浅谈中小型物业管理企业的发展方向

第一篇：浅谈中小型物业管理企业的发展方向

浅谈中小型物业管理企业的发展方向

摘要：中国物业管理发展经历了从无到有、从小到大的渐变历程，面对强手如林的外资合资企业的大举进入，一些中小型物业管理公司正面临着不进则退的尴尬境地。如何在困境中求得生存发展，是摆在每一位中小型物业管理企业经营者面前不能回避的课题。中小型物业管理企业在加强专业化建设，经营思路领先，在横向联合、广结同盟，创造模

式品牌等方面，可以探索出一条发展之路。

一、中小型物业管理企业的现状

纵观我国物业管理行业的行业特征和市场现状，大致可以这样概括：少数几个依靠房地产公司成长起来的大型物业管理公司，牢牢控制着其母公司开发的大部分楼盘，同时在国内占领着一些类似的楼盘；其他中小型物业管理公司只能依靠中小开发公司开发的中小楼盘，对本开

发公司以外的楼盘，往往不敢问津。

任何一个行业的情形都会与此相似，实力雄厚、规模较大的公司只有少数几个，大多数中小公司都是默默无闻的，其状如众星捧月。但物业管理行业与其他行业不同的是，物业管理行业一开始并不是作为一个原生行业诞生，而是作为房地产行业的延伸行业而存在，甚至可以说是房地产行业的“寄生行业”。物业管理行业与房地产行业的血亲关系，决定了物业管理行业的行业特征和市场现状与房地产行业相似。在目前房地产开发公司与物业管理公司未能完全脱离关系的情况下，相似性其

实是依赖性，而依赖性其实是物业管理行业还未真正市场化。物业管理行业的垄断现象使得中小型公司面临困境，有的业主购房但不能自主地选择自己希望的物业管理公司，而由房地产商一手包办，而这些房地产商下属的物业管理公司，其盈利也主要依靠其所依附的房地产商的提供。招商局物业管理有限公司总经理张万和认为：任何变革

都要有一个较长的转型期，而在转型期乃至将来，完全由几家大型物业

管理公司垄断市场是不正常的。

对宏观物业管理理论颇有研究的晏华先生指出：中小型物业管理公司的生存会越来越艰难，市场的变革必然会导致市场的重新“洗牌”。业主消费意识提高，权益增强，必然会对物业管理的“高水平服务”和“低水平价格”提出更多的要求，而且业主还可以将业务分包出去，拒绝小型公司的小而全的一体化管理。他认为：法制完善了，业主意识强了，业委会权力大了，业主可以货比三家，因此一般会选择大型的品牌公司。小型公司一般没能力成立自己的专业清洁公司等，而其整体管理也大多缺乏竞争的优势，因此，未来 5 年左右的时间内，小型物业管理公司尚可生存，但未来 5 ～ 10 年内，它们的生存空间会越来越小，未来的竞争将对它们很不利。但中小物业管理企业并不是完全没有希望，只要采取合适的经营策略，物业管理市场的细分还是会给中小物业管理企业带来诸多机遇。小企业不能在规模上与大企业一争高低，但通过“做专”，通过抓牢加强、夯实经营管理的基本功，同样会得到很好的发展。

二、加强专业化建设

中小物业管理公司应在安全管理、维修保养、清洁绿化、社区文化等方面切切实实加强专业化建设，在自己的领域内成为各方面的专家。进行一些特色类服务是中小企业的一个很好选择，同时也要抓好管理处的经营。中小物业管理公司管辖下一般只有几个管理处，数目不多。要将管理处经营铸成精品，下大力气抓好管理和服务。一个管理处从其职能来看，完全可以作为物业管理公司属下的一个独立经营的“分公司”，这个“分公司”要自主经营、自负盈亏，在总公司的指导原则下，建立完备的管理机制，向业主提供灵活的、富有特色的服务。同时，管理处在人才培养上要加大投入，为公司的进一步发展壮大提供必要的人才储

备。

三、经营思路领先

中小物业管理公司规模小，因而力量相对集中，可以对客户的需求做非常深入的研究分析，在此基础上，提出一些新的经营理念，以新的经营理念在行业中取得突破，提高自己的知名度和树立自己的品牌。在未完全市场化的情况下，大型物业管理企业所持的经营理念和执行的路线，未必就一定正确。大型物业管理公司一个经营理念的形成、实施到成为整个公司的经营指导方针，往往是一个相当漫长的过程，经营的效果如何，经营方针的对与错，要经过长时间的验证。如果中途要发生改变，就更加麻烦，这就是大公司易于僵化的原因。而中小物业管理公司“船小好调头”，要采取一种新的经营理念，并对其进行试验，会非常容易，即便是错了，也容易改正过来。这种允许不断对新的经营方法进行尝试的机制和环境，更有利于公司的成长。中小物业管理公司应该发挥这种优势，大胆尝试一些新的经营思路，形成自己的经营特色。

四、在服务上下功夫

服务，是物业管理的灵魂，也是中小物业管理公司最容易取得突破的途径。中小公司管理的小区本身就比较小，掌握业主的情况较为容易，与业主接触机会很多，可以根据业主的特点提供量身定做的服务内容。物业管理公司不但担当了小区公共管理者的角色，并且还担当了业主的生活顾问和生活管家。中小物业管理公司通过提供这种贴身服务，将与业主的关系拉得很近，而业主也容易将物业管理公司融入自己的生活。服务如果达到了这种层次，中小物业管理公司就具备了强大的生存力，其壮大仅是一个时间问题。中小物业管理公司应在服务方面下足功夫，不要盲目随物业管理市场潮流走。

五、横向联合，广结同盟

中小物业管理公司处境孤立，经济实力不足，人际关系薄弱，要单靠自身力量冲向市场，实在太难。从目前行业中所举办的一些活动来看，几乎听不到中小物业管理公司的声音，大型物业管理企业往往占据了行业的主导。在这种情况下，中小物业管理公司应横向联合起来，组成关系联盟，共享各种资源，如人才智力共享、信息共享、经验共享、方法共享、供应商共享等。共享资源后的中小物业管理公司可以形成一个“虚

