班组建设中的班组长角色[合集5篇]

第一篇：班组建设中的班组长角色

班组建设中的班组长角色

班组是企业组织生产经营活动的最基层组织，也是企业各项工作的落脚点和具体实施者，是企业连接员工的平台，是企业最活跃的细胞。班组建设的好坏，班组人员素质的高低关系到生产运行是否平稳、产品质量的高低及生产成本的大小，影响着企业的社会形象和经济效益，甚至决定着企业的后备人才培养和生存发展。而班组长是班组最直接的管理者，是企业的“兵头将尾”，所承担的职责既不同于管理干部，又有别于一般工人，这些特定因素确定了班组长在企业管理中、在班组建设中的重要地位和作用。

班组是企业实现自我发展壮大的有机载体，班组建设是提升企业凝聚力和竞争力、实现企业现代化管理的客观要求和前提。无论何种性质的企业，都应当把班组建设作为企业一项战略任务来考虑和实施，应当作为一项长期化、经常化的基础管理工作来落实。班组建设搞好了，企业的基础才能稳定，基础稳固了企业才能发展，企业发展了职工的收入才会提高。班组长恰好就是这个基础建设中的重要一员，他常年与班组成员朝夕相处，不仅直接参加生产，参与管理的全过程，而且还要带头学技术、抓班组建设、带头遵章守纪。班组长工作得如何，直接关系到企业生产经营活动、经济效益，关系到企业的安全文明生产。

随着改革的不断深入，班组建设的重要性和必然性被人们所认识 1

和重视。班组建设的许多工作除了必须依靠企业中高层的宣传、正确引导及推动外，更多的工作还有赖于班组长的牵头与协调。因此，搞好班组建设需从以下几方面做起：

一、班组长要做好宣传、动员工作，把班组建设工作贯穿于日常生产工作中，使职工树立起“不等、不靠、不要、不推“的主人翁思想，从一点一滴做起，使班组建设成为顺利开展安全文明生产的有效保障和动力。

二、班组要建立工作条例、考评标准，并根据实际情况不断修订与完善，以制度来约束、规范、细化、量化班组工作，使班组工作有章可依、有据可查，以制度来保证和促进班组建设工作健康、持续发展。

三、全员参与，逐步实现班组自觉管理。员工参与的管理才是全员化的管理，才能达到效果最佳、持续改进的目的。班组长不能只靠一个人的力量来开展工作，应该将班组建设工作分解、落实到班组每一个成员身上，实行责任制考核，使班组建设事事有人人管，人人有事做，调动职工参与的积极性，只有这样才能全方位、全面的提高班组建设水平。

四、通过班组建设促进技能与素质的提高。企业在积极开展班组建设工作中，应安排专业工作小组，组织、指导、协助班组进行必要的技术比武竞赛、各种自查与互查活动，通过活动寻找差距发现问题，弥补不足，在班组内部建立一种激励与竞争机制，使班组建设工作深入人心。

班组建设工作是企业的一项重要基础工作，而落实班组建设的基础是提高班组长的素质。从生产实际出发，班组长在指挥生产、协调与组织、管理与配合等方面，至少应具备以下三方面的能力。

班组长首先要具有学习能力。学习的需要既产生于班组长提高素质、增强技能、丰富知识的现实，也是班组建设之需要，有了学习能力才有竞争力，才有可能在实践中不断用新的知识、技能、理念体系整合班组的知识结构和文化状态，使班组成员在互帮互学又相互竞争中提高综合素质与能力。

其次，班组长要具备执行力。有了执行力，才能做到在认识和行动上与企业步调一致；才能采取有效措施将企业的各项工作全面地、彻底地执行；也才能更好地完成生产任务。执行力不到位，问题的关键还是在各级领导。因此班组长在带领员工完成生产任务、共同提高业绩时，要顾全大局，不能只把容易干好的、立竿见影出业绩的工作完成，把困难大、付出多且收获少的工作放臵一边，而应该理性地面对困难，争当开路先锋和困难排除兵，要善于发挥班组团队作战的优势，凝聚集体智慧，力争取得“众人拾柴火焰高”的效果。

再其次，班组长要有沟通能力。要开展好工作，必须依靠班组全部人员的力量，将班组成员有效调动。因此班组长要当好班组一级首席接令人的角色，及时准备发挥好信息传话筒的作用，将上级精神和要求、安全环保形势和动向、管理思路和方略，原汁原味地传达下去，让班组人员知情况、懂形势、善于思考与分析，找准自我定位，以备更好地配合班组长做好工作，共同完成上级下达的各项任务。

