PMC的定义、功能和角色

第一篇：PMC的定义、功能和角色

PMC的定义、功能和角色

PMC的定义：PMC 是Production Material Control 的缩写形式，意思为生产及物料控制，通常分为两个部分：

(一）、PC：PC是指生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）主要职能是生产的计划与生产的进度控制 ；

(二）、MC：物料控制（俗称物控）主要职能是物料需求计算、物料计划、物料请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。

PMC在台、日资企业通常叫生管部，大陆的企业通常叫计划部、物控部等，主要是侧重点不同；譬如五金加工行业，偏重于生产进度的控制，则称为计划部；电子、机械行业则偏重于物料的控制，则称物控部，实际上两种部门称谓都没有完全概括PMC的全部职能，只是侧重点不同而已。

决定性的作用。

强化企业动作的整体统筹和监控是增强企业动作稳定性、降低不确定性的重要手段。

信息、车间生产信息都在PMC部交汇，然后再“加工”成一道道的动作指令，流向各个部门和岗位。它根据营销部提供的“做什么”、技术部提供的“怎么做”、物料供应部提供的“有无料做”、生产部提供的“有无产能做”等几个方面的信息，进行综合平衡分析，形成“何时采购物料”、“采购何种物料”、“何时领取物料”、“领取何种物料”、“领多少物料”、“何时开工”、“何时完工”等工作指令。分别给予采购、仓库、车间、业务等部门，作为承诺客户交期、安排车间生产、采购物料入库等一系列动作的依据。并通过跟单、跟催等形式来确保下达指令的完成，或者根据异常状况进行指令的调整。

狭义的PMC就是指对生产计划和物料的控制，周密制订合理的生产计划，满足订单需求；在满足销售订单的前提下使库存保持最低（典型的如：丰田JIT、零库存的理念）。

广义的PMC是指对整个物流的控制，这个过程包括从接到订单制订生产计划开始到物料请购和采购、库存管理等各环节。这个概念告诉我们，PMC包含两个主要内容和一个中心。两个主要内容是指生产调度和物流管理；一个中心是指控制活动为中心。

功能齐全的PMC部应当充当如下角色：

一、生产调度即生产系统的指挥官。

PMC部作为销售和生产系统承上启下（非纵向即行政意义的上下、而是横向即流程意义的上下）枢纽部门，对上是为客户负责，对下是为企业负责。订单评审一旦接受，表示生产系统开始启动，生产系统一旦开始运转，计划工作就必须与组织工作和控制活动结合起来。如此，PMC部就必须拟出生产体系的计划，又要拟出利用生产体系的计划。

生产系统的计划工作就是拟定为获得生产过程中必须的各种资源而采取的行动方案，实质是规划制造体系的计划。利用生产过程的计划工作就是拟定在现有生产资源转化为产品和服务而采取的行动，实质是利用现有资源及生产能力生产产品的计划。制订生产计划的主要依据是生产能力。从广义来说，生产能力不仅要了解而且也要事先作出规划，生产能力计划工作所要反映的是企业能够生产和销售的产品规格和数量。PMC部门可能会作出判断，认为未来的需求要求增添生产能力，或者撒除某些生产能力，或者维持现有的生产能力状况。一般来说，生产能力计划是产量计划中需要阐明的首要问题之一，因为它涉及未来生产设施的配备和利用，也就是通常所说的PMC部产销协调的职能。

二、生产控制者即是生产系统的监督员。

生产计划工作和控制是两个不同的阶段，可把它们称为预备阶段和行动阶段。在预备阶段，PMC部把预测转变为点进度计划，做好计划的增补工作，把任务指派给生产部门，然后再安排任务的先后次序，并编出进度计划。要检查工作量的大小，以保证不超过生产能力。

在行动阶段，通过周计划把任务安排给生产部门。在此之前的生产计划工作是PMC部的职能，在此之后，PMC部继续对生产计划进行指导、监督和调整，生产部门必须把车间计划的执行情况和信息回馈给PMC部。由于这个反馈允许在必要情况下可采取新的行动计划，所以反馈是生产控制活动中很重要的一个环节。PMC部通过得到的这些反馈的信息，检查生产部门的计划完成效果，对未完成的原因作出分析，也就是对生产部门的生产效益进行监控。

如果生产部门效率低，要分清是受相关部门的影响还是生产部门本身管理不善导致。如果是受相关部门的影响，PMC部有权要求责任部门进行相应的改善。PMC部为生产控制过程拟定生产计划的工作就这样地反复进行着，最终目的就是以最有效率的方式确保产品的如期、保质、保量出货。

