为什么要进行物流成本管理？？意义何在？？（推荐阅读）

第一篇：为什么要进行物流成本管理？？意义何在？？

运筹学作业：

为什么要进行物流成本管理？意义何在？

物流成本管理的概念：物流成本管理（Logisticscostcontrol）是对物流相关费用进行的计划、协调与控制。物流成本管理是通过成本去管理物流，即管理的对象是物流而不是成本。物流成本管理可以说是以成本为手段的物流管理方法。

公司创立的最基本的需求就是盈利。

进行物流成本管理是为了细化管理程序，细化成本管理，用以让管理者知道哪里的利润可以更大化一些。

进行物流成本管理只是成本管理的一部分而已。

意义：宏观角度:

在企业经营活动中，物流是渗透到各项经营活动之中的活动。物流成本就是用金额评价物流活动的实际情况。现代物流成本是指从原材料供应开始一直囊括到将商品送达到消费者手上所发生的全部物流费用。由于物流成本没有被列入企业的财务会计制度，制造企业习惯将物流费用计入产品成本，商业企业则把物流费用与商品流通费用混在一起。因此，无论是制造企业还是商业企业，不仅难以按照物流成本的内涵完整地计算出物流成本，而且连已经被生产领域或流通领域分割开来的物流成本，也不能单独真实地计算并反映出来。

无论是企业物流还是物流企业，如何对自身物流资源进行优化配置，如何实施管理和决策，以期用最小的成本带来最大的效益，都是它们所面临的最重要问题之一。

微观角度:

企业经营的一个重要目标是以最小的投入换取最大的收益。而实现这一目标的最好途径是成本管理，物流成本的控制是对成本限额进行预算，将实际成本与目标成本限额加以比较，纠正存在的差异，提高物流活动的经济效益。

单项物流活动成本降低必将导致其它部分成本增加，处理不当，甚至有可能导致总成本的上升。物流总成本分析是进行一体化物流管理的关键，运用总成本分析法可以有效管理和实现真正意义上的降低成本。

物流总成本是企业管理物流运作的主要指标，但物流总成本本身并不能反映企业的物流运作好坏。通过物流总成本的统计分析，使企业可以从全局的角度了解自身的物流运作现状，明确目前关键的瓶颈问题以及突破口，提出解决的方法，以提高企业整体的运作绩效。

第二篇：贸易企业物流成本管理的意义分析

[摘 要]贸易流通企业物流成本核算管理是商业企业按物流管理目标对流通耗费进行确认、计量和报告的制度。本文对贸易流通企业物流成本核算的意义、成本核算的内容和核算过程、物流成本核算的步骤进行了探讨。

[关键词]商业企业 经营管理 物流成本 财务核算

一、贸易流通企业物流成本核算的意义

建立物流成本核算体系与制度，具有十分重要的意义。长期以来，人们未能意识到物流活动的合理化、科学化对企业经济效益的重大影响，中间有许多原因，但重要的原因之一在于没有树立贸易流通企业物流成本的观念，没有看到贸易流通企业物流成本的全貌。因为按照国家现行会计制度规定进行的成本核算，贸易流通企业物流成本被分散在许多费用项目成本之中。在商业企业和物资企业中，英国论文格式物流成本是和商流成本计在一起，被计入“商品流通费”或“物资流通费”项目中。在工业企业中，情况同样如此。采购原材料的外地运杂费是计算在原材料成本之中，而市内运杂费则计入“管理费用”之中，自行运输费和保管费被计入“销售、费用”、“制造费用”或“管理费用”中，销售过程的物流费计入“销售费用”中;另外，与物流有关的利息、税金、租金和物资在运输、保管、装卸、包装、流通、加工过程的损耗、物资储备过多的资金积压损失、物资供应不及时的停工待料损失等都分散于许多成本费用项目中。因此，从现行的账户记录和会计报表中，我们很难或者说几乎不可能看清物流耗费的实际情况。对于我国企业而言，认识贸易流通企业物流成本、降低贸易流通企业物流成本是企业降低成本、创造利润的新途径。通过贸易流通企业物流成本核算，能够全面地揭示物流活动的全部耗费，提高人们对贸易流通企业物流成本重要性的认识，从而达到改善物流管埋、降低成本、提高效益的目的。