拟的大物业管理公司”，在一定程度上可以与大型公司竞争。

六、创造模式品牌

一个企业的竞争力往往不是来自其自身的力量大小，而是来自其品牌。而品牌有实力品牌和模式品牌两种。实力品牌是完全依靠企业经济规模实力和在市场中的绝对垄断地位；而模式品牌，依靠的是企业采用的经营模式的独特性，如麦当劳一类富有特色的加盟店、连锁店，不同的店铺采用相同的模式。中小物业管理公司在实力尚不足的情况下，单靠其经济实力难以树立品牌，因此就要创造模式品牌：几个中小物业管理公司联合起来，共同开发创造一种具有鲜明特色的物业管理服务模式，并采取相应的措施将模式的内容和特征固定下来，然后在各中小物业管理公司所管辖的小区推广开来，采用相同的 CI 策划和形象推广，在小区内打出“本小区采用某某模式进行管理”，“本小区被授权采用某某模式管理”等标语和旗号，然后再借助一些新闻媒体宣传报道，逐渐培育起某种物业管理服务模式的品牌。参与其中的中小物业管理公司

就可以凭借该种模式品牌去开拓市场，参与竞争。

中小物业管理公司在夯实了管理和服务基础，塑造了独具特色的品牌之后，随着市场化的进一步深人，开发企业与物业管理公司进一步分离，将改变一些物业管理公司依靠开发公司的竞争优势，从而释放出新的市场空间。一些中小物业管理公司跟不上市场的要求，将从市场中退出，又为那些致力于提高自身素质的中小公司创造了新的市场机会。经过市场化的几番洗牌，一些经营不善的大型公司也将会衰落，又为中小

物业管理公司释放了新的市场空间。

参考文献：

1.刘芷均，《21 世纪中国物业管理发展面临的挑战、冲击及对

策 》，上海财经大学出版社，2000 年

2.仇慎谦，《 中国物业管理发展中若干问题的思考 》，上海

三联出版，2001 年

责任编辑：甘淇涌

第二篇：物业管理行业发展方向

物业管理行业发展方向（转）

2013-10-24 15:36:18微博(参与讨论)

提要：随着行业发展所依托的社会、经济、法制、市场环境的变化，物业管理正呈现提档升级的多元化发展态势。

党的十八大提出全面建成小康社会新目标，为行业展现了更广阔的发展空间；国务院下发的《服务业发展“十二五”规划》，针对物业管理的内容涵盖“进一步明确物业管理行业的责任边界，健全符合行业特征和市场规律的价格机制规范物业管理行业市场秩序。建立和完善旧住宅区推行物业管理的长效机制探索建立物业管理保障机制。鼓励物业服务企业开展多种经营，积极开展以物业保值增值为核心的资产管理。继续推进物业管理师制度建设，提升服务规范化、专业化水平。提高旧住宅区物业服务覆盖率，城镇新建居住物业全部实施市场化、专业化的物业管理模式”，对行业发展方向、目标和工作重点提出了明确的规划要求 ；国家科技部发布的《现代服务业科技发展“十二五”专项规划》对物业管理向现代服务业转型形成了十分具体的指导意见。

随着行业发展所依托的社会、经济、法制、市场环境的变化，物业管理正呈现提档升级的多元化发展态势。可以预料，今后几年，法规政策的完善、监管体系的建立、定价机制的转变、税收政策的突破，将为行业发展打造相对宽松的外部环境 ；市场竞争的加剧，将极大地推进行业专业化、市场化、规范化进程城镇化战略的实施，将推动物业管理加速向中西部地区和中小城市及农村推进 ；在重大活动、事件和抢险救灾中作用的发挥，以及对既有建筑节能减排等工作的开展，将凸显行业的社会责任和专业价值 ；向现代服务业的转型，将使一大批品牌企业的综合实力进一步提升 ；商业模式的创新将对改善行业生存状况产生深远影响。

面对新的机遇和挑战，要促进物业管理的又好又快发展，需要全体物业管理人付出加倍的努力，当前要重点抓好以下主要工作 ：

一、提升行业发展的法制化、规范化水平

要继续完善物业管理立法，对目前推行中困难较大的业主大会制度、专项维修资金的归集、管理和使用制度等进行专题研究，提出妥善解决的意见和措施，改变有法难依的局面。同时，加大学习和宣传贯彻物业管理法律法规的力度规范物业管理各方主体行为，提升物业管理和服务的整体水平，提高业主满意度和行业社会公信力。要整合政府主管部门、街道、社区的力量，加大对物业管理活动的监管及对业主组织的指导，及时化解矛盾和纠纷，建立

物业服务企业与业主共生、共长、共赢的和谐氛围和正常秩序。

二、明确物业管理行业的责任边界

要为物业管理正本清源，摆正企业依据合同“管理物业、服务业主”的市场定位。还物权给业主，还共同管理权给业主大会和业主委员会，还行政管理权给政府主管部门，摆脱一些企业多年来养成的对各类事务大包大揽的传统做法。提倡物业管理的前期介入，严格执行项目承接查验制度，尽量把开发遗留问题解决在项目接管之前。落实《物业管理条例》关于“物业管理区域内，供水、供电、供气、供热、通讯、有线电视等单位应当向最终用户收取有关费用”的规定，改变行业代人受过的被动局面，并降低企业经营管理风险。

三、健全符合行业特征和市场规律的价格机制

当前，要坚定不移地推动物业管理市场化进程。在引导业主树立“质价相符”的物业服务收费理念，规范物业服务企业收费行为的同时，抓紧研究和建立物业服务费随成本上涨而适当调价的价格调节机制。要举行业之力，突破部分城市存在的政府指导价扩大化问题。除了对保障房和老旧住宅区物业管理收费，通过科学测算经营成本制定合理的政府指导价外，其他的项目均应遵循合理、公开以及费用与服务水平相适应的原则，实行市场调节价，以切实改善行业生存状况，为物业管理可持续发展创造条件。

