第一篇：班组安全管理模式
天津五洲国际班组安全文化建设
班组安全管理模式
班组安全管理模式，是指企业在班组安全管理过程中，或者在包括安全工作在内的更广泛意义上(例如：安全、健康和环境管理方面)的管理理念、方法、做法和经验，在此基础上形成的管理模式。这一模式的应用将有助于班组安全管理长效机制的建立。
企业在班组安全中总结了一些好的管理方法和经验，有的企业逐步形成了自己的班组安全管理模式，应在此基础上坚持不懈地开展好这项工作，使班组安全管理的长效机制真正在班组内形成，并发挥积极作用。
在以往企业班组安全管理的过程中，有一些比较好的传统做法，但往往由于没有形成长效机制，没有得到推广，因此，没有形成比较完整的系统模式。
另外，由于国家和企业安全管理的需求，很多企业都在积极推进HSE管理体系、职业安全健康管理体系的实施。但在推行过程中，往往没有注意到体系与班组安全管理工作的有效结合，只是为了推行体系而推行体系，没有在基层班组得到较好的落实，造成目前班组安全管理体系不健全。
因此，班组安全管理模式应当与时俱进，有更加广泛的意义和丰富的内涵，从大安全观的角度，思考和建立班组安全管理的模式，扩大班组安全管理的内容，形成体现现代安全管理理念和囊括先进做法的安全管理模式。
当前，科学的班组安全管理模式从广义上讲应当归纳为“HSE管理体系+有效传统做法”的模式，也可以简称为“1+1”模式或“体系+传统”模式。HSE管理体系虽然理念思想比较先进，但自身也有一些缺陷：例如在对基层班组工作的指导性和操作性上需要进一步完善。
目前，HSE管理体系在推行的过程中正逐步实现本土化，并逐步演变成一个综合的管理体系，非常有必要与我国企业一些好的基层做法相结合，否则好的传统做法不再使用，新的HSE管理体系又不能有效发挥作用，就会形成班组安全管理漏洞。所以，HSE管理体系与
企业有效的传统做法相结合，形成新的班组安全管理模式，是可行的。
班组安全管理模式分类
不同类型、不同行业的企业班组安全管理会有所不同，会产生多种不同的安全管理模式。这些模式之间既有联系又有区别。相同的地方，例如在出发点和核心的基础的做法有相同之处，都贯彻PDCA循环方法，树立持续改进的理念，包括一些通用的做法，比如安全教育和培训等；区别在于每种安全管理模式体现了本行业、企业的特点，包括了本企业专有的做法。
下面简单介绍几种班组安全管理模式的内涵。
1．“HSE体系+传统做法”模式
笼统地讲，这种“体系+传统”模式，应当包括许多种班组安全
管理模式，其中即包括了HSE管理体系在班组的做法，也包括了企业传统的有效的班组管理做法。
其中班组安全管理模式中包括的HSE管理体系的理念包括了持续改进的思想，包括了危害辨识、变更管理、应急管理、HSE检查、HSE方案、HSE作业指导书等各种要素，在以后会分别介绍。
传统做法指班组合理化建议活动、班前班后会、不安全事件报告、三级安全教育、无隐患管理、“三标”建设、“5S'’管理、“三老四严”作风等，这些在班组内行之有效的传统的企业管理做法。两者有效结合，互为补充，在班组管理上融合了先进的安全管理理念和管理方法，大大提高了班组的安全管理水平。
2．“两书一表”模式
这一模式是指HSE作业指导书、HSE作业计划书和HSE现场检查表模式，简称“两书一表”，是一种企业基层组织HSE管理的一种模式，是HSE管理体系在基层的文件化表现，是适应国内外市场需要，推行HSE管理体系过程中结合企业实际发展起来的。
这一模式是班组内HSE管理体系的具体表现形式。在实行过程中耍按一定的格式和标准编制“两书一表”，并建立相应的记录，然后实施。
