海尔企业的组织环境与物流运作认知

第一篇：海尔企业的组织环境与物流运作认知

海尔企业的组织环境与物流运作认知

一、海尔集团的起点

海尔集团是青岛集科研、生产、贸易及金融等于一体的国家特大型企业。10几年前，海尔的前身还是一个亏空147万元，资不抵债，工人拿不到工资，管理极为混乱的集体企业；到1998年，海尔实现工业销售收入162亿元，利税10个多亿，产品出口到87个国家和地区，出口创汇7665万美元。

二、海尔集团的主营业务

海尔集团主要要还是侧重于家电，白色家电。最牛的就是冰箱，其次洗衣机、电视。但凡跟家电有关的，他们其实都能做。

三、海尔集团生产的产品、产品的定位

海尔集团现在已拥有各项专利1700多项，是中国申报专利最多的企业。1998年，海尔平均每个工作日开发一个新产品，每天申报两项专利，全年完成新产品、新技术262项，有236项成果实现商品化，商品化率达90％，科技贡献率达63％

（一）造就海尔冰箱名牌

1．坚持技术、质量上的高起点。

在海尔刚开始生产冰箱时，就提出了“名牌战略”的口号。“名牌战略”的核心就是产品的高质量。

2．强化全员质量意识，强化产品质量管理。要创名牌冰箱，就要从抓质量入手。海尔认为：人是质量中最关键的因素，第一流的产品是第一流的人干出来的，质量实质上是职工整体素质的体现，抓质量应该首先从人抓起。

3．坚持技术进步不停顿。海尔在发展过程中十分注重技术开发，不断否定自己，加快更新换代的步伐，始终保持技术上、质量上的发展创新，确保了市场上的技术领先地位。

（二）从单一的冰箱名牌到多元的海尔品牌

1．立足市场，发展名牌。

以市场规律为依据，在质和量的矛盾面前，海尔总是首先确保产品质量、管理，然后再扩大产量、规模，以质取胜，以名牌取胜。

2．强化管理，巩固名牌。

强化管理，巩固名牌。海尔在追求一流产品的同时，十分重视追求一流的管理，以质量为中心从严治理，花大力气强化以质量为主线的科学管理体系。在引进先进的工装设备同时，全面引进先进的管理手段和管理标准，积极推行质量否决权制，把一切质量过失否决在生产过程中。

3．联合舰队，延伸名牌。

海尔提出了“联合舰队”的管理模式，即海尔集团的模式不应是一列火车，而应是一支联合舰队，每一舰只都有自己很强的战斗力，又可联合作战，整体大

1于部分之和。这样，就能以一个名牌产品发展成为一个名牌群，延伸了名牌的范围。

4．技术创新，确立品牌地位。

技术创新是企业参与市场竞争赢得竞争优势的重要途径，技术创新能力是企业掌握市场主动权，进而成为行业领先者和市场领袖的基本条件。通过技术创新，海尔成功地确立了海尔品牌在国内市场的地位。技术创新成为企业持续、稳定、高速发展的基础。

（三）争创国际名牌

1998年以来，海尔集团全面实施国际化战略，创国际化的海尔。海尔提出的“国门之内无名牌”的思想，实质是在国内市场取得稳固的地位后，要到国际市场上竞争，逐步在国际市场上树立自己良好的品脾形象。

四、海尔集团的组织结构

在创新实践中，海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式均引起国际管理界高度关注，目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库。海尔“人单合一”发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维，被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式。面对新的全球化竞争条件，海尔确立全球化品牌战略、启动“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，挑战自我、挑战明天，为创出中国人自己的世界名牌而持续创新！

五、海尔集团的物流形式和运作流程

(一)海尔现代物流从根本上重塑了企业的业务流程，真正实现了市

场化程度最高的定单经济

第二篇：海尔物流运作模式分析

海尔物流的调研与分析

1.调研对象：

海尔集团的海尔物流模式。

2.调研方式：

采用多种调研方式结合收集资料，其中包括查阅报刊，网上寻找等。

海尔物流运作模式分析

随着竞争的日益加剧，越来越多的企业将注意力放在了物流领域。如何有效地加强物流管理，充分发挥现代物流在降低物资消耗、提高劳动生产率方面的作用，成为了企业的新的课题。

一．海尔公司简介

海尔集团创立于1984年，在25年的时间里创造了从弱到强、从国内到海外的卓著业绩。经历了25年的风风雨雨，海尔已经成长为中国家电第一品牌。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。

1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标；2006年，海尔品牌价值高达749亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌，2009年，海尔冰箱入选中国世界纪录协会世界冰箱销量第一，创造了新的世界之最。2005年8月30日，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。

二．海尔物流运作模式。

海尔物流的物流模式我们分内向的和外向的两部分分析：

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1．内向物流

海尔市场链流程再造与创新过程中，采购配送中心整合海尔集团的采购与配送业务，形成了极具规模化、网络化、信息化的JIT采购及配送体系：

海尔物流采购管理体系：实现为订单而采购，降低物流采购成本；推行VMI模式，建立与供应商的战略合作伙伴关系，实现与供应商的双赢合作。目前，采购面向包括50余个世界500强企业的供应商实施全球化采购业务，在全面推进实施寄售采购模式的同时可为用户提供一站到位的第三方服务业务。

海尔物流配送管理体系：提高原材料配送的效率，“革传统仓库管理的命”，通过建立了两个现代智能化的立体仓库及自动化物流中心及利用ERP 物流信息管理手段对库存进行控制，实现JIT配送模式。从物流容器的单元化、标准化、通用化到物料搬运机械化，到车间物料配送的“看板”管理系统、定置管理系统、物耗监测和补充系统，进行了全面改革，实现了“以时间消灭空间”的物流管理目标。

目前，配送全面推广信息替代库存，使用电子标签、条码扫描等国际先进的无纸化办公方法，实现物料出入库系统自动记账，达到按单采购、按单拉料、按单拣配、按单核算投入产出、按单计酬的目标。形成了一套完善的看单配送体系。

先进的采购及配送管理体系、丰富的实践运作经验、强大的信息系统，海尔采购配送中心将打造出新时代的采购配送流程。.2．外向物流

海尔物流使用SAP LES系统进行全球物流运作管理 资源管理：资源统一管理和调配，降低物流成本 订单管理：订单信息同步共享，提高订单响应速度 运输管理：配送、运输系统监控，在途库存监控 仓库管理：库存信息共享、实时查询,库存报警 KPI分析：物流节点kpi自动取数，提高了效率。海尔物流使用HLES系统，进行产品先进先出、窜货、超期库存等管理，红色是每一个扫描点。

3．物流服务

海尔物流在一级配送网络、区域内分拨网络的基础上建立了区域间配送体系。各配送中心的网络，除了能 满足区域内配送外，还建立了直接送达其他配送中心的区域间配送网络，使以前的单点和线，形成星罗棋布的网，形成完善的成品分拨物流体系、备件配送体系与返回物流体系。目前网络的类别有：零担、班车、专线、整车配送等，以满足不同客户的需求。大批量订单，提供“B2B，B2C的门对门”的运输配送。零散、小批量的订单，以运筹优化的观点，安排合理的配送计划，实现

