管理学课后习题案例分析

第一篇：管理学课后习题案例分析

管理综合练习

案例分析：该组织为什么能够脱颖而出？

问题1：根据上述描述，在中粮美特的发展过程中，受到了哪些环境因素的影响？

答：内部环境因素是包装实业不是集团主业，其投入产出率比较低，被建议从金属包装业中退出。外部环境因素是产能过剩和竞争无序，导致行业衰退。竞争激烈，外资、国有企业退出，包装产业基本被民营企业垄断。2002年原材料价格连续暴涨4年，原材料成本很高。以及08年美国金融危机。

问题2：面对各种环境因素，企业分别采取了哪些应对行为？

答：面对竞争激烈的问题，企业采取了改变粗放型经营管理模式变为精细化管理体系的行为，聘请专业管理咨询公司协助加强企业的各项基础管理工作，修订各项规范制度，并对员工进行培训。将为品牌企业的产品提供精美包装确定为主营业务，将具有知名品牌的成功企业和注重品牌、具备成功潜力的企业作为自己的服务对象，提出了成为中国最好的包装企业的目标。通过明确和统一企业价值理念，为减少内耗、提高管理效率和企业长期稳定发展奠定了思想基础。提出了整体服务销售模式。还形成了方针目标管理模式，以实现企业长期稳定的发展。

面对原材料成本上升问题，企业利用机会扩大规模，降低成本。对外收购兼并撑不下去的小企业，与供应商谈判，降低成本，与客户沟通，使承担部分费用。对内，改进技术，降低成本，坚定信念，团结一心。

问题3：管理者在其中起到了怎样的作用？

答：管理者先收集环境因素的信息，对其进行一定的分析，对各种环境因素作出相应的反应。充分利用环境对组织有利的方面，并努力使其继续朝着这个方向发展，例如面对上涨时，低成本收购兼并撑不下的小企业。对于环境中不利于组织发展的因素，管理者一方面可通过组织内部的改革使组织与环境相适应，如采取了改变粗放型经营管理模式变为精细化管理体系的行为，和扩大规模，降低成本以适应原材料上涨的环境。

第二篇：管理学课后案例分析题

第1章

郭宁最近被一家生产机电产品的公司聘为总裁。在他准备去接任此职位的前一天晚上，他浮想联翩，回忆起他在该公司工作20多年的情况。

它在大学时学的是工业管理，大学毕业后就到该公司工作，最初担任液压装配单位的助理监督。因为他对液压装配所知甚少，在管理工作上也没有实际经验，他感到几乎每天都手忙脚乱。可是他非常认真好学，他一方面仔细参阅该单位所定的工作手册，努力学习有关的技术知识；另一方面监督长也对他主动指点，使他渐渐摆脱了困境，胜任了工作。经过半年多时间的努力，他已有能力独自承担液压装配的监督长工作。可是，当时公司没有提升他为监督长，而是直接提升他为装配部经理，负责包括液压装配在内的四个装配单位的领导工作。

在他当助理监督时，它主要关心的是每日的作业管理，技术性很强。而当他担任装配部经理时，他发现自己不能只关心当天的装配工作状况，他还得做出此后数周乃至数月的规划，还要完成许多报告和参加许多会议。他没有多少时间去从事他过去喜欢的技术职责。当上装配部经理不久，他就发现原有的装配工作手册已基本过时，因为公司已安装了许多新的设备，吸收了一些新的技术，这令他花了整整一年时间去修订工作手册，使之切合实际。在修订过程中，他发现要让装配工作与整个公司的生产作业协调起来是有很多需要进一步研究的工作。他还主动到几个工厂去访问，学到了许多新的工作方法，他也把这些吸收到修订工作中去。由于该公司的生产工艺频繁发生变化，工作手册也不得不经常修订，郭宁对此都完成得很出色。他工作了几年后，不但自己学会了这些工作，而且还学会如何把这些工作交给助手去做，叫他们如何做好，这样他可以腾出更多时间用于规划工作和帮助他的下属工作得更好，用更多的时间去参加会议、批阅报告和完成自己向上级的工作汇报。

当他担任装配部经理六年之后，正好该公司负责规划工作的副总裁辞职，郭宁便主动申请担任此职务。在同另外5名竞争者较量之后，郭宁被正式提升为规划工作副总裁。他自信拥有担任此新职务的能力，但由于此高级职务工作的复杂性，仍使他在刚接任时碰到了不少麻烦。但是，他还是渐渐适应了，做出了成绩，以后又被提升为负责生产工作的副总裁，而这一职位通常是由该公司资历最深的、辈分最高的副总裁担任。到了现在，郭宁又被提升为总裁。他知道一个人当上公司最高主管职位之时，他应该自信自己有处理可能出现的任何情况的才能，但他也明白自己尚未达到自己的水平。因此，他不禁想到自己明天就要上任了，今后数月的情况会怎么样？他不免为此而担忧！

试回答以下问题

1．你认为郭宁当上总裁后，它的管理职责与过去相比有了哪些变化？

2．从管理者职能的角度，对郭宁20多年的管理工作进行分析。郭宁在20多年的工作中担任过各种层次的管理者，在担任这些层次的管理者过程中，职能有所不同。

郭宁升任总裁以后，将成为决策指挥者，这一职能与他以前担任的管理者的职能是不一样的。

第2章

纽曼公司的利润在过去的一年来一直在下降，尽管在同一时期，同行们的利润在不断上升。公司总裁杰克先生非常关注这一问题，为了找出产生利润下降的原因，他花了几周的时间考察公司的各个方面。接着，他决定召开各部门经理人员会议，把他的调查结果和他得出的结论连同一些可能的解决方案告诉他们。

杰克说：“我们的利润一直在下降，我们正在进行的工作大多数看来也都是正确的。比方说，推销策略帮助公司保持住了在同行中应有的份额。我们的产品和竞争对手的一样好，我们的价格也不高，公司的推销工作看来是有成效的，我认为还没必要改进什么”。他继续评论道：“公司有健全的组织结构、良好的产品研究发展规划，公司的生产工艺在同行中也占领先地位。可以说，我们的处境良好。然而，我们的公司却面临这样的严重问题。”

会内的每一个人都有所期待的倾听着。杰克开始讲到了劳工关系：“象你们所知道的那样，几年前，在全国劳工关系局选举中工会没有取得谈判的权利。一个重要的原因是，我们支付的工资一直至少和工会提出的工资率一样高。从那以后，我们继续给员工提高工资。问题在于，没有维持相应的生产率。车间工人一直没有能生产足够的产量，可以把利润维持在原有的水平上。”杰克喝了点水，继续说道：“我的意见是要回到第一个原则。我们的公司是为股东创造财富的，不是工人的俱乐部。公司要生存下去，就必须要创造利润。我在上大学时，管理学教授们十分注意科学管理先驱们为获得更高的生产率所使用的方法，这就是为了提高生产率广泛的采用了刺激性工资制度。在我看来，我们可以回到管理学的第一原则去，如果我们的工人的工资取决于他们的生产率，那么工人就会生产的更多。管理学先辈们的理论在今天一样的在指导我们。”

试回答以下问题

1．你认为杰克的解决方案怎么样？

2．利润率低的原因还可能有哪些？

为了鼓励工人努力工作，泰罗主张采用刺激性工资计划（计件工资制），即根据工人完成定额的不同而采用不同的工资率，而不是根据工作类别来支付工资。泰罗经过实践证明，实行差别计件工资制效果十分显著，使产量增加2-3倍，成本降低很多，从而使工人和企业都感到满意。但除了金钱，还有很多将影响员工的行为，影响生产率。

销售费用、管理费用等都可能影响利润率。第3章

康洁利公司是一家中外合资的高科技专业涂料生产企业。总投资594万美元，其中固定资产324万美元，中方占有60%的股份，外方占有40%的股份，生产玛博伦多彩花纹涂料等11大系列高档涂料产品。这些高档产品不含苯、铅和硝基等有害物质，无毒无味，在中国有广阔的潜在市场。

开业在即，谁出任公司总经理呢？外方认为，康洁利公司引进的90年代先进的技术、设备和原材料均来自美国，中国人没有能力进行管理，要使公司迅速发展壮大，必须由美国人来管理这个高新技术企业。中方也认为，由美国人来管理，可以学习借鉴国外企业管理方法和经验，有利于消化吸收引进技术和提高工作效率。因此，董事会形成决议：从美国聘请米勒先生任总经理，中方推荐两名副总经理参与管理。

米勒先生年近花甲，但身心爽健，充满自信。有18年管理涂料生产企业的经验，自称“血管里流淌的都是涂料”，对振兴康洁利公司胸有成竹。公司员工也都为有这样一位洋经理而庆幸，想憋足劲大干一场，好好地大赚其钱。

谁料事与愿违。公司开业9个月不但没有赚到一分钱，反而亏损70多万。当一年的签证到期时，米勒先生被总公司的董事会正式辞退了。1994年3月26日，米勒先生失望地返美。来自太平洋彼岸的洋经理被“炒鱿鱼”的消息在康洁利公司内外引起了强烈的反响，这位曾经在日本、荷兰主持建立并成功地管理过涂料工厂的洋经理何以在中国“败走麦城”呢？这自然成了议论的焦点。

多数人认为：米勒先生是个好人，工作认真，技术管理上是内行，对搞好康洁利公司怀有良好的愿望，同时，在吸收和消化先进技术方面做了许多工作。他失败的主要原因是不了解中国的实际情况，完全照搬他过去惯用的企业管理模式，对中国的许多东西不能接受，在经营管理方面缺乏应有的弹性和适应性。中方管理人员曾建议根据中国国情，参照我国有关三资企业现成的成功管理模式，结合国外先进的管理经验，制定一套切实可行的管理制度，并严格监督执行。对此，米勒先生不以为然。他的想法是“要让康洁利公司变成一个纯美国式的企业”。对计划不信任，甚至忧虑，以致对正常的工作计划都持抵触态度，害怕别人会用计划经济的一套做法去干预他的管理工作。米勒先生煞费苦心地完全按照美国的模式设置了公司的组织结构并建立了一整套规章制度。但最终还是使一个生产高新技术产品且有相当实力的企业缺乏活力。在起跑线上就停滞不前，陷入十分被动的局面。

也有人认为，米勒先生到任后学会的第一个中文词就是“关系”，而他最终还是因搞不好关系而离华返美。

对于中国的市场，特别是中国“别具一格”的市场情况和推销方式，米勒先生也不甚了解。他将所有有关市场营销的事情都交给一位中方副总经理，但他和那位副总经理的关系并没有“铁”到使副总经理为他玩命去干的程度。

在管理体制上，米勒先生试图建立一套分层管理制度：总经理只管两个副总经理，下面再一层管一层。但他不知道，这套制度在中国，如果没有上下级间的心灵沟通与相互间的了解和信任，会出现什么样的状况和局面。最后的结果是，造成管理混乱，人心涣散，员工普遍缺乏主动性，工作效率尤为降低。

米勒先生还强调，我是总经理，我和你们不一样，你们要听我的。他甚至要求，工作进入正规后，除副总经理外的其他员工不得进入总经理的办公室。米勒先生不知道，聪明的中国企业负责人在职工面前总是强调和大家一样，以求得职工的认同。

米勒先生临走时扔下一句话：“如果这个企业出现奇迹的话，肯定是上帝帮忙的结果。”

然而，上帝并未伸出援助之手，奇迹却出现了。

康洁利公司在米勒先生走后，中方合资厂家选派了一位懂经营管理，富有开拓精神的年轻副厂长刘思才任总经理，并随之组成了平均年龄只有33岁的领导班子。新班子迅速制定了新的规章制度，调整了机构，调动了全体员工的积极性。在销售方面，基于这样一个现实，自己的产品虽好但尚未被人认识，因而采取了多种促销手段，并确定在1994年零利润的状态下，主动向消费者让利销售，使企业走上了良性循环。1994年5月，康洁利首先赢利3万元，宣告扭亏为盈。

试回答以下问题

1．试运用管理学中的有关原理分析康洁利公司起落的原因。

2．从本案例中你得到了什么启示？

东、西方文化的不同是造成困难的主要原因，管理方法的不同造成了企业经营的困难。许多比较管理学者依据大量事实说明，管理是有文化界限的。企业活动可以分为管理和非管理两大类，这两者都在某种程度上影响企业效果。正象管理活动要受管理科学影响一样，非管理活动了也要受到与它相关的企业职能科学或知识的影响。并且这两类活动都同时受到外界环境以及可用的人力和物力资源的影响。

第4章

美国从70年代末起，工业经济开始衰退，美元汇率下跌，从1973年中东国家发起石油禁运以来，油价的上涨给航空工业带来沉重的打击，加以1982年美国成立“专业空运管理组织”（PATCO）后，出现了强硬的罢工势力。而里根政府又下令解雇罢工者，使劳资双方矛盾恶化。这一切便整个航空工业出现了困难重重的不利局面，正如民航局主席麦克钦所说：“即便想象力再丰富，谁也不会想到这么多的不利因素会同时出现。”因此，当时有不少航空公司，如布兰利夫航空公司、大陆航空公司等都曾提出破产申请。

但是，即使在这凄惨的年代，于1981年渐成立的国民捷运航空公司，却在短短几年内迅速成长起来，而且蓬勃发展，直至1984年就有能力收购边疆航空公司而成为美国第五大航空公司。对于该公司经营成功的直接原因，按总经理马丁的说法，是由于该公司能保持低成本，这一方面由于它选用低成本的飞机和低收费的机场，另一方面提高员工的积极性和飞机的生产率，而后者之所以成功，在于采用了该公司创办人兼董事长伯尔所倡导的管理风格：既严格督导，又富有人情味，使整个公司充满一种同舟共济的大家庭气氛。该公司充满有干劲的年轻人，他们的薪资很低，例如驾驶员第一年的薪资仅4万美元，比其他航空公司的资深售票员还低。公司员工不参加工会，他们经常依工作需要而交叉变换工作，飞机驾驶员有时兼收票员，售票员有时去搬运行李，甚至高阶层主管从董事长伯尔开始，也要到各个岗位去学习业务，有时还得负责调度员与行李放置员的工作；公司不雇用任何秘书，通常也不解雇员工，铁饭碗几乎成了不成文的政策。公司鼓励员工参与管理，让大家对经营管理工作多提意见与建议。公司还要求每个员工按折扣价格购买公司的100股股票，使之成为与公司利害相关的股东。许多资深员工，往往已积累了超过5万美元价值的股票。另外，伯尔还是一个鼓动家，他经常鼓励员工：“要成为胜利者，就需要有卓越的才能当一位能干的人。”