3．“两书一表、一案一本”模式这一模式中的“两书”指HSE作、ff，指导书和HSE作业计划书，“一表”指HSE检查表，“一案”指应急预案，“一本”指HSE管理记录本，这也是企业基层组织HSE管理的一种模式，是HSE管理体系在企业基层的文件化表现。
这一模式与“两书一表”模式不同的是，它增加和更加强调了应急预案和HSE管理记录本两项内容。实施前，同样要按一定的格式和标准编制相应文件，建立相应的记录，尤其是HSE营理记录本，然后实施。
4．“一书两卡一程序，HSE方案及警示录”模式
这一模式也称“121”模式，其中的“一书”指岗位作业指导书，“两卡”指标准危害(隐患)分析卡和岗位安全须知卡，“一程序”指实施程序，“HSE方案”指HSE工作方案，与作业计划书有相似的地方，“警示录”是指将班组内发生的不安全事件及时收集、分析、反馈的一种安全教育机制。
这几种模式都是在实践中不断发展起来的，适用于不同类型的企业班组，有相通的地方，比如岗位安全须知卡类似于“两书一表”模式中的作业指导卡。
5．标准化班组模式
这种模式是以安全管理为核心，突出现场检查和标准，力求实行班组管理标准化的一种模式。它首先要确立标准化班组建设的标准和考核制度，包括制度、现场、设备、人员等多方面，然后班组按这一标准实行，最后由企业定期组织考核，以此使班组管理实现标准化，提高班组的安全管理水平
第二篇：推行班组管理模式
推行“一二三四五”班组安全管理模式
一、内容
1、“一”：一条安全红线；
2、“二”：组织好两个例会，班前会和周例会；
3、“三”：三个目标，零违章、零缺陷、零事故；
4、“四”：四个确认，确认人的安全行为、确认物的安全状态、确认环境因素的安全、确认管理到位；
5、“五”：推行班组“五步工作法”，停下、思考、识别、确认、执行；
二、树立岗位员工安全红线意识
班组所有岗位人员结合本班组所承担的安全生产工作展开讨论学习，并结合实际工作过程中本岗位存在的危险因素、危险点和安全隐患，结合安全生产工作实际制定每个岗位、每个人在安全生产工作过程中必须遵守、不可逾越的红线及防范措施。
三、组织好俩个例会
两个例会是指每日的班前会和每个星期的周例会。
班组是企业最基层的组织，是安全事故最可能发生的地方。抓好班组建设是车间安全生产的基础，我车间把班组长的安全培训，提高班组长的安全生产管理能力作为全年班组管理工作重点来抓。我们利用网络和订阅的《现代班组》精选出“安全不安全班组才是关键”，“作为班组长，所应承担的安全职责有哪些？”、“班组长怎样抓住协调安全工作关系的结合点”、“班组长的安全职责和权力”、“ 班组长如何对待下属的“老毛病”、“班组长应学会不要面子”“搞好班组安全管理工作的探讨”等文章，要求班组长认真学习，提高班组长安全管理知识，实现班组团队安全。首先组织好班组每天的班前会。班前会的工作安排、危险源辨识、防范措施的制定可以为一天的安全生产工作打下良好的基础，同时利用班前会开展各种形式的培训，提高员工的安全素质。首先我车间在班前会上利用“每日一题”、“班前危害因素辨识”、班前“安全宣誓”等活动引导、培训和营造良好的安全文化氛围，使每个员工熟识本岗位所必备的安全知识，了解本岗位及周围岗位存在的危险因素，从而按规章制度和标准完成各项工作，做到不伤害自己，留心他人岗位上的不安全行为，以及将自己的安全知识和经验分享其他同事，做到不伤害他人和不被他人伤害，精心操作各种设施，实现互保和团队安全。
其次组织好每个星期的周例会，车间建立了周例会制度，要求车间所有人员无特殊情况必须统一参加周五的周例会，例会内容严格按照制度要求和流程进行实施，例会要求班组长、安检员、技术员、青安岗员、员工代表针对本周工作中存在的问题、主要以人的不安全行为和设备设施的不安全状态为重点进行发言，车间需要对所有职工提出的问题逐一进行落实解决，针对车间领导包片负责要求车间领导为第一责任人，定时间督促相关责任人进行彻底的整改，并对整改结果进行统一备案。周例会召开促进车间领导、班组长、员工沟通与合作、也是达到安全生产的重要途径。