一线多点配送，为客户提供完善的24小时物流服务，形成一个以干线运输、区域配送、城市配送三级连动的运输配送体系；同时配合海尔集团的家电销售网络到三四级的推进，将形成一个深度和广度覆盖的综合物流服务网络。通过海尔物流网络（区域配送+干线运输+城市配送）构建的客户业务模式。

三．海尔物流运作模式的特点

1.实施供应链管理

海尔实现了物流的信息化和，网络化。海尔模式以订单信息流为中心，体现出了信息化，企业内部所有的信息都必须围绕着订单流动。以订单信息流为中心提高企业的市场响应速度，快速获取订单与满足订单：海尔还注重全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络，体现了海尔网络化的思路，三者将企业内部资源与外部资源有机联接为一体。

2.物流产业化

所谓物流产业化，是指要物流产业形成社会普遍承认的规模程度，通行法则和在全社会范围内达到通变，以彻头彻尾地从质的规定性上达到提倡的目标。“产业化”即是指要使具有同一属性的企业或组织集合成社会承认的规模程度，以完成从量的集合到质的激变，真正成为国民经济中以某一标准划分的重要组成部分。海尔通过对本企业原有物流功能的破坏性重组，整合了企业原有的资源、拓展了物流规模化经营、构筑了现代的物流体系，增强了物流的核心竞争了，形成社会普遍承认的规模程度，拥有了优质的全球供应商资源，积累了丰富的实践经验，运用了世界上最先进的信息技术与物流技术，使海尔物流具备了联合采购、第三方物流与第四方物流的能力。

3.海尔的物流业务整体规划

以海尔集团为核心企业，与供应商、分销商用户形成的供应链网络，通过实施物流管理，在缩短提前期，降低库存、加快资金周转、提高响应市场应变能力方面，发挥了巨大的作用。海尔集团物流速度减少库存空间，使仓库变成了配送中心，对采购资源、原材料配送资源、成品配送资源的整合，获取了更优的外部资源。

四、海尔物流对我们的启示

（一）重视现代物流信息化建设

我国的物流信息系统整体发展水平不高，网络的使用率还不够高。信息不通，所造成的货运成本浪费在国内是非常严重的问题，市场上缺乏有序的物流信息系统

沟通平台，达不到信息资源的共享交流。无论是自己做物流还是交给达三方物流公司，只有企业从微观层次上改善自身物流信息系统的建设，国家从宏观层次上给予必要的网络、资金支持，才能真正实现现代信息化物流管理模式。

（二）贯彻供应链管理思想

企业在实行现代物流管理时，不能只注重整合企业内部的资源，而应充分关注企业内外资源的整合。在可能的情况下，与其他企业联合，实现进一步的资源共享。这种联合，可以以资本为纽带，组建于本企业业务范围相关的物流中心，也可以以契约为基础，增强企业资产的利用效率，实现对运输设施、仓储设施的共同使用。

（三）优化业务流程

要将原有的成功的经验统统打破，不断打破原有的平衡，重塑自我。它让企业的整个系统贴近顾客、迎合市场，要求理顺和优化业务流程，强调流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动，并从整体流程全局最优的目标，设计和优化流程中的各项活动。企业的物流改造必须建立在流程再造的基础上，与企业的生产流程、财务流程、销售流程等相适应，才能达到预期的效果。

第三篇：《国际物流》海尔国际物流的运作模式

“中国物流管理觉醒第一人”

——海尔国际物流案例分析

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当国际物流在中国碰上全面的体制冲突时，海尔却用自己企业的边界营造出了一片国际物流的蓬勃园地，并绕开了中国的体制困扰，在海外和方兴未艾的第三方物流接上了口，可以说是在中国企业中第一个完成了国际物流对一个制造业企业的全面改造，使自己不但加速向国际性的企业集团演进，而且正逐渐朝可以得到更丰厚的第三种利润的服务性企业靠拢„„国际物流在海尔却有一点意想不到的成功：在全面引入国际物流的观念和做法以后，海尔已经被业内称为“中国物流管理觉醒第一人”。

虽说海尔在业内称为“中国物流管理觉醒第一人”，但纵观所了解的许多案例中，海尔的案例并不说明许多问题、它也不能给国际物流在中国遇上的体制碰撞提供什么解决思路，因为它充其量不过是一个企业内部自营物流的一个做得很好的典范而已。但当我详细研究了海尔的案例以后却得出了并不完全相同的看法，如果中国的体制一如海尔在引进国际物流那样有壮士断腕的决心进行脱胎换骨的流程再造的话，那么中国经济也许会因为国际物流所提供的升级动力而提升到一个全新的“可持续发展”的高度和阶段。

在海尔物流阔步前行了两年多后，仍然使人感到海尔人对其战略起点的回答颇具深意。所谓站得多高，决定最终能看到多远，海尔实施物流重组，从一开始就突破了单纯降低成本的概念，将其定位在了适应新经济时代需要增强企业竞争力的战略高度上。

传统企业一般是按计划进行采购、制造等活动，由于不重视定单的概念，导致大量的采购其实是没有定单的采购，采购回来的这些物料到底给谁也不知道，只能作为库存；同样，大量的制造业也是没有定单的制造，天天非常忙，却等于是在忙着增加库存；最后的销售，因为不知道卖给谁，说到底也无异于处理库存，削价便成了唯一的出路。在竞争激烈的中国家电市场，越来越多的企业就这样被无奈地拖进了一轮一轮没完没了的价格战。但是海尔没有去玩这种以亏损、停产为结局的“危险游戏”，海尔另辟蹊径、消灭库存，使定单真正成为驱使企业采购、制造、销售运作的动力，让采购回来的每一个零部件和生产线上的每一件产品都是有主的。国际物流作为实现为定单而采购最重要的支持系统，浮上了海尔的战略层次。

海尔为了其整个物流系统的顺利运作所建立的仓库、立体库和各个物流结点设施，以及为了公司物流网络的效率而搭建的现代化物流信息平台，而且在平时的实际作业当中还需要投入大量的人力、物力、财力，这种投入都是相当巨大的。那么，海尔为什么不向发达国家的制造商那样与专业的物流公司合作，由物流公司合作来承担起物流业务呢?总体来看主要有以下几个方面的原因：

1、我国的第三方物流尚未成熟。

无论是第三方物流，还是第四方物流，在中国发展尚需时日。我国的物流是近几年才热起来的，物流被社会所重视并加大在这方面的投入的时间并不长，还无法形成完整的服务体系。而海尔这样一个以国际化经营为战略方针的大企业，没有时间也没有可能坐等第三方物流发展起来之后才进行物流业务，所以自己做物流就成为一种必然，或者说是出于无奈。

2、物流外包一个度的问题。

无论是传统物流，还是现代供应链条件下的系统性的物流运作，物流外包总是有限度的，不能认为物流外包无所不能，它总有能够外包的部分和不能够外包给别人来做的部分。如果物流无限延伸就会涉及到企业的商业秘密，比如，从采购计划就可以了解到企业的生产经营计划、新产品开发等商业秘密。尤其是在中国目前信用制度并不十分健全的情况下，企业生产经营上的商业机密性的信息是不能轻易告诉其合作伙伴的，这可是关系到企业生死存亡的大事。

