精细管理交流材料

第一篇：精细管理交流材料

精细管理交流材料

为了确保锅炉房长期稳定安全运行，充分发挥其效能，减轻其能耗成本，必须建立锅炉房的各项精细管理制度。努力做到班组管理精细化、安全教育精细化、量化考核精细化、节能减排精细化。

班组是安全生产的最基本单位，是强化锅炉安全管理的关键。班组工作的好坏直接关系着安全生产的成败。因此，充分发挥班组在锅炉房管理中的基础作用，安全生产长足发展的前提保证。

一、实施班组精细化管理。我们将我们将“零缺陷考核”细化为“ABA”考核制度，即：A是爱岗敬业，B是标准化现场，A是安效生产，班组管理精细化，ABA管理、亲情管理入手，量化考核精细化，工作细则考核、样板创建、节能减排精细化，从回收蒸汽、冷凝水安全教育精细化，从安全小格言、333安全管理法、安全操作等入手，我队严格执行以安全生产精细化为着力点的全方位精细化管理，取得了良好的工作成效。但在班组精细化管理推进过程中，我们也发现，仅仅依靠自上而下的推动，效果往往事半功倍，特别是在精细化管理工作机制和运作体系全面实施的情况下，如果能够及时下移管理重心，充分激发班组这个基层组织的活力，才能真正形成覆盖全面、活力充足的精细化管理运行体系，确保组织自动高效运转。我们大力开展锅炉技能的“岗位练兵竞赛活动，得到了绝大多数班组长以及职工的广泛赞同和认可，我们认为，和谐班组竞赛是强化班组精细化管理的有效载体，增强了班组间的竞争意识，班组竞赛既涵盖了安全生产、质量标准化、“三化”管理等内容。重点抓好“三个控制”：（即“过程控制”、“质量控制”和“在线控制”）。通过安全和谐班组竞赛工作的开展，在班组管理中广大职工呈现了“四多四少”的工作态势，即围绕竞赛，勤奋工作的多了，思想消沉、工作滞后的少了；敢于负责、坚持原则的多了，得过且过、应付了事的少了；坚持标准、严格执行的多了，不思进取，放松班组管理的少了；团结协作，积极奉献的多了，自由散漫，不听指挥的少了，在班组中初步形成了“大政工”的工作格局。实现了班组安全教育由“要我安全”到“我要安全”再到“我会安全”的深刻转变。

二、锅炉工安全管理精细化。锅炉房是特种行业，一不小心，可能会出现安全隐患。为此，他要求中心管理部门每个月对锅炉房进行安全检查，并于第二天召开班组长会议，对于有安全隐患的设备及设施，立即进行整改，绝不允许任何安全事故发生。当前面对严峻的现实，我站职工痛定思痛，以精细管理入手，以安全管理为突破口，展开风险分析和隐患排查，并依据分析和排查结果，在8个巡回检查点挂起提示牌，明确巡检时间、内容和要求、杜绝了检查不到位的现象，安全管理水平明显提升。所我们实行“3+3+3”安全管理，即“三不少”隐患排查法、“三快三勤”现场管理法。“3+3+3”安全管理法就是遵循“安全面前无人情，事事认真才是情”，增强“我要安全”的意识，努力推行精细化管理模式。

1、“三不少”隐患排查法：“三不少”即班前检查不能少、班中排查不能少、班后总结不能少。

2、“三快三勤”现场管理法“三快”即嘴快、腿快、手快。嘴快：安排工作说到、说详、说细、说清、说明，发现工作不到位或哪里容易出现问题就及时提醒。腿快：认真落实“三不少”制度，对班组所管的范围，不厌其烦地巡回检查，每个环节、每台设备都及时检查到位。手快：无论到哪个地方，发现隐患和问题，现场能处理的当即处理，处理不了的及时汇报。“三勤”即勤动脑、勤汇报、勤沟通。勤动脑：结合生产现场实际，对遇到的困难和问题，勤动脑、勤思考，并灵活运用各种方法，迅速组织处理。勤汇报：对发现的隐患和问题，尤其是有可能影响下一班安全生产和设备运行的，及时向值班干部汇报，使值班干部在第一时间能掌握生产一线的工作动态，合理分工，科学调度，统筹安排。勤沟通：经常与队领导沟通，了解队里的措施要求；与上一班和下一班人员沟通，了解施工进度和施工过程中存在的问题；经常与职工沟通，掌握职工工作和生活情况。值得一提的是，在今年开展的安全检查工作中我们创新了思路，推出量化打分的形式，在供热中心安全检查中开创了先例。严格执行各项规章制度,服从分配,做一个有理智,讲文明守纪律的新型工人.坚守岗位,集中思想,严格操作，不随意离开工作岗位.交接班时应按规定,共同巡视,检查各种设备。

三、量化考核精细化。

为强化班组管理，提高班员工作积极性，确保安全生产，本班组以

ABA管理为基础，制定如下考核细则。

（一）安效生产（A）50%

1.进站人员劳保必须穿戴整齐，劳保穿戴不整齐扣2分，经教育不改扣10分。如果造成事故则严厉追究当事人责任，交队上处理。

2.班组成员有权反三违，如不坚持发现一次扣20分，造成后果的扣除当月全部分值，如果影响较恶劣则交队上待岗处理。

3.严格按操作规程操作，视情节违反一次扣5—20分，造成事故扣除当月全部分值，如果影响较恶劣则交队上待岗处理。

4.严格交接班制度，交接班不严格的立即整改，并扣5分，交接班不清半小时内责任由双方共同承担，造成事故各扣50分，半小时之后由接班人全部承担，扣100分。必须坚持搞好水质化验，当面交接水质，坚决不允许强行交班，如果情节较严重则交队上待岗处理。