四、班组追求三个目标
追求三个目标—“本质安全零事故、人员行为零违章、设备零缺陷”的安全管理目标。
一是将“本质安全零事故、零违章、零缺陷”作为我车间全年安全管理的基本目标。每年年初车间主任与各班组长、班组长与班组员工层层签定“安全承包互保责任书”，明确车间、班组、员工安全绩效目标，以及双方承担的责任和义务，同时强调责任的落实，规定“在其位、负起责”和“上标准岗、干安全活”，从而确保我车间全年各项生产经营目标的顺利实现奠定坚实的基础。
二是坚持强化过程控制，“零违章、零缺陷”是“本质安全零事故”的重要保障。零违章强调在日常工作中的人的不安全行为，零缺陷强调了设备的不安全状态，只有把人的不安全行为和设备的不安全状态作为车间日常工作的控制重点，才能有效保障本质安全零事故目标的实现。针对“零违章”安全目标实现，我车间成立了由车间主任为领导的反“三违”组织机构，明确各成员的主要职责，同时充分发挥班组长、青安岗员、群监网员的作用调动其反三违积极性。在反“三违”的过程中车间要求发扬“三铁” 即铁手碗、铁心肠、铁面孔的工作作风抓“三违”，进一步强化生产过程的安全监管和对工作现场的“三违”的查处力度，坚决做到以“三铁”治“三违”，在全车间范围内形成齐抓共管的高压态势，“三违”和事故同样对待，对其中情节严重的，一律按“四不放过原则”从严从重处理，绝不姑息迁就，形成“谁不遵守纪律，就处罚谁”的浓厚氛围；同时强化抓“三违”安全责任的落实，车间主任、副主任、安监员分片承包班组，所承包范围的“三违”现象进行负责查处和整改，从强化纪律，严格规程，规范操作入手，实行安全生产问责制。车间每周周会针对日巡查、周检查的结果对各班组存在的安全隐患进行通报，对发现安全生产隐患是否及时整改进行考核，并与班组的绩效、安全奖挂钩。推行个人控制违章，班组控制未遂和异常，车间控制轻伤和障碍的三级安全控制体系确保零违章。同时营造安全文化氛围，充分利用现场目视化、橱窗等多种宣传形式，普及安全政策法规、规章制度等安全知识，在重要工作场所设置安全画、指示牌、警示栏等标示。车间还以“安全生产月”、“安康杯”安全竞赛等活动为载体，开展安全知识竞赛和以安全为主题的演讲、安全漫画、摄影等丰富多彩的安全文化活动，引导员工“杜绝违章”。三是加强设备的维护保养、重视安全技术措施，提高我车间本质安全技术水平，事故致因理论认为，要避免事故应首先考虑如何通过改善物的系统可靠性来提高复杂系统的安全性。在日常工作过程中以超前的设备维护和保养来保证设备的完好率，杜绝设备带病作业，同时通过对设备设施的技改技革来提高设备设施本质安全。以乳胶基质加料工艺为例，通过技术改造后，操作人员只需要点动按钮即可对多功能炸药车进行加料，改变了过去操作人员需要爬上多功能炸药车车顶进行操作，减少了安全隐患，提高设备设施本质安全程度。
五、班组推行四个确认
四个确认既人、机、环、管确认
（一）人的安全行为确认
1、班前确认：
（1）认真作好“三查”，即查员工精神状态，查是否酒后上岗，查持证及人员配置情况。（2）班组长向员工集中交代上一班安全生产的情况；（3）预报本班安全事故：明白做什么、怎么做以及做到什么程度；（4）结合班前进行安全知识互问互答、集体宣誓、背诵安全理念、亲情宣誓，使员工心脑合一。
2、班中确认：班中巡视检查，进行现场安全确认