班组长素质的提高，除了他本人的自身努力、学习、修炼外，企业也应该高度重视班组长的素质培养工作。班组长素质提高了，班组建设工作才能有效推进、企业的各项任务才能完成、管理才能上新台阶。我们认为，班组长素质提高应从以下几方面考虑：

1、企业要建立专门的机构负责班组建设工作。建立班组和班组长的工作责任制，建立有效的考核、检查、评比制度，要在注重实效和提高管理水平上下功夫。

2、企业要重视和不断加强班组长的教育培训与管理工作。企业要根据自身现状和要求，有计划、有目的、经常性地对班组长进行培训教育，为班组长设定学习目标，确定学习资源，选择学习方法，进行自我总结与评价，可采取上岗培训、专业培训、班组互换等多种方式，培训内容应包括有思想政治、班组建设与管理、业务技术、科学文化、政策理论、法律知识等方面。

3、把好选拔关。把好选拔关是保证班组长素质的重要环节，企业应把思想素质好、业务能力强、有事业心和责任感、作风正派、有一定胜任力的职工选拔到班组长位臵上来，给予他们展示自我、完善自我的空间与平台。

4、提高班组长待遇，建立健全竞争机制。只有明确了责、权、利，建立了优胜劣汰的竞争机制，才能激励班组长安心工作、主动工作与学习，在个人利益与集体利益有机配制的基础上，搞好班组建设与企业管理工作。

只有在思想上重视、态度上端正、行动上积极、方法上有效、措

施上得力、机制上创新、奖罚上分明，才能真正发挥班组长的骨干带头作用，才能搞好班组建设工作，也才能使企业的基础得到巩固和提高，最终实现企业的健康、快速、有序、长足的发展。

第二篇：基层班组文化建设中班组长的关键作用（写写帮推荐）

基层班组文化建设中班组长的关键作用

班组是企业组织中的最小机构，承担企业各项具体生产任务。如果说班组长的首要职责是负责所在班组完成上级下达的任务，那么完成任务的最好方式就是通过建立班组团队合作精神，使所有成员齐心协力，高效率完成工作目标。在很大程度上，一个班组团队意识的有无，以及凝聚力的大小直接决定该班组是否有执行力、战斗力。如何构建班组的团队意识、培育团队精神，保持和增强班组凝聚力，是基层管理者需要考虑的重要内容，也是其开展基层管理工作的根本出发点。笔者通过大量的生产性企业生产管理咨询的案例实践，总结提炼了班组长在基层文化建设中需要重点关注的四个方面：

一、基层管理者做好表率是源头

俗话说的好，“火车跑的快，全靠头来带”。基层管理者是兵头将尾，既是管理者又是操作工。基层管理者自身执行力的强弱决定了所带领的班组的执行力强弱。一个执行力很强的班组长可以通过自身示范来影响成员的工作作风和工作激情。因此作为一个优秀的基层管理者，必须身先士卒、百折不挠，由此产生的巨大的示范和凝聚作用，有效地激励和团结员工，形成很强的执行力和战斗力，从而高效实现班组目标。人们常说，“领导主动，员工激动”，放在基层管理上最恰当不过，基层管理者与员工接触最密切，基层管理者的一言一行员工都看在眼里，管理者积极主动，见了困难上，见了荣誉让，下属如何能不激动，如何不以其马首是瞻？班组的凝聚力又如何能不高呢？

二、公正民主的管理是基础

基层管理者天天与成员一起工作，管理者与成员信息基本对称，一件事的好坏，大家都心如明镜，就看管理者能否公正处置。所以，能否公正处事，民主管理是班组成员判断组长优劣的一个主要标准，也是对班组长的一大测试和考验。集“兵”与“将”的双重职责于一身的班组长必须健全班组管理、考核、培训、奖惩等管理制度，用透明的制度说话而不是靠个人好恶、关系亲疏来处置班组事务。要加强班组的民主管理，摒弃那种“家长式管理”独断专行的做法，调动职工的民主意识，从而达到集思广益、调动员工积极性的目的。要在班组内坚持开展形式多样、内容丰富；针对性较强、班组工人喜闻乐见的教育活动，重视发挥骨干的模范带头作用，健全群众合理化建议、工作创新以及工作监督网络，全方位、多角度地抓好班组建设。班组长实施管理中应采用科学的管理原则与评价标准，合理地对待班组中每一个成员，并用之公正地评价每一位职工。尤其是奖金的分配、业绩评价、学习机会以及先进评比等涉及职工切身利益问题的处理，公正、合理与否对团队凝聚力的构建有直接的影响。