四、推动行业向现代服务业转型升级

鼓励企业以现代科学技术特别是信息网络技术为主要支撑，从建立新的商业模式、服务方式和管理方法入手，挖掘和整合物业管理服务平台的商业价值，拓展服务范围，延伸服务链条，满足业主不断增长的各类服务需求 ；通过技术创新、制度创新和管理创新，提高物业管理的技术含量，重塑企业组织结构，实现流程再造，以改变传统的物业管理运作模式，为行业逐步摆脱劳动密集型现状，应对用工难和成本持续上涨，实现管理水平和经营绩效的跨越式发展，全面提升行业专业价值与企业综合竞争力和品牌影响力而努力。

五、提升从业人员整体素质，建立职业化管理队伍

要以适应行业转型升级，提高现代经营管理水平为核心，造就一批具有战略眼光、市场开拓精神、管理创新能力和社会责任感的物业管理企业家 ；要通过完善物业管理师考试、注册、继续教育以及执业资格制度建设，培养一支职业涵养高、专业能力强、懂经营、善管理的物业管理职业经理人队伍 ；要打造一支具备IT业精英潜质，经过物业管理行业锤炼，掌握并了解物业服务实践和运营规律，能驾驭和推动行业IT服务平台建设的专业技术研发团队 ；要抓住正在推行的“物业管理项目经理岗位技能培训”和设施设备管理技术培训，培养一批

实操能力强的物业管理项目经理和物业承接查验与设施设备管理专业岗位技术人员队伍 ；要注重企业关键岗位和一线员工的技能培训，建立一支具有良好敬业精神，恪守职业道德，具备熟练专业技能的员工队伍 ；要鼓励大专院校和职业学校开设物业管理专业教育，推动“校企合作”、“联合办学”，培养符合行业需求的专业人才，加快推进人才职业化、市场化和专业化进程，以适应行业的快速发展。

六、树立标杆企业带动行业创新发展

为挖掘和总结业内具有较强核心竞争力、较高品牌美誉度的物业服务企业做大做强做优的经验，带动更多物业服务企业综合实力和市场竞争力的提高，这次中物协组织开展了物业服务企业数据收集工作，并以《企业发展情况报告》的形式，分析发布TOP200企业信息，旨在通过客观的数据分析，评价企业综合实力，反映企业发展态势，树立优秀企业典型。这次入围的企业在服务质量提升，商业模式创新，社会责任承担，经营绩效改善等方面都走在行业的前列，形成了行业攻坚克难，创新发展的中坚力量。但从数量看，TOP200企业仅占行业

71000家企业的2.8‰，还有大批企业处在低水平运营和生存状况困境中。进一步促进行业经营理念与服务水平的整体提高，带动更多物业服务企业综合实力和市场竞争力提高的工作，应提到推动行业进步的重要日程。此外，推进企业的整合、改制、兼并和重组，引导企业在整合社会服务资源、企业自身资源、业行业发展主资源的同时，在整合行业资源上寻求突破，由此搭建行业转型升级中企业合作共赢的平台，是当前需要关注和着手解决的重要问题。

物业管理行业发展的六大变化（2013-10-24 15:30:04微博(参与讨论)

提要： 走过了32年发展路程，物业管理的内外部环境和自身运作模式都在发生深刻变化。

走过了32年发展路程，物业管理的内外部环境和自身运作模式都在发生深刻变化。从物业管理业态的扩展看 ：由以住宅为主向写字楼、商业物业、工业厂房、医院、学校、寺庙、步行街、街道，以及各类城市综合体等管理的介入，展现出物业管理覆盖的巨大潜能。

从物业管理内容的开放看 ：在清洁、绿化、秩序维护、设施设备维修等四项基本服务基础上，物业管理纵向延伸至房地产开发前期的规划、设计、设施设备选用顾问，中期的招商策划、营销代理，后期的尾盘销售、商业物业经营、房地产经纪业务等整个链条，横向涵盖消费者居家养老、家政服务、房屋租售、电子商务等各类个性化需求，不断挖掘出物业服务产品的附加值和边际效益，体现出物业管理丰富的商业价值。

从物业管理对相关产业的带动作用看 ：物业服务产业链的拓展，带动了装饰维修、电子商务、物流配送、文化健康、居家养老等众多相关产业的发展，发挥出对扩大内需、拉动经济增长的积极作用。

从物业管理在社会管理的作为看 ：其在奥运、世博、汶川地震、新疆抗暴、冰雪灾害、台风侵袭中作用的发挥，证明了物业服务队伍已经成为社会建设的生力军，是重大活动和抢险救灾中一支可以动用的有生力量。

从物业管理经营模式的转变看 ：通过尝试改变劳动密集型和简单服务提供者的现状，向依托现代科学技术、现代信息技术、现代企业经营管理方式的转变，正在成就一批走规模化、集约化、专业化经营的技术密集型、服务创新型现代物业服务商，由此改变着传统的物业服务运作模式。

从物业管理在城市管理的地位看 ：物业管理对公共秩序的维护，社区管理的参与，社会责任的担当，以及协助政府开展安全防范职能的发挥，使其成为城市管理不可或缺的组成部分。

物业管理的全面推进和广泛覆盖，提高了城市管理水平，改善了人居和工作环境，对增加就业、扩大消费、促进经济增长发挥了重要作用，为全面建设小康社会和构建社会主义和谐社会作出了积极贡献。

第三篇：物业管理发展方向的探寻

物业管理发展方向的探寻

一、物业管理企业的竞争就是服务质量的竞争

在市场经济条件下,物业管理企业之间的竞争日趋激烈,其实质就是服务质量的竞争。过去,不管是直管公房还是单位自管房都存在着行业垄断、部门垄断和单位垄断的现象,权利主体和客体的关系模糊不清,住房处于被动接受管理的地位,管理人员缺乏服务意识,管理水平低下,居民的自身权益保护意识也非常淡薄。最近几年,随着物业管理在全国各地的迅猛发展,物业管理理念已日渐深入人心。但是,由于物业管理是一个新兴的行业,在其发展过程中,还存在许多问题,居民对物业管理的投诉和纠纷也不断增多,特别是对服务质量差、服务水平低、乱收费等问题意见最大,一些牧业管理企业的行为,严重影响了物业管理在人们心目中的形象,各级政府为推行物业管理而做的大量宣传工作也因此而前功尽弃,并直接导致了物业管理企业整体形象受到损害,信誉下降。物业管理与传统房屋管理的重要区别就是服务,物业公司的主要工作也是服务。服务好了,业主认可,才能顺利收取费用,企业才能正常运转。服务要达到的标准一般有:热情、周到、及时、满意。但要真正做到这八个字并不容易。有的小区提出“业主至上,服务第一”的口号,特别是一些小区为了通过ISO9002质量认证,达到顾客满意率100,更是在提高服务质量上下了很大的功夫,因此说,服务质量是一个物业管理企业水平的最基本要素。

