班组长谈班组管理[五篇范文]

第一篇：班组长谈班组管理

提升管理

企业的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败，只有班组充满了勃勃生机，企业才会有旺盛的经历，才能在激烈的市场竞争中长久地利于不败质地。班组长作为企业生产管理的直接指挥和组织者，作为上下级之间沟通的重要桥梁，在班组建设乃至企业经营中有着举足轻重的作用。

首先，班组长必须提高自身的素质和修养，必须准确把握自己的权利和义务，上级领导对自己的期望以及下级员工对自己的期望。班组长要带头学习。学习专业技术保证在工作中可以抗得住、顶的上；学习事故案例和安全管理制度，为班组成员的安全工作保驾护航；学习相关文件精神，及时向下传达企业的经营理念和阶段目标；学习先进的管理制度，在以人为本的前提下将制度化管理引入班组的建设当中。同时，班组长作为班组内人、财、物的直接管理者，必须要做到公平公正。不管是在在分配工作，还是分配利益都要做到办事公道，奖罚分明。其次，是构建和谐的班组环境。让班组长、组员之间始终洋溢着团结、积极向上、互相关爱与理解的和谐氛围，让班组的全体成员心往一处想、劲往一处使。班组长要在班组中学会倾听、学会换位思考，要学会赞美别人，如何委婉的拒绝和有效的批评人，从而激发双方通力合作，互惠互利取得意想不到的效果。在此基础上，认真分析下级员工对工作的满意度、对工作集体的满意度、对待遇的满意度、对班组归属感、对工作条件的评价、对人际关系、对领导、对工作表现的认可等，建立适应本班组的激励机制和合适的经济责任制考核办法，让激励机制成为动力油与润滑油这样的双油系统，鼓舞员工士气。为了更好的将大家团结在一起，班组长需要在班组成员中建立共同愿景，强化组织纪律，制定公平合理的奖惩制度，鼓励大家自我学习，提高自身素质。在大家进步的同时，需要班组长学会会百人百用，努力营造人尽其才、才尽其用、用长抑短的环境，使每个员工的积极性和创造性都能尽情发挥。

最后，是技术的传承。目前班组成员中，存在年龄差距较大，两极分化比较严重的问题。年龄的断层，很有可能直接导致技术的断层。如何能在较短时间内，让进几年进厂的年轻人快速成长，实现独立工作，甚至部分较出色的可以独立解决生产中的疑难问题，将是班组管理中面对的一个重大挑战。为了保证老师傅们的实践经验和娴熟的技术有所传承，也为了青年人的快速成长，应该做一些有针对性的安排，制定一些具体的措施。

班组长作为企业内的“兵头将尾”，起着承上启下、承前启后的重要作用，应按照专业和上级领导的要求，结合实际工作，尽己所能，倾己之力，努力把本班建设成健康发展的先进班组。

第二篇：班组长谈如何抓好班组安全管理工作

班组长谈如何抓好班组安全管理工作

哈尔乌素露天煤矿工务队工程班组工长闫凌

我是哈尔乌素露天煤矿工务队工程班组的班组长。在我从事露天开采工作的5年中，我认识到班组是煤矿企业生产经营活动最基层的组织形式，是职工成长锻炼的初始地，也是保证安全生产、提高企业效益、激发职工活力的细胞。针对班组的性质和特点，我在班组安全管理工作中，重点在安全、技术、和谐上下功夫。安全是生产的基础。工程道路是露天煤矿生产的开拓者和先行者，而班组长是这支先行队伍的管理者也是作业现场的第一责任者。在工作中，必须坚持“人人都是通风员”理念为核心、以落实好准能公司、哈尔乌素露天煤矿2012年工作（安全）会议精神为基本方法、坚持“安全第一 预防为主 综合治理”的方针，健全安全目标的确定、分解、实施、考核、保证五个环节，并对生产过程中的工艺流程和生产作业过程进行安全跟踪、预测控制，使安全生产在每时、每班、每个环节和角落都得到保证。技术是安全的保证。在道路修筑的过程中，班组长的业务能力是教育员工最有力的武器，任你口若悬河，在工作中拿不出一套，员工是不会信服的。我在工作中身先士卒，努力让自己成为技术全面手，再教育员工“学习有用，技术吃香”，并经常进行各工种的技术比武活动，对优胜者建议队里给于奖励，调动班组员工学技术、钻业务、搞技改的积极性和主

动性，形成持续的技术创新能力，推进班组安全生产。和谐是安全的原动力。在长期共同的工作中，我们班形成了一种班组意识、班组精神和相互间的默契。我在班组中经常以集体利益促使大家保持友好、和谐的人际关系，来提升工作效率、减少不利因素的出现。员工以班组为家，工作中互相尊重，生活中相互关心，有时产生摩擦经过劝说也会互相理解和体谅，共同分担大家庭的困难和压力，共同承担大家庭的责任和义务，自觉维护班组的良好形象。由于我在工作中，身先士卒，使班组员工团结一致，齐心协力，在全队的安全生产记录中，我所带的工程班总是排在最前面。