5.必须按时对所有巡回检查点进行检查，即时按要求调整各点参数，搞好效益生产，使锅炉及附属设备始终处于最佳运行状态。如果不及时调整参数发现一次扣5分。

6.按时巡回检查油罐区，如果造成漫油、跑油，扣当月50分，并负责清理现场恢复原样。如果违抗交队上处理。

7.严禁酒后上岗、站内吸烟、高空作业不系安全带，发现则按中石化十项禁令交上级处理。禁止站内打手机，发现一次扣当月20分，屡教不改者交队上处理。进站必须触摸静电释放器，发现一次不摸扣2分。

8.巡回检查记录必须及时填写，如不及时填写则按没巡回检查处理，发现一次扣10分，乱涂乱改发现一次扣5分，字体不工整扣2分。

9.及时搞好废盐液、凝结水、废汽的回收利用，如果不及时回收利用发现一次扣5分。

10.休假前必须把各自包干区卫生及资料整改好，如不及时整改扣10分，并且停止倒休，直至整改完毕才允许倒休。

（二）.标准化班组（B）40%

1.严格执行请销假制度，迟到半小时上岗按事假处理，未请假按旷工处理，无特殊情况不得临时电话请假，请事假必须队上同意，病假必须有医院证明，否则按事假处理，事假必须提前一天请。病假一天扣5分，扣事假一天扣10分，旷工一天30分。

2.睡岗一次扣5分，脱岗10分钟以上扣10分，脱岗半小时以上按旷工处理。

3.当班人员严禁干私活或做一些与岗位工作无关的事，发现一次扣2分，经教育不改者加倍处罚。

4.每天必须坚持班前班后会，班长不在则由值班大班主持，当班工人及时做好记录，不开及不填写扣当事人5分。

5.每月三次班组会，每月8日班组会所有人都必须参加，包括下零点人员，无故缺席者扣当月20分。

6.大班每个月休假8天，不得累加，必须班组长同意后签字交队上备案，如擅自休假则按旷工处理。

7.小班责任区份内工作未完成者不允许擅自倒休，如果强行倒休则按旷工处理，情节严重者交队上处理。

8.班组每月队生产情况进行一次小结，每季度进行一次总结，评选出两名先进，奖励10分，并报队上进行奖励。

9.班组每个季度进行一次理论及实践技能方面的考核，优奖、劣罚20分，无故缺席者扣60分，季度奖金中直接兑现。

（三）爱岗敬业（A）10%

1.班组成员必须无条件服从班长的工作安排，积极完成班组下达的各项工作任务，违反一次扣20分，情节严重按待岗交队上处理。2.对基金完成工作任务，并能为班组建设积极献计献策，为安全生产和节能减排工作作出贡献的视贡献大小给予10—50分奖励，优秀者给予报功。3.对加强班组团结，积极完成生产任务的给予一定奖励，对破坏班组团结，在生产生活中起消极负面作用的给予批评，造成后果的给予扣罚。

四、节能减排精细化

随着油田节能减排工作力度不断加大，优秀锅炉房评比指标也在逐年提高，如何让两台步入“老年”的锅炉焕发活力，成为我锅炉房必须正视的现实。经过集体商议，他们决心从废气废水中淘“黄金”，走资源循环再利用的内涵发展路子，迎接新挑战。为此，他们在班组中开展节能减排潜力大调查，发动职工群策群力想对策，并走出去取经问道、借智借力。我们经过认真分析论证，对锅炉房

管网系统进行了“手术”，使锅炉排污水、冷凝水变废为宝，得到循环再利用，形成年节水近5000吨的能力，获得经济效益、社会效益、环境效益三赢的巨大成功。尝到甜头的他们一发不可收拾，一项项节能减排新举措率先在我们锅炉房亮相：对炉前拌热蒸汽回收用于澡堂烧水；实行油气混烧，减少燃油消耗；将清洗离子交换器所剩无几的残留盐液进行回收；给风道穿“保暖衣”，减少热损失。聚沙成塔，集腋成裘。据不完全统计，近3年来，通过深挖细抠，班组累计节约燃油900余吨，减少成本支出10多万元。回顾成功经验，是精细管理让我们强肌健体，一路领先，今后我们还将坚定不移地沿着这条路走