但是好景不长，1984年合并边疆航空公司后9个月，捷运公司就亏损了7千万美元。为了适应规模扩大的局面，并扭转亏损的形势，伯尔带头改变了由他自己倡导的家庭式管理风格，逐渐向其他大公司的传统官僚制管理风格看齐，他不仅不愿多倾听员工的意见，而且甚至对提意见的人施加压力，直至解雇。连向伯尔建议实行终生雇用制的执行董事杜博斯也被解雇，董事帕蒂也因不满公司的新规定（不论工作多忙均须从上午6时到下午9时配合值班制）而主动辞职，创办了“总统航空公司”，并沿用原来捷运的管理风格。

伯尔后来改变了管理形式，但仍难逃厄运。捷运公司仍每况愈下，公司股票不断下跌，直至1986年把捷运卖给德萨航空公司时，每股股票市价只为1983年公司最盛时的1/4左右。捷运公司员工之所以能接受很低的薪资，是因为他们希望公司昌盛，以便从所持的公司股票的升值和高额股利中得到补偿。可是如今股票暴跌，员工自然失去信心。最后，捷运航空公司完全消失，被并入大陆航空公司。

试回答下面的问题

当时的社会经济大环境对捷运的兴衰起了什么样的作用？如果大环境对其没有太大影响，为什么当时确有不少航空公司申请破产？如果是不利的大环境对捷运的衰亡起决定性作用的话，那么为什么当时仍有许多航空公司继续生存下去并得以发展？

相关知识：组织与环境 试题分析：

社会外部环境对组织的作用，至少有三种作用：

第一、社会环境对组织的决定性作用。这种作用首先表现为社会外部环境是组织存在的前提，没有以社会化大生产为技术前提的商品经济运行，就无组织而言。从组织的工作环境来看，没有消费需求及各种生产要素的市场供给，组织就不可能生存；从一般环境的角度来看，组织与其具体工作环境关系的确立与运行，又毕竟是以一定物质生产关系为基础、为核心，各方面社会关系有机结合、交互作用的结果。我们知道，具体的要素环境直接地决定组织的生存与发展，而任何具体工作环境又总是一般社会外部环境的组成部分。因此说社会外部环境对组织具有决定性作用。

第二、社会环境对组织的制约作用。制约作用，主要是指社会外部环境作为外在条件对组织生存发展的限制与约束。这里仅以法律环境为例说明外部社会环境对组织的制约。在市场经济条件下，国家调整组织内部、组织与组织之间、组织与消费者及社会各界、组织与政府之间、以及涉外经济活动的利益关系和商务纠纷，主要是通过法律手段和经济手段。这样，组织的生产经营活动就必然面临大量的国内和国际法律环境。国内与组织经营管理直接关联的基本框架, 大体上包括关于组织营销与竞争行为的法律；组织社会责任的法律；组织内部关系的法律，等等。此外，还有涉外经济活动的法律规范、国际惯例等。可以这么说，组织生活在庞大而复杂的法律环境之中。这些法律规范体系以一定的标准衡量组织进入市场运行的资格；衡量组织在市场中动作的合法性，制止和惩罚“犯规动作”。由此可见，法律规范对规范和控制组织行为具有重要制约作用。

第三、社会环境对组织的影响作用。影响作用，主要是指某一事物行为对他事物或周围的人或社会行为的波及作用。如习俗观念，甚至迷信对组织经营也有重要影响。不同的民族文化或同一文化区域人们的不同观念，都对组织经营产生重要影响。

第5章

伊格纳茨•施温于1895年在芝加哥创办了施温自行车公司，后来成长为世界最大的自行车制造商。在60年代，施温公司占有美国自行车市场25%的份额。不过，过去是过去，现在是现在。

爱德华•施温是创始人伊格纳茨的长孙，1979年他接过公司的控制权，那时，问题已经出现，而糟糕的计划和决策又使已有的问题雪上加霜。

在70年代，施温公司不断投资于它的强大的零售分销网络和品牌，以便主宰10档变速车市场。但是进入80年代，市场转移了，山地车取代10档变速车成为销量最大的车型，并且轻型的、高技术的、外国生产的自行车在成年的自行车爱好者中日益普及。施温公司错过了这两次市场转换的机会，它对市场的变化反应太慢，管理当局专注于削减成本而不是创新。结果，施温公司的市场份额开始迅速地被更富于远见的自行车制造商夺走，这些制造商销售的品牌有特莱克、坎农戴尔、巨人和钻石。

或许，施温公司最大的错误是没有把握住自行车是一种全球产品，公司迟迟未能开发海外市场和利用国外的生产条件。一直拖到70年代末，施温公司才开始加入国外竞争，把大量的自行车转移到日本进行生产。但到那时，不断扩张的台湾地区的自行车工业已经在价格上击败了日本生产厂家。作为对付这种竞争的一种策略，施温公司开始少量进口中国台湾省制造的巨人牌自行车，然后贴上施温商标在美国市场上出售。

1981年，当施温公司设在芝加哥的主要工厂的工人举行罢工时，公司采取了也许是最愚蠢的行动。管理当局不是与工人谈判解决问题，而是关闭了工厂，将工程师和设备迁往中国台湾省的巨人公司自行车工厂。作为与巨人公司合伙关系的一部分，施温公司将所有的一切，包括技术、工程、生产能力都交给了巨人公司，这正是巨人公司要成为占统治地位的自行车制造商所求之不得的。作为交换条件，施温公司进口并且在美国市场上以施温商标经销巨人公司制造的自行车。正如一家美国竞争者所言：“施温将特许权盛在银盘上奉送给巨人公司。”

到1984年，巨人公司每年交付给施温公司70万辆自行车，以施温商标销售，占施温公司年销售额的70%。几年后，巨人公司利用从施温公司那里获得的知识，在美国市场上建立了他们自己的商标。

到1992年，巨人公司和中国大陆的自行车厂商，已经在世界市场上占据了统治地位。巨人公司销售的每10辆自行车中，有7辆是以自己的商标出售的。而施温公司怎么样了？当它的市场份额在1992年10月跌落到5%时，公司开始申请破产。

试回答以下问题

1．更有效的长期计划会怎样挽救施温公司？

2．解释施温公司的计划在1965年、1975年和1985年应当是什么样的？ 长期计划往往是战略性计划，它规定组织较长时期的目标以及实现目标的总的方法。对一个工商企业来说，长期计划包括经营目标、战略、方针、远期的产品发展计划、革新等。通过科学的计划体系使组织各部门的工作能统一协调地、井井有条地展开，使主管人员能超脱于日常事物，集中精力关注于对未来的不肯定性和变化的把握，随机应变地制定相应的对策，实现组织与环境的动态协调。有助于用最短的时间完成工作，减少迟滞和等待时间，减少误工损失，促使各项工作能够均衡稳定的发展。

更有效的长期计划应是建立在围绕企业的核心竞争力为基础的战略上，对于施温公司的核心竞争力应是与技术、工程设计、以市场品牌为基础的营销网络等方面。

1965年，是市场中具有寡头垄断地位的厂商，应制定计划保持这种市场地位和市场份额。

1975年时，应及时修改计划，适应市场变化，利用自己的核心竞争力保持市场的领导地位。

1985年，应力图收购巨人公司，而非扶持。第6章

新宇化工公司是一个地方中型企业，在实行目标管理之前，公司领导总感到职工的积极性没有最大限度发挥出来，上下级之间关系也比较紧张，管理很不顺畅。所以公司效益从1993年以来连续下滑。为从根本上扭转这种被动的管理局面，从管理中要效益，公司领导班子达成共识，从“九五”计划第一年（1996年）开始在公司实行目标管理。

一、确定目标

新宇化工公司根据企业“九五”计划的总体要求来确定公司的总目标。总目标包含以下四个方面，并尽量用定量指标表达，目标又分期望和必达两种。分别如下（以1996年为准）：

1、对社会贡献目标。新宇化工公司作为一个地方化工企业，不仅要满足地区经济发展的物质要求，而且要满足人民群众对化工产品的不断增长需求。具体指标为：总产值7914万元必达，期望8644万元；净产值1336万元必达，期望1468万元；上交税收517万元必达，期望648万元。

2、对市场目标。随着市场经济的发展与深入，化工产品市场竞争越来越激烈。新宇公司在本省是具有竞争力的企业，所以在力图巩固现有市场份额的基础上，强化市场营销策略，不断扩大销售量，并开拓外省（市）市场，从而提高市场占有率。对销售指标：期望年增8%～10%，必须达到年增6%～7%；对市场占有率指标：期望达到38%，必须达到34%。

3、公司发展目标。新宇公司根据“九五”计划发展规划，确定其发展目标为：销售收入6287万元必达，期望达到7100万元，且年增6%～8%；资产总额650万元，且年增10%～12%；必须开发5个新系列化工产品，期望开发6个新产品系列；职工人数年增长3%，且实行全员培训，职工培训合格率必达85%，期望98%。

4、公司利益和效益目标。确定的具体表达指标如下：利润总额480万元，期望实现540万元；销售利润率7.6%，期望达到8.5%；劳动生产率年增85%，期望年增105%；成本降低率递减5%；合格品率达到92%，期望达到95%；物质消耗率年下降7%；一级品占全部合格品比重达50%，期望达到60%。

二、目标分解

新宇化工公司对于总目标的每一个表达指标，都按纵横两个系统从上至下层层分解。从横向系统看，即公司每一个职能部门都细分到各自的目标，并且一直到科室人员。从纵向系统看，从公司总部到下属车间、段、班组直至每个岗位工人都要落实细分的目标。由此形成层层关联的目标连锁体系。

现以公司实现利润总额480万元为例，对其目标进行分解。为确保1995年实现利润总额480万元，经过分析、取决于成本的降低，而成本降低又分解为原材料成本、工时成本、废品损失和管理费用四个第三层次的目标，然后继续分解下去，共细分成96项具体目标，涉及到降低物耗，提高劳动生产率，保证和提高产品质量以及管理部门节约高效的具体要求。最后按归口分级原则落实到责任单位和责任人。

三、执行目标

新宇化工公司按照目标管理的要求，让各目标执行者“自主管理”，使其能在“自我控制”下充分发挥积极性和潜能。为职工实现自己的细分目标创造一个宽松的管理环境，不再强调上级对下属严密监督和下级任何事情都必须请示上级才行动的陈旧管理模式。

在此阶段，新宇化工公司领导注重做到以下几点:

1、对于大多数公司所属部门和岗位，都进行充分的委权和放权，提高自主管理和自我控制的水平。对于极少数下属部门和岗位，上级领导对下属部门和成员仍应实施一定的监督权，以确保这些关键部门和岗位的目标得以实现。

2、公司建立和健全了自身的管理信息系统，创造了执行目标所需的信息交流条件，使得上下级和平级之间的不同单位、部门、人员都能在执行各自目标得到信息的支持。

3、公司各级领导人员对下属及成员并不是完全放任不管不问。他们的职责主要表现在以下方面：一是为下属创造良好的工作环境；二是对下级部门和下属人员做好必要的指导和协调工作；三是遇到例外事项时，上级要主动到下属中去协商研究解决，而不是简单下指令。

在上述新宇公司成本降低的96项具体目标落实到公司有关部门和个人后，他们就按各自目标制定具体实施方案。实施方案包括执行目标所需的权限、工作环境、信息交流渠道、工作任务、计划进度、例外事项处理原则等。在每天的工作中，每个执行目标者都要自己问自己，我今天要做到些什么才能对自己目标的完成做出贡献？然后对每天的工作和时间进行最佳组合的安排，尽可能取得最大工作效率。

四、评定成果

新宇化工公司在进行目标管理时，很重视成果评定。当预定目标实施期限结束时（一般为一年），就大规模开展评定成果活动。借以总结成绩，鼓励先进，同时发现差距和问题，为更好地开展下一轮的目标管理打好基础。

新宇化工公司强调评定成果要贯彻三项原则：一是以自我评定为主，上级评定与自我评定相结合；二是要考虑目标达到程度、目标的复杂程度和执行目标的努力程度，并对这三个主要因素进行综合评定；三是按综合评定成果进行奖励，体现公平、公正的激励原则。

例如，三车间聚丙乙烯产品成本目标是6500元/吨，公司考核部门的标价标准是：达到6500元，得100分；降至6400元/吨以下，得120分；超过6600元/吨，得10分；处在6500元至6600元之间/吨时，得50分。三车间全体职工经过一年奋斗，最终自评成绩是120分，成功使成本降至6400元/吨以下，在达到目标程度这一因素上取得了最优级，并经过公司考核部门认可。

成本是一个综合项目，涉及到企业管理的许多方面。三车间的成本目标定为6500元/吨，确属于比较复杂、困难、繁重的目标。公司考核部门在制订评价标准时，把6500元/吨订为难度比较大的目标，记为100分；6400元/吨以下为难度极大的目标，记为120分；6600元/吨以上为较为容易目标，记为10分。在评定时，影响成本的环境和条件没有大的改变。所以，三车间和公司考核部门一致确认，6500元/吨的成本目标应记为100分。

在评定执行目标的努力程度时，公司考核部门也制订了很努力、比较努力、一般努力三个等级，分值分别是120分、100分和80分。三车间自评结论是在全车间同心协力，努力奋斗一年，应该记120分。

当然，在确定目标的复杂程度和执行的努力程度时，公司考核部门都有一些更多的细分指标和因素来保证。比如，执行努力程度要看出勤率、工时利用率，合理化建议多少等等。

对于不同层级的部门和岗位，三个因素在评定成果中所占的比例有所不同。一般越是上级职位和部门，第一要素所占比重越大。本例三车间属基层部门，可按5:3:2比例，对其成果分值最终予以确定。

三车间综合评价分=120×50%＋100×30%＋120×20%=114（分）

（目标达到程度）（目标复杂程度）（执行中努力程度）

由于三车间进行的目标管理成绩很大，新宇化工公司对其进行了表彰和奖励。三车间每个职工也通过评定成果，做了一次认真全面系统的总结。每个职工也有自己细分目标的评定结果，成绩并非一刀切完全相同。所以后进职工认真总结教训和学习先进职工的经验，以便把下一轮目标管理搞好。

