谈班组管理与建设心得

第一篇：谈班组管理与建设心得

班组管理与建设

班组建设：在班组里充分使用现场的管理工具，把班组打造成规范化的最小组织单位。通过现场管理工具运用，使班组的产量（P-Production、质量（Q-Quality）、成本（C-Cost）、交货期（D-Delivery）、安全（S-Safety）、士气、劳动情绪（M—Morale）全面提升。

班组建设

班组建设就是通过导入方法、模式和工具，提升员工素质，夯实企业管理基础的一个持续改善过程。通过这

个过程使班组成为规范、高效的作业单元，最终带来企业安全、质量、成本、效率的改善或提升。

所谓企业班组建设，是指通过有效的手段和方法，在班组内部进行班组文化建设、学习制度及工作制度等的建设，最大限度的调动班组成员生产的积极性、创造性，提高班组成员的生产工作技能与综合素质的活动过程。

分析

精益生产体系中班组长的角色认知

1、传统生产方式体系企业中是厂长权力大，班组长权利小；精益生产体系（日企）中的班组长个人的权力大，工厂厂长权利小。

2、传统生产方式体系企业中的班组长听领导布置任务，遇到问题必须及时请示。精益生产体系（日企）中的班组长自己拿出方案，遇到问题必须独当一面。

3、精益生产体系（日企）中的班组长是产品质量的总责任人，班组不设置质检员岗位；传统生产方式体系企业中一般都设置专职质检员，出了质量问题班组长会推卸责任，埋怨指责质检员没有仔细检查。

4、传统生产方式体系企业中的大部分班组长接受上级厂长或上级生产计划，是计划的执行者；精益生产体系（日企）中的班组长日本的班组长是生产计划命令下达者同时也是执行人。

5、精益生产体系（日企）中的班组长都是自己亲自做工程分析、工序分配、生产线布局、人员安排；

传统生产方式体系企业中的班组长都是技术部门做工程分析、工序分配、生产线布局。

6、精益生产体系（日企）中的班组长都非常擅长快速培养多能工；传统生产方式体系企业中的班组长不懂或者不善于快速培养多能工。

7、精益生产体系（日企）中的班组长都必须用父母的心态去对待自己的员工（“孩子”），孩子的错是父母的错，员工的错是班长的责任；

传统生产方式体系企业中的班组长通常都认为员工的错是他自己的责任。

8、精益生产体系（日企）中的班组长全部是全能工，本班组和本厂内的所有工序和设备都能熟练操作；

传统生产方式体系企业中的班组长通常只能操作少数设备和工序，全能工很少。

9、精益生产体系（日企）中的班组长都是自己做首件样品，边做样品、边确认质量、边写工艺分析、边做工序分配。

传统生产方式体系企业中的班组长极少这样做。

10、精益生产体系（日企）中的班组长都会保养本班的设备和维修排除常见故障；

传统生产方式体系企业中的班组长极少能达到这样的水平，即便达到了也不会去做这些事情。

11、精益生产体系（日企）中的班组长都工资高，（科长以上待遇），权利大，责任大

传统生产方式体系企业中的大部分班组长工资比科室人员低，权利小、责任大（执行力差的责任大部分都拿班组长当替罪羊。

12、精益生产体系（日企）中的班组长反对加班，认为加班是班长无能的表现，特殊情况加班必须支付双倍工资给员工，同时加班必须完成规定的工作指标；

传统生产方式体系企业中的大部分班组长都加班加点无私奉献。

13、精益生产体系（日企）中的班组长从不骂人和说脏话，对员工分派任何事要说“请”和“谢谢”等用语。

传统生产方式体系企业中的大部分班组长经常训斥员工或者用语言侮辱员工，甚至骂人。（经调查有三分之一员工辞职是因为这个原因）

14、精益生产体系（日企）中的班组长都拼命利用业余时间学习外语，都会用外语和客户做简单的交流。（这点特别受客户的喜爱，经常带来以外的大订单）

传统生产方式体系企业中的大部分班组长认为学习外语无用，从而很少有人学习外语，即便会简单外语的人见了外国客户也不会主动用外语问候客户。

15、精益生产体系（日企）中的班组长都会制作技术工艺书和编制设备工序排列图。

传统生产方式体系企业中的大部分班组长很少有人学习运用这些基本工作技能。

16、精益生产体系（日企）中的班组长都会设计生产节拍和熟练平衡调整生产节拍

传统生产方式体系企业中的大部分班组长绝大部分不知道节拍对生产效率的决定性意义，甚至没有听说过什么是“节拍”？

17、精益生产体系（日企）中的班组长“护犊子”，下属犯了错主动自己“抗”；传统生产方式体系企业中的大部分班组长不愿意替下属承担责任，有时甚至推卸责任给员工。

18、传统生产方式体系企业中的班组长仅仅是班组计件工资的统计人；精益生产体系（日企）中的班组长是班组团体计件工资的分配人。

19、精益生产体系（日企）中的班组长每天都要亲自给班员讲课做培训；传统生产方式体系企业中的班组长几乎没有人这样做。

20、传统生产方式体系企业中的班组长批评人一般都是当众羞辱员工。精益生产体系（日企）中的班组长都是个别批评，耐心启发教育。

21、传统生产方式体系企业中的班组长碰到问题喜欢马上寻找解决的办法，很少从制度的角度思考今后如何彻底避免同样问题再次发生。

22、传统生产方式体系企业中的班组长遇到问题喜欢马上报告，同时等待上级来调查处理。现代企业生产体系（日企）中的班组长遇到问题习惯问题在现场解决，找出对策再吃饭。

意义

班组是企业管理中最基础的一级管理组织，是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业一切工作的立足点。全面加强班组建设，实现班组管理的科学化、制度化、规范化，是实现企业管理现代化的一项重要工作。摆正班组建设与管理的位置。