二、贸易流通企业物流成本核算的内容

贸易流通企业物流成本核算的目的是为了更好地进行贸易流通企业物流成本管理。因此，成本核算为了实现这个目的，总是反复提出这个问题:哪些成本发生了;这些成本在什么地方发生的;这些成本是为谁发生的。从而引出以下三方面的核算内容:成本种类核算、成本位置核算、成本承担者核算。

1.贸易流通企业物流成本种类核算贸易流通企业物流成本种类核算要回答的问题是:在某一核算期内，企业发生了哪些成本?各是多少?总量是多少?在成本种类核算中，企业运行过程中所有价值损耗的收集是核心工作。成本种类核算所需的数据来自财务会计的辅助核算部门。成本种类核算中成本种类和财务会计的账号是对应的，如成本核算部门要求增减或合并账号，财务会计部门应给予合作。

2.贸易流通企业物流成本位置核算贸易流通企业物流成本位置核算要回答的问题是:在某一核算期内，各个成本内容发生了哪些成本?各是多少?成本位置核算是在成本种类核算的基础上完成的，通过企业核算矩阵可将成本种类核算的结果分摊到相应的位置上，从而获得成本位置核算结果。通过成本位置核算，还可将不能直接计入最终产品的成本分摊到最终产品上去。企业中的每个成本位置都表明一个编号和所包含的成本种类，这样可以很容易的核算出成本位置上的成本。一般而言，企业中的各个部门都可以看成是成本位置，部门领导要对其责任区内所发生的成本负责。

3.贸易流通企业物流成本承担者核算成本承担者核算要回答的问题是:在某一核算期内，企业发生了哪些成本?为谁发生的?各是多少?成本承担者具有双重任务，一是要对每个效益单位的成本进行评价，二是对核算期内总生产成本进行评价。前者称为单位产品成本核算，后者称为企业经济效益核算。一个企业可能有物流服务多种作业，每种都有自己的单位成本，通过与市价的比较，可能判断盈亏。但并不能反映整个企业的盈亏状况，因此还要进行企业经济效益核算，以便掌握在这一核算期内，企业是盈利、保本还是亏损。

三、贸易流通企业物流成本核算过程 贸易流通企业物流成本种类核算、成本位置核算和成本承担者核算在成本核算中构成了一个连续的贸易流通企业物流成本过程。成本种类核算是成本核算的第一步。它按成本种类，如工资、租金、折旧等对各个价值损耗进行收集和分类并根据与成本承担者的关系，将成本分为直接成本和间接成本。此外，对不能计入成本的所有价值损耗必须通过财务会计进行界定，以避免对成本的错算。接下来是对成本位置核算。成本位置核算须经三步才能完成。首先，将间接成本贸易流通企业物流成本的核算分配到其所发生的成本位置上去;然后将所有与成本承担者没有直接关系的成本位置(预备成本位置)成本分摊到最终位置上;最后，为最终成本位置计算核算率，借助核算率可将间接成本核算到成本承担者上。企业核算矩阵是成本位置核算的基础。这一矩阵包括了企业的全部成本位置。最后是成本承担者核算，包括单位产品成本核算和企业经济效果核算。单位产品成本核算过程是核算每个效益单位的成本。它从成本种类核算中获得直接成本，从成本位置核算中核算率的形式获得间接成本，从而得出单位产品的完全成本。单位产品成本核算需借助于一定的核算图来完成。企业经济效果核算从成本种类核算中获得核算期间的成本总量并与这一核算期所获得的效益相对比，以计算企业经济效果。这里的效益是从财务会计中获取的，包括营业收入和物流业务量的变化。企业经济效益核算可采取阶梯式或账户式来进行。