新宇化工公司执行目标管理的第一年就取得了丰硕成果。公司总目标都超额实现，总产值达到8953万元，净产值达1534万元，上交税收680万元。总目标中对社会贡献的目标全部超过期望目标。在市场目标方面：1996年比1995销售量增长9%，市场占有率达到35%，都超过了必达目标。在公司发展目标方面：销售额达到7130万元，比上年增长85%；资产总额730万元，比上年增长15%；已开发出6个新品种系列；职工培训上岗合格率已达93%。在公司利益和效益目标上，已实现利润总额630万元，其他各项经济效益指标也全部达到、甚至超过预定目标。

同时，在公司内部的上下级关系和人际关系方面开始变得融洽、和睦，职工群众的积极性、主动性、创造性得以真正发挥出来。全公司呈现一种同心协力、努力奋斗，力争实现公司目标的新景象。

试回答以下问题

1、新宇化工公司为什么要推行目标管理？推行目标管理有哪些作用？

2、从管理角度分析，目标管理有何特色？

3、新宇化工公司是如何按照目标管理的程序来操作的？你认为在实际应用目标管理中还要注意什么问题？

目标管理能够发挥企业各部门和全体职工的积极性，是一种全方位的管理，它可以取得全面的管理效果。目标管理实际上也是一种参与管理制度。在目标管理的实施过程中，它让全体职工参与管理，实行企业管理民主化。目标管理是一种“主动”的管理方式，自觉地努力追求目标的实现，以积极的行动代替空洞的言论，以自我要求代替被动从属，以自我控制代替被人把持。目标管理非常强调成果，注重目标的实现，重视目标的评定，因此也叫作“根据成果进行企业管理的方法”。

目标管理也是一种过程管理，其过程是不断循环，并不断提高的，实行目标管理应注意哪些没有成为目标项目的内容，有可能被忽视。因此，为了能更好的贯彻目标管理应同时实行全面质量管理或多目标优化。另外，目标之间有时会存在矛盾，应注意协调这方面的问题。

第7章

如果你是一名认真的长跑者，那么在20世纪60年代或70年代初，你只有一种合适的鞋可供选择：阿迪达斯(Adidas)。阿迪达斯是德国的一家公司，是为竞技运动员生产轻型跑鞋的先驱。在1976年的蒙特利尔奥运会上，田径赛中有82%的获奖者穿的是阿迪达斯牌运动鞋。

阿迪达斯的优势在于试验。它使用新的材料和技术来生产更结实和更轻便的鞋。它采用袋鼠皮绷紧鞋边。四钉跑鞋和径赛鞋采用的是尼龙鞋底和可更换鞋钉。高质量、创新性和产品多样化，使阿迪达斯在20世纪70年代中支配了这一领城的国际竞争。

20世纪70年代，蓬勃兴起的健康运动使阿迪达斯公司感到吃惊。一瞬间成百万以前不好运动的人们对体育锻炼产生了兴趣。成长最快的健康运动细分市场是慢跑。据估计，到1980年有2500万—3000万美国人加入了慢跑运动，还有1000万人是为了休闲而穿跑鞋。尽管如此，为了保护其在竞技市场中的统治地位，阿迪达斯并没有大规模地进入慢跑市场。

20世纪70年代出现了一大批竞争者，如美洲狮(Puma)、布鲁克斯(Brmks)、新布兰斯(NewBallance)和虎牌(Tiger)。但有一家公司比其余更富有进取性和创新性，那就是耐克(Nike)。由前俄勒冈大学的一位长跑运动员创办的耐克公司，在1972年俄勒冈的尤金举行的奥林匹克选拔赛中首次亮像。穿着新耐克鞋的马拉松运动员获得了第四至第七名，而穿阿迪达斯鞋的参赛者在那次比赛中占据了前三名。

耐克的大突破出自1975年的“夹心饼干鞋底”方案。它的鞋底上的橡胶钉比市场上出售的其他鞋更富有弹性。夹心饼干鞋底的流行及旅游鞋市场的快速膨胀，使耐克公司1976年的销售额达到1400万美元。而在1972年仅为200万美元，自此耐克公司的销售额飞速上涨。今天，耐克公司的年销售额超过了35亿美元，并成为行业的领导者，占有运动鞋市场26%的份额。

耐克公司的成功源于它强调的两点：（1）研究和技术改进；（2）风格式样的多样化。公司有将近100名雇员从事研究和开发工作。它的一些研究和开发活动包括人体运动高速摄影分析，对300个运动员进行的试穿测验，以及对新的和改进的鞋及材料的不断的试验和研究。

在营销中，耐克公司为消费者提供了最大范围的选择。它吸引了各种各样的运动员，并向消费者传递出最完美的旅游鞋制造商形象。到20世纪80年代初，慢跑运动达到高峰时，阿迪达斯已成了市场中的“落伍者”。竞争对手推出了更多的创新产品，更多的品种，并且成功地扩展到了其他运动市场。例如，耐克公司的产品已经统治了篮球和年轻人市场，运动鞋已进入了时装时代。到20世纪90年代初，阿迪达斯的市场份额降到了可怜的4%。

试回答以下问题

1．耐克公司的管理当局制定了什么决策使它如此成功？

2．到20世纪90年代初，阿迪达斯的不良决策如何导致了市场份额的极大减少？这些决策怎么使得阿迪达斯的市场份额在90年代初降到了可怜的地步？不确定性在其中扮演了什么角色吗？

简析：

合理的决策应该具备明确的目标、切实的可行性、可靠的保证、符合经济原则、应变的能力。耐克选择了新兴的市场，靠创新的技术适应多变的市场。这些都保证了耐克决策的成功。而阿迪达斯没有对新兴市场做出反应，决策没有变化。

不确定性是决策中的重要影响因素，多数情况下只能估计未来时间是否发生的可能程度，即可能发生的概率。阿迪达斯制定了不良的决策，对市场的不确定性估计错误造成了整个经营的失误。

第8章

近年来，越来越多的企业透过全球范围内出现的产品过剩、价格下滑现象，逐步认清我们所面临的虚拟经济社会是一个“合作第一”的时代，没有合作就没有竞争。兼并重组就是虚拟经济的一种主要形式，它是企业根据自身战略发展的需要，实现企业规模扩张的有效途径。当今许多名闻遐迩的跨国公司，他们的企业发展史也正是一部成功的兼并重组史。

众所周知，企业文化是一个“动态稳定”的概念，是二者辩证的统一。“动态”说明它是不断发展变化的，“稳定”则说明它有较强的延续性。文化重组成功与否，不仅要看企业的类别，领导的决心，更要看员工思想的转变，因为企业文化是生动活泼的，只有让每一个员工都认可，并在他们身上得以体现，才能成为一个有机的统一整体，才算完成文化重组。用钱可以收购成百上千个企业，可是却买不到优秀的企业文化。

“小天鹅”的崛起是因为企业内部有一种巨大的精神因素在起作用，这就是“小天鹅”的企业文化和企业精神。“小天鹅”在兼并重组的过程中注重文化重组，不断探索，逐步熟悉，并针对不同文化差异采取不同的策略，把握时机，出奇制胜，创造双赢。

“小天鹅”与武汉“荷花”的合作具有中国特色，这种合作是在跨地区的国有企业之间进行的，不仅仅是一种经济行为，更有丰富的文化内涵。

武汉荷花洗衣机厂是国内十大洗衣机厂之一，近几年来由于经营不善，成为武汉市亏损大户。李建民厂长针对当时“荷花”产品的市场萎缩、品牌声誉下降、企业资金短缺等具体问题几经思考，主动找出路，谋求与有实力的企业合作。“小天鹅”想壮大，“荷花”想发展，双方异曲同工、不谋而合。但是“小天鹅”与“荷花”毕竟各自有不同的出发点，产品也不仅仅是换牌子就行的，所以双方的合作首先要了解和磨合的是企业文化而不是产品。

“小天鹅”进驻“荷花”的工作组在调研中发现：“荷花”厂缺的是质量文化。要让大家都知道：只有健康的思想才能指导健康的行动，进而保证企业健康发展。如何控制质量，这要求所有人、所有过程、所有工作都必须围绕质量来完成。按“小天鹅”5000次无故障运行的标准，他们对“荷花”产品进行测试，让“荷花”的产品接受严峻的考验，让“荷花”员工看到他们产品的问题，自然也就找到了努力的方向。工作组邀请“荷花”厂的领导一起考察市场，一起听取客户和用户的意见。“荷花”厂领导终于明白：“荷花”的出路就是在企业内部做好质量基础工作，依法治厂。

“荷花”厂抽调70名大学生和中层干部到市场感受竞争；听取用户反映，并且在厂内设立了劣质零件曝光台。产品严格按“小天鹅”的5000次无故障运行的高质量标准考核，可靠的产品质量为占领市场打下了扎实的基础。

“荷花”的员工也在合作中逐步接受“小天鹅”的质量文化：末日理念。倘若有一天，“荷花”没有了“小天鹅”对双缸机的订单，“荷花”厂将面临停产。

由于条件限制，“小天鹅”与“荷花”的产品外观相同，只有区分市场，避免冲突，才能形成一种协同作战、平等竞争的局面。如果市场冲突，同室操戈，势必影响双方合作。“小天鹅”所有的双缸机不在湖北露面。“小天鹅”信守诺言，让出部分国内市场，此举赢得了荷花员工的信任和当地政府的好感，为以后更大的发展打下了坚实的基础。

试回答以下问题

1、“小天鹅”在进行合并时是如何进行战略性思考的？

2、“小天鹅”与武汉“荷花”的合并属于哪一层的战略？制定这一层的战略需要考虑哪些因素？

按经营层次划分，战略分为总体战略、事业部战略和职能战略。总体战略是涉及企业总体方面，起着统帅全局作用的战略。事业部战略，或分公司战略，指由事业部制定的，一般发生在事业部层次，重点是改善公司产品和服务在其所处的具体行业或细分市场中的竞争地位。职能战略指由职能部门制定的，它是总体战略按专门职能的落实和具体化，如市场、产品发展、技术、人才开发等职能领域的战略。

“小天鹅”通过横向一体化，达到扩大生产能力和市场份额的目的。属于事业部层战略，通过兼并竞争对手扩大洗衣机事业的规模。应考虑兼并后如何处理被兼并企业与兼并企业之间的关系，如人员、品牌、生产能力、企业文化等。

第9章

马格纳国际公司是北美10大汽车制造厂之一。这家加拿大公司生产有4000种零配件，从飞轮到挡泥板，什么都有。它几乎为所有在美国设有工厂的大汽车制造商都提供配件。比如，它是克莱斯勒汽车公司最大的配件供应商。

马格纳的高层管理当局长期以来力求保持一种松散的结构，并给予各单位管理者充分的自主权。在80年代中期，该公司拥有l万多名员工，年销售额近10亿加元。员工们被组织到120个独立的企业中，每个企业都以自己的名义开展活动，但只设有一个工厂。马格纳公司的宗旨是，使各单位保持小规模（不超过200人）以鼓励创新精神和将责任完完全全地落实到工厂经理身上。当某个工厂揽到了超过其能力所能处理的业务，马格纳公司不是扩大该工厂的规模，而是重新配置这样的一套生产设施，开办一个新企业。

这种结构在整个80年代运作得相当好。10年内，总销售额增长了13倍。工厂经理们以接近完全自治的方式，大胆地扩展他们的业务。其动机呢？他们不仅享受自己工厂的盈利，而且还包括从他们业务中分离出去的新建企业的盈利。这样，不用公司出面干涉，一厂经理们就会主动设立新厂，向外举债，并与底特律的汽车制造商签订供货合同。但泡影在1990年破灭了。那时，汽车的销售量大幅度下降，受扩张动机驱使的马格纳管理者给公司带来10亿美元的新债务。1990年，马格纳公司的销售额为16亿美元，而亏损达到了1.91亿美元，公司眼看就要倒闭了。1991年1月份，马格纳公司的股票价格跌到了每股2美元。

然而，马格纳公司并没有破产，其高层管理当局采取了断然措施，挽救了公司的命运。公司出售并关闭了近一半的工厂，将收回的现金用于清偿债务。留下的工厂都是最新、小型、高效、灵活的。公司管理当局还成功地使其生产的配件在福特的“金牛座”牌(Taurus)和丰田的“皇冠”牌这些流行轿车上获得更多的使用。到1992年，马格纳公司的销售额增加到20亿美元，盈利达到0.81亿美元。公司的股价已经回升到26美元以上。其高层管理当局声称，公司现在比80年代的业务更为集中，更重视控制，并禁止新的举债行为。

试回答以下问题

1．利用有关结构的概念，描绘马格纳国际公司在1980年和1992年的组织结构。

2．马格纳公司并不是唯一的一家对其组织结构进行了变更的公司。还有许多公司，甚至包括国际商用机器公司这样的大公司，也正在放弃官僚行政机构而设立结构松散的、独立的企业单位。这是为什么？

简析：

1980年，为事业部制。事业部制是西方经济从自由资本主义过渡到垄断资本主义以后，在企业规模大型化、企业经营多样化、市场竞争激烈化的条件下，出现的一种分权式的组织形式。事业部制的主要特点是在总公司的领导下，按产品或地区分别设立若干事业部，每个事业部在经营管理上拥有很大的自主权，总公司只保留预算、人事任免和重大问题的决策等权力，并运用利润等指标对事业部进行控制。

1992年，是类似超事业部制的组织结构，直接在事业部制的基础上发展起来的。这是七十年代美国和日本的一些大公司出现的一种新的组织形式。七十年代以来，由于企业规模已发展到超大型化，总公司领导的事业部过多，管理幅度过大，因而在总公司与各个事业部之间增加了一层管理机构——超事业部，以便协调各事业部的活动，增强企业经营的灵活性。增设超事业部的目的在于协调各事业部之间的活动，使管理体制在分权的基础上又适当集中；同时进一步减轻最高领导层的日常行政事务工作，从而加强企业最高层的领导。

设立结构松散的、独立的企业单位，是为了提高市场反应能力，同时使总公司能集中精力于公司长远发展。

第10章

动力工业公司是一个生产多种产品的汽车替换零件制造商，由于执行积极合并的政策，发展很快。董事长约翰•拉弗蒂认为公司的成长是健康的，公司之所以能以罕见的速度迅速扩大，其主要原因在于：公司的经营是在高度分权的基础上进行的。由于它是一个合并了一些公司的康采恩企业，拉弗蒂鼓励所属公司的经理们要仍像在参加动力工业公司以前那样继续经营。现在，正在谈判同中央电子公司的合并问题。这个公司生产广泛系列的电子元件，其中许多用于国防和宇宙工业。中央电子公司对动力工业公司发生兴趣，是由于动力工业公司能提供该公司在发展一种高功能变压器的最终阶段和建立生产新产品的工厂方面所急需的资金。可是中央电子公司的创办人和总经理罗莎•瓦斯克丝认识到同另一个公司合并的潜在危险：她将失去对她自己企业的控制，并沦为一个大公司的雇工地位。