管理

班组建设是一项有一定难度的系统工程，要求党、政、工、团同心协力，齐抓共管；仅仅依靠哪一级哪几个领导，哪一个部门抓是远远不够的也是难以胜任的。企业要不断加强对班组建设与管理工作的领导，树立“班组是

我家，建设靠大家”的思想，提高组织者和参与者对班组建设与管理工作重要性的认识，做到统一领导、分工负责、归口管理、专业指导，将班组建设工作真正纳入企业行为，把管理的触角深入到每一个班组，把责任细化到每一名员工，以此来促进企业管理工作的进展，完善班组各项管理制度。

选配好政治、业务素质高、有一定组织能力的班组长，工会小组长，制定各自的工作职责，健全岗位责任制和岗位操作法，明确班组长负责制，形成以班组长为核心的班组集体领导管理体系。

开展班组达标升级竞赛，引导班组岗位“创新、创效、创优”，进而推进企业精细化管理，使之成为推动企业基础管理上台阶、生产经营持续发展的重要手段。建立必要的规章制度。没有规矩，不成方圆。要制定班组的各项管理制度，如质量管理、目标管理、考勤制度等，明确班组内的工作职责、任务、作业程序等。通过制度的建立健全，使班组的基础工作做到工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化、工作管理系统化。

抓班组硬件建设。加强班组的硬件建设，可以直接让员工看到企业对班组建设的投入，亲身体验“职工之家”的整洁、舒适、温馨，不仅能使广大职工保持良好的精神状态，更好地投入到生产工作中去，也会促使职工革除掉许多不良习惯，进而增强企业的凝聚力和向心力，使企业实现用环境留人的目的，培养提高班组长素质。

重点

实践证明，班组工作好坏，主要取决于班组长素质的高低。提高班组建设与管理水平，关键是选拔和培养具有一定文化程度、年龄适宜、技能过硬、责任心强、会管理、能团结人的员工担任。可以对班组长实行动态管理、民主测评、持证上岗、择优竞聘、定期培训等，加强对班组长的培养、选拔与使用；可以定期召开班组长座谈会、经验交流会，不断探讨新形势下班组精细化管理办法，全面提高班组长管理水平，从而促进班组建设与管理工作不断走上新的台阶。增强班组管理的科学性。当然，班组成员个人素质的提升，知识水平的提高，业务技能的增长，安全意识、质量意识、成本意识、效能意识、文化意识、集体意识等的加强也都是班组建设的重要环节。

技巧

班组工作要理顺各自关系，形成齐抓共管的科学体系，在明确工作总目标的基础上，要把各项工作任务逐步分解，落实到班组和个人，从而调动全体职工的积极性和创造性，促进企业各项任务目标的完成。同时，要建立科学地考核机制，进一步明确和正确处理好班组的责、权、利关系，以改变在分配问题上平均主义的问题，调动职工的积极性，提升班组生产经营管理水平。要大力推行现代化管理方法，比如推行全面质量管理、推行目标管理、推行安全系统工程等等，使班组管理逐步走上科学化、规范化的轨道。

卓越班组建设

●使生产一线班组长认识到自己在企业管理中的重要作用和地位；

●学会运用班前预测、班中控制、班后掌握的技巧有效地防范、控制与解决问题；

●使班组长系统掌握提升产能效率的技巧，有效完成工作任务、达成客户交期；

●使班组长掌握卓越的质量意识，并掌握零缺点手法，以降低质量异常，提高产品优良率；

●使班组长系统掌握发现问题、分析问题、解决问题的方法，快速解决现场的冲突和异常；

●帮助班组长掌握教导、培育员工的方法，全面提升员工素养与技能；

●使班组长掌握有效沟通、高效激励的技巧，从而使班组团队更具有战斗力；●帮助班组长系统掌握辅助上司、带领部属的有效方法，发挥班组长承上启下的功效。

难点剖析

在为企业进行班组长培训时，经常听到企业方抱怨：“基层人员的工作积极性太差了，工作中不求有功，但求无过，对问题漠视不管、不创新、不改善……

所有的班组管理任务全都落在班组长一个人身上”。丰田生产方式之所以被全球生产制造企业顶礼膜拜，其成功的根本在于打造了全员自动自发、持续改善机制。只要员工的潜能被激活，能力被释放，集体的创造力将是惊人的。因此，如何调动班组成员的积极性和创造性，发挥全员的潜能一直是班组建设中的难点和重点之一。

有一句话：“没有不好的员工，只有不会管的领导”，员工积极性不高，不能归咎于员工的素养和态度，而要在管理机制、领导方式等方面找原因。员工潜能的激活和挖掘需要正确的引导、有效的正向激励、环境的影响，而严格的考核制度考核、严厉的惩罚并不能激发员工的积极性

我们在实践的基础上总结了一系列可操作的班组管理机制和方法，这些机制和方法的运用，能有效的化员工的消极被动为积极主动，充分调动起员工的尽责意识、自主改善意识、创新意识……

方法一：班组之星评选机制

人是精神的动物，精神、荣誉激励往往能起到意想不到的结果，这包括，领导以及同事的认同、肯定、嘉许、表扬等等。在管理史上有一个著名的案例：1970年代，当时，曾在美国海军担任军官的葛维向公众声称他能够让一个完全不会打网球的人在20分钟内学会打网球，这一声明引起了美国ABC电视台的兴趣，他们找来了20个经过签署法律文件证明不会打网球的人，并从中挑选了一个很少参加体育锻炼、身体条件十分糟糕的55岁肥胖女子。果然，在短短20分钟内，葛维就让这名女子自如地打起了网球。但是葛维并没有在这20分钟内传授打网球的技巧，而只是帮助她打破了自己不会打球的固有信念，并不断的肯定她、激励她。