四、贸易流通企业物流成本核算的步骤

物流管理会计是以贸易流通企业物流成本作为管理对象，因为贸易流通企业物流成本作为已经发生(或完成)的物流活动的倾向性表现，具有:客观真实的反映了物流活动的实态、能为不同的物流活动提供一个共同的评价尺度。贸易流通企业物流成本的大小，取决于评价对象—物流活动范围和采用的评价方法等。评价范围和使用的评价方法不同，得出的贸易流通企业物流成本结果也各不相同。

以下为计算贸易流通企业物流成本的基本步骤。1.明确物流范围物流范围作为成本的计算领域，是指物流的起点和终点的长短。通常所说的物流范围一般包括原材料物流和企业内部物流，即从工厂到仓库的物流，从仓库到顾客的物流这样一个广泛的领域。明确物流范围是进行贸易流通企业物流成本计算的前提，因为物流领域从哪里开始到哪里停止，作为贸易流通企业物流成本计算，对贸易流通企业物流成本大小影响是不同的。

2.确定物流功能范围物流功能范围是指在物流诸种功能中，把哪些功能作为贸易流通企业物流成本的计算对象。物流功能可分为包装、运输、保管、装卸、流通加工、情报信息流通、物流管理等7种活动。作为会计计算项目，又可划分为运输开支、保管费开支等委托费和本企业物流活动中支付的内部物流费;内部物流费进而又可分为材料费、人工费、加工费、管理费和特许费。

3.确定计算科目的范围计算科目的范围是指在计算贸易流通企业物流成本时，把计算科目中的哪些项列入计算对象的问题。在计算科目中，既有运费开支、保管费开支等企业外部开支，也有人工费、折旧费、修理费、燃料费等企业内部开支。这些开支项目把哪些列入成本计算科目，对贸易流通企业物流成本的大小是有影响的。企业在计算某一贸易流通企业物流成本时，既可以实行部分科目计算，英国论文格式也可以全部(总额)成本计算。另外，还可按费用发生的地点计算外部费用和内部费用，其中内部费用存在一个费用分解问题，即把物流费用从其他费用中分解出来。所以说，这三个方面的范围选择，决定着贸易流通企业物流成本的大小。企业在计算物流费用时，应根据自己的实际情况，选择使上述三个方面趋于一致的成本计算方法，如实计算物流费用。参考文献: [1]何明珂著:《物流系统论》，中国审计出版社，2001年

[2]刘明辉著:《物流管理会计》，东北财经大学出版社，1992年 [3]丁立言著:《物流基础》，清华大学出版社，2000年

[4]黄炎波 张汉江:物流成本控制的系统方式，系统工程，2004.1 [5]丁庆余:第三方利润源:降低物流成本，企业管理，2005.

第三篇：医院如何进行成本管理

医院如何进行成本管理？

目前医院的成本管理很少全面分析医院投入产出的差异，这无助于提高医院在市场经济条件下的核心竞争力，也不能给出反映医院服务项目真实情况和信息，使医院的管理不了解医院各项业务的经营效益。这主要是由于医院管理人员和财务人员缺乏充分的成本管理意识。

为了适应新医院的医疗体制和管理制度的改革，提高医院的管理水平，增强医院的核心竞争力，找到与目标的差距，调整医院原有的成本管理方案，以收入为主要考核标准，降低药品比例，加强成本控制，加强医院成本管理。柳叶医疗认为医院进行成本管理应该做好以下几点：

建立科学的成本管理组织结构

医院管理者需要区分过去的奖金和新的成本核算制度，必须从理论高度提高成本管理。除了将其作为医院管理财政资金的具体操作方式外，结合自身医院的特点，充分利用成本管理，将其视为一种现代管理方法，更重要。

财务人员不仅需要掌握成本控制和成本管理的方法，而且所有的工作人员和医院领导都要理解成本管理，认识到成本管理的重要性，并积极参与其中。为加强成本控制和成本管理的意识，促进广大员工和管理者形成成本管理的理念。