但拉弗蒂不断向瓦斯克丝保证，动力工业公司是在高度分权基础上经营管理的，并描述他们的分权的概念如下：

“我们希望你，作为一个子公司的总经理，像过去一样照常进行管理。你的企业是成功的，这就没有理由说，作为动力工业公司的一部分，就不能成功地继续经营、销售、生产，以及产品开发等主要职能，只要你认为合适，一切由你经管。总之，我们是按银行家的方式，由我们供给资金，即供给你需要的用于改进和扩充的资本。虽然每个子公司的利润将上交总公司，但仍像你具有自己的公司一样，因为你每年将得到两种收入：一份有保证的薪金和你公司一定比率的净利。”

在作了这样的保证以后，瓦斯克丝决定同动力工业公司合并。在6个月里，一切都很顺利，瓦斯克丝几乎没看到公司总部有什么人来。到第7个月月初，总公司的会计员来访问瓦斯克丝，详细地向她说明公司需要有利润计划，并要求她编制好中央电子公司的利润计划、下详尽的收入和营业费用的预测。虽然会计员很和气，但却讲得十分清楚，如果中央电子公司的活动明显地偏离了预测的情况，总公司将派一组成本分析专家和工业工程师来查明偏离的原因并将提出必要的变革提议。

和会计员的这场经历刚过去，动力工业公司的劳资关系副董事长又访问了瓦斯克丝，并通知她，几个总公司的劳资关系参谋成员将参加同代表中央电子公司雇工的工会即将进行的谈判。瓦斯克丝抗议说，她对自己公司的劳资契约已谈判多年了。然而，人们对她解释说，这样做是为了全公司范围雇工的福利计划（如年金和保险），同时也是为了防止工会在工资领域中利用一个子公司来反对另一个子公司，所以集中控制谈判是非常必要的。在这次访问时，公司的一些劳资关系参谋成员还向瓦斯克丝略述了公司有关工资计划的规定，并做出安排以实施公司职员和主管人员的薪金计划。

下一个月，瓦斯克丝访问了拉弗蒂并询问为了取得建设生产高功能变压器新厂房的资金她应采取什么步骤。

拉弗蒂答复说：“我将从总公司财务部门派人访问你，并向你指出如何填写基建资金申请表。这不过是个例行手续，但是请记住，你仅仅是15个子公司中的一个，大家都同时需要钱，况且今年能否取得这笔钱，不仅取决于你的需要，还将取决于其他14个公司的需要。”

试回答以下问题

1．动力工业公司在经营上是否尽可能地实行了分权？

2．作为瓦斯克丝（中央电子公司的总经理），你认为母公司的管理政策基本上是集权还是基本上是分权？为什么？

在组织管理中，集权和分权是相对的，绝对的集权或绝对的分权都是不可能的。如果最高主管把他所拥有的职权全部委派给下属，那么他作为管理者的身份就不复存在，组织也不复存在。因此，某种程度的集权对组织来讲是必要的。如果最高主管把权力都集中在自己手里，这就意味着他没有下属，因而也就不存在组织。因此，某种程度的分权同样是组织所需要的。在组织中，集权和分权只是个程度问题。

衡量分权程度的标志主要有四个：

1、决策的数量。组织中较低管理层次做出决策的数目或频度越大，则分权程度越高。

2、决策的范围。组织中较低层次决策的范围越广，涉及的职能越多，则分权程度越高。

3、、决策的重要性。组织中较低层次做出的决策越重要，涉及的费用越多，则分权程度越高。

4、决策的审核。组织中较低层次做出的决策，上级要求审核的程度越低，这个组织的分权程度越高；如果根本不要求审核，分权的程度最高；如果做出决策前还必须请示上级，则分权的程度就更低。

动力工业公司在经营上是集权的。但它对下属公司的要求是必要的，是从公司的全局出发的。

基本上还是集权，在资金、人事政策上没有独立的权利。第11章

苏珊是美国西部一连锁店企业——冯氏超级市场的南方地区分部经理。苏珊手下有5位片区主管人员向她汇报工作，而每个片区主管人员分别监管8—12家商店的营业。

有一个春季的早上，苏珊正在查看送来的早晨工作报告，内部通信联络系统传来了她秘书的声音：“苏珊女士，你看过今天晨报的商务版了吗？”苏珊应答：“没有，什么事啊？”“报上说查克已经接受了安途公司亚利桑那地区经理的职位”。苏珊马上站起来去看与她有关的这篇文章。

苏珊的关心并不是没有根据的。查克是她属下的一位片区主管，他已为冯氏公司在目前的职务上干了4年。冯氏是从阿尔法•贝塔商业中心将他聘过来的，他那时是个商店经理。苏珊从报纸上得知查克离职的消息，觉得内心受到了伤害，但她知道自己需要尽快恢复过来。对她更重要的是，查克是位很有成效的监管人员，他管辖的片区一直超过其他4个片区的绩效。苏珊到哪儿去找这样一位能干的顶替者? 几天过去了。苏珊同查克谈了一次话，诚恳地祝愿他在新工作岗位上顺利。她也同他谈到了顶替者的问题。最后，苏珊决定将她属下的一个小片区的主管人员调换到查克分管的片区，同时她也立即着手寻找合适的人选填补该小片区主管的空缺。苏珊翻阅了她的案卷，找出片区主管人员职位的职务说明书（没有职务规范）。该项职务的职责包括：确保达到公司订立的整洁、服务和产品质量的标准；监管商店经理的工作并评价其绩效；提供片区的月份、季度和收人和成本预估；为总部或下属商店经理提出节约开支建议；协调进货；与供应商协商广告宣传合作方案；以及参与同工会的谈判。

试回答以下问题

1．你建议苏珊采用哪一种招聘渠道？为什么？

2．你建议苏珊使用何种人员甄选手段甄别应聘者？为什么？

技能越高以及层次越高的职位，越需要在较大的范围内进行，如在区域性的、全国性的、甚至是跨国范围内进行。发达国家进行的一些研究表明，职位的类型是决定使用哪一种招聘来源的重要因素。例如，一项调查显示，对管理职位来说，使用得最多的是报纸广告，其次是私人就业机构；对专业和技术职位的招聘，使用校园招聘的组织最多，其次是使用报纸或者专业杂志广告，再次是私人就业机构；对销售人员的招聘，组织使用最多的是报纸广告。

招聘的范围和投入的力量也会由于组织的规模不同而不同。一般来说，组织越大，招聘方面的工作越容易开展。这是因为，组织越大，其在市场上的声誉就越大，应聘者就越有可能注意到它；同时，组织越大，在其组织内部进行内部招聘的可能性也就越大，可以从中挑选合适的人员来填补空缺的职位；此外，许多应聘者都认为，在大的组织中，有更多的晋升机会，即使是在同样的职位上，在大的组织，拥有的权力也会更大。

人员甄选是整个招聘工作的关键性一步，是结合面试结果、笔试成绩以及综合测试的结果等，对应聘者做出全面考核、全面分析和全面评价。人员甄选考虑的内容包括德、智、体等各个方面。“德”是所要考虑的第一要素，既要考虑政治素质又要考虑道德素质。“智”是指一个人的知识、智慧和能力等，是全面考核的重点。“体”是指人体的健康水平和对外界的适应能力，是应聘者所应具备的基础性条件。

应以以往的业绩为主要甄别项目，并注重面试者的潜质。第12章

美国西南航空公司，创建于1971年，当时只有少量顾客，几只包袋和一小群焦急不安的员工，现在已成为美国第六大航空公司，拥有1.8万名员工，服务范围已横跨美国22个州的45个大城市。

一、总裁用爱心管理公司

现任公司总裁和董事长的赫伯•凯勒，是一位传奇式的创办人，他用爱心(Luv)建立了这家公司。LUV说明了公司总部设在达拉斯的友爱机场，LUV也是他们在纽约上市股票的标志，又是西南航空公司的精神。这种精神从公司总部一直感染到公司的门卫、地勤人员。

当踏进西南航空公司总部大门时，你就会感受到一种特殊的气氛。一个巨大的、敞顶的三层楼高的门厅内，展示着公司历史上值得纪念的事件。当你穿越欢迎区域，进入把办公室分列两侧的长走廊时，你就会沉浸在公司为员工举行庆祝活动的气氛中——令人激动地布置着有数百幅配有镜架的图案，镶嵌着成千上万张员工的照片，歌颂内容有公司主办的晚会和集体活动、垒球队、社区节目以及万圣节、复活节。早期员工们的一些艺术品，连墙面到油画也巧妙地穿插在无数图案中。

二、公司处处是欢乐和奖品

你到处可以看到奖品。饰板上用签条标明心中的英雄奖、基蒂霍克奖、精神胜利奖、总统奖和幽默奖（这张奖状当然是倒挂着的），并骄傲地写上了受奖人的名字。你甚至还可以看到“当月顾客奖”。

当员工们轻松地迈步穿越大厅过道，前往自己的工作岗位，到处洋溢着微笑和欢乐，谈论着“好得不能再好的服务”、“男女英雄”和“爱心”等。公司制定的“三句话训示”挂满了整个建筑物，最后一行写着：“总之，员工们在公司内部将得到同样的关心、尊敬和爱护，也正是公司盼望他们能和外面的每一顾客共同分享。”好讲挖苦话的人也许会想：是不是走进了好莱坞摄影棚里？不！不！这是西南航空公司。

这里有西南航空公司保持热火朝天的爱心精神的具体事例：在总部办公室内，每月作一次空气过滤，饮用水不断循环流动，纯净得和瓶装水一样。

节日比赛丰富多彩。情人节那天有最高级的服装，复活节有装饰考究的节日彩蛋，还有女帽竞赛，当然还有万圣节竞赛。每年一度规模盛大的万圣节到来时，他们把总部大楼全部开放，让员工们的家属及附近小学生们都参加“恶作剧或给点心”游戏。

公司专为后勤人员设立“心中的英雄”奖，其获得者可以把本部门的名称油漆在指定的飞机上作为荣誉，为期一年。

三、透明式的管理

如果你要见总裁，只要他在办公室，你可以直接进去，不用通报，也没有人会对你说：“不，你不能见他。”

每年举行两次“新员工午餐会”，领导们和新员工们直接见面，保持公开联系。领导向新员工们提些问题，例如：“你认为公司应该为你做的事情都做到了吗？”“我们怎样做才能做得更好些？”“我们怎样才能把西南航空公司办得更好些？”员工们的每项建议，在30天内必能得到答复。一些关键的数据，包括每月载客人数、公司季度财务报表等员工们都能知道。

“一线座谈会”是一个全日性的会议，专为那些在公司里已工作了十年以上的员工而设的。会上副总裁们对自己管辖的部门先作概括介绍，然后公开讨论。题目有：“你对西南航空公司感到怎样？”“我们应该怎样使你不断前进并保持动力和热情？”“我能回答你一些什么问题？”

四、领导是朋友又是亲人

当你看到一张赫伯和员工们一起拍的照片时，他从不站在主要地方，总是在群众当中。赫伯要每个员工知道他不过是众员工之一，是企业合伙人之一。

上层经理们每季度必须有一天参加第一线实际工作，担任定票员、售票员或行李搬运工等。“行走一英里计划”安排员工们每年一天去其他营业区工作，以了解不同营业区的情况。旅游鼓励了所有员工参加这项活动。

为让员工们对学习公司财务情况更感兴趣，西南航空公司每12周给每位员工寄去一份“测验卡”，其中有一系列财务上的问句。答案可在同一周的员工手册上找到。凡填写测验卡并寄回全部答案的员工都登记在册，有可能得到免费旅游。

这种爱心精神在西南航空公司内部闪闪发光，正是依靠这种爱心精神，当整个行业在赤字中跋涉时，他们连续22年有利润，创造了全行业个人生产率的最高记录。1999年有16万人前来申请工作，人员调动率低得令人难以置信，连续三年获得国家运输部的“三皇冠”奖，表彰他们在航行准时、处理行李无误和客户意见最少三方面取得的最佳成绩。

试回答以下问题

1．西南航空公司的企业文化是什么？

2．赫伯在创建西南航空公司的企业文化中起到了什么作用？ 组织文化是指组织成员的共有价值观、信念、行为准则及具有相应特色的行为方式、物质表现的总称。组织文化使组织独具特色，区别于其他组织。

西南航空的企业文化注重以人为本，关心员工的需求。组织文化在组织管理中发挥着重要功能，主要表现在： 组织文化的导向功能 组织文化的约束功能 组织文化的凝聚功能 组织文化的激励功能 组织文化的辐射功能 第13章

苏•雷诺兹（Sue ReynoIds），今年22岁，即将获得哈佛大学人力资源管理的本科学位。在过去的两年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保险公司打工，填补去度假的员工的工作空缺，因此她在这里做过许多不同类型的工作。目前，她已接受该公司的邀请，毕业之后将加入互助保险公司成为保险单更换部的主管。

康涅狄格互助保险公司是一家大型保险公司，仅苏所在的总部就有5000多名员工。公司奉行员工的个人开发，这已成为公司的经营哲学，公司自上而下都对所有员工十分信任。

苏将要承担的工作要求她直接负责25名职员。他们的工作不需要什么培训而且具有高度的程序化，但员工的责任感十分重要，因为更换通知要先送到原保险单所在处，要列表显示保险费用与标准表格中的任何变化；如果某份保险单因无更换通知的答复而将被取消，还需要通知销售部。

苏工作的群体成员全部为女性，年龄跨度从19岁－62岁，平均年龄为25岁。其中大部分人是高中学历，以前没有过工作经验，她们的薪金水平为每月1420美元－2070美元。苏将接替梅贝尔•芬彻的职位。梅贝尔为互助保险公司工作了37年，并在保险单更换部做了17年的主管工作，现在她退休了。苏去年夏天曾在梅贝尔的群体里工作过几周，因此比较熟悉她的工作风格，并认识大多数群体成员。她预计除了丽莲•兰兹之外，其他将成为她下属的成员都不会有什么问题。丽莲今年50多岁，在保险单更换部工作了10多年，而且作为一个“老太太”，她在员工群体中很有分量。苏断定，如果她的工作得不到丽莲•兰兹的支持，将会十分困难。