这个案例告诉我们，只要激活了人的潜能，甚至不用教会其多少技能和方法，他便会自动自发的进行改善。同时人的潜能激活需要教练式领导方式，这种领导方式的核心是引导、肯定、嘉许、激励，给予被管理者信心和动力。

班组之星的评选机制便是激活人的潜能的有效工具之一。班组之星的评选是对优秀者的肯定、荣誉激励，同时也对后进者起着引导和示范的作用，是班组扬善抑恶的基本工具。具体操作如下：

一、根据班组的经营目标、业务特点等设置相应的标杆之星，如“业绩之星”、“安全之星”、“质量之星”、“改善之星”、“协作之星”等等，并未标杆之星的评选设计相应的评选标准。

二、每月月底利用例会时间进行评选。一些标杆之星的评选依据是客观数据，如“业绩之星”，可根据事实数据直接产生;对于一些无客观数据标准的星星评选，最佳的方法是全员选举产生，以保证公平、公正。推荐人阐释被推荐人的优秀事迹，再由全体组员举手选择。，并对获选者进行全组嘉许。

三、对于评选上的标杆之星，将其姓名、照片、事迹以及领导评价等展示于班组天地、公司网站、内刊等处，予以激励。

班组安全建设

班组是企业的细胞，是企业安全的最小安全单位。使每一个班组安全，也就是保住了企业的安全。因此对班组的安全建设就相当重要。

一、选拔好的班组长和安全员

班长是班组的核心，即是生产者又是管理者。一个班组的好与差，能否充分发挥班组在企业的生产活动和其它活动中的作用，班长时关键人物，一个好的班长应该具备以下条件：

1、有一定的文化基础，技术基础，过硬的实际操作本领。

2、有较好的素质，较强的责任心。

3、有组织，管理能力，既能抓管理，又能关心团结群众，调动群众的积极性。

4、有强烈的安全意识，又懂得一些管理知识。

5、能规范遵守各项规律制度，以身作则。

安全员是班长搞好安全生产的参谋和助手，是企业安全网的基层成员，好的安全员应热心安全工作，具备安全知识合技能，有较高的技术水平，密切的联系群众，勇于坚持原则，安全员应能善于发现各种隐患并协助班长及时采取防止事故发生的措施。

对班长和安全员企业应重视对他们的培训和考核。

二、落实安全责任，贯彻规律制度

班组建设应建立和健全的岗位安全责任制为核心的各项安全生产规律制度并贯彻执行。实行安全目标管理，层层分解、层层落实，个人可向班组搞安全承包，个人保班组，班组保分厂，在此同时要严格考评和奖惩。

三、推行安全的科学管理方针合制度

根据不同性质的班组可建立不同性质的制度，如：班前会和班后会，安全日活动，安全档案，安全教育制度，安全岗位培训制度，安全检查制度，安全生产考核制度等，还要有常备齐全的各种安全，技术规程。建立的每项制度，每种方法都要认识去做，而且要坚持不懈，才会收到良好的效果。

运行班组的班前班后会，应详细通报当班运行方式的特点以确保操作任务，做好事故预想，布置安全对策，讲解安全注意事项等，还有很重要的一点，班长应了解成员每天的身体情况，情绪状态，家里有无突然事件，必要时要想一些措施。

四、抓好岗位培训和安全教育

通过教育和培训，提高操作技能，树立安全意识，时保证安全的重要措施。班组的教育和培训应有自己的特点，要有计划，形式制度，应学习规程，技术问答。班前提问，事故演习，进行小型经验交流等，行之有效地好形式。

第二篇：试谈企业班组建设与管理

班组是企业的“细胞”，是企业的有机组成部分，也是企业一切工作的立足点。只有每一个班组都充满生机和活力，企业才会有较好的经济效益，才会有旺盛的生命力，才能展翅腾飞，迅速发展。特别是在当前进一步深化改革，把企业推向市场这一形势下，探讨企业的班组建设和管理就显得十分必要。s0100

一、企业班组建设与管理的重要性

班组建设，是企业综合性的基础建设，是一个大的系统工程，是社会科学和自然科学的综合体，既涉及行政部门又涉及党群组织。班组既是企业组织生产经营活动的基本单位，又是“三个文明”建设的“前沿阵地”，是企业一切工作的立足点，还是企业活力的源泉。只有把班组工作抓好，才能强化劳动纪律，培养良好的职业道德，推进技术和管理现代化，企业才能稳步发展。只有班组充满生机，企业才会有活力和后劲，才能发掘出蕴藏在广大职工群众中的积极性、智慧和创造力。

二、如何加强班组建设与管理

当前，企业的班组建设和管理的发展很不平衡，不少企业单位对班组建设管理的重要性缺乏应有的认识，看不到搞好班组建设给生产经营带来的效果。在当前社会主义市场经济条件下，企业面临的竞争形势非常严峻，加强班组建设和管理，显得十分必要和紧迫。如何加强班组建设和管理呢？

（一）抓认识，摆正班组建设与管理的位置

不断深化班组在企业中重要地位、作用的认识是增强班组建设自觉性的首要条件和重要环节。认识深，决心就大，自觉性也就越高。对班组建设重要性的认识，是要在实践中逐步提高，不断深化的。