房地产行业有一句名言:“位置、位置,还是位置。”随着住宅建设从数量型向数量与质量并重型转轨,人们对居住质量和环境的要求越来越高。对于开发商和消费者来说,环境比位置更重要,品质比价格更重要,因此应对传统名言改换一种说法,即“服务、服务,还是服务”,这是业主和开发商共同的追求。建设行业的劳模徐虎认为物业公司不出实物产品,其产品就是服务,服务的好坏决定着物业公司能否生存和发展。北京万科城市花园地处顺义县却能卖到令业内人士望而却步的高价位,并且现房销售率达到98,期房达到80以上,关键就是具有优质的物管服务。

据北京万科物业公司经理黄会青说:现在小区间物业管理的竞争,在保洁、治安、维修上都差不多,关键是比服务,比对业主要的理与尊重。业主需要什么服务,就提供什么服务,服务项目先由物业公司列出来,并标明价格,业主委员会讨论,明确该保留的和应该去掉的,然后确定收费标准,不搞服务不足,也不搞服务过剩。万科提倡的是现代无人管理,即让业主看不见你在为他做事,但却又无处不感到你在为其服务,创造了一种舒适、理想的服务模式。

加强服务意识,首先要确立“以人为本”的企业经营理念,以用户满意为标准,以规范服务为核心,坚持奉行“业主至上,服务第一”的管理宗旨,在物业管理企业与业主之间建立一个良好的互动关系,推动物业管理的发展。

二、以招投标方式选择物业管理企业是建立市场公平竞争机制的关键

当前,许多开发商建成小区后,都是交由属下的物业管理企业进行管理,特别是一些依托大公司的物业管理企业具有先天的优越性,可以直接从开发商手中接管物业,尽管这类物业管理企业服务质量不高且大部分亏损,但是在“肥水不流外人田”的思维方式下,开发商建成小区后,只把本单位的物业管理企业作为选聘的唯一对象,社会上的专业化物业管理企业很难公平地获得物业管理权。这种行为的直接后果是双方责任不明,开发商遗留下来的许多问题隐蔽地转移到物业管理阶段。一旦发生矛盾,业主就会同物业管理企业发生纠纷,并以拒交物业管理费相威胁,物业管理企业过多地承担了开发商本应担负的责任。相反,如果在市场上以公开招投标的形式选择物业管理企业,开发商与物业管理企业是平等的合同主体,双方的责任可以在委托合同中明确划清,杜绝了开发商遗留问题造成的物业管理企业与业主的纠纷。

以公开招投标的方式选择物业管理企业,更有利于保护业主的利益。这是因为开发企业指定物业管理公司,业主只能被动接受,客户在购房时不了解物业管理企业管理水平、服务质量以及能否胜任管理工作,也不知道是不是市场上服务价格比最合算的,可以说这种盲目性使购房者承担了很大的风险。现在许多地区已要求开发商在售房时,要把《前期物业管理服务协议》附在售房合同后,使购房人对日后的物业管理服务内容、服务质量、费用标准等情况一目了然,如对物业管理企业不满意,可重新选择其它物业管理企业。对于入住后的物业,成立业主委员会,可以自行选聘物业管理企业,真正体现权利主客体的法律关系,业主可以充分行使自己的权利,保护自身的利益。

市场竞争既给物业管理单位带来了压力,也形成了一种无形的动力。各地在推行物业管理工作中,更加注重培育市场,打破垄断,引入竞争机制,积极开展招投标工作,加强了行业内部的竞争,为优秀的物业管理企业提供一个施展才华的广阔空间,加速优胜劣汰机制的形成,促进物业

管理行业的健康发展。

实践证明,引入竞争机制,通过招投标选择物业管理企业是物业管理走向社会化、专业化、市场化的关键。开展物业管理招投标工作对物业管理企业提出了更高的要求,有些项目要在保本微利甚至亏本的情况下才能中标。这就要求物业管理企业必须通过提高服务质量和人员素质,积极引进先进技术,建立物业管理信息系统,实现物业管理工

作的自动化,提高工作效率,降低企业成本,在激烈的市场竞争中争得一席之地。

三、物业管理企业要朝社会化、专业化、集团化方向发展

社会化程度的高低是衡量物业管理水平高低的一个显著标志。物业管理走社会化、专业化、集团化的发展道路,依靠现代化的管理手段和高水平的管理人才,对现代大规模的居住区实行集中统一管理是未来物业管理的发展方向。但是,在物业管理的发展进程中,一些物业管理企业为了与传统房屋管理体制相区别,又走进了另一个极端,不论是新组建的还是原房管部门转制的物业管理企业,在成立时都选择了一条大而全、小而齐的模式,即每一个公司都组建财务、维修、环卫、绿化、保安等各个部门并聘请专业人士加盟,有的公司甚至对管理的几个相邻小区也都各成立一套配备齐全的部门,致使物业管理企业本已捉襟见肘的有限经费大部分用于支付人员工资,人浮于事、人才浪费现象非常普遍。

实行集团化管理,一是有利于节约成本,集团化的管理对公司管辖下所有物业,除各自物业必不可少的人员配置,其他的事务均统一调配实施,各物业项目的人力成本大为降低,能产生规模效益,虽然每个项目利润有限,但积腋成裘,从集团来看就会有良好的利润水平;二是有利于实施品牌管理,集团化管理将所管辖的所有物业统一在一个品牌的旗帜之下,即每个物业项目在管理理念、服务宗旨、机构设置、运作模式、工作机制、规章制度、行为规范、人事政策甚至是徽标、制服等方面都要体现品牌的要求。