苏决心以正确的步调开始她的职业生涯。因此，她一直在认真思考一名有效的领导者应具备什么样的素质。

试回答以下问题

1．影响苏成功地成为领导者的关键因素是什么？

2．你认为苏能够选择领导风格吗？如果可以，请为她描述一个你认为有效的风格。如果不可以，请说明原因。

每一个组织的领导者，都具有一定的权力。领导者的权力包括：职权和权威。权力主要来自两个方面：一是来自于职位的权力，即职权。这种权力是由领导者在组织中所处的职位所决定的。它是由上级和组织赋予的，并由法律、制度明文规定的，属于正式的权力。这样的权力随职务变动而变动。在职就有权，不在职就无权。职权的基本内容包括：对组织活动的决定权、指挥权，对组织成员的奖惩权。人们往往出于压力和习惯不得不服从这种权力。职权与个人因素（学历、能力、资历、人际关系等）无关。二是来自于领导者个人的权力，即权威。这种权威不是由领导者在组织中的位置所决定的，而是由其自身的某些特殊条件和才能所决定的。例如，领导者具有高尚的品德，丰富的经验，卓越的工作能力，良好的人际关系；领导者善于体贴关心他人，令人感到可亲、可信、可敬，不仅能完成组织目标，而且善于创造一个激励的工作环境，以满足群众的需要等等。这种权威不随职位的消失而消失，而且这种权威对人的影响是发自内心的。领导者的权威是由四种因素构成的，即品格、才能、知识和情感。

可以选择领导风格，在工作结构化较高，领导与下属关系的好坏决定工作是否能有效开展的情境下，关心人的领导比较容易开展工作。

第14章

助理工程师黄大佑，一个名牌大学高材生，毕业后工作已8年，于4年前应聘调到一家大厂工程部负责技术工作，工作诚恳负责，技术能力强，很快就成为厂里有口皆碑的“四大金刚”之一，名字仅排在厂技术部主管陈工之后。然而，工资却同仓管人员不相上下，夫妻小孩三口尚住在来时住的那间平房。对此，他心中时常有些不平。

黄厂长，一个有名的识才的老厂长，“人能尽其才，物能尽其用，货能畅其流”的孙中山先生名言，在各种公开场合不知被他引述了多少遍，实际上他也是这样做了。4年前，黄大佑调来报到时，门口用红纸写的“热烈欢迎黄大佑工程师到我厂工作”几个不凡的颜体大字，是黄厂长亲自吩咐人秘部主任落实的，并且交代要把“助理工程师”的“助理”两字去掉。这确实使黄大佑当时工作更卖劲。

两年前，厂里有指标申报工程师，黄大佑属于有条件申报之列，但名额却让给一个没有文凭、工作平平的若同志。他想问一下厂长，谁知，他未去找厂长，厂长却先来找他了：“黄工，你年轻，机会有的是”。去年，他想反映一下工资问题，这问题确实重要，来这里其中一个目的不就是想得高一点工资，提高一下生活待遇吗？但是几次想开口，都没有勇气讲出来。因为厂长不仅在生产会上大夸他的成绩，而且，曾记得，有几次外地人来取经，黄厂长当着客人的面赞扬他：“黄工是我们厂的技术骨干，是一个有创新的„„”哪怕厂长再忙，路上相见时，总会拍拍黄工的肩膀说两句，诸如“黄工，干得不错”，“黄工，你很有前途”"。这的确让黄大佑兴奋，“黄厂长确实是一个伯乐”。此言不假，前段时间，他还把一项开发新产品的重任交给他呢，大胆起用年轻人，然而„„

最近，厂里新建好了一批职工宿舍，听说数量比较多，黄大佑决心要反映一下住房问题，谁知这次黄厂长又先找他，还是像以前一样，笑着拍拍他的肩膀：“黄工，厂里有意培养你入党，我当你的介绍人。”他又不好开口了，结果家没有搬成。

深夜，黄大佑对着一张报纸的招聘栏出神。第二天一早，黄厂长办公台面上放着一张小纸条：

黄厂长：

您是一个懂得使用人才的好领导，我十分敬佩您，但我决定走了。黄大佑于深夜 试回答以下问题

1、根据马斯洛的理论，住房、评职称、提高工资和入党对于黄工来说分别属于什么需要？

2、根据公平理论，黄工的工资和仓管员的不相上下，是否合理？ 按需要层次论，人的行为动力来源取决于主导需求层次，需求层次丛底到高的顺序为：

生理的需要、安全的需要、友爱和归属的需要、尊重的需要、求知的需要、求美的需要、自我实现的需要。

黄大佑的需求目前为低级需求，即生理和安全的需求。

一个人对其所得的报酬是否满意，不是只看绝对值，而是进行社会比较或历史比较，看相对值。即每个人都把个人的报酬与贡献的比率同他人的比率作比较，如比率相等，则认为公平合理而感到满意，从而心情舒畅努力工作；否则就会感到不公平不合理而影响工作情绪。这种比较过程还包括同本人的历史的贡献报酬比率作比较。

第15章

联合制造公司总经理奥斯特曼对随时把本公司经济上的问题告诉雇员们的重要性非常了解。她知道，由于市场价格不断跌落，公司正在进入一个困难的竞争时期。同时她也清楚，为了保住她的市场份额，必须降低本公司产品的出售价格。

奥斯特曼每月向所有雇员发出一次定名为“来自总经理部”的信，她认为这是传递信息的一种好方式。然而，一旦出现了重要情况，她还要把各部门负责人召集到那个简朴的橡木镶板的会议室里，在她看来，这样做会使这些负责人确实感到他们是管理部门的成员并参与了重大决策的制定。根据会议的礼仪规定，所有与会人员都要在预定时间之前就座，当奥斯特曼夫人进来时要起立致意，直至得到允许后再坐下。这次会议，奥斯特曼进来后只简单地点了点头，示意他们坐下。

“我叫你们都来，是想向你们说明我们所面临的可怕的经济形势。我们面对的是一群正在咬我们脚后跟的恶狼一样的对手。他们正在迫使我们以非常低的价格出售我们的产品，并且要我们按根本不可能实现的日期交货。如果我们这个大公司——自由企业的一个堡垒——还打算继续存在下去，我们所有的人就都要全力投入工作，齐心协力地干。下面我具体地谈谈我的意见。”

在她发表完意见以后，奥斯特曼用严厉的目光向在座的人扫视了一下，似乎在看是否有人敢讲什么。没有一个人说话，因为他们都知道，发表任何意见都会被奥斯特曼夫人看成持有不同意见。

“首先，我们这里需要想像学。我们需要积极思想的人，而且所有的人都应当通力合作。我们必须要使生产最优化，在考虑降低成本时，不能对任何一个方面有所疏忽。为了实现降低成本的应急计划，我在公司外聘请了一个最高级的生产经理。

我们要做的第二件事是最大限度地提高产品质量。在我们这个企业里，质量就是一切。每部机器都必须由本部门的监督员按计划进行定期检验。只有经过监督员盖章批准后，机器才能开始运转，投人生产。在质量问题上，再小的事情也不能忽视。

在我的清单上所列的值得认真考虑的第三个问题是增强我们的推销员的力量。顾客是我们这个企业的生命线，尽管他们有时不对，我们还是要态度和气地、灵活地对待他们。我们的推销员必须学会做生意，使每一次推销都有成效。公司对推销员的酬报办法是非常公正的，即使如此，我们还打算通过提高滞销货的佣金率来增加他们的奖金数额。我们想使这个意见在董事会上得到通过。但是，我们必须保住成本，这是不能改变的。

最后，我要谈谈相互配合的问题。这对我们来说比其他任何问题都更加重要。要做到这一点，非齐心不可。领导就是配合，配合就是为同一目标共同努力。你们是管理部门的代表，是领导人，我们的目标你们是知道的。现在让我们一起努力工作，并迅速地把我们的这项复杂的事情搞好吧！要记住，我们是一个愉快的大家庭。”

奥斯特曼结束了她的讲话，参加会议的人都站了起来，静立在各自的椅子旁边。奥斯特曼收起文件，离开会议室朝她的办公室走去。

试回答以下问题

1．在这个案例中，构成沟通障碍的除了语言因素之外，还有什么因素？

2．假若这次会议由你安排，你打算怎样来保证双向的沟通？ 简析：

常见的信息沟通障碍有以下几种：

语言障碍，产生理解差异。

环节过多，引起信息损耗。

信息沟通中的偏见、猜疑、威胁和恐惧，妨碍沟通。

地位差异，妨碍交流。

信息表达不清，沟通要求不明，渠道不畅，影响沟通。

地理障碍，沟通困难。

信息超负荷。

在这次沟通中的障碍主要是地位差别。

双向沟通是指信息发送者与信息接收者之间的地位不断发生变化，信息在二者之间反复变换传送方向。人们之所以经常聚会，是因为会议的确可以满足人们的某种需要。通过开会，人们可以沟通信息，交流思想，统一认识。

为了更好的组织此次会议，应事先下发拟讨论的问题提要，并合理安排会务程序，给大家发言和讨论的机会，最后可以由领导作总结。

第16章

如果你在好莱坞或贝弗利山举办一个晚会，肯定会有这样一些名人来参加，如尼科尔森、麦当娜、克鲁斯、切尔、查克•皮克。“查克•皮克？”“当然！”没有停车服务员你不可能开一个晚会，在南加州停车行业内响当当的名字就是查克•皮克。查克停车公司中的雇员有100多人，其中大部分是兼职的，每周他至少为几十个晚会办理停车业务。在一个最忙的周六晚上，可能要同时为6～7个晚会提供停车服务，每一个晚会可能需要3～15位服务员。

查克停车公司是一家小企业，但每年的营业额差不多有100万美元。其业务包含两项内容：一项是为晚会料理停车；另一项是不断地在一个乡村俱乐部办理停车经营特许权合同。这个乡村俱乐部要求有2～3个服务员，每周7天都是这样。但是查克的主要业务来自私人晚会。他每天的工作就是拜访那些富人或名人的家，评价道路和停车设施，并告诉他们需要多少个服务员来处理停车的问题。一个小型的晚会可能只要3～4个服务员，花费大约400 美元。然而一个特别大型的晚会的停车费用可能高达2000美元。尽管私人晚会和乡村俱乐部的合同都涉及到停车业务，但它们为查克提供的收费方式却很不相同。私人晚会是以当时出价的方式进行的。查克首先估计大约需要多少服务员为晚会服务，然后按每人每小时多少钱给出一个总价格。如果顾客愿意“买”他的服务，查克就会在晚会结束后寄出一份账单。在乡村俱乐部，查克根据合同规定，每月要付给俱乐部一定数量的租金来换取停车场的经营权。他收入的唯一来源是服务员为顾客服务所获得的小费。因此，在私人晚会服务时，他绝对禁止服务员收取小费，而在俱乐部服务时小费是他唯一的收人来源。

试回答以下问题

1、你是否认为查克的控制问题在两种场合下是不同的？如查克确实如此，为什么？

2、在前馈、反馈和同步控制三种类型中，查克应采取哪一种手段对乡村俱乐部业务进行控制？对私人晚会停车业务，又适宜采取何种控制手段？

在私人晚会上是事后反馈控制，因为事先无法预料需多少小时的服务，只能在事后统计。

而在乡村俱乐部则为前馈控制，因为长期租赁，按月交费是可以预知成本的。反馈控制是根据反馈原理对系统进行调节的一种方式，是指施控系统根据信息反馈来调节受控系统的输入，以实现控制目标的目的。前馈控制是指充分利用各方面的信息，来预测由于外部干扰和输入变量之间的相互作用对系统行为的影响，以及这种影响使系统在运行过程中可能产生的偏差，并据此对系统的输入做出相应的调整，以实现控制。

第17章

拉夫是一位独立的建筑承包商，他已完成了造价为3万美元的25幢房屋建造计划中的第5幢房屋。最近他阅读了一篇有关将关键路线法应用于建筑一个销售中心的文章，因此对于把这种办法应用到他自己的经营方面很感兴趣。他目前雇用了4个木工和2个普通工人。他的很多工作，诸如掘土、铺设管道、平整土地、灌水泥、砌砖、电气工作等，是由转包工来完成的，这些转包工是按每项工作所需要的材料和人力小时来一并计算他们的费用的。拉夫希望，关键路线法在他的经营上的应用将会减少建筑每一幢房屋所需要的总日数，和更好地使用他现有的劳动力。作为把关键路线法应用在他的建筑工作上的第一个步骤，拉夫测定了建筑头 5幢房屋的每一幢所需要的平均时间。这些数值连同每一建筑作业的顺序，表 2-2中。

各项工作的紧前工序与所需时间

工作编号及说明紧接的前道工序正常的时间(日)A、开工

0 B、掘土打基

A

C、灌水泥地基

B

D、架设木结构及粗制的屋顶

C

E、砌砖

D

F、安置地下室下水道及管道

C

G、浇灌地下室地面

F

H、安置概略的管通

F

I、架设粗略的电线

D

J、安装暖气及通风设备

D、G

K、装置石膏板及抹灰（包括染色）

I、J、H

L、铺设精饰地板

K

M、安置厨房设备

L

N、安置终饰后管道

L

O、完成木工精饰活

L

P、修饰屋顶与防雨板

E

Q、加固站槽及流水管

P

R、铺设雨水大水通

C

S、磨地板和上清漆

O、T

T、油漆

M、N

U、完成电气工作

T

V、完成平整土地

Q、R

W、铺人行道和完成庭院园艺

V

X、竣工

S、U、W

0 试回答以下问题

1．应用上表所列出的信息，拟出一个网络图，并确定出关键路线。

2．你能提出什么建议来帮助拉夫缩短关键路线上的时间？

有了初步的网络计划，找到了关键线路，求出了完成整个工作任务的总时间，还不是最优的网络计划。最优的网络计划应该是工期短、资源省、成本低的计划方案。所以，要达此目的要对网络计划进行优化，主要有时间优化、时间－资源优化、时间－成本优化。

(一)时间优化

时间优化是指在人力、材料、设备和资金基本上有保证的条件下，寻求最短的生产周期。具体可以采用压缩关键线路上工序的作业时间；改变工序衔接关系，尽量组织平行作业；优先保证关键活动上的人力和物力，在非关键活动上挖掘潜力等方法。