三、物料控制者

是材料。控制库存（以提高资金的利用率）、控制制程中的损耗，是PMC部对物料在静态及动态两个方面的控制，是PMC部要履行的重点工作。

控制是一个过程，通过控制来变更生产系统某些方的情况，以职得对这个系统所要求的成效。控制本身并不是终极目的而是为达到这个目的的手段。生产是围绕产品在运转，产品是由物料组成，物料是构成产成品最主要的成本要素。那么，PMC部在成本控制方面所要担负的主要工作有以下几点：

1.物料需求分析

A.对产品进行物料构成分析，一般由研发及技术部提供产品的物料清单；

B.对生产工艺及物料分阶段的生产过程进行分析；

C.对库存可用量进行查询；

D.对制程各阶段的损耗分析；

E.确定物料的采购周期及最低采购量。

PMC部依据这些信息作出合理的物料需求计划，以满足销售订单的要求，包括数量及交期、品质的要求。这是第一阶段的控制：确保既要满足出货需求，又要做到在满足合理损耗的基础上达到零库存的目的。

2.采购成本

成本是采购永远的主题。采购过程中，在确保品质的前提下，力求寻求合理的采购数量及最低的价格。寻求供应链也需要相当的技巧：首先对市场结构、经济环境等进行分析，再从品质、交期、价格和、产能、付款方式等各方面对供应商进行综合考评，确保采购的直接和间接成本降至最低（总括为采购成本）。

PMC部所做的物料规划和需求预测，在供应链管理中是非常关键的环节。在供应链剧烈波动的环境中，既要让物料能充分满足生产的需求、又不能造成库存积压，这种平衡是需要较高技能才能达到。当然，贯穿采购过程的不仅是供应商的考评、价格管理及财务成本等方面，还包括交期管理等，它也是制约成本及库存的重要因素之一。

3.库存的控制

A.库存物料工程管理，如物料清单的管理，物料的分类及编号的管理，物料的ABC分析法等；

B.物料控制范围包括进出仓、领料、退料、补料、损耗等等；

C.材料进料计划及跟进和存量管制，如先进先出、进度控制、最低库存及最高库存量的管制等。在制程中，为确保生产部门不超出合理的损耗，首先必须制订相应物料的合理损耗标准。标准应根据过去的生产总结、物料本身的性质、订单总量等因素来确定；其次依据损耗标准对生产系统进行考核监督，对超出损耗部份分析原因，作出相应的处理措施，如为生产系统管理不善所致，由生产系统列入制造费用或纳入考核范畴，以增强生产系统管理人员的责任心及寻求更合理的管理手段或者改进技术；如为物料本身等的问题，则与采购人员及供应商进行沟通改善及处理。

PMC部对物料的控制有两个职能：组织物料和控制物料。以上是对控制职能作了阐述。其组织物料的职能是：对所有已下订单的物料，必须按要求交货期进行跟踪（即交期管理）。物料到位后要对品质状况进行跟踪，对品质异常情况及进协调相关部门或供应商进行返工或调换或再加工等方式处理，确保生产系统在计划生产的时间点上有合格物料安排生产，也就是说适时组织物料到生产现场。

四、协调者

美国企业家说过，“”。PMC部在整个生产系统中的设置更是彰显了这一原则的应用效果。这是PMC部控制职能的必然结果：它是生产系统的信息中心。因为它既能及时准确掌握订单的第一手信息，又能掌握生产信息，这样，便于继续对生产计划进行指导、监督和调整外，也为各部门质量提供更系统的进度及异常信息，以利于各部门对生产做出调整及对异常作出迅速的反应，这种信息的系统传递能使各部门的反应达到同步。日本著名的企业管理大师松下幸之助对这种组织协调工作非常重视，他说“一加一等于二，这是尽人皆知的算术，可在人与人之间的组合调配上，如果组织恰当，一加一可能会等于三、四，甚至等于五；如果不恰当，则可能等于零，更可能是个负数。”

以上分析了PMC部在企业的角色和功能。所以，在中小企业就有必要将PMC部的相关职能划分出来，对生产营运系统进行相应的调整，解决在运作过程中所遇到的种种问题。[广州正睿企业管理研究所]