积极强化成本核算，强化医院成本管理

在医院财务管理发展过程中，要积极强化成本核算，强化成本控制，提高医院成本资金的利用率。就医院收入而言，需要做以下的工作：

首先有必要就医院收费问题制定相应的收费规定，并积极总结医院建立的收费标准，纳入医疗服务体系，确保医院收费流程的规范化。

然后要加强对医院收入核算的监督管理，确保医院收入“全入账“，不出现坏账和坏账，避免医院部门乱收费的现象。

最后医院财务管理要积极遵循“日结算、日收入“的基本原则，确保每一笔资金都能得到监督和管理，从根本上实现医院流动资金的安全。

建立以成本管理为核心的绩效考核体系

这对于提高现代医院管理水平非常重要，同时，有效构建评价体系也是一项长期、复杂的系统工程。它的内容不仅涉及内部员工、组织和部门的权利和义务，而且需要部门、部门和组织之间的合作和协调。在组织结构上，医院主任应是最高负责人，医院财务管理部门应是直接经营者。同时，要有效地扩大成本管理人员，将直接医疗部门引入到物流部门的成本管理绩效评价体系中，努力完善评价体系。

第四篇：质量成本管理意义

2011质量资格综合知识辅导:质量成本管理意义

2011-1-25 14:41:29 来源：环球网校（edu24oL）频道：质量专业技术资格 分享：

在企业实践中，质量成本并不是孤立存在的，因此要把它与企业战略结合起来考虑。企业有什么样的战略目标，就有相应的产品质量策略，不同的质量策略，就会产生不同的质量成本。

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重要的是，在对质量成本有一个清晰的认识之后，经理人对失误与浪费给企业带来的损失会有更深刻的理解。

企业在努力增加收益的同时，常常忽略对战略规划与质量规划进行整合。造成这种情况的原因是企业对战略、质量、生产率、收益率、竞争力之间的关系并不十分了解。

整合企业战略与产品质量为什么重要呢?这是因为战略与产品有着内在的联系。如果企业奉行的是低成本战略，那么就要制定相应的低成本质量策略。如果企业目标是想凭借优质产品树立企业形象，那么就需要对产品质量进行规划，把研制、生产和销售优质产品作为工作中的重中之重。

因此，产品质量规划必须与企业的经营战略目标保持一致。若企业的目标是为了提高市场占有率，产品质量规划就应该侧重于那些影响当前与未来客户购买决策的因素。然而，如果企业只是想提高某一产品的利润，那么在产品质量方面就应该注重减少失误、消除非增值活动与浪费现象，以降低质量成本。

对上述那种关系缺乏了解的另一个原因是对质量这一概念还认识不足。质量的含义是，花费尽可能小的成本来满足客户的要求，并杜绝各种失误。因此说对质量的要求并不一味精益求精。调查中发现，市场上普遍存在着产品质量大大超过实际需要的情况，这实际上也是一种浪费或者“质量陷阱”。

产品质量的改进能够带动生产效率的提高。消除了失误、非增值活动和浪费，企业资源的利用会更加充分。但这也为管理带来了新的问题。如果节约下来的资源无法加以利用，那就不会对企业收益产生实际影响。

经历了惨痛的教训，高层管理人员发现，一旦出现企业资源的闲置，企业改善计划也就彻底失败了。产品质量的提高缩短了生产周期，产品返修现象的减少降低了机器设备的使用率，企业资产投入也随之减少。由于废品率、返工率和浪费现象不再频繁出现，对原材料的需求也下降了。此外，由于消除了质量缺陷、浪费和非增值活动，行政运作费用也随之降低。

以往，企业总是把战略规划和产品质量改善割裂开来，分别对待。战略规划通常有固定的方式与程序，一般每年进行一次。而质量改善却往往是心血来潮、缺乏计划性。很常见的情况是刚忙完了手头的工作，就开始规划新工作。多数情况下，承担质量改善工作的人员都有自己的本职工作，因此只能利用空闲时间。这种工作方式使许多改善计划无法按期完成，有些甚至不了了之。

质量成本包括三方面

企业战略规划的制定虽然非常规律，也很正式，但是由于其内容涉及商业秘密，因此往往不会在企业内完全公开。尽管员工对规划的内容并不十分了解，企业通常还是能够完成规划的目标。