(二)时间－资源优化

时间－资源优化是指在一定的工期条件下，通过平衡资源，求得工期与资源的最佳结合，达到即缩短时间，又节省资源的目的。这就必须从两个方面努力：一是在资源一定的条件下，尽量缩短生产周期；二是在工期一定的条件下，求得资源最省。平衡资源时，要按每一工种，每一类物资，每一项设备进行具体的平衡，要求优先保证关键线路上关键工序和时差较小的工序对资源的需要，做到合理地调配资源。必要时，适当调整完工期限和利用工序的时差，错开开工时间来平衡资源。

(三)时间－成本优化

时间－成本优化是指所选择的方案不仅时间要短，而且成本要低，根据最低总成本寻求最佳周期。它分两种情况进行优化，一是在工期一定的条件下，求得最低成本；另一种是在成本即定的条件下寻求最短工期。

第三篇：林业经济管理学课后习题整理

课后习题

绪言

1、什么是林业？林业的特点有哪些？

林业定义：有计划地培育、保护和利用森林，以实现森林多种效益持续利用的基础产业和公益事业。

林业的特点：

1、林业生产周期的长期性和自然性。

2、林业生产经营活动的风险性。

3、林业经营成果成熟期和效用的多样性。

4、森林经营的社会性（公益性）

2、试分析林业经济管理的研究对象与特点。

研究林业再生产过程中，林业经济活动的合理组织及其规律性的学科。

特点：①综合性②实践性

3、林业经济管理的研究方法有哪些？

①总体研究法②比较研究法③动态研究法④定性定量研究方法

第一章

3、什么是林业发展战略？

从林业生产的宏观角度出发，制定出符合社会经济发展需要的林业战略目标，总体地研究林业发展过程全局应该采取的方针政策。

4、什么是林业可持续发展？林业可持续发展内容有哪些？

可持续林业：能够提供人类社会可持续发展所必需的生态保障和产品保障的林业。包括自然可持续性、社会可持续性和经济可持续性。

即：森林资源的可持续性、实现林业生态系统的可持续性、实现林业产业的可持续、加强立法和政策制定，提高科技水平，实现林业政策和科技的可持续性。

5、试分析我国林业发展态势及世界林业的发展趋势。

我国林业发展：①由以木材生产为主向以生态建设为主转变②由以采伐天然林为主向以采伐人工林为主转变③由毁林开荒向退耕还林转变④由无偿使用森林生态效益向有偿使用森林生态效益转变⑤由部门办林业向全社会办林业转变

世界林业发展：①林业产业形态发生变化②林业功能将转换③林业政策性加强④林业国际化趋势增强⑤强调林业的国家行为⑥林业日益国际化

第二章

1、名词解释：

森林资源：陆地森林生态系统内一切被人们所认识可利用的资源总称，以多年生木本植物为主体、以森林环境为生存条件的林内动物、植物、微生物等在内的生物群落。

马克思的劳动价值论：价值是凝结在商品中的无差别的人类劳动，劳动是价值的唯一源泉，只有劳动才能创造价值。

克拉克理论：土地的价值等于总产品的价值减去雇佣劳动的数量乘以时常给定的工资率。林地资源经济评价：对某一特定区域内林地资源在某种用途或特定利用方式下的性能进行质量评价。

林价：从广义讲，林价是森林价值的货币表现，包括：森林中的立木价值，森林中的动物、植物、微生物等产品的价值，森林的生态效益价值。从狭义讲，林价是森林活立木的货币表现，即立木价格。

外部性理论：某些经济活动能影响他人的福利，而这种影响不能通过市场来买卖。

2、森林资源有哪些特征？

森林资源构成独立的生态系统森林资源具有可再生性森林资源分布广泛

森林资源具有稳定性森林资源生产能力较强森林资源综合效益显著（经济、生态、社会）

3、如何理解森林资源生产经营的排他性？

排他性：林地资源有多种用途，但当选择一种用途后，则必须放弃其他用途。被放弃的其他方案中最优的方案可能产生的收益应作为被选方案及得到的收益的机会成本。

第三章

1、试析我国主要林业经营理论的差异及其与世界林业经营理论的异同。

中国：生态林业论现代林业论木材培育和林业分工论林业二元结构论可持续发展理论

世界：法正理论与森林永续利用理论森林多功能理论林业分工理论和木材培育理论近自然林业理论无性系林业理论新林业理论森林生态系统经营理论可持续林业理论

2、试从供求角度分析世界林业经营理论的演变。

第一阶段是毁林开荒、盲目破坏阶段，主要发展农牧业。第二阶段掠夺式的采伐原始森林，片面发展林木采伐业。第三阶段保护森林节约木材，重视森林更新。第四阶段从财力和物质基础上加强营林回复和扩大森林资源的林业综合经营阶段。

4、试总结我国林业产权的变化历程。

土地改革变封建森林所有制为农民所有制；没收官僚资本建立国有林业经济；木材实行统一调配与管理；引导林农走互助合作的道路；制定林业方针为林业建设奠定基础。

第四章

1、概念

企业：从事商品生产、流通、服务等经济活动，以盈利为目的，依法自主经营，实行独立核算，自负盈亏、自我发展、自我约束，享有民事权利和承担民事义务，并体现一定生产关系的经济实体。

个人业主制企业：业主个人单独出资兴办，由业主自己直接经营的企业。

合伙制企业：由两人以上共同投资和共同经营的企业。

公司制企业：依据公司法规定，有股东出资成立的盈利性经济组织。

林业企业：为适应市场需要，在林业资源再生产的基础上，以满足社会和人民对各种林产品的需求为目标，依法自主经营、自负盈亏、具有法人资格的从事培育、保护、开发利用森林资源及其相关的多种经营活动的经济实体。

企业管理：在一定生产模式下，由企业经营者依照一定的规律、原则、程序和方法，对企业所从事的各项经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制；通过充分开发和利用企业所拥有的各种资源来增加生产，满足社会需要，从而达到提高企业经济效益和社会效益的目的的一些列综合活动。

企业管理原理：系统原理、整分合原理、反馈原理、封闭原理、能级原理、弹性原理、动力原理、“人本”原理和效益原理

现代企业制度：现代市场经济中公司制企业企业制度。

2、企业有哪些特征？现代企业制度的基本特征是什么？

特征：盈利性，自主性，风险性，市场性基本特征：产权关系清晰，法人制度齐全，政企职责分开，经营机制灵活，管理科学规范

3、企业管理的性质和职能是什么？

性质：管理的二重性，管理的二重性是指管理由协作劳动引起的，它既有同生产力、社会化

大生产相联系的自然属性，又有同生产关系、社会制度相联系的社会属性。

职能：既包括由劳动社会化产生的属于合理组织社会化大生产的职能，又包括由这一劳动过程的社会性质所决定的属于维护生产关系方面的职能，具体有七个方面，有计划、组织、指挥、协调、激励、控制、创新。

4、林业企业全面综合管理的主要内容是什么？

四方面内容：一是以满足社会需要、实现企业经营目标的全面计划管理；以发展品种、提高质量为目标的全面质量管理；以提高经济效益、增加国家与企业收益为目的的全面经济核算；以调动职工积极性、开发人才为目的的全面人事与劳动管理。

第五章

1、相关概念

人力资源：能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力。

人力资源管理：运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织与调配，使人力、物力经常保持最佳比例；同时对人的思想、心里和行为动机进行恰当的诱导、控制和协调。充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。

激励：创设满足职工各种需要的条件，激发职工的动机，使之产生实现组织目标的特定行为过程。

财务管理：研究企业对资金的筹集、计划、使用和分配，以及相关企业财务关系，是组织企业财务关系的一项经济管理工作。

资金运动：

固定资产:使用在一年以上，单位价值在规定标准以上，并且在使用过程中保持原有物质形态的资产。

流动资金：企业所拥有的或控制的可以在一年或者超过一年的一个营业周期内变现或者消耗用的资产。

无形资产：企业所拥有的没有物质实体的，有助于企业长期获得超额收益的资产。

2、人力资源管理的内容与目标是什么？

内容：工作分析，人力资源规划，招聘，选拔，培训和开发，报酬方案，绩效管理，员工关系。目标（P107）

3、绩效考评的SMART原则。

——S代表具体(Specific)，指要切中特定的工作指标，不能笼统；

——M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；

——A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；

——R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；绩效指标是与本职工作相关联的——T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限

4、如何理解人力资源管理理论。

马克思主义关于人的理论，经济人假设，自我实现人假设，复杂人假设

5、如何正确运用各种激励方式。

激励方法：精神激励，物质激励，情感激励，目标激励，惩罚激励。参考激励员工十五法。

6、企业的筹资动机及相应的筹资方式选择。

动机：创建筹资动机，扩张筹资动机，偿债筹资动机。方式：吸收直接投资，发行股票，银行借贷，商业信用，发行证券，融资租赁，企业内部积累。

7、固定资产的概念和特点。

固定资产:使用在一年以上，单位价值在规定标准以上，并且在使用过程中保持原有物质形态的资产。特点：固定资产的用途相对稳定，数量比较稳定，其价值转移与实物形态变化相分离。

8、固定资产的计价。

原始价值，重置价值，折余价值。

9、流动资金的特点和内容。

特点：流动性大，占用形态不断变化；具有波动性，数量和需求量都不断变化；容易变现性。内容：货币资金，应收款项，预付款项，存货，短期投资。

10、林木资产的特点。

资产增值性，形态复杂性，功能多样性，分布的地域性，林木资产的不可移动性，管理的艰巨性。

11、林地资产的特点。

林地资产的公有属性，林地资产的有限性和稀缺性，离地资产的永续利用性，林地资产地理位置的不可移动性，林地用途的多样性，林地报酬递减现象。

12、成本管理的内容和要求。

成本管理是指对企业生产经营活动过程中所发生的成本、费用，有组织、有系统的进行预测、计划、控制、核算、分析、考核等一系列的科学管理工作的总称。包括：成本预算、成本计划、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析。要求：严格执行成本费用开支范围；实行全面成本管理；加强事前预测和事中控制；健全各项基础工作。

13、无形资产的内容。

无形资产：企业所拥有的没有物质实体的，有助于企业长期获得超额收益的资产。特点：没有物质形态，变现能力差，获得的未来效益具有很大的不确定性。主要包括专利权、专有技术、专营权、场地使用权、商标权、商誉。

14、什么是林业技术，有哪些特点？

在林业生产活动中，劳动手段、劳动方式、技能、生物技术、工艺技术、管理技术、生产资源的组合和利用方式等的总称。特点：结构的复杂性，学科的综合性，环境的适应性，开发的长期性，应用的分散性。

15、林业企业技术管理的主要内容有哪些？

（1）林业企业生产设备的管理（2）林业企业质量管理：产品质量与工作质量；营林生产质量管理（3）林业企业技术改造

第六章

1、概念

市场：狭义上的市场是买卖双方进行商品交换的场所。广义上的市场是整个商品供求或商品供求关系的总和。

林产品市场：林产品商品交换的场所和领域。

林产品价格：林产品价值的货币表现，林产品价值是由生产过程中以消耗的生产资料的价值、劳动者为自己的劳动所创造的价值和为社会劳动所创造的价值三部分组成的。

市场调查：指运用科学的方法，有目的地、有系统地搜集、记录、整理有关市场营销信息和资料，分析市场情况，了解市场的现状及其发展趋势，为市场预测和营销决策提供客观的、正确的资料。包括市场环境调查、市场状况调查、销售可能性调查，还可对消费者及消费需求、企业产品、产品价格、影响销售的社会和自然因素、销售渠道等开展调查。

市场预测：根据过去和现在的资料，通过定性与定量的分析，找出事物发展的内在规律、预见或推断其未来发展变化的活动。

市场营销：以协调和满足社会、企业和个人需求为核心；其次，强调满足用户需求必须满足以商品和服务流通的有效计划、管理为前提；第三，有效计划和管理以产品策略、价格策略、分销渠道策略和促进销售策略等为内容。

市场营销观念：企业营销活动的指导思想。具体讲就是企业与社会、企业与用户之间，选择营销利益重点的指导思想。

2、林产品价值、成本与价格之间的关系是什么？

林产品价格是林产品价值的货币表现，林产品价值是由生产过程中以消耗的生产资料的价值、劳动者为自己的劳动所创造的价值和为社会劳动所创造的价值三部分组成的。与此相适应，林产品商品价值的货币表现也可以分为三个部分，即物质消耗支出、劳动报酬支出和盈利。其中前两部分支出构成产品成本。

3、简述林产品市场的特点。

供给约束；木材产品供给的地域性；木材价格对供求的影响速度和强度较低；需求的多样性和广泛性；不易形成但以专业化市场

4、市场调查方法和内容是什么？

内容：环境调查；市场需要量调查；消费者或用户调查；产品调查；竞争对手调查；价格调查；促进销售调查；销售渠道调查方法：（1）抽样调查方法：随机抽样、非随机抽样（2）调查方法：文案调查法、观察调查法、试验调查法、访问调查法

5、市场预测的基本原理是什么？

连贯性原理；类推原理；相关原理

6、市场营销的观念有哪些类型.市场营销观念：企业营销活动的指导思想。具体讲就是企业与社会、企业与用户之间，选择营销利益重点的指导思想。类型：（1）企业目的的导向观念，包括生产观念、产品观念和推销观念；（2）消费者导向观念，即现代市场营销观念；（3）社会责任导向观念，包括社会市场营销观念和大市场观念。

7、市场营销环境与市场营销管理过程的关系是什么？

（1）企业通过寻找、分析、评价市场机会，选定目标市场。目标市场处于中心，企业集中一切力量为他们服务，满足其要求。（2）为满足目标市场的需要，企业设计和发展市场营销组合。（3）为了设计和发展市场营销组合，有效的进行市场营销工作，企业的各项活动，通常按照产品作出具体安排和规划，即市场营销计划。（4）企业通过市场营销调研、计划、实施和控制系统，密切监视市场营销环境，包括微环境和宏观环境的发展变化，并及时调整，使其经营管理与不断变化的市场营销环境相适应，以实现经营目标和市场营销目标。

8、电子商务在市场营销中有什么作用？

（1）节约库存资源（2）减少缺货损失（3）降低采购成本（4）提高广告效应

（5）降低市场调研费用（6）降低运输费用（7）提高服务质量

第七章

1、什么是经济效益？经济效益的内容有哪些？

经济效益就是对经济发展目标实现程度，从数量方面进行经济评价，把劳动消耗、劳动占用同劳动成果和利益联系起来，考核他们之间的对比关系。内容：劳动消耗同劳动成果的对比关系；劳动占用同劳动成果的对比关系；劳动成果同社会需要的对比关系。

2、林业经济效益的组成部分有哪些？

林业经济效益就是反应人们在经营林业生产过程中，投入对产出，所费对所得的相互关系的比较，它表现在营林生产、森林采伐运输、木材加工和林产品化学等一些列的林业经济活动合乎目的的程度。按效益评价内容、标准不同，可分为绝对经济效益和相对经济效益。

3、试述建立林业经济效益指标体系的原则。

科学性；实践指导性；纵横可比性；时序动态性；实用操作性

4、简述建立林业经济效益指标体系的意义。

5、简述林业经济效益指标体系的指标构成。

林业经济效益衡量指标；林业经济效益分析指标：经济分析指标，技术经济分析指标，生态效益分析指标；林业经济效益目的指标。

6、现行林业工业经济效益指标有哪些？

（1）林地生产率指标：林地生产率，林地增加值率，林地净产值率，林地盈利率指标；（2）劳动生产率指标：劳动生产率，劳动盈利率；（3）资金产出率指标:资金生产率指标，资金净产率指标，资金盈利率指标，单位产品成本指标；（4）林业综合生产率指标（5）林业基本建设投资效益指标

7、林业经济效益评价的静态评价方法有哪些?