第二篇：PMC定义

一、PMC的定义：PMC是Product Material Control的缩写形式，意思为生产及物料

控制。通常它分为两个部分：

(一)、PC：PC是指生产控制或生产管制。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。

(二)、MC：物料控制。主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。

二、产能分析

产能的分析主要针对以下几个方面：

1、做何种机型以及此机型的制造流程。

2、制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。

3、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。

4、材料的准备前置时间。

5、生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。

三、生产排期原则

生产计划排程的安排应注意以下原则：

1、交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。

2、产能平衡原则：各产品生产应顺畅，不能产生生产瓶颈，出现停工待料事件。

3、工艺流程原则：工序越多越难的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。

四 PMC管理不好，容易造成的问题

1、经常性的停工待料。

2、生产上的顿饱来一顿饥，因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，增加加工费用。

3、造成物料计划的不准或物料控制的不良，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，增加库存。

4、生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。

5、不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。

6、计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。

7、生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环。

第三篇：企业文化定义与功能

企业文化定义与功能

一、企业文化师中什么是企业文化？

社会文化给出的定义是：组织成员在知识、信仰、艺术、道德、法律等方面达成的共识，以及形成的能力和习惯。

美国麻省理工学院教授 爱德加。沙因的观点：企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成的，为大多数成员所认同的，并用来教育新成员的一套价值体系（包括共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则等。）

我认为企业文化是指：在企业中长期发展的过程中所形成的共同思想、作风、价值观念和行为准则。

二、企业文化包括哪些方面？

企业文化包括：企业环境、企业规章制度、企业价值观、企业经营之道、企业目标、企业作风、企业礼俗、企业职工科学文化素质、职业技能、企业职工职业道德、企业形象等方面，它具独特性、难交易性、难模仿性特质，是现代企业管理的最高境界，现代企业最高层次的竞争是文化的竞争。

三、企业文化的功能

任何企业都是有文化的，没有没有文化的组织，只有不同文化的组织。任何企业要想在竞争中获得生存和发展，就必须千方百计地提高自身的竞争力，而企业要提高竞争力，就必须提高产品和服务的质量，就必须不断革新工艺，改进设备，降低成本，提高劳动生产率，开发新产品，就必须不断完善企业形象，创造企业著名品牌。这些目标的实现，须依赖于企业的广大员工和优秀人才，并且要想方设法让这些人才心甘情愿的、积极热情的为企业服务，那怎样让这些人才留下来心甘情愿的为企业服务呢？最重要的一点就是建设河蟹、良好的企业文化！

对管理活动来说：企业文化是规章的法理、分配的准则对企业文化的团队建设者来说：企业文化是“革命场地、快乐大本营”

对劳动行为来说：企业文化能制造良好的自常、他律的舆论氛围

对组织功能来说：企业文化是提升员工凝聚力、归属感的动因

对劳动能率来说：企业文化是激发全体员工积极性的能源。

第四篇：浅析企业文化的定义及功能

龙源期刊网 http://.cn

浅析企业文化的定义及功能

作者：胡 伟

来源：《沿海企业与科技》2005年第09期

[摘要]企业文化的兴起，不过二十几年的时间，它给企业带来了巨大的效益，引起了人们的广泛关注，文章从经济学角度，对企业文化的定义、企业文化在企业发展中的作用以及塑造企业文化的基本要点进行了分析和探讨。

[关键词]企业文化

[中圈分类号]F272．9

[文献标识码]A

第五篇：PMC物控管理系统功能

PMC物控管理系统功能

时间:2011-06-10 07:26来源:本站整理 作者:雨扬 点击: 6321 次

一、产品管理

产品管理支持自定义。建议分为成品、半成品、原材料。

产品的属性、描述支持自定义。例如：特殊工艺数据、包装数据、图片等。

二、BOM管理

1、支持多级BOM；

2、支持替代料管理；

3、标准成本分析；

4、批替换物料；

5、支持ECN工程变更，有BOM表版本管理，BOM历史记录查询功能；

6、可插入图片、AUTOCAD工程图等辅助文件；

7、支持生产看板提醒，即生产时的看板提醒。

三、生产计划及物料需求分析MRPII

1、MPS主生产计划排程。

2、根据销售订单进行实际物料需求分析，系统根据库存量、安全库存标准、在途量、占/领料等情况自动分析出申购数量，采购员根据实际情况进行并单或分单审核转为正式采购订单。所有过程自动化、流程化，提高了工作效率，减少了出错率，一级棒！