（在新一年里，我们班组的目标是：“创建标杆班组、人人都做领头雁”）

整理人：杜亮亮

单位：准能哈尔乌素露天煤矿工务队

联系电话：134 7477 2164

时间：2012年1月12日

第三篇：班长谈管理及六型班组的创建

“六型班组”创建活动的“三个三”

大冶铁矿选矿区域综合管理员 方国俊

当前，大冶铁矿正在全矿中开展创建“学习型、创新型、节约型、和谐型、安全信得过型、质量型”班组（简称“六型”班组）活动。我作为一名曾在一线班组担任了8年班长的一名职工，结合自己的实际工作经验，我认为在创建“六型班组”中，要把班组职工素质、班组管理水平和班组文化建设相互渗透于活动中，做到了“三个突出”，促进了“三个提高”，实现了“三个转化”。

一、突出以人为本，促进人员素质提高，实现由班组基础建设型向班员素质建设型转化。

班组是企业的细胞，只有细胞充满生机，充满活力，企业肌体才能强壮。同时，每个职工又是班组中的一个小细胞，是企业兴衰的最具有决定性的因素。为改变过去许多职工认为班组建设只不过是领导们的事情，只不过是抓抓基础建设，换换桌椅、搞搞环境这么简单的误区，我们做到认识先行，为提高职工整体综合素质搭建平台，营造氛围，努力打造企业“蓝领”。首先要对创建“六型班组”的作用和意义进行宣传，并签订了班组建设达标承包责任书，明确责任，落实到人，从而达成共识，形成合力，改变过去班组建设只是单纯由工会组织“单兵作战”为区域党政工团“群体作战”的工作格局。其次，引导职工“充电”，让职工富“脑袋”。作为“兵头将尾”的班长要发挥好“火车跑得快，全靠车头带”的作用，必须要有“打铁就得自身硬”的工作能力。因此，各作业区以自身素质高、业务水平精、管理水平高的“两高一严”的标准进行选拔班长，并通过定期举办班长培训班使他们得到提高。一个班组不能只依靠一个班长，班长靠班员，1

班员整体素质更是一个不容忽视的问题。因此，通过组织职工参加矿举办的职业技能鉴定培训班等各种培训班，在 “充电”方式上打破了以往只由技术专家走上讲台的常规，让有经验的老师傅深入现场向青工现身说教。通过岗位练兵、技术比武，培养高素质的技术队伍。以人为本，促进了人员素质的提高，逐步实现了由班组基础建设型向班员素质建设型转化。

二、突出民主管理，促进管理水平提高，实现由班组个体管理型向班组制度管理型转化。

民主管理是企业管理的重要组成部分，更是作为全面落实“依靠”方针，充分体现职工主人翁地位的一件大事。而班组的民主管理，是企业加强民主管理的最基本单元，班组的班务公开，从一定意义上来说是一个企业民主管理、厂务公开的一个缩影。过去有的班组长缺乏民主管理意识，认为民主管理只是一种个体管理，只要区域把该公开的公开就行了，对班务公开活动在口头上讲得多，空话套话多，对班组的重要事项实行“一言堂”，班组民主管理会也流于形式，因而在职工中产生了矛盾，甚至有的职工为奖金与班长发生扯皮现象。为改变这种个别现象，区域从班务公开的效果上下工夫，深化班组民主管理工作。在定章建制、细化管理上完善了《班务公开实施细则》，对班务公开的形式、公开内容以及班组事务公开程序都作了详细规定。为更好地指导一线班组搞好班组建设工作，区域组织各职能部门，本着“精简、统一、实用”的原则，重新修订和完善了班组管理程序标准，并充分发扬民主，将程序标准文件初稿下发到各班组，广泛征求职工的意见。先后组织工段管理人员和班组长进行了两次集中修改，经过近两个月的努力，自行培育出了班组建设“土特产”——《选矿

区域班组管理标准化程序文件》，内容包括安全管理、生产管理、质量管理、设备管理及民主管理程序五个方面。特别是在《班组民主管理程序标准》中，我们及时充实班组经济责任制考核分配程序，规定了公开、考核、核算、职工查阅、班长审核、工段审查、公示等一套严谨、规范的程序，增强了班组事务的透明度，减少了职工矛盾，保持了职工队伍的稳定。通过突出民主管理，促进管理水平提高，实现由班组个体管理型向班组制度管理型转化。