（1）比较分析法，将调查、统计或实验所收集到的有关技术和经济方面的数据资料加以分组和整理，根据可比性原则，运用各种经济效益指标进行对比分析。

（2）边际分析法，在生产活动中对投入连续增加的每单位因素的作用，及其产出所产生的影响程度的分析方法，是物质生产部门研究经济效益的一种重要方法

（3）综合评分法，根据各项评价指标在考和中的重要程度，分别规定大小不等的最高评分标准并按各项指标的实际执行情况分别评定其分数，再将各项评分综合成经济效益总分数，借以进行比较分析

（4）因素分析法，测定每个因素对总经济现象影响程度的一种定量分析方法。

8、什么是综合评分法？如何进行林业系统工业综合经济效益评价？

综合评分法，根据各项评价指标在考和中的重要程度，分别规定大小不等的最高评分标准并按各项指标的实际执行情况分别评定其分数，再将各项评分综合成经济效益总分数，借以进行比较分析。评价方法：（1）正确选择评价指标（2）确定各项指标的评分标准（3）确定各项指标的权重（4）编制综合评分分析表

9、什么是边际效益分析法？如何进行边际分析？

边际分析法，在生产活动中对投入连续增加的每单位因素的作用，及其产出所产生的影响程度的分析方法，是物质生产部门研究经济效益的一种重要方法，其理论基础是运用回归分析和微积分求导数的方法分析林业生产问题的最优化模型步棸：（1）确定最佳投入水平（2）资源利用的最佳配合比例（3）运用有限生产资源生产多种产品 产品最佳配合比例

10、试述因素分析法的特点和进行分析的步棸。

特点：（1）所分析的总经济现象手多个因素的影响，每一个因素之间有数量关系，其总经济现象的量的表述为若干因素之积（2）在测定某一因素对总经济现象的影响方向相和程度时，必须以其他因素不变为前提（3）在测定时，要逐个用报告期某因素数值代替基期的相应因素数值并固定其他因素不变，来分析这一因素的变动对总经济现象的影响和程度。

步骤：（1）按基本原则的要求分别将报告期、基期的总指标的组成因素并按数量指标在前质量指标在后的排列顺序建立关系式（2）确定替代指标（3）在每次替代之后把计算结果和该指标体系中的这一因素被替代前所得结果进行比较就可确定这一因素的变动对造林用公费的影响程度。

第四篇：管理学 第一篇习题与案例分析

第一篇习题与案例分析

一、选择题

1.群体行为学派的最早代表人物是（）。A.法约尔

B.泰罗

C.梅奥

D.巴纳德 2.组织理论之父是（）。

A.法约尔

B.韦伯

C.泰罗

D.梅奥 3.古典管理理论认为，人是（）。

A.经济人

B.自我实现人

C.复杂人

D.社会人 4.科学管理之父是（）。

A.泰罗B.法约尔C.梅奥D.韦伯 5.行为科学理论认为，人是（）。

A.经济人B.社会人C.复杂人D.自我实现人

6.把管理理论的各个流派称之为“管理理论丛林”的管理学家是()。

A.泰罗

B.韦伯

C.孔茨

D.马斯洛

8.一个管理者所处的层次越高，面临的问题越复杂，越无先例可循，就越需要具备 A.领导技能

B.组织技能

C.概念技能

D.人事技能 9.如果你是一位公司的总经理，当你发现公司中存在许多小团体时，你的态度是： A.立即宣布这些小团体为非法，予以取缔

B.深入调查，找出小团体的领导人，向他们提出警告，不要再搞小团体 C.只要小团体的存在不影响公司的正常运行，可以对其不闻不问，听之任之 D.正视小团体的客观存在性，允许、乃至鼓励其存在，对其行为加以积极引导 10.管理人员与一般工作人员的根本区别在于：

A.需要与他人配合完成组织目标

B.需要从事具体的文件签发审阅工作 C.需要对自己的工作成果负责

D.需要协调他人的努力以实现组织目标 11．关于管理的定义，许多经济学家都有自己不同的见解。西蒙认为（）。A.管理就是决策 B.管理就是制定并执行计划 C.管理就是组织。20．古典管理理论的代表人物有（）。

A.泰罗

B.韦伯

C.德鲁克

D.马斯洛

E.法约尔 21．法约尔认为企业的职能包括管理以及（）。

A.技术

B.商业

C.财务

D.核算

E.安全

22．法约尔认为管理这一职能活动由（）职能组成的。

A.计划

B.组织

C.指挥

D.协调

E.控制 23．“管理科学理论”的内容包括（）。

A.运筹学

B.系统分析

C.激励过程理论

D.激励强化理论

E.决策科学化 24．下列因素中，哪个不属于企业的外部环境因素？

A.人口 B.营销组合 C.人均国民收入

D.都不属于

25.美国管理大师彼得·德鲁克说过，如果你理解管理理论，但不具备管理技术和管理工具的运用能力，你还不是一个有效的管理者；反过来，如果你具备管理技巧和能力，而不掌握管理理论，那么充其量你只是一个技术员。这句话说明：

A.有效的管理者应该既掌握管理理论，又具备管理技巧与管理工具的运用能力 B.是否掌握管理一论对管理者工作的有效性来说无足轻重 C.如果理解管理理论，就能成为一名有效的管理者

D.有效的管理者应该注重管理技术与工具的运用能力，而不必注意管理理论

26.某总经理把产品销售的责任委派给一位市场经营的副总经理，由其负责所有地区的经销办事处，但同时总经理又要求各地区经销办事处的经理们直接向总会计师汇报每天的销售数字，而总会计师也可以直接向各经销办事处经理们下指令。总经理的这种做法违反了什么原则？

A.责权对应原则 B.指挥链的指挥统一性原则

C.集权化原则

D.职务提高、职能分散原则 27．管理的二重属性是指（）。

A.科学性与艺术性 B.自然属性和科学属性C.自然属性与社会属性 D.科学属性与社会 28.对于管理人员来说，一般需要具备多种技能，如概念技能、人际技能、技术技能等。越是处于高层 的管理人员，其对于概念技能、人际技能、技术技能的需要，就越是按以下顺序排列（）。

A.首先是概念技能，其次是技术技能，最后是人际技能 B.首先是技术技能，其次是要领技能，最后是人际技能 C.首先是概念技能，其次是人际技能，最后是技术技能 D.首先是人际技能，其次是技术技能，最后是要领技能

29．从发生的时间顺序看，下列四种管理职能的排列方式，哪一种更符合逻辑？ A.计划、控制、组织、领导

B.计划、领导、组织、控制 C.计划、组织、控制、领导

D.计划、组织、领导、控制 30.现代管理理论中的代表学派有（）A.管理过程学派B.科学管理学派C.社会合作系统学派D.社会技术系统学派E.决策理论学派 31．“三个和尚”的故事中，“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。”主要揭示了下列各项管理职能中（）的重要性。

A、计划 B、人事 C、协调 D．激励

32．如果你是公司的总经理，在周末下午下班后，公司某位重要客户给你打来电话，说他向公司购买的设备出了故障，需要紧急更换零部件，而此时公司的全体人员均已下班。对于这种情况，你认为以下各种做法中哪一种比较好？

A.告诉客户，因周未找不到人，只好等下周解决，并对此表示歉意 B.请值班人员打电话找有关主管人员落实送货事宜

C.因为是重要客户的紧急需要，马上亲自设法将货送去 D.亲自打电话找有关主管人员，请他们设法马上送货给客户 33.管理过程理论强调()A.管理是让别人同自己去实现既定目标的过程 B.管理的核心是提高劳动生产率 C.在管理中要重视人的因素

D.要建立正式的、非人格化的组织体系 34.古典管理理论阶段的代表性理论是()A.科学管理理论 B.管理科学理论

C.行为科学理论 D.权变理论 35.管理的核心是()A.决策 B.领导

C.激励 D.处理好人际关系 二简答与论述及思考题

1．如何理解管理既是一门科学，又是一种艺术

2．你是如何看待管理的科学性这一特性的？在哪些管理职能中我们应该更注重管理的科学性？为什么？

3．论述泰罗的科学管理理论 4．霍桑实验的结论是什么？ 5．人际关系学说的主要内容是什么？ 6． 现代管理理论包括哪些主要学派？

7．有效果的组织一定是有效率的吗？ 8．法约尔的14项原则

9．管理者履行的四种基本职能是什么？

10．你会把从事管理看成像律师或会计这样的职业吗? 11．学院的教师是管理者吗?

12．你认为泰罗的科学管理原理对中国企业经营管理是否还有意义? 13．管理的基本职能有哪些?它们之间的关系如何?

三、案例分析题

1、管理的理论流派

某大学管理学教授在讲授古典管理理论时，竭力推崇科学管理的创始人泰罗的历史功勋，鼓吹泰罗所主张的“有必要用严密的科学知识代替老的单凭经验或个人知识行事”的观点，并且宣传法约尔的14条管理原则。后来，在介绍经验主义学派的理论时，这位教授又强调企业管理学要从实际经验出发，而不应该从一般原则出发来进行管理和研究。他还说，E.戴尔(Ernest Dale)在其著作中故意不用“原则”一词，断然反对有任何关于组织和管理的“普遍原则”。在介绍权变理论学派的观点时，这位教授又鼓吹在企业管理中要根据企业所处的内外条件随机应变，没有什么一成不变、普遍适用的“最好的”管理理论和方法。不少学生却认为这位教授的讲课前后矛盾，胸无定见，要求教授予以解答。教授却笑而不答，反到要求学生自己去思考，得出自己的结论。问题:

1、你是否认为教授的上述观点是前后矛盾的?为什么?

2、在企业管理中，有无可能将管理原理原则与实践正确结合起来?

3、管理学究竟是一门科学，还是一门艺术? 2管理者干什么？

蒋华是某新华书店邮购部经理。该邮购部每天要处理大量的 邮购业务，在一般情况下，登记订单、按单备货、发送货物等都是由部门中的业务人员承担的。但在前一段时间里，接连发生了多起A要的书发给了B，B要的书却发给了A之类的事，引起了顾客极大的不满。今天又有一大批书要发送，蒋华不想让这种事情再次发生。问：他应该亲自核对这批书，还是仍由业务员们来处理？ 3：管理工作的特性。

A是某建筑公司安装部经理，B是安装部下属的管道安装队队长。上个月，A吩咐B带领一班人马去某工地安装一套管道系统。在工程验收时，发现这套管道存在着严重的渗透现象。公司经理认为A应该对此负责，哪怕管道安装时A正出差在外。同样，A会认为B必须对此负责，哪怕B已不拿扳头干活。

问：A和B为什么要对这一失误负责？他们究竟该负什么责任？ 4如何进行管理？

在一个管理经验交流会上，有二个厂的厂长分别论述了他们各自对如何进行有效管理的看法。

A厂长认为，企业首要的资产是员工，只有员工们都把企业当成自己的家，都把个人的命运与企业的命运紧密联系在一起，才能充分发挥他们的智慧和力量为企业服务。因此，管理者有什么问题，都应该与员工们商量解决；平时要十分注重对员工需求的分析，有针对性地给员工提供学习、娱乐的机会和条件；每月的黑板报上应公布出当月过生日的员工的姓名，并祝他们生日快乐；如果哪位员工生儿育女了，厂里应派车接送，厂长应亲自送上贺礼。在A厂长厂里，员工们都普遍地把企业当作自己的家，全心全意地为企业服务，工厂日益兴旺发达。

B厂长则认为，只有实行严格的管理才能保证实现企业目标所必须开展的各项活动的顺利进行。因此，企业要制定严格的规章制度和岗位责任制，建立严格的控制体系；注重上岗培训；实行计件工资制等。在B厂长厂里，员工们都非常注意遵守规章制度，努力工作以完成任务，工厂发展迅速。

问：这两个厂长谁的观点正确，为什么？

第五篇：管理学案例分析

凯迪公司是上海市一家中型企业,主要业务是为企业用户设计和制作商品目录手册,公司在浦东开发区和市区内各设有一个业务中心,这里简称为A中心、B中心。A中心内设有采购部和目录部。采购部的职责是接受用户的订单并选择和订购制作商品目录所需要的材料，目录部则负责设计用户定制的商品目录。凯迪公司要求每个采购员都独立开展工作，二目录部的设计人员则须服从采购员提出的要求。

凯迪公司的总部和B中心都设在市区。B中心的职责是专门负责商品目录的制作。刘利是凯迪公司负责业务经营的主管，他经常听到设计人员抱怨自己受到的约束过大，从而无法实现艺术上的创新与完美。最近，刘利在听取有关人员的建议厚，根据公司业务发展的需要，决定在B中心成立一个市场部，专门负责分析市场需求和挖掘市场潜力，并向采购员提出建议。市场部成立不久，刘利听到了各种不同意见。比如，采购员和设计员强烈反映说，公司成立市场部不但多余，而且干涉了他们的工作。关于此，市场部人员则认为，采购部和设计员太过墨守成规、缺乏远见。刘利作为公司的业务经营主管，虽然做了大量的说服工作并先后调换了有关人员，但效果仍不理想。他很纳闷：公司的问题究竟出在什么地方？ 能否详细的用组织一节说明下`?