3、超领料控制：工厂用于控制材料领用。

4、生产提醒：看板提醒，生产提前天数提醒，齐料状态查询。

5、支持FORCAST的计划订单算料分析。

6、支持产品的组装、拆卸。

7、制领单、领料单、退料单、补料单管理。

8、各种生产报表。

四、实际产品成本分析

产品材料成本的获取有以下几种方式：加权平均、最新价格、最低价格、最高价格。选择你公司的管理模式，即可分析出产品成本。

五、销售管理

1、报价单管理。

2、销售订单管理，订单交货情况表及提醒。

3、销售发票管理，出货发票额对比表。

4、销售退货管理。销售回单管理。

5、售后服务管理。

6、订单执行状态分析：订单数据、采购数量、制造数量、领用、入库、出库数量。

7、各种销售报表。

六、采购管理

1、申购单管理。

2、采购订单管理，订单收货情况表及提醒。

3、采购发票管理，收货发票额对比表。

4、采购退货管理。

5、支持采购订单超收设置。

6、各种采购报表。

7、从物料需求分析自动导出申购单查询，选择是否并单（同一物料同一供应商）或拆单（替代物料拆分或不同供应商下发）后转正式采购订单。

七、仓库管理

1、入库管理。多种入库方式：采购入库、外发入库、客供来料（来料加工）、生产退料、销售退货、其它入库

2、出库管理。多种出库方式：销售出货、外发领料、生产领料、生产返工、生产补料、采购退货、客供来料退回、其它出库

3、盘存调整、调拨管理。

4、支持库存控制设置，即是否可零库存出货，满足工厂灵活管理。

5、安全库存提醒，呆料提醒，保质期提醒。

6、支持库存数量共享，所有单据录单时即可显示库存量。

7、各种仓库报表。

八、流程管理

工作流可量身订造，支持多级审核，支持工作提醒。

九、权限管理

非常细致的权限管理：录入、增加、删除、查询、审核、反审核、结案、反结案、打印、打印格式、可查看谁单据、是否可查看价格。

十、数据安全管理 数据库自动备份功能。

物资需求计划编制管理规定范例

生管物控网网友以某企业物资需求计划编制管理规定范例，用以说明物资需求计划编制管理规定中的物资需求计划编制、采购预算编制等相关条文的具体内容。

一、物资需求计划编制

第一条营业部于每年开始时，提供每种产品的销售预测，销售预测需经营会议讨论通过。按照实际库存量、生产需要量、市场状况，由生产部编制每月的生产计划。

第二条生产部编制的生产计划副本送至采购中心，并以此为依据编制采购计划，经过经营会议审核通过，将副本送交财务部编制每月的资金预算。第三条营业部门变更销售计划或有临时的销售决策，应与生产部、采购中心协商，以排定生产日程，并据以修改采购计划及采购预算。

二、采购预算编制

第四条物资预算分为： ①用料预算。②采购预算。

第五条前项物资预算再按用途分为： ①营业支出用料预算。②资本支出用料预算。

第六条物资预算按编制期间分为： ①预算。②分期预算。

第七条用料预算的编制程序为：

①由用料部门依据营业预算及生产成本计划编制用料预算表，经主管部长核定后，送企划部汇编用料总预算转财务部。

②物资预算经最后审定后，由采购中心加以严格执行，如需核减，应由厂一级主管召集各部长、组长、领班研究后确定，由企划部分别通知各用料部门重新编列预算。

③用料部门用料超出核定预算时，由企划部通知运输部门。超出数在10％以上时，由用料部门提出书面理由报厂一级主管核定后处理。

④用料总预算超出10％时，由企划部通知储运部说明超出原因，报厂级领导批示后办理用料追加手续。

第八条分期用料预算由用料部门编制，凡属委托修缮工作，采购部按用料部门计划分别代为编列用料预算表，经厂一级主管核定后再行采购。

第九条资本支出用料预算，由厂一级主管根据工程计划，通知企划部按前条规定办理。

第十条物资采购预算编制程序如下：

①物资采购预算由企划部汇编并送厂级领导审核。

②分期物资采购预算，由采购中心视库存量、已购未到数量及财务状况，编制物资采购预算表，并会同企划部转公司财务会议审议。

第十一条经核定的分期物资采购预算资金，在当期未动用者，不再保留。其确有需要的，下期补列。

第十二条资本支出预算资金，有一部分未动用或全部未动用者，其未动用部分则不再保留，视情况可在下一补列。

第十三条未列预算的紧急用料，由用料部门领料后，补办追加预算。

第十四条用料预算除由用料部门严格执行外，并由企划部加以配合控制。

第十五条本规定由生产部起草制定，由生产总监核定并报总裁批示后执行。

生管物控网网友以某企业物资需求计划管理制度范例，用以说明物资需求计划管理制度中的总则、各部门工作职责、物资需求计划的制订步骤等相关条文的具体内容。

（一）总则

第一条目的

规范生产物资的分析作业，计算物资的需求数量，规定编制物资需求计划的作业流程，使之有章可循。

第二条适用范围 本制度适用于对产品使用物资的分析，并完成物资需求计划的编制作业。

第三条权责单位 ①生管部负责本制度的制定、修改、废止起草工作。②生产总监负责本制度制定、修改、废止的批准。

（二）各部门工作职责

第四条合作部门 ①物资管理部制订物资需求计划，整理并提供物资订单信息。②生产部提供成品、半成品、物资库存现状报表。③生产管理部提供生产计划。④技术部提供产品用料明细表。⑤采购部提供采购前置期、经济订购量、最小订购量。