3、海尔对物流服务的要求没有公司能完成。

企业外部物流可以外包，但是企业内部的物流也可以外包吗?显然，在目前条件下是不现实的，首先是没有哪个企业有能力为海尔做物流。以用于国际市场的国际采购为例，由于外贸和外汇制度，中间环节必然产生关税，这样，就会占用更多的资金，加大成本。即使不是，国内的供应商能够独立完成国际采购和物流，并且可以在网上交易的企业也是凤毛麟角。从道理上讲，作为制造企业，海尔应当将其物流业务外包给第三方物流企业，实行专业化的合作、专业化的经营。但是，事实上很可能是没有哪个企业能够或者愿意承担海尔所要求的物流。为什么这样说呢?看一看海尔已经建设的物流设施，单就其独自投资的自动化立体库就是国内独一无二的，国内没有哪个企业能够按照海尔的标准为海尔做物流服务。

应该说，海尔物流几年来搭建的全球供应链资源网络、全球配送网络、投资过亿元的物流执行系统，再加上运作海尔集团物料管理的经验和能力，都是海尔物流社会化后的竞争力所在。

下面，我简单介绍下海尔国际物流中心概况：

一、海尔国际物流中心概况

海尔国际物流中心位于青岛海尔工业园区内，于2001年投入运营，配备了具有国际先进水平的自动化物流系统，如图1所示。整个系统的调度及各项业务流程都在计算机的管理控制下进行，并与海尔的ERP系统无缝对接，实现了物料的自动存取、自动输送以及信息的自动处理等功能。

物流中心库区面积：148米×120米。按物料管理方式，自动化物流系统主要由两部分组成：原材料自动化仓库和成品件自动化仓库。

原材料自动化物流系统的主要功能是满足海尔工业园内各生产企业和车间的生产原料存储及搬运需要。该系统按照总部指令的生产计划安排，适时柔性变化自动仓库的原料供运量及库存量，并及时将库存信息传递给有关部门，使原材料可以方便的进行调度和管理，从而使企业资金得到高效利用。

成品自动化物流系统为海尔工业园内各生产企业和车间的成品提供存储功，存储的产品品种包括冰箱、空调、小家电等制成品。同时该仓库作为青岛海尔集团产品配送的一级仓库。通过该系统，对集团生产的所有产品进行统一管理和控制，相关各部门可以实时获得产品库存信息，为产品的生产决策提供可靠依据。

二、海尔自动化仓库的技术创新与收益

（一）海尔自动化仓库的技术创新

海尔自动化仓库采用了多项技术创新，如典型的创新项目是新颖的AGV系统。该系统使用了先进的激光导引方式、完善的小车调度管理软件。AGV具有结构紧凑、高速、行驶路线自由灵活、充电时间短和持续运行时间长等优点，同时，采用该系统的柔性化，能够满足未来自动化仓库出入库能力增加的需求。

新颖的AGV运用了单双托盘混合辊道式激光导引运输车型，提高了AGV的使用效率；采用多重安全保护装置，提高了AGV的安全性；采用智能交通管理技术，上位计算机系统可以自动调度，具有远程控制功能；采用了自动快速智能充电系统，提高了AGV的使用效率，减少了AGV的配置数量。

（二）自动化仓库带来的收益

海尔自动化仓库的库区面积仅为148米×120米，但它相当于平面仓库近30万平方米，每天的吞吐量相当于40多个同样面积的普通平面仓库。库内原材料

4小时可以送达车间工位，仅需要19名员工，其中叉车司机9名，其作业效率令人叹服。

自动化仓库的使用对海尔物流的改革起到了很大的推动作用。

1、提高了海尔物流的标准化运作水平

物流的标准化主要是指货物单元及托盘的标准化。由于采用了标准器具，所以顺利实现了搬运工具及物流作业流程的标准化。实施了标准化以后，大大的降低了入库的工作量，验收、清点、堆垛、抽检、出库等一系列程序作业的工作量，减少了人工成本。

2、增强了海尔物流服务能力

自动化仓库具有很好的灵活性和扩展性。刚开始设计立体仓库时考虑的只是放空调事业部的货物，但是通过计算机系统管理后，只占很少的库容，海尔马上把冰箱、洗衣机、电脑全部都放进去，很快减少了这些厂的外租库。整个效果非常明显。

从以上的分析中可以看出，进军物流行业已成为海尔进一步发展并有效地拓展国际市场、增强企业在市场上的竞争力的有效途径。面对家电市场厂家的疯狂降价，家电生产企业的利润空间已经快要降到极点，企业要想发展，必须要有增加利润的办法和途径，寻找新的经济增长点。企业想要增加盈利，不外乎是增加销售量，就是说挣得多一点;要么就是减少支出，就是节约一点，降低成本。在激烈的行竞争情况下，要想让销售额大幅度增加并不是一件容易的事，而且相关的费用开支也会比初期增加不少，也就是所谓的边际效应递减规律。从长远看，随着中国市场的逐步成熟，企业采取诸如广告、价格战之类的营销策略会逐步地变成童话，而企业运作的成本就成为各家竞相追逐的焦点。而且成本完全是企业自己的内部事务，其来源和出处比较清楚，是可以加以控制的;但销售所面对的是不确定的市场终端，这个环节企业是无法控制的，所以相对来讲降低成本就显得更为容易一些，成为企业的首选。因此关注物流、进军物流就成为必然。

我国社会正处在向市场经济方向发展和完善的阶段，长期以来计划经济造成的烙印不能一下子抹掉。传统上我国就是一个重生产、轻流通的国家，在很长一段时间，我国处于卖方市场，只是近几年才由卖方市场转入到买方市场，但整个社会的重心还在生产领域。对流通的忽视导致我国现在的物流成本居高不下，而企业在逐渐认识到这个问题之后，必然要加大自己在这方面的投入力度，首先

从自己做起，既然认识到了这样的问题，就要努力把它改善，使得企业的运作实现合理化。

总之，海尔大踏步地进军物流行业，并做得相当的不错，这得益于全国物流发展的热潮。在举国上下大力推进物流发展的大环境下，海尔物流跟随时代的脉搏，应运而生。任何企业都是为一定的经营目标而不断的调整自己的经营方针和策略，海尔进军物流行业同样也是出于企业自身的需要。做好物流，使得海尔更加拓展了企业的经营范畴，而且企业所涉足的各个领域相互衬托，成为一个相互联系的整体，促进整个集团的整体发展。我们有理由相信，海尔家电的明天会更好，海尔物流的发展会更快，成为中国具有代表性的物流企业，进一步推动海尔国际化战略的实施，成为世界名牌，进军世界500强。

第四篇：海尔物流运作模式分析

海尔物流运作模式分析

作 者：&&& 指导老师：&&&

摘要：近年来，伴随家电行业领域竞争的日益加剧，越来越多的企业将目光投向了另一个利润源泉——物流领域竞争。如何有效地加强物流管理，充分发挥现代物流在降低物资消耗、提高劳动生产率方面的作用，是自营还是外包，众多家电企业纷纷寻求适合自身的物流运作模式。而海尔物流在此期间一枝独秀，成为中国物流业界关注的亮点。文章通过对海尔物流的分析，指出了其在运作过程中的优势和缺陷，从而得到海尔物流对我国家电企业在物流运作模式选择方面的启示。