总之,锅炉人员要认真学习政治、业务技能，严格执行锅炉安全运行规定，及时检查锅炉运行情况及安全阀压力表和温度表和安全保险装置。真正把锅炉精细

化管理落到实处。

第二篇：创新标杆精细管理交流材料要点

创新“标杆”管理

持续提升油藏经营管理水平

提纲

一、“标杆”管理产生的背景

二、“标杆”管理的内涵

三、创新“标杆”管理的主要做法

（一）创新油藏开发指标标杆化管理，不断提升油藏开发水平。

（二）创新工艺技术指标标杆化管理，不断提高经济运行能力。

（三）创新经济技术指标标杆化管理，不断提升成本控制能力。

（四）创新生产管理指标标杆化管理，不断提高精细管理水平。

四、“标杆”管理取得的成效

创新“标杆”管理

持续提升油藏经营管理水平

（河南油田分公司第一采油厂）

中石化河南油田分公司第一采油厂组建于1977年，是一个有着32年开发历史的老采油厂；现有员工3364人，2009年承担105万吨原油生产任务，是河南油田主力原油生产单位；生产区域横跨南阳、驻马店两市五县区。近几年来，连续三届被股份公司评为“红旗采油厂”，主力油田双河、下二门多次被评为“高效开发油田”。

一、“标杆”管理产生的背景

推行精细化管理是大势所趋，是企业生存发展的必然选择。开发32年以来，我厂目前动用储量16363.6万吨，资源利用程度93.7％，采收率40.64%，油田综合含水94.11%，采出程度34.75%，可采储量采出程度85.50%，已全面处于特高含水后期递减阶段的开发。综合含水逐年上升，产量递减逐年加大；剩余油分布日趋复杂，认识和挖潜难度逐年加大；调整和挖潜措施效果变差，实物工作量不断增加，生产成本不断攀升，给油田进一步深度开发带来前所未有的困难和矛盾。在这种大背景下，要实现原油稳产、成本控制等各项生产经营目标，就必须眼睛向内，苦练内功，主动挖潜，向管理要产量，向管理要效益，推行精细化管理，走内涵式发展之路。

精细化管理的持续推进，为“标杆”管理奠定了坚实的基础。

探索精细化管理，我厂先后经历了从“看板”管理、到“模板”管理、再到“标杆”管理的三个阶段。

2001年，借鉴松下管理经验，推行“成本费用看板管理法”，把成本费用绘制成图板，将指标倒算分解，让员工了解费用，分析节超原因，制订措施办法，初步实现了生产现场管理和成本现场管理的有机结合，营造了全员参与成本控制的氛围。

2005年，推行以“一井一策”为核心内容和以“设备长周期经济运行”为主的精细化管理。同时，借助股份公司推行经济活动分析模板之际，我厂不断深化模板的推广运用，通过完善基础消耗台帐，规范基础资料，梳理生产流程，细分控制节点，创建了采油厂经济基础数据统计模板，建立经济技术指标数据对比分析支撑体系，完善了厂、矿、队三级经济活动分析机制，各项生产经济技术管理指标得以量化。

2007年，为建立良性的经济技术指标循序提升机制，深入推进精细管理，我厂实施“标杆”管理，逐步建立经济技术指标“标杆”体系，搭建厂、矿、队、站多层次的“比优赛好”平台。先后得到了油田分公司、集团公司的充分肯定，多次组织现场经验交流，有力地促进了“标杆”管理的深度推广。“标杆”管理迅速在全厂6个矿大队、12个采油队、5个联合站、4个测试队、130个计量站和班组全面展开。

当前，我厂“标杆”管理工作流程和运作体系日臻成熟，已经成为推进精细化管理的一个利器。

二、“标杆”管理的内涵

经过多年的探索实践，不断创新和完善，逐步凝炼出符合我厂油藏经营管理实际的“标杆”管理内涵和体系。

“标杆”管理涵义：是指一个企业在不断寻找最佳指标的过程中，通过比较、分析、判断，把较为先进的指标作为标杆，从而推动企业内部不断改进、超越自己、超越标杆、追求卓越，创造优异业绩。

“标杆”管理基本原理：以行业、系统、部门中的最佳指标为基准，通过分类排序、找准定位、比较分析、重新设计等一系列措施，使学习有榜样，赶超有目标，最终达到“全面对接、重点剖析、扬长治短、整体提升”的目的。

“标杆”管理基本理念：“产量、安全、成本”三位一体化管理。

“标杆”管理原则：没有最好，只有更好。

“标杆”管理宗旨：始终追求更优的运行参数；始终追求更高的开发水平；始终追求更好的开发效益。

“标杆”管理目标：在竞争中不断进步、不断成长。“标杆”管理流程：分级成立“标杆”管理领导小组，建立厂、矿、队、站四级管理机构，专人管理，专人负责；通过定标、立标、对标、超标、奖标、再立标，形成了指标循序提升的“标杆”管理良性运作机制。

三、创新“标杆”管理的主要做法

在“产量、安全、成本”三位一体管理理念的统领下，我厂创新观念，科学实践，丰富和拓展“标杆”管理的内涵和外延。强化“安全生产是本职、经济运行是水平”思想；倡导岗位员工“安全经济地把事情做正确”；营造时时要产量、人人要安全、个个讲成本的氛围；力求参数最优、产量最佳、效益最大。在采油、集输、测试三大系统设置30个标杆指标。使“标杆”管理融入生产经营全过程，不断推动“标杆”管理向纵深发展。