做法：（1）进入岗位后，班组员工要巡视、查看地形，检查有无安全隐患，设施、设备是否灵敏可靠，零、部件是否齐全完好，并手指口述进行安全确认；（2）班组长在班中要走动式管理，把发现问题填到《巡回记录卡》上，让员工签字，做到发现问题当即解决，及时消除隐患。
十一、推行班组“2345”安全管理模式
即：“班组两确认、员工三能、岗位四标、现场五化”的管理模式。
(一)班组安全两确认
将企业文化渗透到班组安全管理中：（1）推行班组安全确认；（2）强化员工安全意识；（3）夯实班组安全管理。
1、班前确认：提出要求，班前互问互答
（1）认真作好“三查”，即查员工精神状态，查是否酒后上岗，查持证及人员配置情况。（2）班组长向员工集中交代上一班安全生产和工程质量的情况；（3）预报本班安全事故：明白做什么、怎么做以及做到什么程度；（4）班前进行安全知识互问互答、集体宣誓、背诵安全理念、亲情宣誓，使员工心脑合一。
2、班中确认：班中巡视检查，进行现场安全确认
做法：（1）进入岗位后，班组员工要巡视、查看地形，检查有无安全隐患，设施、设备是否灵敏可靠，零、部件是否齐全完好，并手指口述进行安全确认；（2）班组长在班中要走动式管理，把发现问题填到《巡回记录卡》上，让员工签字，做到发现问题当即解决，及时消除隐患。
(二)员工三能
培养员工事前预防能力、紧急状态处置能力和自救互救能力。
(三)岗位四标
（1）做到班组长安全素质达标；（2）员工安全装备达标；（3）班组安全作业环境达标；（4）现场安全管理达标。
(四)推行现场五化
（1）现场管理规范化；（2）设备操作程序化；（3）制度执行军事化；（4）班组行为团队化；（5）工作考核科学化。五步工作法为标准
结合危险源再辨识过程把“五步工作法”作为员工日常行为的标准严格执行。“五步工作法”包括“暂停、思考、识别、确认、执行”五个步骤，在班组日常工作过程中，我们要求每位员工开始进行任何工作之前，先停一下问自己：
1．我是否具备了从事此项工作所需的技能和知识？ 2．我是否持有此项工作所要求的许可证或得到批准？ 3．我是否对此项工作的风险进行了识别，并采取措施以保证自己安全？
4．我是否检查过我的活动不会危及或影响其他人员的安全？
5．我是否使用了正确的个人防护用品？
工作之前停顿一下，思考；〃观察工作区域和环境；在你的脑子里，确定如何实施这项工作；识别此项工作中的风险；问自己如何控制这些风险；对自己准备采取的措施思考全面后，开始工作。
第三篇：煤矿“5s”班组管理模式
煤矿“5s”班组管理模式
开展煤矿班组建设工作以来，基层区队班组、员工的反响一直不甚强烈，甚至于有抵触情绪。究其原因主要是对班组考核评比的多，员工参与的少。本管理模式推行了一些做法，将原本员工感觉枯燥、复杂的考核管理，转化为操作性强的活动管理，形成了目前的“5s”管理模式。
1、安全（safety）
（1）不安全行为“指标”管理
在矿本安管理体系的基础上开展现场不安全行为自查活动。参与自查人员为班组长、技术员、副队长、书记、队长。以前队内也要求管理人员现场要管安全、要查不安全行为，但并未做硬性规定，大家往往碍于情面，不做处罚，起不到警戒作用。
现在与以往不同的是队内组织队委会讨论给各级管理人员制定不安全行为自查指标。队长、书记每月查处不安全行为不少于5起，鉴于检修班人员数量大，检修班跟班队长每月查处不安全行为不少于8起，生产班跟班队长每月查处不安全行为不少于5起，技术员每月查处不安全行为不少于3起，班组长每月查处不安全行为不少于2起。
队内自查不安全行为按照标准录入本安管理系统相应板块，并以矿内不安全行为奖惩标准的50%落实处罚。每月队委会时统计各级管理人员自查不安全行为指标完成情况。未完成不安全行为自查指标的，对相应人员给予每缺少一次200元的处罚。这样定出指标以后，管理人员带着指标入井跟班，由以前的“遇见”不安全行为变为主动“寻找”不安全行为，员工在工作中为防止“被抓”，自觉按章作业，管理人员自身为了以身作则，也杜绝了违章指挥现象的发生。