质量改善或许应当被纳入到企业的战略规划当中去。质量改善应当着眼于现有与未来客户的需求，帮助企业实现战略经营目标。应详细制订质量改善计划并在资源方面给予充分支持。

质量成本(COQ)这一概念已经提出了很多年，但是对其含义仍然是众说纷纭。质量成本这一说法本身就存在着模糊之处。它可以是因质量问题而产生的支出，或是为确保质量而必须有的支出。更有甚者，把这一概念理解为“质量缺陷成本”。而实际上，这种质量缺陷成本仅仅是指因补救产品质量问题而产生的支出。

总体来说，质量成本应包括一切防止质量缺陷的支出、评估及确保产品达到质量标准要求的支出，以及出现质量问题后善后工作的各项支出。质量缺陷是指因产品质量问题而出现的浪费、失误或无法满足客户的要求。

质量成本支出可以分为三方面：预防性支出、评估性支出和补救性支出。

预防性支出：预防性支出是企业的计划性支出，专门用来确保在产品交付和服务的各个环节不出现失误。交付环节是指产品的设计、开发、生产与运输。预防性支出项目包括教育与培训、持续的质量改善工作、质量管理人员投入、流程控制、市场调查、实地检测以及预防性维护。

评估性支出：评估性支出是指在交付和服务环节上对产品或服务进行检查、监测或评估的支出。这类支出项目包括进货检查、内部产品审核、产品检查、库存清点、质量管理人员薪金、供货商评估与审核报告。

补救性支出：如果产品交付或服务不能满足客户的需求，导致产品的维修与更换或重复服务，企业就需要支付补救性支出。补救性支出还可以细分为两类：内部补救支出与外部补救支出。

内部补救支出是指产品在送达客户之前发现问题的补救支出，涉及的方面包括废品、返工、库存、维修点、重新设计、运输救援、补救行动汇报，以及因产品或服务不合要求导致的延误。

外部补救支出则是指因客户发现问题而由企业承担的补救性支出，包括的项目有保修、接待客户投诉、产品更换、产品回收、运费、担保数据分析、客户跟踪调查和区域服务机构。

降低质量成本有轻重之分

有许多质量成本支出是隐性的，很难通过常规的质量成本评估系统进行测定。即使发现，其中很大一部分也会被当作是企业的正常经营支出。多数质量成本系统无法检测的隐性成本主要集中在客户补救成本、信誉损失成本、客户不满成本三方面。虽然这些成本不能通过常规质量成本系统确定下来，但在成本构成中却占有相当大的比重。现有与未来客户是否购买产品就与这些成本有关。消除了外部问题因素，这些支出也随之消失。因此，消除企业外部补救支出尤其重要。

质量成本数据可以视为是一种重要的评估手段。可以用来确定改善计划的时机并排定工作顺序。如果变革发生，还可以用来跟踪变革带来的影响。

把质量成本数据应用于质量改善，其目的是减少直至最终消除企业补救性支出。实施这一策略，就能够解决问题，并对产品或服务程序进行改善或做相应的变革。企业通过预防性支出，对各种问题加以调查和解决，从而减少了补救性支出，进而确保了利润。

评估性支出并不能直接为企业带来价值，应当尽量减少。之所以说这类支出无附加价值，是因为它们并不能改进被评估的产品或服务的质量。诚然，检查与评估进行得越细致、彻底，客户发现的质量缺陷就越少。但是，这类活动并不能彻底杜绝有质量缺陷的产品。加大预防性支出就可以减少评估性支出，同样能够减少补救性支出。

不同类型的质量问题对企业利润的影响程度也各不相同。其中以外部质量问题的影响最大，因为这种问题为客户带来了额外的支出负担，因而影响到客户未来的购买行为。潜在的未来客户同样会受到影响。他们一旦听说了存在质量问题，很可能影响到他们的购买决策。确定了各类质量问题的标准和平均成本，就能够选择优先解决的质量问题，更好地帮助企业完成战略目标。