（一）创新油藏开发指标标杆化管理，不断提升油藏开发水平。

地质系统结合自身特点，把储量、采收率、自然递减、含水上升率四项核心开发指标作为“标杆”指标来管理，精雕细刻，精查细找，精益管理，不断提升油藏开发管理水平。

一是精雕细刻，精耕细作，努力增加可采储量，提高采收率。以“主力油田采收率突破50%、力争60%”为目标，培育水驱开发、三次采油、滚动勘探三个主战场。

水驱油藏:抓住油田注水开发的灵魂，把分注井层段合格率作为标杆指标，点面结合，提升注水效率，实现了“由定期季度整体调整转变为定期与不定期相结合随时调整；由主要考虑注采及压力平衡指标转变为主要考虑剩余油的流动和采出；由动态变化后被动调整转变为围绕实现地质目标的超前培育调整”的三个转变，年增油在1.5万吨以上。

三采油藏:形成了以“调、堵、分、解、修” 为核心的三次

采油动态调整技术体系。“调”：就是细化调整，分区实现注聚浓度的优化调整，预见性动态调整，促进弱势方向油井见效扩大聚驱效果。“堵”：就是堵水调剖，聚窜井堵水、注聚过程及时调剖，减缓窜流，扩大注聚波及体积。“分”：就是分注分采，减小层间干扰。“解”：就是分类解堵，提高储量动用程度。“修”：就是修换并用，保持正常注聚。截止2009年上半年，累计注聚井223口，累计注干粉41782吨，注交联剂10407吨，累计增油120.3万吨，提高采收率5.5个百分点。

滚动开发:解放思想、冲破禁锢，精查细找，通过老储层重新认识、分析、论证，寻找各种类型的新储量，形成以“隐蔽圈闭评价”为核心的滚动增储技术体系。2007年以来，老井复查165层,共找到各种类型的新储量48层、206.9万吨。利用51口长停井、低效井补孔，累计产油6.2万吨。

近年来，我厂分注井层段合格率始终保持在70％以上，可采储量持续增加，采收率持续提高。与2007年相比，可采储量由6520.5万吨提高到6650.6万吨；采收率达到40.64％，其中主力油田双河、下二门、魏岗采收率分别达44.41％、46.34％和46.38％。

二是精细研究，精益开发，努力实现主力油层深度开发。重点开展了“四个评价一个恢复”，即：主力油层流动单元潜力评价和细分动用；中强水淹层、同层潜力评价和分类动用；长期封堵层油气再富集评价和择优动用；高含水井间剩余油评价与平面

液流转向；主力油层注采井网恢复与面积动用率提高。近三年先后在双河油田Ⅰ5Ⅱ1-

3、Ⅳ5-

11、Ⅴ下、Ⅵ、Ⅶ下、ⅧⅨ等6个单元开展了规模研究和动用，增加可采储量135万吨，提高采收率2-3个百分点。

三是以油藏经营管理为中心，建立三级目标管理体系。进一步明确原油产量和主要开发指标的责任比重和控制目标，把开发指标作为标杆指标细分到区块单元、油矿、采油队，完善生产运行预警和考核机制，建立与油藏经营管理相适应的厂、矿、队三级目标化管理体系:厂（地研所）负责油藏、开发单元技术政策、攻关研究、指标控制，开发部署、调整、目标检查考核；油矿负责油藏单元指标的变化分析、实时监控、方案实施；采油队负责资料采集、日常动态变化分析及生产基础管理。把主要开发指标纳入绩效考核之中，按季度、半年、进行考核，充分发挥考核激励约束作用。

（二）创新工艺技术指标标杆化管理，不断提高经济运行能力。

围绕提高“三大系统”效率、提升作业效能、延长设备运行周期等工艺技术指标，优化调整，攻坚克难，不断提升经济运行能力和水平。

一是优化运行参数，提高机采系统、注水系统效率。按照“查-定-治-比-超”管理运行模式，优化运行参数，提高系统效率。查：对全厂各采油队、计量站、单井的机采效率进行详细排查、找准挖潜方向；定：针对潜力空间确定指标任务；治：通过抽汲参数优化、杆管泵优化、平衡优化、电机合理匹配、节能新技术的推广应用，进行综合治理；比：以参数最优、效率最高、能耗最低、效益最佳为标准进行对比；超：逐年提高系统效率标杆指标值。机采系统效率由2006年的31.46%提高到2008年的32.18%、2009年的32.34％；同时，采取推广应用高压变频调速、机泵合理匹配、拆级改造、管网调整及运行参数自动优化调控等技术措施，注水系统效率2006年的53.56%提高到2007年的53.89%、2008年的54.09%、2009年的54.23%。

二是实施“1234”工程，提升作业措施效能。坚持油藏、井筒、地面一体化管理，对照标杆指标，遵循“指标先进就是效益、管理精细就是节约”，实施“1234”工程。即：建立“1个”防偏磨体系，成立防偏磨攻关小组，从偏磨机理（管杆失稳、井眼轨迹、坐封原因、低产低液、产出液介质五种类型）研究入手，在双河油田江河区进行锚定管柱、杆柱连续扶正、简化管柱、优化举升工艺、统一杆径试验，成功后，在全厂范围内进行推广应用；开展“减少停、等作业专项治理”和“提高作业施工质量” “2项活动”，强化作业各环节的衔接，作业施工一次成功率由2006年的91.8％提高到2007年的92.9%、2008年的93.3%、2009年的95.5%；推行工程设计编审流程、监督管理、井下作业运行管理“3个规范”，强化油矿、采油队对维护作业的责任，提升作业管理水平，提高作业运行效率；实行“4个加强”：加强井