关键词：家电行业；物流；海尔；运作模式

一、前言

（一）家电物流的概念及特点 1.家电业及家电物流的概念

所谓家电业，意思指生产家用电器并且与其他企业群体相区别的一类企业的总称。世界家电的生产主要集中在北美、亚洲和和西欧，全球83%的家电产品由这三个地区生产。目前，中国家电业已经建立起了比较完备的制造体系，从最初引进和购买技术、直接引进生产线到现在形成海尔、格力、美的、海信、长虹等一大批具有自主开发能力的中华民族家电企业集团，充分显示了我国家电企业的实力。但是由于受到此次全球经济危机的影响，我国家电行业受到外部需求大幅萎缩因素的影响，短期发展仍然面临不少困难和压力，但总体来看，长期不断走好的基本面没有改变，仍然存在很多发展的优势与机遇。而家电物流，就是由物流公司针对这些家电企业提供的，并且提供能够满足其生产、销售和长期发展等要求的物流服务。

2.家电物流的特点

与其他物流相比，家电物流具有本身的特点：

(1)物流供应商有提供全国性服务的能力。我国大中城市家庭拥有率已超过95％，有个别城市达到99％，城市需求趋于饱和，而农村的普及率很

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低，还不到10%。因此，三级市场特别是广大的农村市场将对家电产品需求的增长速度加快。家电企业市场争夺战已经从城市蔓延到农村、从发达的沿海城市蔓延到发展中的中西部地区。可以预见，在今后，这种现象将变化更快，这就要求物流供应商能提供全国性的服务。

(2)物流供应商提供的服务必须满足多元化的要求。目前我国家电销售渠道构成比例为：电器专营店46.2%，百货商场20.1%，家电专业连锁17.8%，品牌专卖11.6%，综合性连锁0.3%，其他4%。不同的销售业态，具有不同的采购策略要求，有不同的物流服务[2]。多元化的流通渠道导致产品流量、流向等更加复杂，进而使得物流规划和运作难度增加。

(3)家电销售季节差异明显。由于家电产品本身具有的特殊性,决定了它不能像日常生活用品那样保持着持续强健的需求,这就要求家电物流有足够的能力来协调家电产品季节配送的差异性, 做到很好的共享库存资源和有效的车辆调配。在淡季的时候最大化的减少资源的浪费,而旺季到来又能够满足需求井喷似的增长。

(4)产品更新周期缩短。由于家电技术更新非常快，加上眼下国家强有力推行的促消费政策,比如家电下乡, 大幅提高下乡产品最高限价，进一步完善下乡家电产品补贴标准和办法等，以及现代家电企业回收制度的健全，人们消费理念的变革和消费信贷的支持,所有这些都将促进城乡对家电的更大的需求、缩短产品更新换代的周期。这就对库存管理提出了比以往更加严格的要求。为了减少家电产品在仓储和运输过程中的有形及无形的损失，家电物流对物流供应商的速度、安全库存、信息共享等要求也相应越来越高。

（二）我国家电物流的主要运作模式 1.自营物流

自营物流主要源于生产经营的纵向一体化。生产企业自备仓库、车队等物流设施，内部设立综合管理部门统一企业物流运作。在自我运输服务需求满足的情况下，生产企业会把闲置的物流资源用于其他生产企业或者消费者服务机构。企业自营物流，可以运用自身掌握的资料有效协调物流活动的各个环节，能以较快的速度解决物流活动管理过程中出现的问题，获得供应商、销售商以及最终顾客的第一手信息，以便随时调整自己的经营战略。但是，对于绝大多数企业而言，物流部门只是企业的一个后勤部

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门，物流活动也并非为企业所擅长[3]。同时，企业为了自营物流，就必须投入大量的资金用于仓存设备、运输设备以及相关的人力资本，增加了企业投资负担，这必然会减少企业对其他重要环节的投入，削弱企业的市场竞争能力和抵御市场风险的能力。

2.家电企业剥离物流业务，组建专业物流公司

公司作为家电企业集团的一个独立的事业部，成为其他产品事业部的第三方物流公司，同时也作为专业物流公司对外开展业务，本企业可以使用这个物流公司，也可以选择其他的物流公司。同时，这个专业物流公司对集团的直接作用还体现在：由于该公司参与竞争，使其他物流供应商不得不降低价格和改善服务，使集团能够实现当初创建公司的第一个目标——降低集团的物流成本。公司也可以寻找其他客户，共享物流操作的低成本优势；一旦遇到物流运作需要耗费巨大流动资金的情况，集团内部的结算中心可以提供融资帮助。不过这种物流运作模式应该注意的是，从一开始，家电集团就必须强调公司是完全市场化的第三方物流供应商，而非集团内部的物流部门或物流供应商。而公司的业务不能靠集团通过指令的方式划拨过来的。

3.家电企业与物流服务商共同组建家电物流平台

家电生产企业与物流服务商之间构建家电物流平台，物流服务商作为大股东，在经营管理方面起决定性的作用，它不仅拥有专业化人才，社会化物流的经验也较丰富[4]。而家电企业的加盟，使内部资源得到有效地利用，使得该物流平台家电物流方面驾轻就熟。通过对物流资源重组的办法，让物流社会化。同时对家电企业的产品供应链进行一体化改造，将物流业务从两家企业的主体业务中剥离出去，最大限度地降低物流成本，并使家电企业能够集中精力和利用充足的资金进行技术开发和市场开发，以提升企业的核心竞争力。

4.全面外包物流业务

一般外国家电企业在中国多采用这样的方式。国外家电企业进入中国以后，总是要尝试自建过物流体系，但是巨大的成本会使国外企业觉得不太划算，同时在业务操作上比较麻烦，最后终归又慢慢分包出去了，交由第三方专业的物流企业去做。将公司物流业务全部交给第三方物流企业去做，家电企业只负责产品生产，从而充分利用第三方物流企业拥有的专业

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市场知识、网络和信息技术，拥有的规模经济和灵活性，适应企业对物流环节的各种需求[5]。为了避免将物流业务交给一家第三方物流公司做有可能使企业受到牵制，国外家电企业可以选择将其物流业务分别外包给了多家物流公司，并让他们之间相互竞争，优胜劣汰，而企业只需负责全面统筹，就能达到很好的效果。

二、海尔的物流运作模式解析

（一）海尔的物流运作模式

创立于1984年的海尔集团，25年前还是个濒临倒闭的小厂。为了生存和发展，在25年的时间里创造了从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的卓著业绩。经历了25年的风风雨雨，海尔已经成长为中国家电第一品牌，奔向世界的名牌。1998年，海尔在美国设厂遇到的第一个问题就是必须和美国市场联网，信息化和物流的瓶颈困惑使海尔意识到从海尔的国际化到国际化的海尔，首先要做的事情是建立全球供应链网络，而支撑这个网络体系的正是现代物流。于是，海尔下决心建立现代物流体系，这对当时的中国企业来说无疑是一项前所未有的创举。海尔集团的首席执行官张瑞敏也因此被誉为“中国物流觉醒第一人”[6]。