确定成本标准的第一步，就是详细列出各种必要补救措施，如从客户处取回存在问题的产品、生产备换产品和运送新产品等等。把所有补救措施的标准支出加在一起，并分别乘以同类事故发生的频率，就是企业每年在质量问题补救方面的总支出。

质量改善规划的选择应当结合企业的宏观战略目标。企业的经营目标可能各不相同，从降低成本、提高效率到增加市场份额，不一而足。外部补救活动对企业经营目标的影响最大，因此应当作为改进的重点。

第五篇：浅谈企业物流成本管理

浅谈企业物流成本管理

摘要:在生产企业中，物流成本是除原材料成本之外最大的成本支出项目，如今的企业物流管理者通过学习、实践和总结，正在搜索降低物流成本的途径。但是必须指出的是，物流成本的绝对值数据必然是一直上升的。因为，随着企业通过提高物流服务水平来提高市场竞争力的不断追求，必然会对物流系统注入更大的投资，从而提高了物流成本。高的物流成本是高水平的物流服务的保证，这是物流系统效益背反性的体现，企业很难即提高了物流服务水平，同时又降低了物流成本，除非有根本性的技术进步。但是物流成本上升的幅度低于经济效益的增长幅度，所以物流成本占得比例是在缩小，从而成为经济效益提高的源泉。

关键词：物流成本管理资源整合途径

在企业经营活动中，物流是渗透到各项经营活动之中的活动。物流成本就是用金额评价物流活动的实际情况。现代物流成本是指从原材料供应开始一直贯串于将商品送达到消费者手上所发生的全部物流费用。由于物流成本没有被列入企业的财务会计制度，制造企业习惯将物流费用计入产品成本，商业企业则把物流费用与商品流通费用混在一起。因此，无论是制造企业还是商业企业，不仅难以按照物流成本的内涵完整地计算出物流成本，而且连已经被生产领域或流通领域分割开来的物流成本，也不能单独真实地计算并反映出来。无论是企业物流还是物流企业，如何对自身物流资源进行优化配置，如何实施管理和决策，以期用最小的成本带来最大的效益，都是它们所面临的最重要问题之一。物流被看作是制造企业最后的也是最有希望降低成本、提高效益的环节。

一、企业物流成本

对物流成本进行分类可以向管理者提供更多对决策产生影响的细节问题，但企业的物流活动是按照功能的不同来组织进行的，如订单处理、运输等，而且大多数企业采用帐户划分成本，物流成本无法单独列示，因此，划分物流成本任务艰巨。

企业物流成本是指企业进行采购、销售、生产等与物流相关活动的成本总和。物流总成本是企业管理物流运作的重要指标，如何在不降低服务水平的前提下，降低物流总成本是企业的一项经营目标。它包括：

1、运输成本

运输成本是指企业对原材料在制品以及成品的所有运输活动所造成的费用，包括直接运输费用和管理费用。为降低物流总成本需要

严格控制在运输方面的开支，加强对运输的经济核算。

2、存货持有成本

一般来说，存货可以占到制造商资产的20%以上。存货持有成本有些概念区分模糊，难以确定，所以，目前许多公司只是以当前的银行利率乘以存货价值再加上其它一些费用，作为存货持有成本。实际上，存货持有成本包括存货资金占用成本、存货服务成本、存货风险成本和调价损失等。

3、仓储成本

大多数仓储成本不随存货水平变动而变动，而是随存储地点的多少而变。仓储成本包括仓库租金、仓库折旧、设备折旧、装卸费用、货物包装材料费用和管理费等。

4、批量成本

批量成本包括生产准备成本、物料搬运成本、计划安排和加速作业成本以及因转产导致生产能力丧失等。

5、缺货损失

主要是指由于不能满足客户订单或需求所造成的销售利润损失。

6、订单处理及信息成本

订单处理是指从客户下订单开始到客户收到货物为止，这一过程中所有单据处理活动，与订单处理相关活动的费用属于订单处理费用。IT成本指与物流管理运作有关的IT方面的成本。包括软件折旧、系统维护及管理费用等。