四、物业管理企业须塑形象、创品牌

据统计,在大部分同类产品中,前10种优质品牌市场占有率高达70～80。企业形象、信誉在市场经济条件下是市场准入的一个重要条件。纵观当今著名的企业,无不注重企业的形象建设,把企业信誉作为企业生存的根本。其它行业,如有形的产品可以通过包装、展示、商标等形式来建立品牌形象,而物业管理提供的产品是无形的服务,必须通过提供高质量和有特色的服务让用户从心里感到满意,才能为企业树立良好的形象,产生品牌效应。当前在许多房地产销售策划中,把信誉良好的物业管理公司提供物业管理作为一个非常重要的促销手段,就充分说明了物业管理企业信誉的重要性。

徐虎所在的西部集团为创物业管理的品牌,推出了徐虎物业经营有限公司,目的是要通过劳模的作用和效应,将徐虎这个发光的名字在企业中更好地闪光。上海三湘房地产开发公司聘请徐虎物业经营有限公司管理“芙蓉花苑”,目的就是想通过徐虎扩大公司的知名度,树立品牌效应。

品牌战略有两层含义:一是企业要成为社会信赖的、承认的企业;二是要勇于创“名牌工程”,塑造公司品牌,树立良好的企业形象。创名牌工程不能仅仅靠满腔热情,还必须依靠科学的管理和先进的科技手段。提高物业管理公司信誉,强化质量管理,可以通过全面实施IS09002质量体系,使物业管理与国际惯例接轨,并在企业内部形成一种内在动力,在提高管理水平和服务质量上下功夫,使企业的管理有章可循,步入规范化轨道,增强企业的竞争力。

同时,加强推行物业管理企业资质等级制度,不同的资质等级管理不同规模、不同档次的物业,并且可以有不同的收费标准,使名牌企业拥有品牌效益,使真正优秀的物业管理企业脱颖而出,并带动物业管理整体水平的提高。

第四篇：中小型企业人才培养

中小型企业人才培养

王月芳湖南科鑫电力设计有限公司

摘要：中小型企业在发展过程中，面临人才缺乏，人才引进难的问题，如何进行有效地自我培养是值得我们去探讨的问题。本文通过对中小企业有关人才培养现状的分析，说明中小企业人才培养的必要性，重点阐述了中小企业在日常人力资源管理过程中如何构建以人为本的人才培养机制，构建过程中哪些注意事项，保证机制的有效实施。

关键词：人才培养；培养机制；培训；中小企业

人才兴企，人才强邦，市场经济新挑战下，人才争夺甚为激烈，中小型企业必须着眼未来，构建企业人才培养机制，全面提高员工职业素养，真正用育人、用人、留人来增强企业竞争力。中小企业人才培养的必要性

随着人才市场机制的逐步健全，中小企业在获得人才方面具有了很大的自由度，但是在当前这个充满竞争的市场环境下，各种人才缺乏，尤其是高级管理人才、技能人才的缺乏，迫使中小企业不得不结合自身特点建立培养机制，将人才培养作为企业的根本。

虽然，有些企业为实现特定的培养目标，根据组织运行变化的规律，采用了相应的管理方法，进行合理配置资源，加强员工的自我管理，激发员工自我效能，有效地培养了员工岗位胜任能力。但是，由于培养本身和实践的“缺位”，企业辛苦培养出来的所谓人才却不能满足企业发展的战略、战术要求，究其原因，主要有：

1.1观念落后，认为人才培养是为他人作嫁衣裳

有些中小型企业认识上存在片面性，认为经过培养员工能力提升后就会跳槽，培养员工是为他人作嫁衣裳。

1.2 重视当前的使用、轻视长远的培养

有些中小型企业由于缺乏人才培养能力，当企业出现岗位空缺时，为了更好开展工作，直接外聘有同岗工作经历的人员，对内部员工不加考虑，员工缺乏提升的机会。

1.3市场多变化，企业难跟上

中小型企业往往实力不强，人员素质水平不高，多是一味模仿，以成熟技术为主来生存。而现今市场经营环境多变，中小型企业常以市场追随者，甚至落伍者的地位存在，随时可能被淘汰。

1.4经验管理盛行，科学管理不被重视

中小型企业常常缺乏企业发展战略、组织结构松散、职能划分模糊、机制不健全等，管理工作凭借经验，不做科学的分析决策，运营资源的筹集上往往没有目的性，造成投放分散或错误。日常管理工作的不合理，造成员工队伍不稳定，管理绩效不高，制约企业高速发展。

1.5培养体系不健全，培养形式、内容单一，培训迁移难度大

由于培养体系不健全，事前没有培养需求调查，事中没有培养计划的监督落实，事后缺

乏有效的评估和反馈机制，员工培训听命于行政，没有与绩效效用挂勾。培训大多采用讲授的形式，对职工操作能力的培训力度，深度和广度不够，缺乏课程体系系统性，内容方面也仅限于专业知识，师资大多数从本企业技术人员中抽调，缺乏新知识新理念，培训内容与实际工作结合不紧密，不能最短时间转化为员工工作技能，不能有针对性地解决员工和企业真正成长需求。

2以人为本的人才培养机制的构建

员工个人能力高效发挥离不开科学管理的有效机制，没有一套健全的以人为本的培养机制，不但不能让培养产生效果，而且还有可能导致员工士气低落，甚至直接流失。为了企业远期发展需要，只有进行个性化培养，让培养跟上企业发展、员工成长的需要，人才培养机制跟上激烈市场竞争格局的变化需要，才能真正实现人才的企业战略地位。如何构建以人为本的人才培养机制？

2.1确立“以人为本”的理念

确立“以人为本”的管理理念，是搞好企业经营工作的前提。

中小型企业部分创业者随着企业的快速发展，接受不了企业的新变化，不能忍受新引进人员的工作新思路，居功自傲，不愿学习，在企业内部耍老资格，这种“在位者优势”形成了对新进人员的排挤，导致新人无法施展自己的才华。