下作业材料的采购和检测管理，把好采购质量关；加强旧管杆的使用管理，建立梯级使用制度；加强井下作业过程管理，实行月度分析和公报制度；加强作业费用管理，控制作业费用增长。维护作业频次由2006年的0.61下降到2007年的0.56，2008年的0.52；检泵周期由2006年的470天提高到2007年的528天、2008年的605天；躺井频次由2006年的1.254下降到2007年的1.018，2008年的0.683。（删除）

三是实行“四单”管理模式，提高设备运行效率。“四单”就是对单井、单机、单车、单台设备实行单机核算、单机管理。联合站内，对设备实行单机挂牌制度，明确责任人，使设备运行参数、能耗指标、技术指标和站内排名，一目了然。同时，按岗位性质的不同，将标杆指标、全厂排名以及各岗位分月运行情况挂牌上墙，使各项动态指标参数显形化。按照“健康、亚健康、不健康”三类级别，定期对设备进行健康评价，制订保养、维修、工艺优化、匹配调整等方案，实现设备的经济、安全、高效运行。

四是实施测试“零缺陷”管理，提高测试质量。测试系统以单井为对象，将各种静、动态基础数据、相关指标以及测试工艺、注意事项等编制成手册，便于操作人员随时查阅，实现测试工与油水井“零距离”接触；建立“测试信息综合管理平台”，将单井测试管理手册内容网络化，资源共享，使测试部门、地质部门、生产运行部门等相关技术管理人员随时掌握测试进度，发现测试问题，审核测试成果，提高了测试信息传递效率，使管理人员与

测试过程“零距离”接触；以测试工艺问题井为对象，科学制订测试施工指导规范，并严格按照施工指导规范进行标准化施工，缩短测试工期，提高测试效率，最终实现测试质量“零缺陷”管理。2008年与2007年对比，测试符合连续天数增加13天，测试设备连续运转天数增加47天。

（三）创新经济技术指标标杆化管理，不断提升成本控制能力。

围绕成本控制目标，细分成本控制节点，以各生产运行环节先进的经济技术指标—标杆指标为标尺，科学合理的看待挖潜空间，不断深化全面预算管理，推动降本增效工作深入开展，持续提升成本控制能力。

一是依靠“标杆”指标，深化落实全面预算管理。基于“标杆”管理的视角，建立起编制预算-执行预算-分析差异-制定措施-调整预算的闭环式全面预算管理模式。在业务预算的基础上确定财务预算，比如，利用提液电力单耗标杆指标，结合提液量和电价，预算原油提升过程的电费；以预算为目标，由财务、地质、采油、注水，计划等部门滚动编制月度预算，以月保季、以季保年，确保预算在计划内平稳运行；在预算总量控制下，量入为出、优化配置，适时调整；将预算管理指标层层分解到矿、队、班组，细化到单井、单机、单车、单台设备，层层落实责任，层层传递压力，使全面预算管理更具指导性。

二是围绕“标杆”指标，持续推进降本增效、节能降耗。以

先进的标杆指标作为降本增效的目标，成立厂、矿、队、班站“四级层面”上的降本增效项目组，实行项目化管理，使“标杆”管理与降本增效工作相互融合、相互促进。引导岗位员工主动优化工作制度、优化工艺流程、优化生产参数，进而推动降本增效工作“三个转变”，即：树立源头降本的思想，千方百计优化新井、措施、老井产量结构，持之以恒开展稳油控水工程，控制无效提液和无效注水，推动降本增效由末端治理向源头控制转变；倡导“大地质”、“大采油”、“大安全”、“大财务”理念，赋予各大专业以降本增效的内涵，促进各系统、各部门的协调与统一，实现系统和谐、局部完善、单点最优、能耗最低、效益最大，推动降本增效由局部改进向整体优化转变；在技术深度创新上做文章，在机制创新上下功夫，推动降本增效由现场改善向技术创新、机制创新转变。

比如，围绕降低提液电力单耗，厂部专门成立了“降低提液电力单耗”项目组。通过实施稳油控水工程，实现源头降本，2009年上半年减少提液35万方，减少电量消耗361万千瓦时；实施电泵替代工程，减少高能耗设备，减少电量消耗150万千瓦时；优化工作制度，优化生产参数，优化电加热时间，实施油井间开，节电216万千瓦时。

2006年19个厂级降本增效项目，实现降本增效4607万元；2007年26个厂级降本增效项目，实现降本增效6100万元；2008年18个厂级项目，实现降本增效9731万元；2009年上半年，15个厂级项目累计完成降本增效2520万元。

三是审视“标杆”指标，深入开展经济活动分析。近年来，我厂通过大力推广运用经济活动分析模板，坚持经济活动分析例会制，灵活采取专题分析、重点分析和全面分析相结合的分析方式，按照标杆指标的变化，确立不同层面的分析重点，从基层抓起，不断提升发现问题、分析问题、解决问题的能力。通过“细分析、找差距、定措施、超标杆”，不断推动经济活动分析模板运用向纵深发展，进而推动标杆指标的进一步刷新。比如：在经济活动分析时，通过对单井耗材分析，物资管理部门发现个别基层材料管理存在漏洞，专门制定了完善的“一库三定”制度。“一库”，就是以矿、大队为区域成立中心库房，逐步取消下属基层簸箩库；“三定”，就是定性领料、定量消耗、定额库存。实施后，油井单井耗材由2006年的17901元/口，降低到2007年17626元/口、2008年的16578元口，成本控制能力和水平得到提高。