班组建设是一项有一定难度的系统工程，要求党、政、工、团同心协力，齐抓共管；仅仅依靠哪一级哪几个领导，哪一个部门抓是远远不够的也是难以胜任的。有一些企业职工思想政治工作较为放松，什么“只要多发奖，不用抓思想”，“大道理一筐，不如大团结一张”等不重视思想政治工作的说法时有出现。为此，针对这种现象要进行认真分析，经常召开班组建设和班组思想政治工作座谈会，从理论和实践结合上阐明班组建设和管理及班组思想政治工作的重要性，从思想上重视班组建设与管理的地位和作用。

（二）、抓基础，完善班组各项管理制度

班组建设重在打基础，健全各种规章制度，搞好民主管理，发挥职工主人翁作用，使班组工作标准化、规范化、制度化。主要应做好以下几点：

1、选配好政治、业务素质高、有一定组织能力的班组长，工会小组长，制定各自的工作职责，健全岗位责任制和岗位操作法，明确班组长负责制，形成以班组长为核心的班组集体领导管理体系。

2、开展班组达标升级竞赛，评选优秀班组和优秀班组长；开展创合格班组、先进班组、优秀班组活动。制定“三组”考核标准以及评选办法。每年召开班组建设成果发布会，总结交流经验、表彰先进、树立典型。

3、建立必要的规章制度。没有规矩，不成方圆，没有制度行为也不可能规范。要制定班组的各项管理制度，如质量管理、目标管理、考勤制度等，明确班组内的工作职责，任务、作业程序等，形成制度，颁布执行。且要做到月有考核，季有初评，年有总结，考核成绩作为评选先进班组的依据。整套制度的建立健全，就会逐步做到工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化、工作管理系统化。

4、开展民主评议活动，推进班组自主管理和民主管理。民主评议是民主管理的重要内容，发动班组人员围绕生产、经营、管理、服务等深入开展合理化建议活动，为班组建设献计献策，主动改进工作方法，开展民主评议活动，体现班组人员自我教育、自我控制、自我完善的主人翁精神。

（三）、抓关键，培养提高班组长素质

班组长是企业从事生产经营活动的直接组织者，是生产经营现场的直接管理者，是企业三个文明建设的前线指挥员。班组长所处的地位和担负的责任，客观上要求他们必须具备相应的政治业务素质。实践证明，班组工作好坏，主要取决于班组长素质的高低。为了提高班组长素质，充分发挥他们的作用，首先应归口管理集中参加劳动部门轮训班组长的培训活动，取得班组长资格的上岗证回到班组任职，让班组长在实践中锻炼提高，增长才干。在复杂的实际工作中，帮助他们总结经验教训，提高自己的领导水平和工作能力，这样才能扬长避短，扩大视野，充分发挥班组长在班组建设中的作用。

（四）、抓根本，加强班组思想政治工作

班组是企业的基矗党的路线、方针、政策都要通过班组落实到职工群众中去。职工的各种思想、观点、立场问题也会在班组中反映出来。加强班组思想政治工作，对调动职工积极性，增加主人翁责任感，促进三个文明建设具有重要意义。同时，强调班组思想政治工作要以完成生产经营任务，提高经济效益为中心，紧密结合班组实际来开展，使班组思想政治工作有明确的方向、丰富的内容。

在实际工作中，要以坚持和宣传政治学习制度为突破口，以开展谈心活动为重点，使班组思想政治工作逐步得以加强和完善。这需要经历一个由不自觉到自觉过程。在这个转变过程中又要解决一些具体矛盾和问题：一是要端正学习态度，培养学习兴趣，逐步养成习惯，日久必见成效。二是要解决工学矛盾，落实学习时间。三是要选好内容，作好安排，班组学习的内容要联系实际，由浅入深，方法应是读议结合，民主讨论，互相启发教育。

谈心活动是职工自我教育的好形式，是班组思想政治工作普遍常用的方法。班组是企业的缩影，信息来源广，人员思想活跃，各种思想观念交叉，碰撞不断出现，是非矛盾时有发生，从而妨碍团结，影响生产。解决这些矛盾运用一把钥匙开一把锁的方法，能取得较好的效果。这一活动的开展，可疏通思想，增进感情，可逐步形成关系和谐、工作协调、互相帮助、奋发向上的良好精神面貌。

（五）抓深化，增强班组管理的科学性

班组作为企业最基层的管理单位，工作由党、政、工、团多渠道向他们布置，多层领导，多级管理容易造成混乱现象。因此，就要理顺各自关系，形成齐抓共管的科学体系，明确工作总目标，把各方面的力量都调动起来，协调起来，使大家各司其职，扩大工作面，把各项工作任务逐步分解，主要应抓好以下几点。

1、坚持改革，不断完善班组生产经营管理目标。班组是实现生产经营管理目标的一个主体，落实生产经营管理目标必须从班组抓起，将总体目标层层分解，落实到班组和个人，形成“人人头上有指标，千斤重担众人挑”的局面，从而调动全体职工的积极性和创造性，促进企业各项任务目标的完成。

2、抓好班组综合考核工作，在不断完善班组综合考核工作的基础上，进一步明确和正确处理好班组的责、权、利关系；在班组实行综合考核工作，以改变在分配问题上的企业内部班组和个人之间平均主义的问题，增强工人阶级主人翁责任感，提高企业生产经营管理水平。

3、大力推行现代化管理方法，为企业管理现代化奠定基矗企业管理现代化的基础在班组，要实现企业管理现代化必须做好班组各项基础工作。

首先是推行全面质量管理，通过质量管理活动，逐步使生产经营的组织、计划、控制、管理走向科学化。为了搞好班组质量管理工作，首先应从教育入手，提高思想认识，强化班组成员的质量服务意识；其次是要制定质量服务考核标准，用严格的标准来分析和判断工作的质量，一个人是勤是懒，工作质量是优是劣，都以严格的标准去衡量，体现了管理的科学性。

