新福中学初四考试领导组织

第一篇：新福中学初四考试领导组织

新福中学初四考试领导组织

组长：王云江

副组长：孟令超王一迪刘立波 组员

：张建飞窦金钊于艳秋孙雅欣代仁会肖宇 刘岩峰 姜环宇

第二篇：肇源和平乡中学抗洪抢险领导组织

肇源县和平乡中学抗洪抢险领导组织

组 长： 李秀明

副组长： 朱显民 姜玉臣 成 员: 王 伟 韩陆松 张森林

王树志 王秀坤 田德顺

组长：王秀坤

防汛抢险志愿者服务队

杨瑞娟 王雪婷 郑灿荣 杨丽丽 张春辉 李艳茹 刘中华 王晓丽 王宝莹 齐 济 隋晓媛 赵月圆 王欣娜 安秋颖 屈金燕 吕东敏 任春磊 潘秀倩

防汛抢险突击队

组长：朱显民

姜玉臣 马天成 双 磊 马清辉 丁力军 王 伟 田德顺 王树志 梁国锋 马树波 张森林 李文成 谢大勇 张希涛 费 军 韩陆松 李百全 双景全 谢 贵 宋照明

2013.8.18

第三篇：宾县第四中学教代会领导组织

宾县第四中学教代会领导组织 组长： 王立忠

副组长：

组员： 孙吉国 张秀敏

潘秀艳

刘福星

李智慧

金航

岳春媛 秦剑飞孙继艳张英纳尹双宇张国徽刘剑靳桂芝 姜亚丽 贲得力 张东芳 李艳波

第四篇：福师大组织行为学作业

组织行为学

一、指出下列名词概念之间的差异 1，开放群体和封闭群体

根据群体的开放程度的原则，可以把群体划分为开放群体和封闭群体。开放群体经常更换成员，成员来去自由，封闭群体成员比较稳定。另外，封闭群体成员等级关系严明，而开放群体中成员的地位和权力不稳定。开放群体由于人员不稳定，所以不适合于长期的任务，但也有其好处，例如因经常输入‚新鲜血液‛而可以吸收新思想和人才，他们对周围环境的适应性也比较强。以上两种类型的群体适合于不同类型的活动。例如，对于长期规划，封闭群体更有效；对于发展新思想和新产品，开放群体更有效。封闭群体具有历史的眼光，而开放群体则着眼于现在。

2，平行沟通与斜向沟通

答：平行沟通是指组织机构中同处于一层级上的个人或群体之间的沟通，比如在一个公司经理领导下的三个副经理，即生产副经理、供销副经理和财务副经理之间的沟通，就属于平行沟通的一种。这种沟通是相互协调、形成整体必不可少的条件。

斜向沟通是指非属同一层级的个体或群体之间的沟通。在直线部门与参谋部门之间，如果参谋人员拥有职能职权的，便常有斜向沟通发生。

二、简答题：

1，如果群体规范不合理，参照美国管理学家皮利尼克(S．Pilnick)提出的规范分析法，应如何加以改变？ 答：（1）明确规范内容，了解群体已形成的规范模式，特别要了解起消极作用的规范、习惯，听取改革意见，如 分别负责任而非联合负责任，彼此攻击而非互相支持等负面行为。（2）制定规范剖面图，进行影响企业经营的规范分 类，如图、表。每类定出理想的给分点，这种理想的给分 点与实际评分的差距，称为规范差距。

（3）改革。改革从最上层的群体开始，逐步向下，确定优先改革的项目，主要考虑对企业改革影响的大小，不一定要把规范差距大的项目列为优先改革的项目。

2，如何理解库尔特〃卢因提出的：‚团体是处于均衡状态的各种力的‘力场’‛？

答： 团体力学理论是行为科学。团体力学所研究的团体指非正式组织。同正式组织一样，团体有三个要素：一是活动；二是相互影响；三是情绪。在这三项要素中，活动是指人们在日常工作、生活中的一切行为；相互影响是指人在组织中的相互发生作用的行为。情绪是人们内在的，看不见的生理活动，如态度、情感、意见、信息，但可以从人的‚活动‛和‚相互影响‛中推知其活动，相互影响和性绪不是各自孤立的，而是密切相关的其中一项变动，会使其他要素发生改变。团体中各个成员的活动、相互影响和情绪的综合就构成团体行为。

团体是处于均衡状态的各种力的‚力场‛，叫做‚生活场所‛、‚自由运动场所‛。这些力场涉及团体在其中活动的环境，还涉及团体成员的个性及其相互间的看法。团体成员在向其目标运动时，可以看成是力图从紧张状态中解脱出来。所谓各种力处于均衡状态是相对的。事实上，一个团体永远不会处于‚稳固的‛均衡状态，而是处于不断地相互适应的过程。这可以比作一条波澜不掀的河流：看起来是相对静止的，实际上却在不断地缓慢运动和变化。团体行为就是各种相互影响的力的一种错综复杂的结合，这些力不仅影响团体结构，也修正一个人的行为。

3，矩阵制组织结构有何优点和缺点？

答：优点：机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来。因此在新的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关，解决问题而献计献策，由于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感，使他