1.海尔对整个集团物流业务进行了重新组合

海尔物流率先提出了三个JIT的管理，即JIT采购、JIT原材料配送、JIT成品分拨物流。首先，是采购JIT。采购是物流活动中最重要的一环，海尔为推进物流重组，将集团的采购活动全部集中，规模化经营，全球化采购。集团通过以ERP为后台的B2B网上采购、网上支付、网上招标，实施客户关系管理，实现了集团内部与外部供应商的信息共享与共同计划、共同开发，所有的供应商均在网上接收订单，并通过网上查询计划与库存，及时补货，实现JIT采购。其次，是送料JIT。企业内部的配送管理实施JIT管理，增加批次减少批量，以库存速度提升库存水平。配送事业部承担降低库存成本并对制造系统进行物流保障的重要作用，实现JIT送料，一方面使工厂现场整洁明亮，另一方面使库存水平大幅度地降低，库存面积减少了三分之一，库存资金减少了一半。第三，是配送JIT。通过对集团各企业内部的运输资源进行整合重组，按照物流一体化的策略构建储运事业

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部，统一协调及控制运输业务，整合社会仓储、运输网络资源，建立起覆盖全国的网络配送体系，为零距离销售提供物流配送的保障。这样，以海尔集团为核心企业，与供应商、分销商用户形成的供应链网络，通过实施物流管理，在缩短提前期，降低库存、加快资金周转、提高响应市场应变能力方面，发挥了巨大的作用[6]。海尔集团JIT的流程速度消灭了库存空间，使仓库成为一条流动的河流，传统意义上的仓库变成了配送中心，实现了“以时间消灭空间”通过对集团28个产品事业部的采购资源、原材料配送资源、成品配送资源的整合，获取了更优的外部资源。

2.在物流运作中海尔实施了供应链管理

现代物流区别于传统物流的两个最大的特点：第一是信息化，第二是网络化。富有海尔特色的一流三网充分体现了这两个特点，为海尔实现现代化的物流管理奠定了软的技术基础。“一流”是指以订单信息流为中心。它体现了信息化，企业内部所有的信息都必须围绕着订单流动。以订单信息流为中心提高企业的市场响应速度，快速获取订单与满足订单：“三网”分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络。这三个网是物流的基础和支持，体现了网络化。“三网”同步运动，将企业内部资源与外部资源有机联接为一体。海尔集团使用世界一流ERP软件供应商SAP提供的产品，完成了物流、信息流与资金流的统一，整个集团内部实施了ERP管理系统，以此系统为基础，搭建一个面对供应商的BBP采购平台，实现与供应商之间的网上采购业务管理，包括网上招标，网上采购、网上支付。降低采购成本，优化分供方，订单处理的时间由原来的5-7天缩短至目前不到1天。在企业内部，计算机管理信息系统搭建了海尔集团内部的信息高速公路，能将电子商务平台上获得的信息迅速转化为企业内部的信息，以信息代替库存，达到零营运资本的目的[7]。

3.物流产业化

所谓物流产业化，是指要物流产业形成社会普遍承认的规模程度，通行法则和在全社会范围内达到通变，以彻头彻尾地从质的规定性上达到提倡的目标。“产业化”即是指要使具有同一属性的企业或组织集合成社会承认的规模程度，以完成从量的集合到质的激变，真正成为国民经济中以某一标准划分的重要组成部分。海尔通过对本企业原有物流功能的破坏性重组，整合了企业原有的资源、拓展了物流规模化经营、构筑了现代的物

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流体系，增强了物流的核心竞争了，形成社会普遍承认的规模程度，拥有了优质的全球供应商资源，积累了丰富的实践经验，运用了世界上最先进的信息技术与物流技术，使海尔物流具备了联合采购、第三方物流与第四方物流的能力。

（二）海尔物流运作模式的利弊分析

1999年海尔成立了物流推进本部，将原来分散在28个产品事业部的采购、原材料仓储配送、成品仓储配送的职能统一整合。海尔集团的7大生产基地，42个物流区域配送中心全部联网在海尔物流的网络流通平台上运作，300多万平方米仓储资源，300多家运输公司，整个网络通过世界最先进的SAP/R3 ERP系统和SAP LES物流执行系统进行联网，全过程透明的、系统化的追踪。以上强大的网络优势构成了海尔物流以客户为中心的全方位物流服务的核心能力,创造出了充分体现现代物流特征的“一流三网”和“同步模式”。“三网”同步运行，为订单信息流的增值提供支持。这是海尔具备足够大的企业规模才能做到的，别的家电企业是很难复制其模式的。

1.海尔物流成功实施带来的效益

(1)通过重塑业务流程提高了客户订单。订单是企业建立现代物流的基础。如果没有订单，现代物流就无物可流，现代企业就不可能运作。抓住了订单，就抓住了满足即期消费需求、开发潜在消费需求、创造崭新消费需求这个牛鼻子。但如果没有现代物流保障流通的速度，有了订单也会失去。海尔现代物流的起点是订单。企业把订单作为企业运行的驱动力，作为业务流程的源头，完全按订单组织采购、生产、销售等全部经营活动。在电子信息中心指挥控制下，各部分按客户订单的需求，同步互动。因此，从整体上，优化了企业的供应链，提高了企业的响应能力，加快了工作节奏和工作效率，极大地满足了客户的个性化要求，从而，又使海尔赢得了越来越多的、源源不断的客户订单。

(2)实现了资本效率最大化的零库存。海尔改变了传统仓库的“蓄水池”功能，使之成为一条流动的“河”。海尔认为，提高物流效率的最大目的就是实现零库存，现在海尔的仓库已经不是传统意义上的仓库，它只是企业的一个配送中心，成了为下道工序配送而暂时存放物资的地方。建立现代物流系统之前，海尔占用50多万平方米仓库，费用开支很大。目前，海尔建立了2座我国规模最大、自动化水平最高的现代化、智能化立体仓库，第6页（共13页）

仓库使用面积降仅有2.54万平方米。其中一座坐落在海尔开发区工业园中的仓库,面积1.92万平方米，设置了1.8万个货位，满足了企业全部原材料和制成品配送的需求，其仓储功能相当于一个30万平方米的仓库。这个立体仓库与海尔的商流、信息流、资金流、工作流联网，进行同步数据传输，采用世界上最先进的激光导引无人运输车系统、机器人技术、巷道堆垛机、通信传感技术等，整个仓库空无一人。海尔的流程再造使原来表现为固态的、静止的、僵硬的业务过程变成了动态的、活跃的和柔性的业务流程。

(3)打破以前的封闭体系。面对日趋激烈的市场竞争，现代企业要占领市场份额，就必须以最快的速度满足终端消费者多样化的个性需求。因此，海尔建立了一整套对市场的快速响应系统。一是建立网上订单管理平台。全部采购订单均由网上发出，供货商在网上查询库存，根据订单和库存情况及时补货。二是建立网上支付系统。目前网上支付已达到总支付额的20％，支付准确率和及时率达100％，并节约近1000万元的差旅费。三是建立网上招标竞价平台。供应商与海尔一道共同面对终端消费者，以最快的速度、最好的质量、最低的价格供应原材料，提高了产品的竞争力。四是建立信息交流平台，供应商、销售商共享网上信息，保证了商流、物流、资金流的顺畅。集成化的信息平台，形成了企业内部的信息“高速公路”，架起了海尔与全球用户资源网、全球供应链资源网和计算机网络的桥梁，将用户信息同步转化为企业内部信息，以信息替代库存，强化了整个系统执行订单的能力，海尔物流成功地运用电子商务体系，大大缩短了海尔与终端消费者的距离，为海尔赢得了响应市场的速度，扩大了海尔产品的市场份额。