（四）创新生产管理指标标杆化管理，不断提高精细管理水平。

在生产管理上，我厂将进罐率、泵效、水质达标率、连续安全生产天数等生产管理指标标杆化，确立标杆指标值，以提高生产组织运行效率、夯实生产管理基础、确保安全生产，持续推进精细化管理水平整体提高。

一是依托管理标杆指标，提高生产组织运行效率。在日常生产管理上，分月度、季度、进行立标、对标、超标，形成不

同层面上比、学、赶、帮、超的氛围。在生产应急管理上，我厂建立厂、矿、队、站四级应急预警管理机制，根据生产运行中出现的异常情况，逐级启动。在新井投产上，做到“三个超前”、“两个到位”。“三个超前”即：超前介入、超前运行、超前施工；“两个到位”即：地方工作协调到位、施工现场管理到位。连续无躺井天数由2007年的65天上升到2008年的82天；采油时率由2007年的97.3%上升到2008年97.8%；进罐率由2007年的96.16%上升到2008年的96.32%；新井投产周期由15天缩短到7天。

二是依托“标杆”管理，提高油水井运营能力。我厂针对油水井所处开发单元、开发阶段、井身结构、产出液性质的不同，采取“一井一策”精细化管理，使油水井管理更具针对性，措施更加具体有效。同时，转变油水井分析诊断模式，分析方式由单人、单专业向地质、工程、班站组成的团队分析转变；分析内容由单一向“地下、井筒、地面”结合、“产量、成本、安全”三位一体系统集成的转变。进而，建立油水井健康评价体系，将油水井的各类生产参数分为健康、亚健康、不健康三大类别，对健康状态的参数，提出保持对策；对亚健康状态的参数，提出优化对策；对不健康状态的参数，提出整改对策。油水井运营能力持续提高，泵效由2006年的64.4％提高到2007年的66.9％、2008年的67.8％；提液用电单耗由2006年的12.08千瓦时/吨，降低到2007年的11.51千瓦时/吨、2008年的9.83千瓦时/吨；

注水用电单耗由2006年的9.26千瓦时/方，降低到2007年的9.14千瓦时/方、2008年的8.97千瓦时/方。

三是依托“标杆”管理，提升安全管理水平。我厂把基层作为安全管理的重点，将全年安全生产无事故作为最基本的要求，在采油、集输、测试三大系统将连续安全生产天数作为标杆指标，对基层实行HSE体系审核量化打分制，规范基层安全管理，筑牢安全管理根基。几年来，我厂连续实现了安全生产无事故，连续被勘探局评为HSE管理先进单位。

四是立足“标杆”管理，建立问题管理应急机制。为了及时解决日常管理中出现的问题，我厂建立起以计量站既为始点、又为终点的闭环式问题管理机制。自下而上、逐级解决、逐级上报，留下痕迹，形成问题追踪处理路线，借助问题优化管理，促进问题的及时发现、分析和解决，全面提升“标杆”管理水平。

问题管理机制的建立，加快了问题解决的节奏，提高了问题解决的效率，干部职工主动工作、自主管理的积极性和主动性得以发挥。如：采油7队发现该队百米提液用电单耗指标排名靠后，分析认为主要与电泵井比例偏高有关，全队16.3%的电泵井、耗电量却占总耗电量的40.62%。该队将这个问题按照程序向油矿、厂部汇报后，得到了高度重视，经过科学论证，对其中8口电泵井改为抽油机或螺杆泵进行生产，日节电10834 千瓦时，节电幅度达74.1%，同时实施参数优化，该队百米提液用电单耗由2007年的0.85千瓦时/吨降低2008年的0.72千瓦时/吨。

目前，基于标杆指标的提升，我厂问题管理处理系统平台已经建立，实现了问题上报、处理和解决的程序化、网络化、可视化。处理问题，站、队、矿、厂整体联动，相互督促，“标杆”管理的效能得到有效提升。

2009年以来，计量站向基层队上报“标杆”管理问题1287个，解决923个；基层队向矿（大队）上报364个，解决326个；矿（大队）向厂部上报38个，解决26个，有12个问题由于条件不成熟暂时进入厂“标杆”管理问题库留待解决，作为下步科研攻关、技术改造、设备更新的依据。

五是激活“标杆”潜能，全面推行计量站“121”精细管理模式。我厂把井站和班组作为“标杆”管理的前沿主阵地，本着抽象事情具体化、复杂问题简单化、常规工作标准化的原则，将计量站油水井健康评价表与“标杆”管理的“计量站生产经营指标”和“计量站技术经济指标”两块展板、以及计量站综合管理手册融合使用，形成计量站“121”标准化、精细化管理模式，使产量任务、降本增效和安全环保落实到具体的油水井运行参数和“标杆”指标之中。引导员工发现问题，促使员工解决问题。逐渐形成和完善基层“能发现问题、善分析问题、会解决问题”的独立运行机制，实现了“从要我干到我要干，从要我算到我要算，从要我管到我要管”的飞跃，从根本上激活了“标杆”管理的潜能。