此外，在班组管理中，班组长与成员间领导与被领导的关系及矛盾是客观存在的。消除这种领导与被领导矛盾的有效方法之一是实行民主参与。没有民主，谈不上成员的参与。只有让成员积极参与班组的管理活动，才是真正的民主管理。民主参与班组管理需要班组长用民主方法进行管理，需要班组长开诚布公地进行集体决策，允许在参与班组全过程管理中提出不同意见建议，甚至批评，只有允许大家说话，才能提高大家对班组建设的积极性，同时也能真正暴露问题，共同克服并努力实现班组目标。

三、保持有效沟通是保证

只有通过沟通，才能使班组成员的情感得到交流，才能协调班组成员的行为，才能促进团队精神、共同意识和凝聚力的形成。班组成员可能来自全国各地，文化程度不尽相同，个性、兴趣、爱好互有差异，加上利益的不同，在企业所处位置及视角的不同，产生歧见和矛盾再所难免。但在通常情况下，这些歧见和矛盾并不明显，对班组工作也不会产生太大影响。

但在薪酬调整、工作评比、业绩奖励等方面与自身利益密切相关的事项，往往会因为视角的不同，判断标准不同对结果存在严重分歧甚至是冲突。面对这些情况，班组长应积极创造交流的平台，疏通交流渠道，消除班组内成员之间的成见与隔阂，减少分歧，消除矛盾。尤其是在结合上面第一点和第二点，在利益上做到先人后已、不谋私利，处事上公正透明，才能创造良好的班组内人际氛围。

此外，让班组成员了解上级的精神和班组工作任务目标也离不开有效的信息沟通。如果信息传递有误或者不及时，就不能确保班组成员合理的行为，协作的愿望也无从谈起。班组内信息的有效沟通对班组团队意识的构建是不可缺少的。

第三篇：班组长自我角色的认知

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正确了解班组长的角色和任务，掌握班组长应具备的10种能力 正确运用班组长的权力，拥有健康的心态和开阔的胸怀 掌握领导员工的10招，善于分析和解决问题 把自己打造成一个复合型的技术与管理人才

班组长官不大，责不小。他是企业的一线指挥官，联系上下级的纽带和桥梁。不想当将军的士兵不是好士兵，班组长是当将军的第一步，第一步必须心中有数：要知道当好班组长的 5、6、7、8、9、10，即5个角色、6项使命、7种类型、8条权限、9条戒律，10种能力和10个妙招。

班组长，即我们常说的 兵头将尾，论职务是不在册的 官，可在车间组织生产中的地位却举足轻重。班组长是指在生产现场，直接管理20多位生产作业员工，并对其工作结果负责的人。因企业不同，其称呼也有多种，如 班长、组长、领班、拉长、线长 等，还有的地方叫 一线督导。他的职责是：按照企业生产经营目标的要求，根据分厂（分公司）、车间主任的指令，做好本班组的生产和管理工作，千方百计地完成各项生产技术指标和工作任务。

一班组长的5个角色

（1）责任者。对企业来说，班组长是基层的管理员，是质量、成本、产量指标达成的最直接的责任者，是企业利润的创造者。

（2）带头人。对作业员工来说，班组长是直接领导、作业指导和作业评价者，是作业人员的帮助者和支持者，是班组的主心骨、带头人。

（3）桥梁。对主管人员来说，班组长是主管人员命令和决定的执行者，是主管人员和作业人员之间的桥梁，是管理精神的传播窗口。班组长处于各种关系的交汇点，要协调上下级之间、班组之间、班组成员之间的关系，化解矛盾，促进各方面关系的和谐。

（4）同事。对其他班组长来说，班组长是同事、是战友，是协作配合者和竞争者。（5）助手。对中层管理人员来说，班组长是左右手。

显然，企业有了好的班组长，就有了一个坚实的基础，各项工作就有了可靠的保证。有不少民营企业，在管理上没有班组长这一层次，只有车间主任这一层，管理起来就很不顺手，出现了种种现场问题。