人才培养机制的构建必须理念先行，建立价值观念培养为基础、实战技能培养为重点、良好的培养环境做保障、个人生涯规划促发展这样一种人才培养机制，才是真正有效的机制。

2.2重视并加大对人才培养的资源投入

人才培养的投入不单是经费问题，还是企业发展战略问题。人才培养资源投入是投资回报率很高的项目，短期内并不能直接创造赢利，需要企业持续的投入，促进员工素质提升，给员工提供适宜发展的平台，这样才能吸引人才，促进员工队伍的稳定，使员工对企业的回报更高，真正实现人力资本增值。

2.3总体培养目标与企业发展战略有机结合人才队伍培养不是一朝一夕能够完成的，是一个长期的过程，要求培养目标必须与企业的发展战略有机结合，使个人发展目标与企业发展战略目标相一致，让员工随着企业发展而成长，有的放矢地进行培养计划的拟定和实施。企业战略实现重在用人，员工培养重在应用，只有将二者有机结合起来，才能真正做到“人尽其用”。

2.4建立完善的人才队伍培养体系

2.4.1 建立培养制度

制度建立是保障体系运行的基础，它包括培养的服务制度、考核评估制度、奖惩制度、激励制度、风险管理制度等。

2.4.2掌握培养需求信息

通过对企业组织、任务、人员层次的分析，确定组织需要解决哪些问题，员工需要进行哪些知识、技能培训，如何将个人的需求与组织的需求达成一致，为培养计划的制定提供可

靠依据。

2.4.3确定对象、制定培养计划、预算经费

依据需求信息，进行对象和阶段分析，确定培养对象，制订完善的培养计划。预算培训经费，在满足需求的基础上尽量选择节约培养经费的培养形式。

制定计划时需注意：

（1）培养计划必须服从企业发展的战略，协调企业组织目标和员工个人目标，兼顾员工个人职业生涯的发展，建立在培养需求预测的基础上，谨防盲目性；

（2）注重短期、长期培养之间要互补；

（3）形式要多样化，可采取讲授、轮岗、兼职、个别指导、商业游戏、专题研讨、行动学习、竞聘会、e-leaning等多种培养方式；

（4）内容要结合实际工作有一定的深度和广度，从价值层面到操作技能面都要适宜。

2.4.4实施培养计划

计划要在实践中充分显示其意义。培养计划的实施也不例外，要想收到好的培养效果，领导支持和重视、组织者负责协调、培训师认真到位，学员管理都必不可少。

2.4.5评价培养效果

可以将即时评价与滞后评价相结合，通过考核与指标的分析，达到学习、行为、结果层次的评价。通过对受训者受训前后的绩效评价，人力资源部可根据评价的结果及时完善培训方案，逐步提高培训成效，降低培训成本。

2.5建立完善激励制约保障机制

对员工培养一方面利于企业发展，另一方面有利于员工个人价值实现。培养本身就是企业激励员工积极向上的一种有效手段，是实现员工自我管理必不可少的一项管理职能。

首先，企业对员工进行培养，必须本着“公平竞争、择优培训”的原则，使真正有能力、有潜能的人获得培养的机会。把培养激励机制与企业劳资制度挂勾，让培养的效用得到充分发挥。在职称评定、干部选拔、岗位晋升、工作分配等方面把培养效果作为参考条件。考虑到长期战略需要，还可以用期权或股权激励的方式来留住关键人才，促使关键人才与企业共同发展，降低人员流失。除了物质激励之外，还要给与员工更多精神方面的激励，提高员工对组织的归属感以及员工个人自我价值实现的成就感，使企业内部形成不断学习、不断提高的良性循环系统。

其次，企业要广搭台子，让各类人才来唱戏、唱好戏，真正发挥人力资本的增值作用，打破论资排辈，建立以绩效为标准的工作评价和晋升机制，促使各类人才脱颖而出，为企业提供强大的智力支持和人才保证。

最后，通过建立以绩效为主的评价体系，依据 SMART原则制定工作计划，事前约定目标、时限、评价标准，事后进行客观评价。将正激励和负激励结合使用，以正激励为主，负激励为辅。建立企业集成知识库，让每个成员通过网络平台共享信息，结合个人拥有的知识、资料和信息提高组织的竞争能力。

构建以人为本的人才培养机制，需要组织保障，领导支持推进机制的建立和运行，需要企业内部拥有强有力的人才队伍培养管理团队以及得力的培养工作执行团队，更需要文化保障，需要有人才培育文化，企业内人人争当核心人才的氛围。

3人才培养机制建设中需要注意的问题

3.1加大内部选拔

人才的来源无非两种渠道，一种是外部招聘，一种是内部选拔。由于内部员工对企业文化、机构以及人员相对熟悉，内部选拔有利于员工更快地适应新的岗位，既降低招聘成本，又可为员工提供更多职业发展的机会，让员工将培养所学知识转化成操作技能，借助工作平台充分发挥，实现自己的成长价值，也可增强员工工作积极性及对企业的忠诚度。

3.2关注高辞职率

企业投入大量资源对员工进行培养，在获取高额回报的同时，也给企业带来风险。目前关键人才辞职率很高，虽然员工辞职的原因很多，但如果我们能及时关注还是可以有效降低辞职率。据调查，与薪酬相比员工更渴望获得尊重，表扬、认可以及工作绩效的反馈。因此，我们可以在日常管理中，加强职场沟通，定期进行绩效反馈，肯定工作成果，指出不足之处，使员工在心理上真正融入企业文化，与企业共生共荣。

3.3协调员工工作和生活的平衡。

现代企业员工，倾向于将工作与私人生活分开，希望生活轻松，拥有工作和生活相协调，相平衡的生活方式。可以考虑营造轻松宽松的工作环境；提供弹性的上下班时间；根据员工的兴趣组织各种文化娱乐活动等。

3.4配套体系要跟上员工需求

各种管理体系的建立会对员工行为产生引导作用，同时员工需求也是建立管理体系时必须要考虑的方面。员工需求因人而异。既便是同一个人，他的需求也会随着岗位、年龄、工作能力等方面因素发生改变。因此，在人才培养机制构建时，相关配套的人力资源体系一定要将公司的需求与员工个人当期需求有机结合起来。