(4)赢得全球供应链网络。从1984年12月到现在，海尔经历了三个发展战略阶段。第一阶段是品牌战略，第二阶段是多元化战略，第三阶段是国际化战略。在第三阶段，其战略创新的核心是从海尔的国际化到国际化的海尔，是建立全球供应链网络，支撑这个网络体系的是海尔的现代物流体系。海尔在进行流程再造时，围绕建立强有力的全球供应链网络体系，采取了一系列重大举措。一是优化供应商网络。将供应商由原有的2336家优化到978家，减少了1358家。二是扩大国际供应商的比重。世界500强企业中已有44家成为海尔的供应商。三是就近发展供应商。海尔与已经进

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入和准备进入青岛海尔开发区工业园的19家国际供应商建立了供应链关系。四是请大型国际供应商以其高技术和新技术参与海尔产品的前端设计。在抓上游供应商的同时，海尔还完善了面向消费者的配送体系，形成了快速的产品分拨配送体系、备件配送体系和返回物流体系。与此同时，海尔与国家邮政总局、中远集团、和黄天百等企业合作，在国内调配车辆可达16000辆。海尔认为，21世纪的竞争将不是单个企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。谁所在的供应链总成本低、对市场响应速度快，谁就能赢得市场。一只手抓住用户的需求，一只手抓住可以满足用户需求的全球供应链，这就是海尔物流创造的核心竞争力。

2.海尔物流的缺陷

(1)物流没有社会化。对于物流基础设施，海尔巨资建设了青岛立体仓库，但对于遍布全国的租赁仓库，海尔却不能投资进行货架、托盘、叉车、仓库改造，面对物流信息系统(ALIS)、卫星在途定位系统(GPS)、电子地图(GIS)、电子数据标准化(EDI)，海尔难以进行大规模投资，因为海尔的战略目标在于成为世界知名的家电生产商，而不是物流企业。

(2)配送和车辆调度管理不尽合理。海尔采取“青岛工厂(或各地生产基地)——各地区域配送中心——销售商(或海尔形象店)”。为了便于调度管理，海尔将“工厂——配送中心”干线运输业务交给自己的车辆或签约大型车队，对于零散车辆不予考虑，这使得运输价格居高不下[7]。区域配送中心向销售商采取配送制，配送指令由各地工贸公司下达，由于配送中心无法事先得知产品去向，只能依靠当地配送企业，但费用结算统一由物流推进青岛本部进行，这就使得当地配送企业将垫付资金成本追加到配送费用中。

(3)对于IT产品强为所难。2001年3月，海尔取消各地的电脑分公司，改为大区制；将电脑事业部的资金流和物流收回，分别并入工贸公司和集团的物流本部，由集团统一控制；海尔3C负责商流和销售，并拿出5%的利润给上述两个部门，以获得相应的资金流和物流的支持。其实3月整改后，相当一部分经销商感觉到物流不仅没有加快，反而更慢了——原来发一批货到山西，通过北京分公司，可能1天就到了，只需要几十元费用；而改为海尔集团的物流本部统一平台之后，时间要长好几天，而且费用也增加到了几百元。IT物流周转频率高、批量小、多品种、速度快、个性化的特

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点被家电的固有渠道所扭曲。另一方面，海尔电脑的原料由集团内部统一规划、统一采购和统一运输后，表面上共享了平台，但由于规模没有上来，机制又不灵活，反而造成采购成本过高，这直接影响了海尔电脑的价格政策。

(4)海尔物流没有和集团完全独立。在面向社会提供物流服务的时候，海尔并没有将物流完全独立出来，因而在具体运作时家电制造领域的企业会考虑到商业竞争关系而不交予海尔。虽然海尔物流也致力于成为社会化的第三方物流企业，但从海尔物流的实际运作情况来看，其更多的是还偏向于为使本企业成为国际一流的家电企业提供保障的。在第三方物流领域，除了海尔自身以外，海尔只拿到了少数快速消费品的物流业务。

三、改进海尔物流运作的建议

(一)转化经营观念、提高服务水平

尽管海尔在“三个转移”的思路中提出了“从制造业向服务业转移”的产业方向，但是，海尔目前仍然是一个制造企业，因此，海尔不能像有些国外的跨国公司那样，把生产和分销全部外包出去。但是在目前第三方物流已经成为行业趋势下，海尔物流要想继续保持公司在物流消减成本方面的竞争了，实现企业的发展壮大，就必须改变传统的经营理念、管理方法，扩展服务范围，提高服务质量。

（二）改变传统的运输和车辆调配管理制度

排除了使用自己的车辆和签约大队的约束，合理且有效的使用社会零散车辆，这样不仅可以改善配送中心的辐射范围，缩短配送半径，同时可以尽可能的降低配送成本。而对于配送中心，生产商完全不必一手掌控，可以交给连锁店、批发商、代理商、专卖店、店中店，由这些人共同出资来租这个配送中心，这样既节约了生产商的费用，又提高了配送中心的作业效率。

（三）根据产品的不同特性组织物流行为

以IT产品为例，根据产品体积小、重量轻、价值高、物流周转频率高、批量小、多品种、速度快、个性化的特性，海尔不应放入统一的家电成品

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配送渠道，而是将该类产品物流外包给专业第三方物流企业[8]。这样不仅可以减产产品的物流成本、缩短运达时间，同时也能够提高用户对海尔服务的满意度，只有这样才能利用海尔物流为本企业的发展壮大和提高市场竞争力提供支持。

（四）大力发展新型配送服务

发展流通加工型配送服务，通过流通加工环节进行集中下料、合理套裁，实现优材优用、小材大用，提高原材料利用率[9]。将流通加工和物流配送相互结合，实行成品、半成品配送，进一步方便配送用户，降低配送费用，促进物流配送和流通加工产业的良性循环发展。

（五）加强对物流技术人才和管理人才的培养

物流在我国起步较晚，物流人才极度欠缺，虽然海尔物流在我国整个家电行业做得比较出色，但是对于一些物流技术人才和管理人才的需求仍然极为迫切，尤其是在海尔物流革命进行的过程中，海尔被迫不得不咨询国外一些专业的物流机构和物流管理方面的专家，以指导海尔物流的成功改革，所以对于海尔来说，必须通过培训及考察等手段，培育一批具有专业物流知识的人才，为海尔物流以后的发展出谋划策[10]。

四、海尔物流对我国家电行业的启示

（一）物流再造要充分考虑自身条件

海尔经过25年的不断发展，整个集团已经拥有了较大的规模。为了今后的持续发展，需要最大化地运用规模这个资源。同时海尔有良好的管理基础。海尔的OEC管理，即日清管理，要求对每件事、每个人、每天进行全方位的管理,这种OEC管理方式在海尔集团内部实施了多年，已经取得了很好的效果，成为海尔发展的重要基石。另一种有效的管理方式是市场链管理。市场链实际上就是把外部市场竞争机制内部化，实施市场链之后，大大激发了员工的活力和创造精神，特别是为海尔物流改革打下了基础[11]。