（2）无不安全行为班组创建
与不安全行为自查结合，采取正向激励措施，奖罚结合。开展无不安全行为班组创建活动。
活动的主要手段通过设立班组安全基金来激励员工。根据各班组人数及工作性质确定各班组基金数额。检修班人数多，工作量大且工作性质复杂，给予检修班每月安全基金5000元；生产班每月安全基金2000元，安全基金按月考核和兑现。凡是被矿里查处班组一般不安全行为的，扣除班组安全基金300元/次，查处中等不安全行为扣除400元/次，查处重大不安全行为的扣除500元/次，查处特别重大不安全行为的扣除1000元/次，直至把安全基金扣完为止。若班组内出现轻伤以上安全事故，则班组安全基金一次性扣除，另外必须按照事故进行追查。最后班组剩余基金作为班组自主活动经费。
基金经费来源为自查活动的罚金，若当月罚金不足，则从工资总额中提取。这种做法在各班组中形成了一种安全竞争氛围。
2、学习（study）
（1）“学习型区队”班前会“每日一考”活动
为促进学习，提升员工理论水平，开展“学习型区队”班前会“每日一考”活动。队内制作每日一考抽题箱，由技术员将关于煤矿安全生产的理论知识、本队工作面技术参数制作成考题，打印在纸条上，放在抽题箱内。根据考题难易程度确定奖励工分标准（10分至50分不等）。每班班前会上由值班人员随机指定一名班组员工抽题作答，并由值班人员判断回答是否正确。回答正确者由班长现场将相应奖励记录在生产日志上。回答不正确者由值班人员给出正确答案，但不做处罚。回答过的考题现场作废，不再放入抽题箱。这样久而久之，员工不必花费时间去刻意学习，在轻松愉快的氛围中就掌握了知识。
日常每日一考试题为矿井安全、采掘、一通三防、机电常识。队内每个新工作面开工前由队内技术员将新工作面《作业规程》、《操作规程》进行培训，然后将《作业规程》及《操作规程》中相关技术措施、参数制作成每日一考试题。这样员工可以很快熟悉新工作面相关技术要求，在工作中能尽快融入新环境，大大地提高了工作效率。
（2）班组集中自学活动
为提升班组整体技能水平，队内要求各班组每月组织两次班组内部集中学习，要求带班队长、班组长及班组内全体员工参加。学习内容由班组自定，可以学习安全生产知识、设备维护保养知识、常见故障处理常识；可以学习兄弟单位
工作经验；也可以学习有利于安全生产、身心健康的其它知识。班组内可以向队内申请邀请服务工程师授课，也可以由班组内技能熟练、经验丰富的员工讲解，旨在答疑解惑，提升班组员工素质。
每次培训由队内培训管理员现场拍摄视频或照片，连同培训课件一同上报到矿内培训组，可为授课教师申请培训费，也可申报矿内征集的培训亮点。这样队内各班组有经验、有技能的员工就很乐意将自己的知识、经验与大家分享。
3、节约（save）
煤炭行业的黄金十年不复存在，当今煤矿企业，竞争激烈，节约成本无疑是提高生产效益的一个重要手段。
（1）班组合并，节省人力资源
大胆创新，打破常规，将全员班组重新划分。首先将三个生产班合并为2个生产班，合并后每个生产班多增加1人，员工休班采取班组内部轮休制，多余人员并入检修班。另外将检修班划分为3个小组，分别为检修组、电气组和辅助组。这样划分之后，生产班节省了人力资源，且将检修班原本杂乱的工作细化到各个小组，各个小组再将具体工作落实到具体责任人，这样井下工作无论巨细，事事有人干，事事有人管，极大的提高了工作效率。这种做法打破了以前生产单位三个班组互相倒班的老方法，给区队注入了新的活力，成效显著。