二班组长的6项使命（1）完成生产任务。领导要团结组员，通过不断寻找问题点、不断创新，开展质量改进活动，挖掘生产潜力，向高质量、低消耗的目标进军。

（2）培训和练兵。按照本组各岗位的操作规程和工艺要求，组织质量培训和提高操作技能的基本功训练，增强质量意识，组织开展互帮互学等活动。

（3）质量控制。组织自检、互检、巡检，做好过程检验工作，包括对首件的复检和对本班组产品质量的检验，落实质量控制点活动。

（4）安全防范。开展 6S 活动，创造整洁有序的工作环境，坚持安全第一，防范安全隐患和安全事故。

（5）做好工序衔接。做到 复查上工序，保证本工序，服务下工序。

（6）开展质量改进活动。坚持开展质量改进和QC小组活动，不断提高产品质量和服务质量。

三班组长的7种类型

随着时代的发展和工作的需要，越来越多的年轻人走上了班组长的岗位，但他们大部分都是靠师傅带徒弟的方式或靠自己平时摸索、积累经验，来了解、感悟什么是管理，因此缺乏系统的管理知识。企业班组长主要有以下几类： 生产技术型

生产技术型的班组长大都是些业务尖子，技术高超，处理事故的能力强，但缺乏人际关系的协调能力，工作方法通常都比较简单，常常用对待机器的方法来对待人，因此对这一类的班组长有必要进行人际关系方面的培训。盲目执行型

盲目执行型的班组长往往缺乏创新和管理能力，唯命是从，不动脑子。常常表现为态度和作风生硬，给人一种官僚主义的感觉，时间长了，下属会看不起他，出了问题他会逃避和推卸责任。得过且过型

在企业中，有些人勉为其难地当上了班

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组长，所以上任后往往得过且过，放任自流，对工作没有责任心。似乎工作是给别人干的，上级要求开班前会，他就领着喊两句口号，上级有什么指示，往往到他这里就没有了下文，所以这样的班组长完全是徒有虚名，在班组成员中势必也没有威信。4 劳动模范型

劳动模范型的班组长一般在工作中细致、严守规章制度、以身作则、言传身教，但却不适合担任领导工作。劳动模范型的班组长会被下属指挥得团团转，常常感叹自己是 两眼一睁，忙到熄灯，其结果是你把你的时间交给了下级，下级却把责任交给了你，成了名副其实的反授权。因此，对这部分人如果不进行管理能力方面的培训是很难胜任领导工作的。哥们义气型

擅长树立权威，组织能力强，讲哥们义气，对待班组成员常常是称兄道弟，像哥们儿一样，在工作中自然也容易感情、意气用事，缺乏原则性。实际上早已把自己混同于非正式团体的小头目了，如果不从哥们义气中解脱出来，这班组长就做不成了。事必躬亲型

样样事情都要亲自去做，不相信别人，事必躬亲和以身作则不同，其结果是让你的员工变懒。你总是事事冲在前，该说的、该做的、该想的你都做了。试想，如果你总是占着驾驶座而不让别人碰方向盘的话，怎样培养新司机，又会有谁可以在你疲惫的时候给你开车呢？更重要的是，你怎么会有时间思考：这条路走对了吗？

总之，以上6种类型的班组长由于种种原因，普遍缺乏令人满意的管理能力和处理突发事件的能力，所以导致很好的企业决策在最基层却得不到有效的贯彻和执行，严重地影响了企业的最终效益，甚至还严重地损害了企业的良好形象。外科医生型

这种班组长在进行管理的时候就如外科医生一样，管理得有条不紊，工作有重点，团队配合默契、交接清楚、全神贯注，而且能抓住重点。在团队里，有时不需要语言，一个眼神、一声咳嗽，都知道彼此如何配合。这种班组长是最好的领导型主管。

大家仔细想想，在自己的身边会发现这几类班组长的原型。要知道，好的管理者需要修炼很多方面。一流的管理者用别人的脑子，二流的管理者用别人的力气，三流的管理者用自己的力气。

四班组长的8条权限

（1）有权指挥和管理本班组的生产经营活动。（2）有权根据生产活动的需要调整本班组的劳动组织。（3）有权根据本厂的规章制度制定本班组的实施细则。（4）有权拒绝违章指挥和违章作业。