们增加了责任感，激发了工作热情，促进了项目的实现；它还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。

缺点：项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为‚会战‛而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。

4，X理论与Y理论对人性、管理有何不同理解？ 答: “X理论”的人性假设

（1）人生来就是懒惰的，只要可能就会逃避工作；（2）人生来就缺乏进取心，不愿承担责任，宁愿听从指挥；（3）人天生就以自我为中心，漠视组织需要；（4）人习惯于守旧，本性就反对变革 ；

（5）只有极少数人才具有解决组织问题所需要的想象力和创造力；（6）人缺乏理性，容易受外界的影响； “Y理论”的人性假设（1）要求工作是人的本性；

（2）在适当条件下，人们不但愿意，而且能够主动承担责任；（3）个人追求满足欲望的需要与组织需要没有矛盾；

（4）人对于自己新参与的工作目标，能实行自我指挥与自我控制；（5）大多数人都具有解决组织问题的丰富想象力和创造力；

三、论述题

论述彼得〃圣吉提出的 ‚学习型组织‛的特征和意义 答：

（1）建立共同愿景（Building Shared Vision）：愿景可以凝聚公司上下的意志力，透过组织共识，大家努力的方向一致，个人也乐于奉献，为组织目标奋斗。

（2）团队学习（Team Learning）：团队智慧应大于个人智慧的平均值，以做出正确的组织决策，透过集体思考和分析，找出个人弱点，强化团队向心力。

（3）改变心智模式（Improve Mental Models）：组织的障碍，多来自于个人的旧思维，例如固执己见、本位主义，唯有透过团队学习，以及标杆学习，才能改变心智模式，有所创新。

（4）自我超越（Personal Mastery）：个人有意愿投入工作，专精工作技巧的专业，个人与愿景之间有种「创造性的张力」，正是自我超越的来源。

（5）系统思考（System Thinking）：应透过资讯搜集，掌握事件的全貌，以避免见树不见林，培养综观全局的思考能力，看清楚问题的本质，有助于清楚了解因果关系。

意义：彼得•圣吉提出的 ‚学习型组织‛，出版了其作品《第五项修练》，不仅带动了美国经济近十年的高速发展，并在全世界范围内引发了一场创建学习型组织的管理浪潮。

《第五项修练》是理论与实践相配套的一套新型的管理技术方法，是继‚全面质量管理（TQM）、‚生产流程重组‛、‚团队战略‛之后出现的又一管理新模式，被西方企业界誉为21世纪的企业管理圣经。

第五篇：领导学习型组织

领导学习型组织

彼得.圣吉

“只有高层才能推动重大变革”的假设于今天的“授权”背道而驰。

关于领导力的两种观点

第一种观点 ：只有高层领导者才能启动重大变革；

第二种观点：如果仅仅由高层领导者至上而下的推动，产生不了什么

重大的变化。

学习的五项能力：系统思想、改善心智模式、深度汇谈、培养个人愿

景、以及建立共同愿景。

一般而言，依靠等级制的权威可以获得顺从，却无法赢得人们的真心。简而言之，我们认为领导者是“走在前面”的人，愿意真正投入到自我和组织的深刻变革中去。我们通过培养新的技能、能力和理解力来领导，他们也来自组织的各个层级与部门。

构建学习型组织的过程中，要考虑如下三类领导者：

1、基层管理者：他们可以开展有意义的实践与实验，以测试新的学习能力是否促进组织的业绩提高；

2、高层领导者：为位于一线的基层管理者提供支持，建立学习的基本框架，并通过率先示范，逐渐建立学习型文化的规范和方式；

3、内部联系人或社区建设者：他们是新文化的“播种者”，可以在组织里自由活动，发现那些可以带来变革的人，并帮助他们进

行试验和心学习的扩散。

基层管理者

基层管理者直接承担着业务责任，是完成利润或工作目标的关键，任务是批准重大的实验。

高层领导者

高层领导者可以是保护者、导师和思想伙伴。

毫无疑问，虽然要由高层做出一些关键的决策，但组织的文化不会因为各项单独的决策而发生改变，决策权也无法催生出新的学习能力。有效的高层领导者会通过几种方式来为组织创建一个支持学习的运行的环境。首先，给出指导思想，这些思想的力量来自想象力与渴望相结合所本发出来的能量。其次，对学习基础能够进行有意识的关注；最后，在自己有权“采取行动的范围”内进行改变，也就是改变高层领导者团队本身。

内部联络人

内部联络人对于建设学习型组织有气独特的作用，这在很大程度上是因为高层领导者进行变革的努力往往会产生适得其反的效果。促进深刻变革的一个最有趣的驳论是“没有权利就是权力”

有效的内部联络人被视为是可靠的、知识丰富的和尽责的人，他们对任何人都不构成特殊的威胁。“最有效的社区组织者的隐形人。”

结论

重大的变革需要想象力、坚持、对话、深切的关怀，以及愿意代表数百万人去进行变革的决心。

应对等级制度所无法应对的系统变革挑战，将促成我们形成建立的新原则基础上的领导力新观点。要应对这些挑战，需要一群处于组织不同职位，以各自的不同方式进行领导的人所组成的独特群体。