（2）指标分解，节约物力资源
检修班将成本考核中的井下材料十项考核指标分解到各小组，每月成本考核结果中各项节超、奖罚全部兑现到各小组。这样检修班各小组各自分管本组内材料领取、使用、回收工作，就像居家过日子，精打细算，节约的都是自己的，人人为这个“家”着想，以此调动小组员工节支降耗的积极性。
生产班成本节约管理工作则与矿支护材料考核相结合。制定支护材料管控办法。生产班生产过程中每班使用的每项支护材料做好登记，由跟班队长做好监督；每月底核算员统计各班组进尺，技术员根据支护设计和各班组掘进进尺计算所用需支护材料，与班组实际领用支护材料进行对比考核；然后将质量组对区队的考核奖罚结果落实到各班组，同样调动了员工成本节约的自觉性。
4、建议（suggest）
在煤炭生产技术日益成熟的今天，改革创新工作举步维艰，为在创新工作中
取得突破，开展全员合理化建议征集工作。
鉴于煤矿工人工作的特殊性，大多数员工都不愿主动动脑、主动为队内出谋划策。因此，此项工作开展之初，要采取强制措施，队内强制全员每月每名员工必须提报一条合理化建议。合理化建议内容必须是促进矿内、队内安全生产、成本节约、提升效率的可行性措施。每月底队内召开队委会对当月合理化建议进行会审，对矿井、区队发展有利的给予采纳，适合本队使用的队内采用，适合推广应用的以五小成果形式上报到矿内。员工合理化建议被队内采纳的每条给予100至200元奖励，上报矿内被采纳的给予500至1000元奖励。
这样执行一段时间之后，已由最初的强制征集建议转变为员工积极踊跃上报建议，有的员工甚至上报多条建议，从而使创新工作变得简单。
5、团结（solidarity）
一根筷子轻轻被折断，十双筷子牢牢抱成团。团结是一个团队不断前行的不竭动力。
加强各班组之间的团结，采用“四个一”活动来增进员工之间、班组之间的团结。每年组织一次班组拓展训练，每月召开一次班组长座谈会，每月召开一次员工代表座谈会，每月组织一次家属座谈会。通过这“四个一”活动来统一全员思想、了解员工思想动态、增进团结。
第四篇：班组建设案例管理模式分享——动力火车班组
动力火车案例管理模式
案例管理模式分享
班组建设中案例管理法是大道至简、道外无法的管理工具，我们应当将案例管理法在日常管理中充分应用，有故事，有提问，有思考，时刻着眼于经验的借鉴，教训的吸取和自身问题的解决。通过学习与实践，我们也切实了解到案例管理法确实是班组建设很好的工具，通过案例让大家参与讨论分析，获得共同提高，并易于结合实际在工作中运用。
案例分为标杆型、提问型、创新型、图片型、对话型等形式，让全员充分在启发中思考问题，在比较中认识问题，在探索中研究问题，在思维中说明问题，在对话中阐释问题，以问题为师，以同事为师，将工作生活中的问题与困惑提出后经过评议解决，在成员中分享，最终达到共同提升的目的。
动力火车班组制定了案例管理的一系列运作管理制度，力求发现每位员工的亮点，工作中的问题所在，做到切实有行动，切实有改善。以下是动力火车班组案例管理运作模式的相关总结：
1.案例采集
动力火车案例管理模式
采用轮值的制度，每月设定一名负责人，督促大家根据相关要求发现案例，并以文字的形式记录下来。
2.案例分享
在班组例会上由案例提交人与全员分享案例，以图片，文字等形式，提出问题，并全员交流，共同学习。
3.案例评价
由轮值负责人组织全员对分享的案例进行价值评价，究竟案例说明的问题能为大家提出何方面的警示，或是何方面的提升，为最后采纳入库提供依据。
4.案例入库
将经过以上流程的案例由学习委员统一收集编入班组案例
集，以便为班组日后共同分享学习提供帮助。
