配送中心的库存量、订货时间以及订货量等。具体地说,配送中心库存控制的核心内容就是要解答以下问题:何时补货(订货)?补充(订货)多少?库存系统的基本库存、安全库存、周转率等各是多少?配送中心库存控制的目标有两个:一是降低库存成本,二是提高客户服务水平。

在库存商品的管理模式上，家乐福实行品类管理（Category Management）来优

化商品结构。一个商品进入之后，会有POS机实时收集库存、销售等数据进行统一的汇总和分析，根据汇总分析的结果对库存的商品进行分类。然后，根据不同的商品分类拟订相应的库存计划模式，对于各类型的不同商品，根据分类制订不同的订货公式的参数。根据安全库存量的方法，当可得到的仓库存储水平下降到确定的安全库存量或以下的时候，该系统就会启动自动订货程序。

（三）家乐福库存控制存在的问题

1.信息化程度低

配送中心作为供应链管理中的重要节点企业,要实现快速有效的响应客户要求,其与上游的供应商、制造商、下游的零售商、销售商之间必须实时传递需求预测、库存状态、生产计划等重要数据。为此,需要对整条供应链的信息系统模型作相应的改善,通过系统集成的办法,使供应链中的库存数据能够实时、快速地传递。但是,目前许多零售商或销售商的信息系统并没有很好地集成起来,当配送中心需要了解用户的需求信息时,常常得到的是延迟的信息和不准确的信息。

2.忽视不确定性对库存的影响

配送中心在运作中存在诸多的不确定因素,如订货提前期、货物运输状况、订货产品的质量、运输时间、需求的变化等。为减少不确定性对配送中心的影响,首先应了解不确定性的来源和影响程度。很多配送中心并没有认真研究和跟踪其不确定性的来源和影响,错误估计产品的流动时间(提前期),造成有的产品品库存增加,而有的产品库存不足的现象。

3.缺乏科学的库存控制方法

现有的库存管理方法以经验管理为主导,没有合理地设定安全库存、订购点、订购批量等参数,缺乏科学的库存控制方法。因而,企业需要建立一套科学完整的库存管理系统,在科学预测的基础上,既能保证供应,又不会沉淀大量的流动资金负担沉重的库存维持费用。

4.缺乏合作与协调性

为了获得满意的运营效果,配送中心需要协调和供应商、制造商、零售商之间的活动。协调的目的是使满足一定服务质量要求的信息可以无缝地、流畅地在整个链条中传递,从而使得其自身能够实时响应客户的需求,形成更为合理的供需关系,适应复杂多变的市场环境。问题在于,在协调的过程中,各利益群体之间缺乏信任和信息透明度。为了应付市场的波动,各利益群体不得不维持一个较高的安全库存,付出更高的代价。

要进行有效的合作与协调,组织之间需要一种有效的激励机制。在企业内部一般有各种各样的激励机制加强部门之间的合作与协调,但是当涉及到企业之间的激励时,困难就大得多。问题还不止如此,信任风险的存在更加深了问题的严重

性,相互之间缺乏有效的监督机制和激励机制是供应链企业之间合作性不稳固的原因。

5.不准确的交货状态数据

当顾客下订单时,他们总是想知道什么时候能交货。在等待交货过程中,也可能会对订单交货状态进行修改,特别是当交货被延迟以后。我们并不否定一次性交货的重要性,但我们必须看到,许多配送中心并没有及时而准确地把推迟的订单交货的修改数据提供给用户,其结果当然是用户的不满和再订货率的下降。

二、库存控制问题的解决对策

为保证配送中心在高效、低成本的基础上进行运作,针对配送中心在库存控制过程中存在的问题,本文总结了以下几个对策。

（一）提高配送中心的信息化技术水平

配送中心作为供应链上的重要节点,其要完成的是一种物品的配送服务,这种服务的完成,涉及到运输、仓储、装卸搬运、流通加工、包装、配送、信息处理等诸多环节,所使用的资源在空间上相互分离,在处理的时间上又前后有序,在数量上又要精确匹配,正因为如此,仅仅依靠传统的作业方法是难以达到物流的高效率的。配送中心要实现其高效率、低成本的物流服务,必须以现代化的物流管理信息系统为基础,将现代先进的管理方法和理论融入管理软件之中来支持它的经营决策与作业管理,从而实现自身的系统化与高效率。

目前,我国配送中心应用较多的信息化技术包括产品识别条码(BC),企业资源计划系统(ERP),管理信息系统(MIS),电子数据交换系统(EDI),地理信息系统(GIS), 自动分拣系统(ASS), 柔性物流系统(AGV)等。各配送中心可以根据自身的资源状况和发展要求,采用相应的信息化技术,从而提高物流管理水平,节约人员成本,改变目前这种作业效率低下的状况。