（二）物流改革首先应当进行业务流程再造

海尔的经验证明，业务流程再造是一场“创造性”的破坏，就是将原

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有的成功的经验统统打破，不断打破原有的平衡，重塑自我。它让企业的整个系统贴近顾客、迎合市场，要求理顺和优化业务流程，强调流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动，并从整体流程全局最优的目标，设计和优化流程中的各项活动[12]。企业的物流改造必须建立在流程再造的基础上，与企业的生产流程、财务流程、销售流程等相适应，才能达到预期的效果。

（三）重视现代物流信息化建设

当前国内企业的信息系统管理模式和科技含量与国际相比还有很大差距。我国的物流信息系统整体发展水平不高，即使使用第三方物流，时下国内40%-50%的企业和物流公司的订单联络还是电话，很少有网络[13]。信息不通，所造成的货运成本浪费在国内是非常严重的问题。迂回运输、重复作业、空载行驶的物流资源浪费现象屡见不鲜，市场上缺乏一个统一有序的物流信息系统沟通平台和信息交换机制，物流信息经常在狭窄的地域范围、有限的组织个体之间不同程度的重复，而达不到信息资源的共享，达不到更广泛和有效的交流[14]。因此，无论是自己做物流还是交给达三方物流公司，只有企业从微观层次上改善自身物流信息系统的建设，国家从宏观层次上给予必要的网络、资金支持，才能真正实现现代信息化物流管理模式。

（四）以供应链管理思想充分整合社会资源

为了保证物流改革的科学性和合理性，海尔邀请了专业的物流公司协助其确定企业物流系统的设计方案，其中有咨询公司，也有做配送、运输的一些企业，还有提供基础设施的一些企业。在这些企业提供的方案中选择比较，挑出最优的方案[15]。海尔还从国内、国际聘请一些专家组成了物流专家委员会，他们将最新的物流理论和改革方案介绍到海尔，使海尔的物流改革能够紧紧把握世界物流管理的最新成果和潮流。国外的一些成熟模式可以拿来就用，借力使海尔不用再摸索。因此，企业在实行现代物流管理时，不能只注重整合企业内部的资源，而应充分关注企业内外资源的整合。在可能的情况下，与其他企业联合，实现进一步的资源共享。这种联合，可以以资本为纽带，组建于本企业业务范围相关的物流中心，也可以以契约为基础，增强企业资产的利用效率，实现对运输设施、仓储设施

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的共同使用。

参 考 文 献

[1] 叶怀珍.现代物流学[M].北京：高等教育出版社，2006年.[2] 王颖琦.家电物流——摸着石头过河[J].中国物流与采购,2004,(12).[3] 钟电.“家电物流”变革在即[J].中国工商,2002,(8).[4] 熊江天，王建红．家电业物流管理平台——讯锋物流一体化系统[J]．家电科技，2003,(6).[5] 万莹.自建还是外包这是个问题[J].中国物流与采购，2005,(9).[6] 海尔物流推进本部简介[DB/OL].海尔集团网站 http://www.xiexiebang.com [15] 贾利,韩孟.中国家用电器生产流通现状与战略选择[J].财贸经济,2002,(1)

Chinese household appliances Logistics Operation Mode Analysis----Take

Haier for Example

&&&

Abstract：In recent years , with the increasing competition of Appliance industries , more and more enterprises turn their attention to another source of profits——the competition in the logistics field.How to strengthen the logistics management effectively and give full play to the role of modern logistics in reducing the material consumption and raising labor productivity.Is a self-employed or outsourced , most of the household electrical appliance enterprises have to seek for its own logistics operation.But the Haier logistics operation during this period stood out.It becomes concerned about the highlights of China's logistics industry.The articles by analysing Haier logistics, point out of its advantages and

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shortcomings in the course of the operation and get the revelations which are good for Chinese appliance logistics enterprises in the logistics operation mode selection.Key words: Household appliances, Logistics, Haier, Operation Mode

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第五篇：案例1-海尔物流的运作

一、海尔总裁─张瑞敏的观点

物流是一场革命。

要开展物流，三个方面是关键点： 第一、它就是企业的管理革命。那么为什么说物流是企业的管理革命呢？因为不管谁，要搞现代物流，一定要搞流程再造，一定要革自己的命。革什么命呢？就是把原来的组织结构，那种直线职能式的金字塔的结构改革为扁平化的组织结构。这对企业来讲，是一场非常痛苦的革命。如果不搞这个革命，就没有出路了。现代物流区别于传统物流的两个最大的特点：第一就是信息化，第二就是网络化。我们在做的过程当中，用“一流三网”来体现这两个特点。“一流”就是订单信息流。订单信息流就体现了信息化。企业内部所有的信息，都必须围绕着订单流动，否则信息化是完全没有意义的。网络化就机管理网络。这三个网是物流的基础和支持。如果没有这三个网，那么物流的改造也是不可能的。可能有人要问，既然是现代企业必须要搞现代物流，而物流又必须要搞业务流程再造，我们搞流程再造就是了，为什么要费这么多劲呢？因为流程再造对企业来讲，虽然是非常必要的，但是非常非常痛苦和艰巨。提出流程再造管理方法的哈默博士所说的一句话，他说流程再造就是企业的一场“革命”。他在这里还引用了毛主席的一句语录：“革命不是请客吃饭”。由此我们就知道了流程再造对企业来讲的艰巨性和重要性。但流程再造真正能够搞成功的只有20％。

第二是速度。

在信息化时代对企业来讲，制胜的武器就是速度。20世纪80年代对企业来讲制胜的武器就是品质管理。90年代对企业来讲，制胜的武器就是企业流程再造。但是到了2000年，新经济时代对企业来讲，制胜的武器就是速度。而这个速度，就是最实现这个速度呢？就是我们今天提出来的同步模式。对我们来讲，只要接到订单的一刹那，所有与这个订单有关系的部门和个人，都必须同步地行动起来。我们要求是同步流程，同步送达。如果没有同步流程，同步送达。如果没有同步流程，那么我们就不可能使订单快速地传递，快速地运作，最终以最快的速度送达到用户手里。

第三是以三零目标提升市场核心竞争力。

要实现三个零的目标，即零库存、零距离、零营运资本

物流带给我们就是这三个零。但最重要的，带给企业的是核心竞争力。核心竞争力是什么？在市场上可以获得用户忠诚度的能力，这就是核心竞争力。它并非是意味着你一定生产一个核心部件。不一定要生产核心部件才有核心竞争力。如DELL不生产软件，也不生产硬件，它可以从INTEL采购，可以从微软采购，它可以获取用户的忠诚度，因此就有了核心竞争力。物流可以使我们寻求需求，另一只手抓住了可以满足用户需求的全球供应链，把这两种能力结合在一起，这就是企业的核心竞争力。

二、海尔现代物流创造的奇迹

海尔在连续16年保持80％的增长速度之后，近两年来又悄然进行着一场重大的管理革命。这就是在对企业进行全方位流程再造的基础之上，建立了具有国际水平的自动化、智能化的现代物流体系，使企业的运营效益发生了奇迹般的变化，资金周转达到一年15次，实现了零库存、零运营成本和与顾客的零距离，突破了构筑现代企业核心