其次，是推行目标管理，在班组推行目标管理将的工作方针、目标、时间、负责人等用表格形式层层分开，直至人头。这样不仅可以保证总体目标的贯彻和落实，且有利于工作的检查和考核，保证了工作按计划有目的地进行。

再次，是推行安全系统工程。为了改变过去安全生产的落后面貌使安全生产适应现代化建设的需要，应在班组维护系统工程，使班组安全管理由过去的事后分析、处理，发展到事前的预测控制，从而大大提高安全文明生产水平。

总之，我们要充分认识加强班组建设的重要性和必要性，增强班组建设的紧迫感，坚持三个文明一起抓，努力把班组建设成为生产经营上团结协作、政治上民主和谐、生活上互助互援奋发向上的劳动集体。

第三篇：班组管理建设心得

班组管理建设心得

车辆管理室将“安全第一，预防为主，综合治理”作为车辆运

行各班组的指导方针，本着“以制度为准绳，以激励为向导”的辅助原则，保证地面车辆安全管理。目前车辆管理室下辖4个班组，分为机组车队、小车队、班车队、修理厂。班组建设的核心是：相互之间分工明确，监督管理不留死角，严格按照公司安全工作计划，执行车辆安全管理相关的规定。

一．班组机制建设

机制上，一个有效的、合理的、适合公司发展的管理制度能规

范员工行为，提高工作效率和质量。机制建设方面，要求班组长职责明确，班组任务分解有制度。相互分工，相互合作，相互促进。要求组员量化考核、有排序、结果定期公开，鼓励开展岗位练兵，并且要有经常性班组讲评制度，将考核结果与绩效挂钩，提高组员竞争意识。始终把班组文化建设作为提高员工队伍素质、服务企业生产经营的一项重要工作来抓。同时，通过完善落实“八个环节”工作制度，完善帮扶档案，完善大病互助基金管理，开展内容丰富，形式活拨的文体活动，用实际行动关爱员工，增强班组团结，提高班组凝聚力。

二．班组长自我要求

俗话说“群雁不乱靠头雁，羊群不乱靠头羊”，要搞好班组建

设，班组长的作用异常重要。班组长做为兵头将尾的人，是承上启下的一个“桥梁”，其管理水平的好坏，履责能力的强弱，执行能力的高低，将直接影响整个班组的安全和建设。班组长不能以一名普通职工的标准来要求自己，必须明确自己所负的责任，对工作要身先士卒，以身作则，用自己的实际行动感召班组成员。要对工作要尽心尽责，还要时刻关心班组成员的生活和工作，及时了解职工的思想动态，要做到“时时处处了解人、真心真意尊重人、实实在在关心人”。在实际工作中，要用道理启迪、用行为召唤、用典型引路。对自己一日三省，靠人格的魅力带动和激励大家。

三．班组成员协作共进

班组成员是班组的基石，培训是班组文化建设的基础。班组成员通过培训学习，不断进行充电，吸收新知识，创新思路，提高班组成员的综合素质。在抓职工培训上，主要是要结合日常工作中出现的一些不安全现象及职工出现的情绪不稳定等实际情况，有针对性地组织开展座谈会、交流会、岗前培训、岗位练兵、案例教育、观摩学习、分析讨论、预案演练等多种形式的学习。要求班组成员纪律作风过硬，没有违规、违纪现象，精神面貌好，团队协作好。同时，倡导班组在培训工作中改变那种“头痛医头，脚痛医脚”和“不出事故不培训，出了事故才培训”的做法，防范于未然。通过班组全员的互动和学习实践，提高自身的学习能力和创新能力，培养和发扬班组终身学习，不断提高的文化氛围。

班组建设涉及方方面面、各个角落，需要各班组长齐抓共管，需要各班组成员群策群力，共同努力。全面加强班组建设不仅是一项基础性的工作，也是公司参与市场竞争、提升核心竞争力的需要。只有做到全员识体，提高竞争意识，班组建设与管理工作做到位，每个班组都健康运转，充满活力，才能实现安全、稳定、持续、健康发展，才会有旺盛的活力和生命力，才能不断的激励自己，为公司注入不断发展的动力。

第四篇：谈班组管理[范文]

从传统文化谈班组管理

班组长十谈

一谈班组长的感召力

“素质”是指个人的才智、能力和内在涵养,即才干和道德力量。素质，决

定了一个人的感召力。

三国蜀主刘玄德，三顾茅庐得帅才、哭摔阿斗收人心；明太祖朱重八，网罗名士打造“铁军”推翻蒙元建帝业，发展生产惩贪不徇私开创“洪武之治”；水浒头领宋公明，仗义疏财交朋友、扶危济困扬美名……历史上无数的例子告诉我们，成功的管人的人，不论是大官、小官、芝麻官，必定具备一定的感召力——人格魅力和能力。现代的班组长也不例外。

班组长要想独当一面，带领班组成员圆满完成生产任务，应该具备一定的素质条件：思想政治素质好、责任意识强，具有良好的职业道德；熟悉生产，懂业务，技术精；了解现代管理知识，具有一定的管理水平和分析问题、解决问题的能力；以身作则，坚持原则，办事公道，关心护和团结员工，有较好的群众基础。

商鞅徙木为立信。班组长的威信，是让员工信服、佩服的直接因素。提高威信，需要不断学习，并在实践中不断做出让员工心服口服的事儿来。民不服吾能而服吾公，如果班组长做不到各项工作样样精通，办事公道