（二）建立库存控制绩效评价指标体系

绩效评价是对运作业绩和效率的一种事后评价与度量以及事前的控制与指导,从而判断是否完成预定的任务与目标、完成水平、取得效益和所付出成本。所以建立库存评价指标体系对于配送中心进行库存控制具有重要意义。

建立库存控制绩效评价指标体系的关键在于对绩效评价指标的选择,基于配送中心的运作特点和要求,我们主要从库存控制成本、客户服务水平、库存控制质量、以及仓库布置水平去考虑。其中库存控制成本主要指标包括订货成本、存储成本和缺货成本;客户服务水平指标包括准时交货率、订单完成时间以及收发货准确率;库存控制质量的主要指标包括:库存物资供应率、库存物资循环率、订单满足率和库存物资损毁率;仓库布置水平主要从仓容利用率和物资进出库所花费时间两方面去考虑。

（三）采用科学的库存控制策略

1、连续性检查的固定订货点和固定订货量策略

该策略的基本思想是:对库存进行连续性检查,当库存降低到订货点水平R时,即发出一个订货,每次的订货量保持不变,都为固定值Q。该策略适用于需求量大、缺货费用较高、需求波动性很大的情形。

2、连续性检查的固定订货点和最大库存策略

该策略和(R,Q)策略一样,都是连续性检查类型的策略,也就是要随时检查库存状态,当发现库存降低到订货点水平R时开始订货,订货后使最大库存保持不变,即为常量S,若发出订单时库存量为I,则其订货量即为(S-I)。该策略和(R,Q)策略的不同之处在于其订货量是按实际库存而定,因而订货量是可变的。

3、周期性检查策略

该策略是每隔一定时期检查一次库存,并发出一次订货,把现有库存补充到最大库存水平S，如果检查时库存量为I,则订货量为S-I。经过固定的检查期t,发出订货,这样周期性检查库存,不断补给。该策略不设订货点,只设固定检查周期和最大库存量。该策略适用于一些不很重要的、或使用量不大的物资。

4、综合库存策略

该策略是策略(t, S)和策略(R,S)的综合。它有一个固定的检查周期、最大库存量S、固定订货点水平R。当经过。一定的检查周期后,若库存低于订货点,则发出订货,订货量的大小等于最大库存量减去检查时的库存量,否则,不订货。也有用S代替R,将该策略记作(S,S)策略。

（四）利用供应链库存控制方法

1、快速反应(QR)

快速反应是由美国零售商、服装制造商以及纺织品供应商共同合作开发的一种整体业务概念,是指在供应链中,为了实现共同的目标:提高顾客服务水平和降低

供应链总成本,至少在供应链的两个环节之间进行的紧密合作。其目的是减少整个供应链的库存,最大限度地提高整个供应链的运作效率。其特点是供需双方告别过去的敌对关系,建立起合作伙伴关系以提高向最终用户的供货能力,同时降低整个供应链的总库存量和总成本。

2、有效客户响应(ECR)

有效客户响应是生产厂家、仓库和零售商等供应链成员相互协调和合作,以更好、更快、更低的成本满足消费者需要的供应链管理系统,把以前处于分离状态的供应链联系在一起,形成同步一体化的复合供应链,以更好地满足消费者的需要。

3、供应商管理库存(VMI)

供应商管理库存是一种用户和供应商的合作策略,在一个由供需双方共同达成的目标框架下,由供应商代替销售商来负责管理库存,从而达到降低库存量、改善库存周转,进而实现库存水平最优化的目的。

4、联合库存管理(JMI)

联合库存管理是一种供应链中上下游企业权责利平衡、风险共担的库存控制方法,是解决供应链中由于各节点企业的相互独立库存运作所导致的需求放大现象,进而提高供应链同步化程度的一种有效的库存控制方法,它强调供应链中企业间的互利合作。比如,地区分销中心就体现了一种简单的JMI思想。

5、协同式库存管理(CPFR)

协同式库存管理是建立在VMI和JMI的实践基础上,同时也抛弃了二者缺乏供应链集成等主要缺点,其能在降低分销商的存货量的同时,增加供应商的销售量,并能应用一系列处理过程和技术模型覆盖整个供应链合作过程,通过共同管理业务过程和共享信息改善分销商和供应商的合作关系,从而提高预测的准确度,最终达到提高供应链效率,降低库存和提高客户满意度的目的。