四、“标杆”管理取得的成效

推行“标杆”管理以来，有力促进了开发生产、安全环保、节能降耗、降本增效等各项工作的有机融合，各项经济技术指标得到了有效提升，达到了“全面对接、重点剖析、扬长治短、整体提升”的目的，精细化管理水平迈上了一个新的台阶。

（一）主要生产经济技术指标得到提高。

主要开发指标得到提升:自然递减率由2006年的14.93 %下降到2007年的13.6%、2008年的11.98%；阶段含水上升率由2006年的0.86下降到2007年的0.52、2008年的0.19;油井措施有效率保持在76%以上, 分层注水合格率达到71.8 %以上,油藏一二类开发管理单元达到83.0%。

产量超、成本降的目标得以实现：2008年生产原油104.5万吨，超产1万吨；实际油气单位完全成本1606元/吨，较计划节余20元/吨，成本费用控制在分公司下达的指标以内。

基础管理水平得到提升，经济技术指标得到提高：与2007年相比，2008年吨商品油耗电258元，同比下降26.85元；提液单耗9.83千瓦时/吨，同比下降1.68千瓦时/吨；注水单耗9.06千瓦时/吨，同比下降0.17千瓦时/吨；油井单井耗材16578元，同比下降1048元；油井维护作业639井次，同比下降172井次；作业频次1.11，同比下降0.15井次/口。

（二）业绩评价体系更加科学合理。推行“标杆”管理后，我厂将“标杆”指标纳入业绩评价体系与评先标准体系，建立基层队领导班子和科级干部“360°”考核评价机制，修订完善厂

百面红旗评比标准体系，制订了比较详细的评先标准和打分细则。无论是考核、评价还是评先，都让事实说话，让指标说话，让数据说话，个人的工作绩效与单位“标杆”指标的先进程度紧密挂钩，减少了人为因素的影响，实现了定性考核向定量考核的转变。

（三）技术效益型基层队伍已基本成型。“标杆”管理的推行，推进了生产、经济、技术一体化的进程，各基层队、各计量站都能正确量化指标、找准位置，解剖差距、明确目标方向，基础管理工作逐步实现了由模糊粗放向精细化、过程量化控制的转变，有效解决了基层管理的问题，初步实现了以产量为中心向以产量效益为中心的转变，全厂技术效益型基层队建设已基本成型。

（四）精细文化初步形成，持续发展更具活力。“标杆”管理的推广应用，有力推动了企业精细化管理向纵深发展，激活了内部潜能，基层主动管理、自主提高的积极性显著提高，为各级班子、组织、队伍、团队，搭建了一个公开、公平、公正的竞争平台，为不同层次、不同层面的员工，提供了一个施展个人才华的舞台，企业可持续发展的能力得到增强。随着“标杆”管理的持续推进，各单位、各部门之间的交流更加有效，协作、配合意识更加浓厚，学习、交流更加积极主动。同时，“大地质”、“大采油”、“大作业”、“大安全”、“大财务”、“大降本”等理念得到广泛认同，产量是核心、安全是前提、成本是关键已成共识，有

力促进了全厂各大专业之间的有机融合，精细文化已初步形成。

虽然“标杆”管理在我厂已经推行两年多的时间，初步形成了比较系统和规范的具有我厂特色的做法，也得到了股份公司的肯定和好评。下步，我厂将进一步坚定信心，科学实践，以改革创新的精神不断丰富和完善“标杆”管理，不断拓展“标杆”管理的覆盖面，不断优化调整，使标杆设置更加科学，指标设置更加合理，努力把“标杆”管理打造成为推进我厂精细化管理的利器。

第三篇：精细管理

精细管理 周到服务

争创“服务型 学习型 创新型”办公室

——学校办公室2009年工作总结

学校办公室承担着综合协调、保障运转、监督落实和参谋咨询的基本任务。一年来，在校党委和行政的正确领导下，学校办公室以“运转有序、协调有力、督办有效、服务到位”为目标，紧紧围绕学校中心工作，齐心协力，勤奋工作，热情服务，克难奋进，圆满完成各项工作任务。现将2009的主要工作总结如下：

一、健全内部管理制度，办公室工作规范有序

2009年，原党委办公室和校长办公室合并为学校办公室后，原有的7个科室调整为4个，机构调整和人员到位后，我们及时制定了办公室及各科室工作职责、工作人员岗位职责、办公室学习制度、例会制度、财务管理制度、信访制度、接待制度、会议室管理制度、车辆管理制度、礼品登记制度、印章管理制度等，并编印了《学校办公室工作手册》。为方便基层和师生办事，办公室将10多项日常工作程序及表格在学校办公室主页上公布，提高了办事效率。同时，结合机构调整情况，制作了行政办公楼各办公室门牌，重新编制了《长江大学机关及直属单位办公电话表》、《长江大学各学院（系、部）办公电话表》和《长江大学处、科级干部电话号码簿》。