（5）有权向上级提出对本班组职工的奖惩建议。

（6）有权根据本班组每个职工的工作表现，对本班组的奖金进行分配。（7）有权推荐本班组的优秀职工学习深造、提拔和晋级。（8）有权维护班组职工的合法权益。五班组长的9条戒律

班组长是带领大家工作的指挥长，有些语言、行为的破坏力很大，所以一定要记住：（1）不要说 我办不到、实在伤脑筋 这类的丧气话。（2）不要说 不知道、我帮不了你 等话。（3）不要说 不行就走人、政策向来如此。（4）不要在手下员工面前抱怨上级领导。

（5）不要委靡不振，闭紧嘴巴。要伸直脊背，振作精神。（6）不要感情用事，要心绪稳定。

（7）不要停步不前，要时常充电，自我充实。

（8）勿轻言放弃，勿嚣张自大，勿背信弃义，勿偷懒，勿急躁，勿自暴自弃，勿轻言认输。

（9）不要处处为部下护短。如果你处处为部下辩护，你的员工就会有恃无恐，你的上司和同级就会认为你强词夺理，律己不严。处处维护自己部下的班组长是最受手下员工欢迎的，但却一定是短寿的。

请记住，作为一名管理者，让下属满意只是一方面，而本质的任务在于达成组织的目标，让员工承担他应当承担的责任。

六班组长的10种能力 1 专业技术能力

班组长是在前线领兵打仗的一线指挥官，必须 十八般武艺样样精通

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。具体地说，要有较丰富的生产和安全技术实践经验，熟练掌握与生产操作要求相适应的劳动技能，在班组中起到技术示范作用，关键时刻能解决技术难题，能够指导下属并向上司提供建议，帮助正确判断。目标管理的能力 班组长应具备设定先进可行的 主题、时限、数量 目标以及完成任务的能力。将上级下达的指标和任务分解成组员的任务和目标，提高员工的参与意识，并不断地进行改进和提升。解决问题的能力

班组长必须善于发现问题，敢于直面问题，勇于解决问题，才能在化解矛盾和解决问题中实现新的突破。也就是说，班组长要能发现问题，找出问题的症结，及时地采取对策、措施解决问题。组织授权的能力

能利用每个人的特点进行任务分配，发挥全体人员的能力，同心协力，使部门运作达到1+1 2的效果。知人善任、用人所长，善于调动和发挥班组成员的积极性、主动性。不能事必躬亲，授权是给下属一个锻炼、成长和表现自己的机会，是给他们一个晋级和立功的机会。如果什么事情都自己做，不仅下属得不到锻炼，而且也会影响自己的提拔和升迁，因为你没有接班人，时间长了就会 大树底下不长草。交流倾听的能力

交流能力是指说话、倾听、商谈、疏通和说服对方的能力，良好的沟通协调能减少摩擦、融洽气氛、提高士气，有助于构筑良好的信赖关系。

对任何下属的建议你都该认真倾听。在通常情况下，下属都会经过深思熟虑才会提出建议，如果你用简单的一个 不 字就把他否定了，他会从此失去创造的信心。善于倾听起码有两大好处：一是让别人感觉你很谦虚；二是你会了解更多的事情。你只要善于倾听，甚至不需要作出什么决定来解决此事，何乐而不为？ 幽默风趣的能力

幽默可以使工作气氛变得轻松，使人感到亲切。幽默的管理者能使你的下属体会到工作的欢愉。在一些尴尬的场合，适当的幽默可使气氛顿时变得轻松起来。可以用幽默批评下属，这样不会使下属感到难堪。小王： 头儿还加班呀，快热死了。

班组长： 走吧，就知道你小子心里想对象，晚上有约会吧？ 一句话让员工感到很亲切，觉得你和他没有距离，如果你跟他一本正经地说： 小王，这可是革命工作，咱们一定要认真地完成。那么这名员工以后绝对不会再与你开玩笑了。7 激励减压的能力

激励的方式并不会使你的权力被削弱，相反，你会更容易安排工作，并使你的下属更愿意服从你的管理，变 要我做 为 我要做。优秀的管理者不仅要善于激励员工，还要善于自我激励，自我激励是缓解压力的重要手段，可把压力转化为动力，增强工作成功的信心。指导培养的能力

班组长应对员工展开业务指导，传授必要的知识及方法，指出其不足之处，以此来提高他们的工作劲头。比如，遇到难题时老师是不会先给学生答案的，只给学生方法，帮助学生让他们自己找到答案，授人以鱼，不如授人以渔，这才是成功的老师。9 自控和约束能力