7、采购成本

采购成本指与采购原材料部件相关的物流费用。包括采购订单费用、采购计划制订人员的管理费用、采购人员管理费用等。

8、其它管理费用

其它管理费用包括与物流管理及运作相关人员的管理费用。

单项物流活动成本降低必将导致其它部分成本增加，处理不当，甚至有可能导致总成本的上升。物流总成本分析是进行一体化物流管

理的关键，运用总成本分析法可以有效管理和实现真正意义上的降低成本。物流总成本是企业管理物流运作的主要指标，但物流总成本本身并不能反映企业的物流运作好坏。通过物流总成本的统计分析，使企业可以从全局的角度了解自身的物流运作现状，明确目前关键的瓶颈问题以及突破口，提出解决的方法，以提高企业整体的运作绩效。

二、物流成本管理与控制

企业经营的一个重要目标是以最小的投入换取最大的收益。而实现这一目标的最好途径是成本管理，物流成本的控制是对成本限额进行预算，将实际成本与目标成本限额加以比较，纠正存在的差异，提高物流活动的经济效益。

一般地对物流成本加以控制可采用生产率标准、标准成本和预算检验物流绩效等方法。战略成本管理是一种全面性与可行性相结合的管理技术，使企业在产品企划与设计阶段就关注到将要制造的产品成本是多少，战略成本管理最关键的因素是目标成本。

作业基准成本法（Activity-Based Costing，简称ABC法）就是一种战略成本管理方法，作业基准成本法由R.Cooper与

R.S.Kaplan在20世纪80年代末提出，所谓ABC法，是按照各项作业消耗资源的多少把成本费用分摊到作业，再按照各产品发生的作业多少把成本分摊到产品。利用ABC法可以改进优化作业链，减少作业消耗，提高作业质量，并在整个作业生命周期内进行战略成本管理。

作业基准成本法不但是一种较为先进的成本计算方法，通过作业成本管理对企业战略成本进行管理，为物流实施流程再造、业绩评价等提供成本信息，也为企业进一步改进成本控制和战略性规划与决策提供了更为有利的依据和标准。

三、降低物流成本的途径

（一）基本途径

通过对企业物流成本的分析，降低物流成本的基本途径有以下几种：

1、通过效率化的配送来降低物流成本企业实现效率化的配送，减少运输次数，提高装载率及合理安排配车计划，选择最佳的运送手段，从而降低配送成本。

2、利用物流外包降低企业物流成本，降低投资成本。企业把物流外包给专业化的第三方物流公司，可以缩短商品在途时间，减少商品周转过程的费用和损失。有条件的企业可以采用第三方物流公司直供上线，实现零库存，降低成本。

3、借助现代化的信息管理系统控制和降低物流成本在传统的手工管理模式下，企业的成本控制受诸多因素的影响，往往不易也不可能实现各个环节的最优控制。企业采用信息系统一方面可使各种物流作业或业务处理能准确，迅速的进行；另一方面通过信息系统的数据汇总，进行预测分析，可控制物流成本发生的可能性。

4、加强企业职工的成本管理意识把降低成本的工作从物流管理部门扩展到企业的各个部门，并从产品开发、生产、销售全生命周期中，进行物流成本管理，使企业员工具有长期发展的“战略性成本意识”。

5、对商品流通的全过程实现供应链管理使由生产企业、第三方物流企业、销售企业、消费者组成的供应链的整体化和系统化，实现物流一体化，使整个供应链利益最大化，从而有效降低企业物流成本。

（二）通过资源整合来降低物流成本

由于物流资源不能有效配置，物流在企业生产成本中所占的比重居高不下，通过资源整合来降低物流成本已经成为企业所必须面对和亟待解决的问题。

1、降低物流成本的重要性

由于目前大部分生产企业的物流活动以公路运输为主，运输成本的偏高大大加重了企业的负担，使企业物流成本所占比率过高，企业竞争能力也因此而受到影响。造成我国物流成本居高不下的原因很多，其中，物流资源配置效率低下是重要的一个方面。由于物流资源不能有效配置，我国物流效率低下，资源浪费严重。特别是在公路运输方面，我国公路汽车物流的空驶率达到了很高的程度。据中国物流与采购联合会副会长戴定一介绍，我国车辆的运输成本是欧洲和美国的3倍，全国运输汽车的空驶率约37％，其中汽车物流企业车辆空驶率高达39％，存在着回程空驶、资源浪费、运输成本高等问题。