也能树立威信。

二谈班组长的“放权”艺术 前不久，某位老班长接到新员工一条手机短信，质问他为何给他只打了8分，并扬言要如何报复他，云云。害怕了的该班长大呼现在的兵不好带了，忙去找领导寻求解决的办法。其实，办法就在他手里，就是“放权”-----由全班员工民主评议打分，而不是该班长关起门来独自打分。

人管人，制度管人，文化治企，这是一个进步的过程。可悲的是，许多班组长牢牢地抓住那点权力，实行高压政策，认为那样员工才会“服”你、听你的。殊不知，现在是制度管人的时代，20年前的诸如“妈的，不听话，弄你！”“叫你干啥就干啥，毛病！”“踹你怎么啦，不老实扁你！”等语言和做法，早应该进入历史的垃圾箱了。

现在每个班组都有自己的“游戏规则”------班组制度。班组长无视“游戏规则”，一手遮“天”，班务不公开，权力私有化，招致私仇私敌，或者员工“誓将去汝，适彼乐土”。精明的班组长愿放权、会放权，八大员各司其职，员工齐心协力，班组长反倒落得个潇洒自如，岂不美哉？班组长的管理，重在理，而非重在管，而且是先理后管。

水可载舟，亦可覆舟，无水则不能行舟。

三谈班组长的“软硬”功夫

有人说，慈不带兵。也有人说，班组长要和员工打成一片，称兄道弟交朋友。两种观点都偏颇，正确的做法是——硬得起来，软得下去。

所谓“硬得起来”，即能赏能罚，纪律严明，执行力强。

[pre]古人说：“国家大事，唯赏与罚，赏当其劳，无功者自退；罚当其罪，为恶者咸惧。”一个班组，亦然。

[/pre]治庸、治懒，必须建立一套完整的赏罚制度。要合理设臵安全、质量、生产效率、治安、文明卫生等内容在班组考评中的比例，明确各岗位责任制，制定和落实赏罚分明的激励机制，真正做到工作有目标，做事有标准，痕迹必跟踪，结果要考核。

赏罚要公平、适当、公开。大功小赏-----没气度；小功大赏-----他人不服；无功授赏------惹众怒；大过小罚-----是袒护；小过大罚-----太苛刻；无过受罚----有意报复。诸葛亮挥泪斩马谡，是在立信、立威。

所谓“软得下去”，一是能爱人。爱人者，人恒爱之；敬人者，人恒敬之。要关爱每一名员工的工作、生活，帮助解决一些困难，建设好员工“小家”。二是思想工作跟得上。要掌握每一名员工的秉性习惯，善于发现员工的情绪变化，对受罚的员工、受批评的员工、情绪变化的员工、闹矛盾的员工做好思想工作，揭开思想疙瘩；三是要有敢于承认错误的气度。在生产紧急时，班组长有可能说了过头话、做了过分的事儿，但事后一定要主动找员工解释、承认错误。

至于班组长与组员交朋友，可以，四海之内皆兄弟嘛，但要把握分寸、分清目的、注意方式，《庄子》曰：“君子之交,其淡如水,执象而求,咫尺千里。”在班组内，班组长要学习毛泽东同志不交私友、密友，不厚此薄彼，才能彰显公平，不结私怨，才能放手开展工作。

[pre] [/pre]

四谈班组长的性格喜好

“吴王好剑客，百姓多创瘢；楚王好细腰，宫中多饿死。”上有所好，下

必甚焉。

班组长作为“兵司令”、班组“一把手”，与员工朝夕相处，言谈举止、个人喜好很容易被别人模仿。观察基层班组，班长“咋咋呼呼”，成员定会吹胡子瞪眼；班长“温文尔雅”，成员多能举止得体；班长爱喝酒，兄弟多海量；班长好打牌，伙计多高手；班长爱看书，全班文化味。这也许是“相似相融”、“情趣相投”或“物以类聚”，但不乏“学习”、“模仿”之意味。

表现在工作中，班组长“拴啥安全带？安全员不在，弄就行了！”组员必然违章多；班组长工作认真，伙计们多谨慎细致；班组长粗粗拉拉，成员必糊弄敷衍；班组长爱干净，全班整洁有序；班组长以身作则威信高，全班成员团结紧密效益好。

强将手下无弱兵，兵是带出来的，是向班组长这个“标杆”学出来的。但这“标杆”上无形中飘的是战旗，还是酒旗呢？

这，有人也叫做“班组长文化”。

五谈班组长要注重抓细节 如果有人打破了一块窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的修理，别人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂所有的窗户玻璃。这是著名的“破

窗理论”。

班组长是最基层的执行官，面对的是完成具体工作的具体的人，经常遇到员工类似打破一块玻璃的小事儿，如：上垛不用梯子、不躲闪吊车勾道、随地吐痰、乱丢烟头、骂人、欺负他人等等。如果班组长不及时制止、纠正这些不良言行，一味地漠视纵容，让员工形成了习惯，再扭转

就难了。

所以，班组长应把工作重心放在务实上，从细节、细小的事情做起，要注重对细节的控制。工作中，班组长应对每一项工作的每一个环节做到有效的过程控制；生活中，班组长要对每一个人的每一个不良言行进行及时纠正。这样，才能逐步弘扬正气、规范行为，形成良好的班组管理

氛围。

当然，这首先需要班组长严于律己，敕始毖终，身正而令行。其次需要班组长重视细节，见小曰明，防微杜渐。

记住：

你不处理问题，问题就处理你！

班组中重复发生问题，就是班组长的作风有了问题！

六谈班组长要把握“火候”