现代企业部分员工追求一种自我风格，强调个性化。在薪酬设计方面可采用自助式薪酬方案。这种有别于传统的薪酬方案，包含更多的薪酬元素，允许员工建立自己的薪酬体系，随着兴趣爱好和需求的变化定期做出相应的变更，来满足员工的个性化需求。

4结束语

“士欲善其事，必先利其器”。企业要实现持续稳定发展，必须解决人的问题。倡导员工自我管理，充分发挥员工主动能动性，营造一种尊重、诚信、友好的工作氛围，构建以人为本的培养机制，使企业和员工间形成心理契约，共同成长，共同发展。

参考文献

[1]刘劲聪,范益成.人才培养—日本中小企业成功之道[J]．时代金融，2005（1）

[2] 顾英伟,杨春晖.人力资源培训与开发.北京:电子工业出版社,2008(2)

[3]肖鸣政.人力资源开发之我见.中国人力资源开发,1997（11）

第五篇：未来企业发展方向

中国国际工程承包企业的未来发展之路

【摘要】 全球一体化的深入，全球采购的兴起，带动了工程总承包行业的跨国业务。这其中蕴藏着巨大的商业机会，但同时也由于各个国家和地区的经济体系、工业体系和工程承包体系的不同，国际工程承包单位面临着一定的转型的需要，尤其是主营业务为工程总承包的工程公司；同时近年来国际经济的进一步下滑，第三世界国家的工程公司逐步崛起，而中国国内的国际工程公司同质竞争加剧、成本高、利润低、管理不善都使得本来雪上加霜的公司管理更为经营困难，在这种困境下，中资企业是否应该按照原有公司战略进一步积极开拓海外市场，还是将更多精力投放在国内市场，如果进一步进军海外，出路在何方。本文就这一问题着重进行探讨，并对未来企业发展趋势进行了一定探讨。

【正文】

伴随着三十年前中国的改革开放政策，当今越来越多的国际工程总承包公司走出国门，曾经带来了丰厚的外汇收入；拉动了地方经济同时解决了就业问题；带回了先进的管理水平的同时也提升了自身的管理层级；也为企业和国家带回了种种荣誉。但随着时间的流逝越来越多的中资公司在海外经营时遇到了种种困难，例如传统的总承包模式受到了更为廉价的工程公司的冲击；自身传统管理模式已经不能适应当前环境的需要；导致公司大量利润流失，业务萎缩，退出当地市场。对当前我国企业国际工程承包的现状和问题可以总结如下：

一、国际工程承包企业数量增加，但规模普遍较小，国际化水平低

2000 年时，我国有34 家企业进入225 家世界最大国际承包商排行榜，2010 年上升至54 家。同时，近些年来，在国务院国资委的主导下组建了大型对外承包工程企业，但仍有些新组建的企业海外经营方针和策略尚未明确。在实际的海外经营和操作过程中，这些大型企业的大多数二级公司仍然处于独立经营、分散经营的状态，基本延续了重组前的经营模式和方式，这就使得大型国有企业的规模和实力优势无法在国际工程市场上发挥。

二、大型项目数量增加，但市场过于集中0 1 1 年，新签合同金额在1 0 亿美元以上的特大型项目有20个合计金额3 5 7 亿美元，占新签合同总额的25.1%。1亿美元以上项目266个，合同总额达960亿美元，占比67.5%。5000万美元以上的项目498个，合计1123.7亿美元，占新签合同总额的79%。但中国国际工程承包主要依赖于亚洲和非洲两大地区，在这两个地区，许多国家存在政局不稳、政府办事拖沓、拖欠工程款现象严重、国别信用等级较低等问题。而对于工程发包额占据国际工程市场半壁江山的欧美市场来说，中国对外承包工程企业进入的难度仍然很大，所占份额甚微。

三、企业业务领域持续拓宽，但管理和咨询发展落后

从最初起步时以劳动密集型的施工承包为主，到目前的以资金、技术密集为特点的高速铁路、通讯、石化等领域均有涉及，我国对外承包工程的业务领域已经大幅拓宽，形成了三驾马车——交通运输、房屋建筑、电力工业三大领域。但除大型对外承包工程企业和长期从事国际工程承包业务的企业经过多年努力，积累了一定的经验、资产和人力资源外，我国大多数从事国际工程承包的企业缺乏国际化经营和管理的经验和理念，更缺乏具有国际工程承包经验的人才。

结合以上现状及问题描述，本文通过一定分析对未来国际工程企业发展模式进行简单阐述。

一、实施跨行业、跨国、跨模式的经营

跨行业经营：国际上的知名工程公司，无论是法国的万喜或是德国的豪赫蒂夫，堪称工程界的巨无霸，无一例外的都实行跨行业经营，至少有3~5项主营行业，个别公司甚至有10余种主营业务，甚至可以包含整个产业链，包括上游、中游和下游。按照ENR的分析，全世界排名前30位的工程公司都进行跨行业的经营。如果按照横向分析，这样进行经营非常有利于合理利用资源及将实现资源的最大利用，如果按照纵向分析，这样经营非常有利于竞争。按照现代市场营销的规划理论，客户希望服务提供商能够提供全套的、全方位的服务，而不是单一服务，需要客户按照实际需求完成其他满足需求的工作内容。

跨国经营：在世界经济飞速发展和信息沟通速度快速提升的今天，跨国经营的概念绝不是走出国门，或是走出亚洲的简单行为，需要跨国，甚至跨大洲的开展经营活动。首先跨国经营非常有利于占领周边国家市场或是辐射邻国。如果对某一国别市场比较熟悉，可能会因为文化和地理位置的相近，非常容易到邻国开展业务，占领新市场，取得竞争的制高点。其次跨国经营对降低项目管理成本或启到非常显著的作用。目前越来越多的国家和地区自发组织了区域性经济合作组织或是经济共同体，在该范围内两国之间进行进出口贸易免税或是货物自由流动，因此在某一个国家的项目完成后，所有的固定资产可以顺利的转移到邻近国家的新项目上，不仅免去了大笔的从国内运输到新现场的运输费用，同时也降低了项目工作强度和节省了大量时间。