第五条责任部门

物资管理部物资管理人员为用料分析的责任人员，负责制订物资需求计划。

（三）物资需求计划的制订步骤

第六条确定物资的总需求量

销售管理部提供产品总需求量。总需求量一般包括三个部分。①某期间（如一个月或一季度）的实际订单量。②该期间的预测订单量。③高层管理者决策改变前述产品的销售数量（如为平衡淡旺季或调整产品结构需要而做出的改变决策）。

第七条决定物资的实际需求量

根据获得的产品市场总需求量，再依据物资库存量进行调整，调整时的计算公式如下： 实际需求量=总需求量-库存数量

物资的实际需求量一般由业务部或生产管理部确认。第八条确定产品生产数量

生产管理部依产品市场实际需求量确定产品生产数量，一般需要做好下述工作： ①产能负荷分析。②产销平衡。③中间生产流程产品生产计划与产品细部生产计划。

第九条物资清单

生产管理部物资控制人员负责对物资清单作出需求分析。物资需求量=某期间产品实际需求量×每一产品使用该物资数量

第十条区分物资ABC项目 ①物资控制人员根据物资状况区分ABC项目，一般作如下区分： 占物资总金额60％～70％的物资为A类物资。占物资总金额30％～40%的物资为B类及C类物资。②A类物资列入物资需求计划；B类、C类物资通过订货点随机采购。

第十一条确定物资的实际需求量

根据物资在制造过程中的损耗率，计算物资实际需求量。物资实际需求量=物资需求量×（1+损耗率）

第十二条决定物资净需求量

计算A类物资净需求量时，参照库存数量和、已订货数量予以调整。物资净需求量=物资实际需求量-库存数量-已订未进数量

第十三条确定订购数量及交货期

根据经济订购量、库存状况及生产计划，确定物资的每次订购数量及交货期。①订购数量一般以经济订购量或经济订购量的倍数确定。②交货期以使预计库存数量少为原则来确定。

第十四条填写并发出物资订货通知 ①物资管理人员根据上述步骤获得数据，整理出计划性订货通知。②订货日期根据采购前置期（即发出订单到物资入库之间的时间）而确定。即：订货日期为预计物资交货期减去采购前置期。

第十五条本制度由生产部起草制定，由生产总监核定并

物资管理工作内容

时间:2012-05-02 12:51来源:sgwk.info 作者:yuyang 点击: 23 次

物资管理就是对生产活动所需的物资进行行计划性的准备以达到最经济、最迅速的产品生产。物资管理工作内容包括以下几点：

1．物资管理人员进行管理

无论是从采购、品质检验到入库、生产，还是到最终出货及销售，其整个活动都是由人在进行操作。不良的管理活动会对物资管事造成不良影响，例如仓储管理员对仓库物资数据进行统计时，如果由于疏忽造成了漏记，就很可能造成物资的积压或储备不足。

2．控制物资管理成本

储备不足控制物资管理成本包括以下内容：

采购成本（包括市场价格不确定，价格之间的差异）、生产成本（包括生产直接材料使用状况、物资投料标推、机器维修、折旧费用、人工制造费用）、产品质量成本（产品的合格率、损耗数量、返工人工费用）、产品物料运输成本、物资管理成本、库存成本等。只有加强对这些成本的控制，才能达到降低产品成本的目的。

3．物资管理要求

好的物资管理要求做到以下几点：

①不产生断料，也就是不让生产单位领不到需要的物资。②不产生待料。

③待料降低到最低，也就是除了特殊的市场行情、不可抗力以外，仓库内不会存有积压物资

报总裁批示后执行。

物料计划进度表

原始文件请到论坛下载

什么是最低存量，如何计算最低存量？

时间:2008-10-29 16:04来源:sgwk.info 作者:yuyang 点击: 761 次

最低存量是指某固定时期内，能确保配合生产所需的物料库存数量的最低界限。

最低存量=购备时间×每天使用量+安全存量