针对管理法在组织中的运用，我们建立了值案例化育机制，充分调动员工全员参与的积极性，努力做到人人是老师，事事是案例，切实将案例变成管理班组的一项重要举措，时刻着眼于经验的借鉴与问题的解决，吸纳教训，总结经验，为稳步推动班组建设上水平做更大贡献。
第五篇：地铁“大安全管理模式”
地铁“大安全管理模式”
地铁泛指高峰小时单向运输能力在3～6万人左右，地下、地面、高架运行线路三者结合的一种大容量轨道交通系统。人类自1863年1月在英国伦敦开通 ●１９９５年７月２５日，法国巴黎一列地铁列车发生炸弹爆炸事件，造成８人死亡、１１７人受伤。
●１９９５年１０月２８日，阿塞拜疆首都巴库的一列地铁列车失火，造成３００多人丧生，其中多数人死于毒气中毒。
●１９９６年６月１１日，俄罗斯莫斯科一地铁列车在行进途中突然发生爆炸，造成４人死亡，７人受伤。
●１９９９年８月２３日，德国科隆发生地铁列车撞击事故，造成６７人受伤，其中７人重伤。
●２００３年１月２５日，英国首都伦敦市中心发生地铁列车出轨事故，３２名乘客受伤。
●２００３年２月１８日，韩国大邱市地铁发生人为纵火事件，导致１９８人死亡，１４７人受伤。
●２００３年８月２８日，英国首都伦敦和英格兰东南部部分地区突然发生重大停电事故，伦敦近三分之二地铁停运，大约２５万人被困在伦敦地铁中。
●2004年２月６日早晨，俄罗斯首都莫斯科一地铁列车发生爆炸，造成至少３０人丧生，７０人受伤。
●2001年12月4日晚，北京地铁一号线一名女子在站台上候车，当车驶入站台时，被拥挤人流挤下站台，当场被列车压死。
●2002年4月4日，上海地铁二号线因机械故障车门无法开启，停运30分钟。
●2003年3月20日，上海地铁三号线闸门自动解锁拖钩故障，停运60多分钟。
●2003年7月15日上海地铁一号线莲花路到莘庄的列车突然停电，被迫停运62分钟。经查明原因是由于地铁牵引变电站直流开关跳闸，列车蓄电池亏电过量，致使列车无法正常启动。
以上事故都产生了不良社会影响，有些还造成了重大伤亡，给乘客的身心和生命带来危害。地铁事故的主要因素包括：社会因素（治安案件、公共事故）、人为因素、技术因素和自然因素等。大安全管理模式
地铁作为大容量公共交通工具，其安全性直接关系到广大乘客的生命安全。地铁一旦发生事故，将成为公众舆论的焦点，不仅带来不利的政治影响，经济损失也将十分严重。安全运营是地铁运输的首要目标和基本原则，其内容主要包括地铁治安安全、行车安全、乘客人身安全、消防安全、设备安全、地铁员工人身安全等。
地铁运输安全是一个庞大复杂的系统工程，结合安全管理内容，应该从国家安全、社会安全、人身安全、生产安全、生活安全等目标出发，建立大安全管理模式（立法、组织、机构、管理体系等）。无论是人身伤亡事故，还是财产损失事故，无论是列车出轨事故，还是重大停电事故，甚至是火灾或治安案件，都对地铁运营造成危害和损害。因此，把地铁的行车安全、乘客人身安全、消防、治安、环保等专业，进行综合管理，对于提高地铁的综合管理效率和降低运营管理成本有着重要的作用。
广州地铁从立法、组织、机构、管理体系等方面建立了大安全管理模式。在1999年 广州地铁运营安全提供了有效的法律保障。在组织、机构方面，安全委员会负责领导决策，安全稽查部统一监督管理广州地铁的行车安全、乘客人身安全、设备安全、员工人身安全、消防、治安、环保等。管理体系采用精简高效的安全网络管理，由人数不多的专职安全人员（必须持有广东省注册安全主任证）和广大的兼职安全员（一般由工班长、车间技术员兼任）组成纵向到底、横向到边的安全网络，由安全网络带动，形成全体、全员的大安全管理。广州地铁在1999年
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