跨模式经营：在传统工程承包中，中国承包商善于也非常喜欢简单的施工承包，随着全球工程承包市场的发展，逐渐产生了EPC总承包商，也需要中国承包商与时俱进，提供更为优质的服务，改变原有承包模式。目前的市场竞争，也需要承包商参与到BOT或是PPP项目中去，而单一只做施工总承包的企业必然会被市场所抛弃。

二、向项目高端管理公司靠拢；增强技术和管理创新能力

客观上由于技术发展速度越来越快，单体工程的规模也越来越大，影响工程的不确定因

素也越来越越多，尤其是海外工程项目。同时作为项目企业成熟度一个重要的标志是公司的研发能力或创新能力，但受计划经济体制的影响，大部分工程企业往往忽略了自身研发能力的提升，而是过分强调自身生产能力的层级，导致在国际工程承包市场竞争中只能参与低端的、劳动力密集的、附加值低的项目。不仅项目利润率低、而且管理难度非常大，任何一个细小的错误都会导致项目血本无归。

因此在这种情况下，首先，需要强调对公司制定新的战略方针，而后对结构设计进行调整，最后进行机构改革，改变原来传统的公司结构模式为职能型的架构，设立成强矩阵型模式或是混合型管理组织模式，充分发挥效率高和机构精简的特点，可以专门设立研发组织和市场开发组织，弱化实际的生产能力组织在公司中的影响。其次，在具备了管理的大体系影响之下，需要建立公司的管理体系和项目管理体系。再次，在提供软件的同时，提升公司的硬件水平，加强公司的信息化发展进程。

三、工程管理与投融资和运营相结合目前越来越多的工程项目技术复杂，资金需求量巨大，由业主完成项目融资工作不仅耗时长，而且失败率高，因此就需要工程公司首先具有为客户全方位服务的意识，主动解决客户的困难，需要承包商不仅提供非常优秀的工程服务，而且提供非常有效的融资服务。实际上我国公司承建的工程项目大部分位于第三世界落后国家，需要我国承包商努力提升融资渠道的建设问题。对此，应首先加强国内金融机构或是商业银行的合作，由于近来中国经济的迅猛发展，国内金融单位会主动为为企业走出去做好财务和金融顾问，同时也会大力提供融资支持，需要国内企业充分利用这一平台，大力为业主提高融资服务；其二，加强与国际金融组织的沟通和交流，国内的融资渠道较为单一且金额有限，但是国际融资平台则较为宽广，同时国际金融组织与国内机构相比较，更容易被业主接受和与之沟通，也会在一定程度上解决业主的融资瓶颈。

在成功解决业主的融资问题之后，对于项目总承包，或是项目具体执行工作而言，中资公司对此业务轻车熟路，操作简便易于控制。相对会在较短时间内完成项目的建设周期。但在操作的实际情况中，大部分项目位于第三世界国家，国家基础设施差是通病，同时缺乏管理和运营大型项目的实力和基础。因此需要承包商通盘考虑将工程建设的产业链下游考虑，即提供运营和操作服务。按照上述理解每个项目在开发前期，承包商要有意识的提供全方位服务，即F（Finance）+EPC+O（Operate）。

四、提升公司产业链整合能力，重视重组和兼并、竞争和联合的关系。

伴随着国际间经济合作交流的进一步加深，越来越多地企业发展成托拉斯型大型垄断企业，而工程承包企业也不能例外，也必须适应国际化进程的大潮流，制定符合自身特点和发展利益的行业或产业并购发展计划。需要首先需要形成“大项目”的概念，即项目的广义理

解，即项目融资、建设、运营或销售的理念，按照此种发展模式，需要考虑与银行的合作关系甚至并购，成为一定规模的财团负责开发项目和投资，同时将原有中资公司最擅长的工程建设部分独立完成之后，尽力满足业主的产业链延伸的想法，完成项目运营维护或是销售的工作。其次就工程中的“小项目”进行分析，即项目的狭义理解，可以简单划分成设计、施工、供货三部分，即传统的EPC总承包。在目前的中国国内承包商中，已经形成了类似中能建和中电建的特大型综合企业，都具备上文中论述的特点，也按照上述的形势进行了组合和机构设置。

五、加强人才储备培养战略，完成属地化经营目标

各种级别的竞争最终都会转变成人才的竞争，这次是公司真正的软实力。但是受到我国传统工程领域的限制，大部分公司忽视此类人才，对其很少有正规的培养和储备。同时大部分专业人才语言能力较差；而语言能力较强的人则对工程管理了解较少，大致大部分海外企业在走出国门时都会遇到发展的瓶颈问题。因此需要按照公司发展战略，结合未来国际工程承包市场的竞争趋势制定人才方案。

其次，对于具有多个海外项目的公司，可以加强当地公司的属地化经营，即主要工作层面的团队，包括简单技术团队都可以利用当地劳动力解决，在大部分第三世界和落后国家，既解决了当地的就业问题，同时也提升了企业形象，也为公司节省了一大笔成本费用，也降低了公司的运行成本。

结语：

总体来讲，随着国际工程承包市场竞争的进一步加剧，同时国内建筑市场的近期低迷，很多国际工程公司陷入了暂时的经营低迷状态，因此中资公司只能按照党的十八大会议精神和科学发展观制定更为科学公司发展战略，而后结合实际情况进行业务开展，虽然还存在着诸多问题。但只要能够从意识、理念、方法等层面逐一改进提升，目前的经营困难就一定都能克服。

参考文献：

[1] 王玉洁 国际工程投标报价策略研究及应用，山东大学，2009

[2] 梁淑娟，浅论国际工程施工招标与投标，时代经贸，2011（32）

[3] 李振宇，刘向伟，CSR:国际工程承包企业发展的新思维，国际经济合作，2008（9）

[4] 郑成华，提高我国国际工程承包企业竞争力的对策研究，网络财富，2010

[5] 王恩英，田兵权，柯星角，我国国际工程承包企业运营中的问题与对策研究，价值工程，2008