事实上，过高的物流成本最终损害的还是消费者的利益。由于物流成本在全部生产成本中所占的比例达到了百分之十几，直接导致消费者的购物金额中有相当一部分是“冤枉钱”。在目前商品整体下跌的情况下，厂家不可能通过价格因素来转嫁物流成本，就可能会在产品质量和服务质量上打折扣，这样，最终受损失的还是消费者。

2、整合运力是关键

造成物流资源浪费和影响物流效率的一个重要因素是区域壁垒。例如目前，各汽生产企业内部基本上已实现了信息化管理，尤其是以三大汽车集团为代表的汽车制造企业信息化程度更高。但企业间的信息化，特别是汽车生产企业间的横向沟通少之又少，基本上处于相对封闭状态，汽车生产企业在汽车物流方面实行“各自为政”的运作方式，生产企业之间、物流企业之间实施壁垒及保护，汽车物流资源共享缺少综合信息平台的支持。各大物流企业也自成体系，信息保密，未能进行有效合作。有的地方汽车产销量大，但物流能力不足；而有些地方汽车产销量小，物流资源过剩，这种资源分配的不平衡，在一定程度上阻碍了汽车市场的发展。

大众中国运输部经理范伯德对此深有感触，他表示，由于历史的原因，一汽大众和上海大众都建立了完全独立的物流体系，各自为政，缺乏协调与合作。在整车运输方面，两家企业都存在空驶率偏高的问题。如果能将南北大众的运力加以综合利用，实现信息和资源的共享，就能大大节约运输成本。

在整车物流方面，有的企业为了满足市场需求，自建运输网络、投资仓储设施、船舶、铁路专用线和公路运输队伍，呈现重复建设现象。为保障峰值物流需要，自营物流还需要储备一定的物流能力，据估计我国几大汽车生产基地每家的过剩运力约为20％，造成运力资源分散、发展不均衡、闲置和浪费。而国外汽车制造商普遍采用第三方物流总承包的方式，就有效地解决了这一问题。

3、调整水陆运输比例

在物流领域，水运的成本要比陆路运输低20％－30％，国内四大航运集团之一的长江航运集团（以下简称“长航”）提供的数据表明：从长春运输到广州的轿车，每辆车的陆路运输成本约为3800－4000元，而海运只需要2500－2800元，比陆路运输节省30％的成本。当然，海路运输的成本优势也是在一定范围之内的，在短途和小量的运输中，陆路运输仍然具有海路运输所无法比拟的优势。因此，根据企业货物的多少和运输距离来调整水路和陆路运输比重，使其达到一个合理的比例对于许多企业来说已经是当务之急。

中国水运物流市场拥有巨大的潜力，中国绵延的海岸线，是一个顺畅廉价的运输系统。相信随着成本压力的不断增大，势必有越来越多的汽车企业采用水路运输来降低物流成本。

结语

无论是物流企业还是企业物流，当我们通过物流成本管理，优化物流

方案的时候，都能给供应链上的企业带来丰厚的利润，通过物流成本节约，能盘活资金链，实现企业低成本、高效率运作。这样企业就能以最优质的服务赢得最高的客户满意度。最终实现企业物流的可持续发展。

参考文献：

1.《浅谈中小物流企业的发展方向》作者：金新峰 2006.3.19

2.《中国物流与采购》作者：靳伟 2003年第3期

3.张苏，詹荷生．《企业物流的战略发展：物流服务》北方交通大学学报 1994年04期

4.牛红霞.《物流成本管理》化学工业出版社，2008

5.宋华.《物流成本的分析与控制》.电子工业出版社，2005

6.编委会。《最新中国物流管理大百科全书》.中国科技文化出版社2009