蒸馒头有急火、慢火之分，打铁有重锤、轻锤之别。这就是要把握“火

候”，即程度和时机。

把握好轻与重、缓与急、进与退、得与失等矛盾关系，就是掌握了“火候”，就可以实现矛盾双方的转变。

会战期间，多次听到班组长的一个言论：乱世要用重典，弄得轻了。谬矣。生产繁忙，岂是“乱世”？和谐社会并非兵荒马乱，岂可随意而为？生产现场实不同于战场，战士疲劳冲不上去，岂能就地枪决？把会战看成是“乱世”、要用“重典”的人，是在造乱、破坏稳定。“火候”把握反了，把油门当刹车了。

实际上，越是会战期间，上级领导越是强调基层单位要关心爱护员工，多做思想工作。好比运动场上万米赛的最后阶段，“加油！”的喊声是最好的激励。员工体力不支时，班组长：“你休息一下，我来！”也是一种激励。一句“今天干得不错，大家辛苦了，回家好好休息！”顿会让员工

缓解满身的疲惫。

当然，该抖擞精神的时候必须瞪起眼珠子，该坚持挺住的时候必须咬紧铁牙关。只是眼珠子何时瞪、牙如何咬，需要班组长把握“火候”。

朱元璋开国前恪守“高筑墙、广积粮、缓称王”的“九字方针”，是在把握

最后大决战的“火候”。

七谈班组长要善于开会

据了解，基层班组长，特别是一线的班长，善于开会的不是很多。

以前，有一位班长“异类”于其他，非常善于开会，班后会可长可短天天开，其他班长不理解，甚至耻笑。半年后，该班各项工作月月名列前茅。几年后，该班长走上了领导岗位。

良好的沟通能力是解决复杂问题的金钥匙，班组会议是锻炼班组长沟通能力的最好方法。

为什么要开会呢？班前会：一日之计在于晨。班后会：一日三省吾身。交接班会：与人方便，自己方便。民主交流会：解决矛盾，激发干劲。阶段总结会：温故而知新。

不是反对“文山会海”吗？不尽然，班组会议尚不在反对之列。因为班组人员易于召集、相互了解，会议不需会务组准备，方式多样，内容明确，时间不长，连发言稿都无需准备，重要的是班组会议确实实用。

班组会议，是统一思想、凝心聚力、鼓舞干劲、稳定队伍、解决问题、教育员工的有效手段，也是班组这一基层组织存在的体现。

至于开会的方式，班组长可以灵活多样，质朴简洁、主题明确，切忌拖沓冗长、拐弯抹角、言之无物。

八谈班组长要注意职工的需求

马斯洛理论把人的基本需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重

需求和自我实现需求五类。

班组员工的需求大都是物质上追求工资待遇的提高，精神上要求有尊严、被认可、实现自我价值。

可以说，多挣钱是所有班组员工的共同需求。马克思说：“任何人如果不同时为了自己的某种需要和为了这种需要的器官而做事，他就什么也不能做。”“没有共同的利益，也就不会有统一的目的，更谈不上统一的行动了。”

挣钱，共同的需要，共同的目的，无可厚非。但同时要顾及安全、质量、形象、发展、和谐、稳定等问题，要在员工的生命、家庭的幸福、企业的发展的基础上去挣钱。我们搞班组建设，搞百分制考核，就是要避免班组长只抓效率挣钱的短期、片面行为，为企业的健康发展、为今后继续挣钱、为员工家庭幸福奠定基础。

职工的需求，疏与堵的学问很大。违反规定的需求，必须严格地堵，譬如班中喝酒、打牌赌博。合理的需求，譬如，请假、临时调换工作等，要疏导酌情解决。

草坪上走出了一条小泥路，就干脆铺设成一条步行路。但想在草坪里开菜园、种罂粟，是坚决不可以的。

九谈班组长的角色转换

1971年，美国社会心理学家菲利普·津巴多主持了“斯坦福监狱实验”：把身心健康、情绪稳定的大学生随机分为狱卒和犯人两组，臵于模拟的监狱环境。实验一开始，受试者便强烈感受到角色规范的影响。一段时间后，情况演变得过度逼真，原本单纯的大学生已经变成残暴不仁的狱卒

和心理崩溃的犯人。

角色能决定人的思维、行为。

班组长是兵头将尾，亦“官”亦民，身兼两种角色，就要把握好角色的转换。组织生产时，班组长是指挥官，安排周密、指挥有力，具有“官”的气质与形象；参与生产时，班组长是突击兵，令行禁止、争先恐后，具

备兵的奋勇与顽强。

但许多班组长不能很好地转换角色：有的摆官架子、工作“打圈网”，不愿与组员同劳动；有的只知道与职工打成一片，带头劳动把全班成员累得大呼赶不上，却忽略了管理和上级的沟通。有的班组长承上有余而启下不足，有的则反之。此两种，都未正确把握角色的转变。

班组长角色的特殊性，更要发挥好上级和员工之间的纽带作用。欺上瞒下，谄上欺下，都不是为人做事之道。关云长轻上、张翼德慢下，后果

都不好。

十谈班组长要会用兵

古人云：圣人治吏而不治民。班组长不是圣人，直接面对的是民。“治”的一个含义是管理，管理的一个方法是用人。

有一名员工，在甲班表现平平被“踢”到了乙班，但在乙班工作积极，成了大伙计。南橘北枳？此所谓没有不合格的兵，只有不合格的将领。作

为兵头，班组长要会用兵：

目标措施要明确。什么任务、有何要求、怎样干、干到什么程度，班组

长一定要让每一成员清楚。

组织结构要合理。打篮球，5个人就是一个组织，有人投球、有人抢篮板、有人战术犯规。个人能力再强，离开了组织也无法取胜。班组长排

兵布阵要关注班组组织结构。

用兵也要练兵。培训学习、实践演练、传帮带等基础工作是必要的，也

是班组长容易忽视的。

执行要有力。班组长不必事必躬亲但急难险重要带头冲；要言必信、行必果；要办事公正，不拉帮结派；要尊重员工的人格，让员工体面劳动；不施小恩小惠（“小惠未遍，民弗从也。”《左传》），要一视同仁；要擅于发现每个人的长处、闪光点，有效加以激励，不让一名员工成为“破