1、海尔现代物流从根本上重塑了企业的业务流程，真正实现了市场化程度最高的定单经济

海尔现代物流的起点是定单。企业把程的源头，完全按定单组织采购、生产、销售等全部经营活动。从接到定单时起，就开始了采购、配送和分拨物流的同步流程，现代物流过程也就同时开始。由于物流技术和计算机管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送、JIT分拨物流来实现同步流程。这样的运行速度为海尔赢得了源源不断的定单。目前，海尔集团平均每天接到销售定单200多个，每个月平均接到6000多个销售定单，定制产品7000多个规格品种，需要采购的物料品种达15万种。由于所有的采购基于定单，采购周期减到3天；所有的生产基于定单，生产过程降到一周之内；所有的配送基于定单，产品一下线，中心城市在8小时内、辐射区域在24小时内、全国在4天之内即能送达。总起来，海尔完成客户定单的全过程仅为10天时间，资金回笼一年15次（1999年我国工业企业流动资本周转速度年均只为1.2次），呆滞物资降低73.8％。张瑞敏认为，定单是企业建立现代物流的流，现代企业就不可能运作。没有定单的采购，意味著采购回来就是库存；没有定单的生产，就等于制造库存；没有定单的销售，就不外乎是处理库存。抓住了定单，就抓住了满足即期消费需求、开发潜在消费需求、创造崭新消费需求这个牛鼻子。但如果没有现代物流保障流通的速度，有了定单也会失去。

2、海尔现代物流从根本上改变了物在企业的流通方式，基本实现了资本效率最大化的零库存

海尔改变了传统仓库的“蓄水池”功能，使之成为一条流动的“河”。海尔认为，提高物流效率的最大目的就是实现零库存，现在海尔的仓库已经不是传统意义上的仓库，它只是企业的一个配送中心，成了为下道工序配送而暂时存放物资的地方。

建立现代物流系统之前，海尔占用50多万平方米仓库，费用开支很大。目前，海尔建立了2座我国规模最大、自动化水平最高的现代化、智能化立体仓库，仓库使用面积降仅有2.54万平方米。其中一座坐落在海尔开发区工业园中的仓库，面积1.92万平方米，设置了1.8万个货位，满足了企业全部原材料和制成品配送的需求，其仓储功能相当于一个30万平方米的仓库。这个立体仓库与海尔的商流、信息流、资金流、工作流联网，进行同步数据传输，采用世界上最先进的激光导引无人运输车系统、机器人技术、巷道堆垛机、通信传感技术等，整个仓库空无一人。自动堆垛机把原材料和制成品举上7层楼高的货位，自动穿梭车则把货位上的货物搬下来，一一放在激光导引无人驾驶运输车上，运输车井然有序地按照指令再把货送到机器人面前，机器人叉起托盘，把货物装上外运的载重运输车上，运输车开向出库大门，仓库中物的流动过程结束。整个仓库实现了对物料的统一编码，使用了条形码技术、环节会使流动的过程梗塞。

海尔的流程再造使原来表现为固态的、静止的、僵硬的业务过程变成了动态的、活跃的和柔性的业务流程。未进行流程再造前的1999年，海尔实现销售收入亿，库存资金15亿元，销售资金占用率为5.6％。2000年实现销售收入406亿元，比上年超了138亿元；库存资金降为7亿元，销售资金占用率为1.72％。今年海尔的目标是把库存资金降为3个亿，销售资金占用率将降到0.5％左右，届时海尔将基本实现零库存。在海尔所谓库存物品，实际上成了在物流中流动著的、被不断配送到下一个环节的“物”。

3、海尔现代物流从根本上打破了企业自循环的封闭体系，建立了市场快速响应体系

面对日趋激烈的市场竞争，现代企业要占领市场份额，就必须以最快的速度满足终端消费者多样化的个性需求。因此，海尔建立了一整套对市场的快速响应系统。一是建立网上定单管理平台。全部采购定单均由网上发出，供货商在网上查询库存，根据定单和库存情况及时补货。二是建立网上支付系统。目前网上支付已达

20％，支付准确率和及时率达100％，并节约近1000万元的差旅费。三是建立网上招标竞价平台。供应商与海尔一道共同面对终端消费者，以最快的速度、最好的质量、最低的价格供应原材料，提高了产品的竞争力。四是建立信息交流平台，供应商、销售商共享网上信息，保证了商流、物流、资金流的顺畅。集成化的信息平台，形成了企业内部的信息“高速公路”，架起了海尔与全球用户资源网、全球供应链资源网和计算机网络的桥梁，将用户信息同步转化为企业内部信息，以信息替代库存，强化了整个系统执行定单的能力，海尔物流成功地运用电子商务体系，大大缩短了海尔与终端消费者的距离，为海尔赢得了响应市场的速度，扩大了海尔产品的市场份额。在国内市场份额中，海尔彩电占10.4％，冰箱占33.4％，洗衣机占30.5％，空调占30.6％，冷柜占41.8％。在国际市场，海尔产品占领了美国冷柜市场的12％、200升以下冰箱市场的30％、小型酒柜市场50％的市场份额，占领了欧

10％，中东洗衣机市场的10％。目前海尔的出口量已经占到销售总量的30％。

4、海尔现代物流从根本上扭转了企业以单体参与市场竞争的局面，使通过全球供应链参与国际竞争成为可能

从1984年12月到现在，海尔经历了三个发展战略阶段。第一阶段是品牌战略，第二阶段是多元化战略，第三阶段是国际化战略。在第三阶段，其战略创新的核心是从海尔的国际化到国际化的海尔，是建立全球供应链网络，支撑这个网络体系的是海尔的现代物流体系。

海尔在进行流程再造时，围绕建立强有力的全球供应链网络体系，采取了一系列重大举措。一是优化供应商网络。将供应商由原有的23 36家优化到978家，减少了1358家。二是扩大国际供应商的比重。

67.5％，较流程再造前提高了20％。世界50 0强企业中已有44家成为海尔的供应商。三是就近发展供应商。海尔与已经进入和准备进入青岛海尔开发区工业园的19家国际供应商建立了供应链关系。四是请大型国际供应商以其高技术和新技术参与海尔产品的前端设计。目前参与海尔产品设计开发的供应商比例已高达32.5％。供应商与海尔共同面对终端消费者，通过创造顾客价值使定单增殖，形成了双赢的战略伙伴关系。

在抓上游供应商的同时，海尔还完善了面向消费者的配送体系，在全国建立了42个配送中心，每天按照定单向1550个专卖店、9000多个网点配送100多个品种、5万多台产品，形成了快速的产品分拨配送体系、备件配送体系和返回物流体系。与此同时，海尔与国家邮政总局、中远集团、和黄天百等企业合作，在国内调配车辆可达16000辆。

海尔认为，21世纪的竞争将不是单个企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。谁所在的供应链总成本低、对市场响应速度快，谁就能赢得市场。一只手抓住用户的需求，一只手抓住可以满足用户需求的全球供应链，这就是海尔物流创造的核心竞争力。