当你成为一名管理者后，你的情绪会影响到你的下属及其他部门的员工，而你的职位越高，影响力就越大，所以，管理者必须要有很强的情绪控制能力。要清醒地了解自己的长处和短处，控制自己的情绪和约束自己不当或不良的行为，避免出现 一会晴天一会下雨 的状况，心情的好坏都挂在脸上，让员工无法信任。能够自律自己的行动，即使一人独处时也不违章、违纪、违背做人的原则。归纳和总结能力

要锻炼自己的文才和口才，善于总结经验，善于提升管理水平。准确做到上情下达和下情上达。在大会小会上可以将复杂的事情简明扼要地归纳总结出来，让员工便于有条理地去执行。对于班组长而言，专业能力是第一位的，权重通常会占60%，其他能力只占40%。

第四篇：班组建设中的问题

一是班组重“ 物质建设”轻“ 思想政治工程”。

在班组, 车间安排工作只要是涉及物质生产的, 工程再难再艰巨班组长和组员们都能想方设法地去完成, 甚至一点怨言都没有, 然而安排“ 政治学习” 或者进行一些“ 小型学习研讨” 等, 往往是怨声载道、牢骚满腹, 他们认为只要生产任务完成了、安全出事就行了, 更有大胆者公开提意见、要求减轻班组“ 负担”、“ 集中精力搞生产”

二是班组重“ 结果”轻“ 过程管理”。

随着改革不断深人, “ 分配” 与“ 绩效” 挂钩、“ 评优” 实行“ 一票否决制”与绝对“比例制”结合, 造成“ 阶段结果”掩盖“ 长期不足” , 只要班组安全质量这一年之中没有否决、全年生

产任务能完成, 就不愁荣誉和应得利益。相反, 那些平时始终做到严格管理、不断创新的班组, 因个别问题, 其一年到头努力的结果反而不如那些平时松散管理的班组, 得不到应有的肯定和评价, 从而

加剧这种错误的认识, 渐渐把那些在班组建设上勤勤恳恳的骨干们也推向片面重视班组管理“ 结果”的那一边

三是班组重“ 人治”轻“ 法制”。

在当前相当一部分班组管理中存在“ 随意性大” , 班组规章制度“ 粗放”或“ 可操作性差” , 极个别班组压根就没有。班组“ 奖金分配”、“ 考核处理” 等事关全班的大事全靠班组个别人或几

个人“ 说了算” , 往往出现分配不公、处理问题不规范等影响职工情绪、削弱班组凝聚力战斗力的情况, 带来班组短时间的混乱、猜疑和小团体等不利班组健康发展因素

四是班组重“ 眼前利益” 轻‘ ,长远发展”。

在班组, 对企业可持续发展属于热情关注的职工不多,普遍关心和重视的是他们的眼前利益, 班组或个人在企业中“ 多干” 与“ 多投人” 的希望是立杆见影, 今年不拿明年不知是谁收益的思想和观念

在相当班组与个人中已是根深蒂固, 长远发展是领导和他人的事, 不用我们操心

五是班组重“ 个人发挥”轻“ 集体力量”。

我们通常看到有些班组干活的总是那少部分班长与部分骨干, 干活的一刻不停, 班里呆着的是无所事事, 往往干得不亦乐乎任务也不能及时完成, 问其原因,回答无非是“ 他们干不了”、“ 他们干我不放心” 等,把班组集体的力量低估了, 把培育班组成员尽快成才的机会给“ 贪污” 了。结合企业实际应采取的对策是一是加强理论培训, 不断提高班组成员素质班组建设的成败在于人、班组活力在于人的智慧和才干的发挥与不断创新, 由此可见, 要搞好班组建设必须从提高班组成员素质人手, 从企业发展高度规划和制定好员工培训这一‘系统工程, 员工培训力求做到与企业生产实际相结合、与

企业发展相结合, 进而增强班组成员搞好班组建设的信心、树立班组建设创新观念。二是加强班组过程控制管理, 全面提高班组管理水平

班组管理是管理工作在班组建设中的具体体现, 具备管理一切特性, 科学性、系统性是班组管理走出“ 误区” 核心和关键, 其手段是加强班组建设的过程管理和控制, 其途径是建立完善的班组建设评