罐子”；要培养班组的精气神。

第五篇：浅谈如何加强班组建设与管理

夯实基础 踏阶而上

——浅谈如何加强企业班组建设与管理

班组是企业一切工作的立足点，企业生产经营的全过程都要层层落实到班组这个最小的单元，班组必将成为最终的承载者和执行者。千条线万条线都必须穿过班组这根针眼，通过班组的精心“缝制”，才能实现企业的发展目标。常言道：“基础不牢，地动山摇”，因此我们在班组建设上必须下大力气，出真工夫，脚踏实地把班组建设和管理当成企业的头等大事来抓。

一、选拔培养班组领头人是搞好班组建设的关键

班组长是班组的领头人，选拔培养一个得力的班组长是搞好班组建设和管理的关键。应当选拔和培养事业心强，德才兼备，能团结人，又能大胆管理，执行力强，有一定魄力和创新意识的员工来担任。

班组长是兵头将尾，起着上传下达、承上启下的作用，企业的各项规章制度、任务、措施都要通过班组长贯彻落实，传达到每一个班组成员，这样员工们才知道当前中心任务是什么，工作才有目标和方向。在班组长的任用上，领导要充分放手放权，充分支持班组长的工作，要贯彻责、权、利相结合的原则，班组长有权自行制定班组的奖惩措施，要充分发挥班组长的才干，班组长才能施展得开，干得才有信心。

二、制订班组管理制度是班组建设的有力保障

班组是开展各项工作的前沿阵地，是企业生产经营和企业文化建设的落脚点。所以班组都应制订相应的工作制度和考核计划，统计、规范各种原始记录，认真做好日常生产状况、生产工艺监控记录，为班组日常管理工作提供可靠依据，切实减轻班组负担。同时把各个班组建设的工作内容进行有机整合，减少不必要的重复设置，保证班组与班组之间管理信息的对称。要使这些制度和计划标准化、规范化而且便于实施，能高效有利地化为实际行动；按照这些制度计划和标准，还必须建立班组制度，制订班规班纪，建立班组台账，做好班组橱窗，明确岗位责任，落实奖惩措施，等等，为班组建设提供有力保障。

三、加强执行力是落实班组建设的根本目的班组是企业实施生产经营计划的具体落实部门，是企业落实管理的具体细胞，企业的管理意图要通过班组进行细化、量化和落实，班组如不能正确领会就达不到企业的管理意图，也就不能很好的落实。提升班组的执行力，推进班组精细化管理既是全面提升企业经营管理水平和综合竞争能力的客观需要，也是企业实现长远发展战略目标的必经之路。特别要提的是，一线班组在管理过程中应该如何提高执行力？

首先，让每个员工明确工作职责，是提高执行力的基础。其次，要让团队能够高效的工作，企业要尽可能地创造一个和谐的氛围和相应的工作环境以确保员工有良好的工作心态。最后，要严格按生产计划和工艺技术要求，科学、合理地组织生产经营。

四、企业和班组文化的结合是提升竞争力的重要条件

“一流的企业做文化”，企业文化不是口号和标语，成功的企业文化是深深植根于每一个企业员工的心中自觉的意识和行为。企业文化是主文化，班组文化是从企业主文化中延伸出的次文化，它使企业文化更加丰富和饱满，是班组日常建设和管理在企业文化中的聚集和真实写照。现在成功的企业领导人越来越重视班组文化的建设。只有将企业的主文化和班组的次文化有机的结合和统一，企业上下才能同心同德，才有可能把我们的企业建设成为“百年老店”。

五、加强对班组员工的培养是企业发展不竭的源泉

卡耐基认为：与机器、设备、厂房等相比而言，企业最重要的是“合适的人”。“合适的员工”需要企业去发现、去培养和储备，他们分散在班组的每一个角落，是一个企业历史的积淀。要做好这项工作主要看企业对最基层员工有针对性地培养和能力挖掘，为他们提供施展才能的舞台。顾客了解一个企业主要不是看高、中层领导如何这般，而通常都是通过接触员工来了解、衡量这个企业是否有实力、是否有前途，是否值得信赖、值得合作。

六、细致的思想政治工作是班组工作的精神动力

一个班组，要团结奋进，离不开思想政治工作。思想政治工作要联系实际，不回避职工关心的热点、难点问题，“想职工之所想，急职工之所急”；要说真话，干实事，要求职工做到的班组长自己先做到，以模范的行为影响人，带动人，使班组思想政治工作贴近职工、贴近生活、情理交融、亲切可信。班组可以经常地开展一些寓教于乐的活动，把大家聚集到一起，彼此加强了解和信赖，增进团结和友谊，让广大员工爱上班组这个“职工小家”，把班组真正当成自己的“第二家庭”，这样，整个企业就一定会充满凝聚力和战斗力。

综上所述，班组建设是一项综合性的管理工程，也是企业管理的基础工作。如果，每个班组都管理到位了，那么企业的整体管理水平也就上去了，企业的发展就一定会登上更高的台阶。