1.采购与销售混淆,没有进行有效的职能划分.目前凯迪公司的采购部是负责接受用户的订单并进行采购,这从管理上就使销售与采购混在一起了,使销售工作无法成为工作的主体.2.专门负责分析市场需求和挖掘市场潜力,需要进行市场调查,但其不可以指导其他部门的业务.3.成立销售部,重新划分采购与销售的职责.业务流程应该是这样的:市场部进行市场调查==>市场信息和市场开发==>目录部进行产品设计==>客户签订合同后==>销售部接手订单==>采购部采购

企业管理案例---选拔谁最合适？

来源： 作者： 发布时间：2009-10-15

谢丁是一家设在北京中关村的某电脑公司分管人事工作的副总经理。公司董事会日前做出了“第二次创业”的战略决策，并据此将公司经营业务的重点从组装“杂牌”电脑转到创立自己“品牌”的方向来。谢丁必须在这周内作出一项人事决定，挑选一个人担任公司新设业务部门的领导。他有三个候选人，他们都在公司里工作了一段时间。其中一位是李非。这小伙千年纪不大，但领导手下人挺有二套办法，所以谢丁平时就比较注意他。另一个原因是，李非白领导风格很像谢丁自己。谢本人是曾在部队从事过通讯系统维护工作的退役军人，多年军队生活的训练使他养成了目前这种因为习惯而很难改变的领导方式。但谢自己心里也明白，公司茅设立的业务部门更需要能激发创造性的人。李非是从外埠某大专院校电子计算机专业的专科与业生，4年前独自到北京“闯世界”时，经过面试来到了本公司工作。他的性格与言行让人拒到，他是一个固执地坚持自己主意、说一不

二、敢作敢为的人。秦雯则是另一种性格的人。翔通过自学获得了文科学士文凭。她为人友善，喜欢听取下属的意见，并通过前一段时间参加管理短训班的学习以及自己在实践中的总结、提高，形成了一种独特的领导风格。对于第三个候选人彭英，谢丁没有给予多少考虑，因为彭似乎总是让他的下属作出所有决策，自己从召有勇气说出自己的主张。

问题：

假如你是在谢丁身边工作多年的一位参谋人员，他希望你能从纯理性角度对该项人事决舞做一分析二在这种情况下，你该建议谢丁选择谁担任新设业务部门的领导人？为什么？

答案要点：

从案例中可以看出，新设部门领导人的配备是企业高层领导者在履行组织职能中必须慎亘对待的一项人事决策。为保证决策的准确性，他需要参谋人员的辅佐，并提出了理性分析霉求。这意味着，谢丁希望作为参谋人员的“你”能够从确保新设部门更好地完成既定任务的角度出发，思考这一部门的最合格领导人选是谁。根据领导理论所赋予你的概念技能，你应该刁难判断出：激发创意是对该部门领导人的基本素质要求；民主式领导者最善于激发员工的创造性；候选人秦雯的个性与行为同此种要求最为吻合，因而是最胜任的人选。

现在，对网络业者来说，难熬的寒冬似乎终成过去，几大门户网站相继宣布盈利，新浪的一条普通横幅广告的价格维持在3到5万左右，而网易创始人丁磊成为当年公布的《福布斯》“中国富豪榜”首富，这是网络传奇造就的年轻富豪，在泡沫之后依然维系着传奇。

中国互联网络信息中心（简称ＣＮＮＩＣ）的调查显示，截至2003年12月31日，我国的上网用户半年增长了1150万，中国约有7950万网民，人数仅次于美国，已跃居全球第二。而去年的中国网络广告总额为10．8亿元人民币，比前一年增长了120％。

2003年中国全年广告总量为1078．68亿元，增幅为19．44％，互联网广告收入虽然只在其中占1％，却预示了一片广阔的前景。据报道，专为网络媒体及网络营销行业服务的上海艾瑞市场咨询有限公司总经理杨伟庆此前曾预测，2004年中国内地网络广告市场增速将为67％，而全球市场则有可能实现91％的增幅。

“目前，新浪由网站派生出来的业务主要有广告、短信、企业服务、热线服务等，短信收入最高，大概占50％，而网络广告在40％左右。”新浪媒体销售副总裁邓海麟表示。网络广告全部市场收入大约有六成来自三大门户网站，其中，去年广告收入为3．1亿的新浪又占了这六成的55％到60％。和新浪一样，国内其他网站最主要的收入来源仍然不是广告，而来自短信、游戏等服务。

传统厂商开始重新青睐网络广告是个好兆头，在过去互联网寒冬的日子里，它们曾经大幅削减了在泡沫时期盲目制定的投入计划。在美国，通用电气将自己的一个横幅广告变得更时尚、更动态，雅虎公司的广告总监温达·哈里斯·米勒德则说：“如果你浏览一下雅虎公司排名前 200 位的广告商名录，你一定会以为自己看的是《名利场》或者《福布斯》杂志的广告商名录。”

宝马汽车投入了几千万美元邀请包括盖·里奇、吴宇森、王家卫等风格化导演拍摄十五分钟系列短片，主角当然是宝马汽车。而能够看到全片的惟一去处，就是宝马公司的网站，这给它带来了惊人的访问量。为什么采用这种形式的广告？因为在网上看电影的多半是年收入在7．5万美元的白领男士——这就是宝马公司的目标客户。

在中国，“汽车广告在2003年突然放量，房地产业在2003年5、6月也开始大规模尝试在新浪网上登广告。”以交通类广告为例，2002年全年的投放总额为3560万元，2003年全年则升至9984万元，而2004年仅上半年就已达到9587万元。至于房地产类广告，2003年之前甚至还挤不进前十名。

这两大类型广告的快速增长与去年汽车和房地产行业本身的发展步调一致，另一方面，“现在买房、买车的人，很多都是互联网的消费者，尤其是那些刚刚开始工作、渴望从家里独立的年轻人，买房、买车都是能够给他们带来自由空间的消费决定。”奥美顾客关系行销资深顾问王宏鹏这样分析。

自1997年开始，ＣＮＮＩＣ每年都会进行一次针对互联网受众的调查，迄今已经发布了13次报告。从调查数据可以看出，从1997年的上网人数62万、绝大部分用户采用拨号上网形式，到现在的上网人数7950万，其中1740万为宽带用户，七八年内，互联网早已不再只是一小部分ＩＴ从业者的“玩具”。

针对这种变化，网站与广告公司都在预测快速消费品厂商（ＦＭＣＧ，Ｆａｓｔ Ｍｏｖｉｎｇ Ｃｏｎｓｕｍｅｒ Ｇｏｏｄｓ）将成为下一类的网络广告大客户。ＦＭＣＧ指消费者消耗较快、需要不断重复购买的产品，包括日化用品、食品饮料、烟草等，药品中的非处方药（ＯＴＣ）通常也可以归为此类。

“下一波应该是日用化妆品、食品、饮料等广告的膨胀。”王宏鹏表示，“与国外相比，目前国内的ＦＭＣＧ广告一是在互联网广告总预算中的份额非常小，二是在单独客户本身的广告总预算中的份额也非常小，国内基本上都在1％左右，而国外有的品牌已经超过10％。”也许好比麦当劳，2003 年麦当劳公司宣布，计划减少电视广告的开支，增加网上广告开支。

一项调查表明，在美国，经常在网上冲浪的人每周看电视的累计时间为10个小时，比不上网者的看电视时间少了36％。这听起来像是两种媒体在互相抢夺时间。2003年的中国广告市场总额中，电视虽然仍是收入最多的媒体，但增幅仅有23．64％，仅高于广播一项，总量也快要被报纸迎头赶上了。

但从中国目前的情况来看，ＦＭＣＧ广告额不升反而大幅下降。邓海麟说：“大众消费产品需要的是覆盖率，买一罐可乐不需很长时间考虑，但是买一部车你却要花很长时间做调研，因为可乐的受众是全中国十三亿人，而互联网的受众只占着十三亿中的一亿，对于大众消费产品来说，互联网只能作为他们的一个辅助销售手段，在需要线上与线下互动时才会采用。”

相比起传统网络广告，搜索广告的前景更加引人注目。美国交互式广告署（ＩＡＢ）4月中旬宣布，诸如搜索引擎Ｇｏｏｇｌｅ上所提供的关键词广告收入占到了整个在线广告收入的35％。

而Ｇｏｏｇｌｅ最近推出了颇具争议性的免费电子邮件服务Ｇｍａｉｌ，通过电子邮件中的关键词来进行广告业务，例如你在给朋友的电子邮件中提到吃午餐，Ｇｏｏｇｌｅ可能就会相应地送出当地餐馆的广告，因此这种方式引起了重视隐私保护者的愤慨。

不应把互联网简单地当作建设品牌知名度的工具，更不能直接把它当作就是线上销售的商店。”王宏鹏告诫道，“2003年网络广告在整个媒体投放中不足1％，但是我们忽略了互联网的整合功能，用户在互联网上不仅仅是看广告，他还会与品牌发生互动，例如参与线上活动、线上购买、进行线上评价，甚至现在非常风行的通过互联网下载铃声、通过互联网购买音乐，这些价值都没有完全被评估进去。谈到互联网广告的时候不能单独谈广告，应该把眼光放大一些，看到整个互联网能够为产品带来一些什么机会。”

“一项调查表明，在欧洲，至少有20％的被调查者在购买之前，喜欢先在互联网上进行搜索调研。”王宏鹏谈到互联网带来的消费行为的改变，“国内也是这样，比如要买一个ｍｐ3，我可能会先上网去看一下规格、外形、能够存多少首歌，有些网站还提供横纵对比服务，这样基本上可以把选择范围控制在三到五款，然后我再到线下实际感受一下，如果是买汽车可以进行试驾，也可能就在线下进行购买了，但如果是买ｍｐ3或手机，现在很多年轻人会在线下体验之后，又回到线上进行购买。”

十年前，美国《连线》杂志（Ｗｉｒｅｄ）旗下的热线网站（Ｈｏｔ Ｗｉｒｅｄ）开始在网站上招收广告以支付开销，可以说是网络广告最早的雏形。那时的广告形式也就是后来被各网站广泛采用的“横幅广告”形式（Ｂａｎｎｅｒ）：一则横幅图档，位于网页的最上方，当用户点击后，就可以链接到特制网页或广告主的网站上。因为没有人知道应该制定什么样的价格标准，热线网站在1994年的一则广告是比照杂志彩色全版广告来定价的，刊登一个月，费用10000美元。

在出现之初，网络广告以能够对用户进行跟踪的承诺，吸引了无数对互联网其实一无所知的广告主。时至今日，这项承诺依然诱人，但经过互联网的寒冬之后，许多广告主已经变得聪明而审慎，他们开始运用广告的传统观念来评估网络广告的作用，那就是“在正确的时间，将正确的讯息，传递给正确的人”。

ＩＢＭ是最早在中国投放网络广告的品牌之一，在全球，它也是与互联网关系始终密切的品牌。7月5日，ＩＢＭ刚刚在各大网站推出了它最新的全球同步的“随需应变”广告。“一切取决于你要做什么事情，”ＩＢＭ中国区市场部总经理薛纪秀强调，ＩＢＭ在网络广告方面的支出虽然总体在增长，但在具体时期会有起伏，“这件事如果不合适用网络的方法的话，我们不会盲目追求一定要扩大某个方面的支出。”

薛纪秀在每一个问题上都谈到成本，这的确是互联网走出泡沫后应该面对的市场原则。“很多宣传说网络互动可以降低成本，而我认为寄信的成本是降低了，但是内容的管理、实时回应的成本是要上来的。假设我寄一封信给你，再收到你的回复，这个流程需要五天，这其中有邮寄的成本、时间的成本，而假如我是半夜十二点给你发了一封电子邮件，你早上一进办公室就回复，这个时间是大大缩短了，响应速度也提高了。但是也意味着，你需要回复的量也极大地增加了。”

事实上，所有各方在谈话时都采取了审慎的态度，不光是广告主，还有网站和广告公司。邓海麟说：“对于网络广告的评估，至今没有权威的第三方有任何数据。很多分析咨询公司，我相信他们对一些调查是有研究的，但是对于整个行业的未来发展，也说不太清楚。”网络广告的一切变化都取决于互联网的发展变化，他说：“互联网在两年后会变成什么样子，谁也说不太清楚。”

“我在刚刚进入这一行的时候，没有想到过今天的变化，当时更没有想到过网络广告。”邓海麟是新浪的创始人之一，“四个年轻人碰到一起，凭兴趣一起做这件事情。当时我们四个人的太太都在海外，借助互联网互相联系，觉得这种方法很神奇，于是就一起来做了这样一件事情。”

在某大型电子零件批发公司的一家连锁商店里，刚出任经理的比尔正为一些事搞得心烦意乱。店里两位售货员，每天上午轮流去隔壁的自助餐喝咖啡，吃甜馅饼。因为少了一个售货员，顾客们在店里等候服务已经司空见惯。更令人头痛的是，这家零售商店的营业额一直达不到公司的平均水平。当比尔对售货员们谈及这两件事的时候，他们不屑一顾地答道：“你看看公司付给我们多少工资！你还能要求什么？”

比尔对他们回应道：“在我们讨论工资的事并且谈出点眉目来之前，有一件要紧的事，就是要你们明确知道我对你们的工作有什么要求。让我们来确定三件事：第一，在安排好的上班时间内，谁也不可以离开商店。当然，在你们的午餐时间里，你们爱干什么都行。第二，如果这家商店还要营业，不搬到别处去的话，我们每天的平均销售额应该是1000美元。总公司的记录表明，每位顾客大约购买5美元的货，那就是说，一天要接待200位顾客。我们是两位售货员当班，平均一下，我要求你们每人每天接待100位顾客。

第三，就是你们怎样来接待顾客，我希望你们做到一丝不苟，礼貌周到。他们想了解什么，你们要有问必答。这三件事你们清楚了吗？如果是这样的话，让我们来瞧一瞧你们的工资袋，看看出了什么毛病，想一想根据我们对这项工作提出的要求，应该干点什么事来跟那工资袋相称。你们考虑考虑。” 【问题】

问题：从这则例子中，顾客服务和营业收入都未能达到预期水平，而员工却在抱怨公司付给他们的工资太少了。到底哪一方面出了问题？