价机制。结合企业生产的特点和班组建设的实际, 针对过去在班组建设中存在的问题, 大胆剖析自己, 从班组建设体系变革人手, 确保班组建设具有企业特色的同时展示时代特征, 进一步明确班组建设

“ 做什么”、“ 如何做” , 班组长、班组成员在班组建设中的位置、责任等, 变以往的被动建设为主动加压, 变被动管理为自觉行动, 变片面强调班组物质建设为全面提高班组综合水平。

三是培育班组建设精品文化, 整合班组资源

企业发展的灵魂在于创新, 创新的基础在于优秀企业文化, 班组建设提升和发展的核心是培育优秀班组文化, 班组文化的培育使班组资源实现效率最大化, 在班组成员中建立起共同的价值观。班组是我家, 建设好班组是班组全体成员共同追求的目标, 变传统的被动接受为主动抓自觉去做, 最终在班组达到自我控制和自我协调。同时优秀班组文化将成为一双无形的力量约束班组成员的行为, 确保

班组建设朝着健康发展道路前进。

第五篇：班组建设班组长发言稿

班组是企业组织生产经营活动中的基层单位，是企业最基础的生产管理组织。企业的所有生产活动都在班组中进行，班组素质的高低，体现和反映了企业的生产、经营管理水平和参与市场的竞争力，所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败，甚至决定着企业的后背人才培养的生存发展。只有班组充满了勃勃生机，企业才能有旺盛的活力。而我作为一个班组的领导者，自己职位不高，决策不少，深知自己担负的责任，一定要给自己一个明确的定位。我自己认为做好班组的建设，要做到下面几点工作：

1.建立制度，健全组织，确保班组建设的顺利开展

作为一个班组集体，要有一套完整的规章制度，没有制度和纪律的约束，班组工作将会是一盘散沙，无法开展下去。首先，我们制定了完善的制度，建立了“两长六大员”，明确每个人的分工，做到班组建设工作有人抓，有人管，分工负责，层层落实责任，实现管理到位。我们还结合企业改革、发张的现状，认真总结以往管理工作的经验，量化目标，不断完善班组建设。对现场做到全面“6S”管理，对班组内部实行“TPM”管理，而且制定了严格的班组考勤、考核制度，做到奖罚分明。

2.热爱班组，发展班组，抓好班组的思想政治工作。

最为一个班组的领导者，个人的举动直接影响班组成员的工作，在班组内要做到“微笑多一下、心胸宽一点、效率高一点、理解多一点”，有助于提高大家的工作情绪和工作热情，创造一个好的和谐气氛。而且要时时刻刻为班组的未来着想，为班组的名誉着想，为班组的成员着想。要引导班组成员树立正确的劳动态度，要大力提倡积极工作、肯于吃苦、不怕困难、不计较个人得失的奉献精神。因此我们每月召开民主生活会，及时了解每个员工的思想动态，和大家在一起互相交流自己的工作心得和经验，虚心听取每个班组成员的建议，以便更好的完善班组建设。

3.加强班组安全管理，立足安全标准化作业

班组安全标准化作业是预防事故、确保安全的基础，他能够有效的控制人的不安全行为，尤其能够控制“三违”现象的发生。保证班组人员上标准岗、干标准活、交标准班，从而制约侥幸心理、冒险蛮干等不良现象，有效强化班组安全管理。还要做到每月一次的反事故演习和应急预案的演习，严格执行各种票证的办理和安全规程。要做到时时记安全、刻刻在心中。

4.加强理论学习，提高自身素质

作为一名班组长，还要带头爱学习，带头搞技术，带头求发展，要迎难而上，刻苦攻关。书是老师傅，毕生经验的总结，是精华，是精粹，不读书没办法搞技术。作为一名仪控班组的班组长，干一行，爱一行，我深深地感受到自己能力和技术的缺陷，所以带头学习，带头研究，是必须的。我们制定了详细的安全学习、培训计划，做到每个班组成都参与讲课，每次讲课内容都要落实到每个人，做到人人必知，人人必会，每月对学习的内容进行考试、考核，这样才能不断激励班组成员主动学习，提高班组的整体业务水平。

因此惟有做到思想上重视、态度上端正、行动上积极、方法上有

效、措施上得力、机制上创新、奖罚上分明，才能真正搞活班组建设工作，是企业的基础得到巩固和提高，最终实现企业的健康、快速、有序、长足的发展。