三、突出班组文化，促进文化建设提高，实现由班组生产任务型向班组文化建设型转化。

现在职工中流行这样一句顺口溜：“班组是我家，住着你我他”，这句话也折射出职工一种“建班组就是建家”的新理念。企业文化建设是一项系统工程，班组文化建设是企业文化建设的重要组成部分，是企业文化建设的“子工程”。为改变过去班组只注重抓产量、提质量，只是一个劲地抓生产任务而忽视班组的思想、理念和制度建设，我们下移重心，全面推进班组文化建设，用班组文化共建和谐小家，用班组文化打造团队精神。结合选矿的实际，我们通过“一分钟安防师、一分钟营养师、一分钟拓能师、一分钟精算师、一分钟调水师、一分钟诊断师”等特色“一分钟文化”建设，集中诠释了选矿人“在岗一分钟，尽责六十秒”的岗位理念，激活了细胞活力。同时，为了突出文化的渗透作用，我们在800米长的环行主干道上，将选矿劳模标兵、技术状元的光荣照和工作格言，并结合选矿的经营管理，建成了选矿明星路和选矿理念路。同时制作了选矿“文化”挂历，编写了“四元素”文化指导书，还在办公楼以照片的形式，集中展示选矿建厂的历史、选矿的变化以及精神文明建设的成果，进一步激发了职工

爱岗敬业、爱厂如家的工作热情。班组文化的渗透，集中诠释了“学在苦中求，艺在勤中炼”的学习理念，“大事从小事做起”的管理理念，“精选矿石，精练人生”的价值理念，实现了职工精神面貌、整体素质和价值观念的新突破。通过突出班组文化，促进文化建设提高，实现由班组生产任务型向班组文化建设型转化。

第四篇：班组管理

班组管理重在目标管理

班组的目标管理是以表格的形式开展的。先将班组的目标（主要是经济指标）确立在历史最好的水平上，每天进行检查，每月进行综合评定。如果在某天或某月达到目标后，班组及时的将所实现的目标值填入目标管理图内，并注明班组达到此目标所做的重点工作。企业的厂长（代表理事）也在该表格内签上自己的名字，并写上几句勉励的话。这样，使班组在取得成绩后，能及时得到领导的鼓励，以激励班组向更高的目标奋斗。同时，企业领导每天都要到班组走一趟，加深了领导深入基层的工作作风，密切了干群关系。

开展全员降低成本活动 韩国经济的不景气，对三星公司也产生了较大的冲击。三星公司为此普遍在班组开展了“降低成本费用活动”。在生产现场可以看到班组绘制的成本控制图。在这个图中，有控制成本费用的主要项目，有每个人的实施目标，有具体的目标值。班组开展的这项活动在组与组之间是公开的，员工与员工之间也是公开的，这样做使奔跑的人、走路的人、坐着的人都要相互尊重，并给予鼓励，最后使所有的人都成为奔跑的人。实行全局设备管理

在三星公司班组内开展的全员设备管理得到了员工的极大响应，也是班组管理的主要内容之一。他们有着完整的设备维护保养制度，并对设备实行重点管理。重点管理就是对容易影响产品质量的设备或容易出现故障的设备实行重点监控，使设备在大生产中处于良好运行状态。凡重点设备都有非常明显的提示牌，以提示员工对设备监管的频度和内容。班组的全员设备管理充分体现了全员参与的意识，在班组内你可以看到员工对设备提出的改进意见、改进方案图示和设备改进前后的对比分析示意图。由于全员设备管理工作的开展，克服了设备管理只是少数专业人员的职责界线，同时也给班组员工创造了参与管理的环境。另外，全员设备管理也得到了各生产企业领导的重视，并及时对全员设备管理成绩突出的班组和个人进行奖励和表扬。

第五篇：班组管理

小组长的职责：认真落实好各项规章制度，清点人数布置生产任务及作业人数，组织好列队出入所工作，及时通报列车关门车数，对终到列车的红外线预报车及最大值向组员落实到个人位置并互控检查和处理情况，互控好全组人员的人身安全及现场作业情况，对组员违章违纪、简化作业、漏检漏修的现象大胆指出批评并向工长建议考核情况，积极协助工长完成各级分配的各项任务；小组处理大件故障时到现场协助指导并确保处理安全彻底，向班组提供合理化建议齐抓共管共同做好班组的各项工作。

班组管理：班组认真围绕基础建设强基达标这一方针，认真落实各项规章制度，严格执行列检作业标准化，做好自控型班组建设，班组始终以防燃切轴、防大部件断裂、防配件脱落、防空车脱轨、防列车分离和防车辆抱闸为重点，认真完善三控三重机制，以标准化为主线以万安赛为载体，以提高发现典型故障为激励机制，充分发挥党团员生产骨干及四长五大员的积极性，各负其责齐抓共管把班组的各项工作做好，消灭行车事故因素及责任晚点，消灭职工轻伤及以上事故杜绝路风综治事件的发生。