二、办文更加规范，文稿质量有所提高

根据领导意图，组织起草全校性的工作计划、总结、报告、决定、规定等文件，协助校领导针对重要工作部署开展调研工作，以及组织拟定以学校名义发布的通知、公告等，是学校办公室的一项重要职能。2009年，起草学校工作要点、学校工作总结、领导讲话稿、各种会议交流论文、领导外出考察联系函、各类贺信（贺电）等文书共计100余份。其中比较重要的有：长江大学关于请求省及教育厅支持的若干重要事项的报告，关于推进省政府与中国石油等国家三大石油公司签订共建长江大学协议的报告，代拟湖北省人民政府关于商请签订共建长江大学协议的函和共建协议文本，一届五次教代会暨学校工作会议校长工作报告，学习实践科学发展观活动动员大会、总结大会领导讲话，第十八次全国高校党的建设工作会议经验交流发言材料。编印了《机关及直属单位2009年工作计划汇编》；编写了《长江大学2008年年鉴》，字数达13万字，图文并茂，数据资料全面、准确；完成了《湖北教育年鉴》、《中国石油教育年鉴》学校部分的撰稿工作。

2009年制发党委和行政文件333件，印制部门文件25件，份数达25000余份，近100万字文稿的初审、送签和校对工作，差错率低于规定标准。特别值得一提的是，学校办公室首次参加教育部写稿会议，送审稿件受到教育部思政司杨振斌司长的充分肯定。

三、公文处理程序规范，公文运转高效，确保政令畅通 认真做好校内各单位来文的处理工作，确保学校工作运转顺畅。全年共完成43份校内请示、报告的登记、送审及催办等工作。认真做好上级机要文件的传阅和管理，全年共处理上级部门、业务主管部门、兄弟院校函件等459件，其中“三秘”文件119件。完成2008年学校党政文件和综合材料的清理立卷及归档工作。

四、认真做好会务、接待工作，服务精细高效

坚持“组织超前、信息准确、综合运作、服务周全、勤俭高效”的工作原则，做好会务工作，注重细致性、周到性和实效性。全年共组织党委常委听取机关直属单位工作汇报会，参与完成一 届五次教代会，学习实践科学发展观活动动员大会、领导班子民主生活会、总结大会，教育部、湖北省委学习长江大学见义勇为舍己为人大学生英雄集体先进事迹座谈会，庆祝教师节教师代表座谈会，第六届田径运动会开（闭）幕式，2009届毕业生毕业典礼等大型会议10次；负责省语委语言文字工作评估、省教育厅开学工作检查及上级领导来校视察工作汇报会等20余次；负责党委常委会、党政联席会、党建工作例会、校领导办公会、甲流防控工作会及校外来访单位接待座谈会等会务150余次；为职能部门提供会务服务300余次。

以热情周到的服务理念，本着厉行节约的原则做好接待工作，先后接待教育部副部长李卫红、省委常委张昌尔、副省长郭生炼、省委高校工委书记蔡民族、省教育厅副厅长陈传德、中石油勘探与生产分公司副总经理马新华等领导来校视察40批次，共计500余人次；接待国家教育行政学院、北京大学深圳研究生院、武汉工程大学等学校来校考察以及地方县市来校洽谈合作事宜，各类大型会议代表等90批次，共计3000余人次。在车辆少、人手紧的情况下，办公室除保障领导和学校大型活动用车外，尽量满足各学院和部门的用车需求，全年共为派车1500余次，行驶90万公里。

五、认真做好信访接待和法律咨询工作，维护学校稳定局面 2009年我校信访工作表现出信访总量大、群体性来访多、矛盾问题复杂的特点。全年受理来信来访201次（件），向校领导提交信访接待工作情况简报10期。一是接待群众来访共计165次，来访人数1289人次。其中，集体来访71批次，内容集中在农场退养职工的社保问题、农场改制引发的农工利益诉求问题、家属工待遇诉求及东校区职工子弟工作安排诉求等；处理了物理学院学生猝死、新风村拆违及城中校区沿街门面计划拆除等引发的突发性集体来访。除涉及历史遗留问题外，其他来访都办理完 结。二是受理来信36件，其中17件属省教育厅或荆州市信访局转批，越级信访信件达47%，但信访内容主要是个案问题。教育厅或荆州市信访局转办的信访函，配合相关处室均已协调处理并做专项回复，其他来信协同相关部门进行处理并答复来信人，来信办结率100%。三是协调处理了李吉华、古力秀、艾祖斌等人的邻里矛盾及耿怀英受伤补偿等8起纠纷事件。

2009年办理的案件数量多、难度高、影响大，全年办结学校与三财公司关于南校区资产购臵纠纷案，武汉高科大厦集资纠纷案，杨尧忠劳动争议纠纷案，代秀英等三位家属工劳动争议纠纷案，以及杨帆等四名农工的社保争议劳动仲裁事务案5起，学校全部胜诉。协助后勤集团、宣传部等单位办结案件4起，在减少学校损失、维护学校权益方面成效明显，确保学校支付给三财公司的370余万借款没受损失，武汉高科大厦集资款110余万元本金返还的诉求目标基本实现。另外协助法律顾问审核合同、协议及规章制度等共18件，参与法律论证与法律咨询21次。

六、认真做好日常保密工作，确保国家秘密安全

认真组织开展日常保密工作，与教务处考试中心、研究生学院招生办公室、学校办公室机要科保密人员签订保密责任书；负责硕士研究生入学考试、大学英语四

（六）级考试、计算机等级考试、湖北普通高校“专升本”考试、湖北“一村一名大学生计划”招生考试等国家和省级重要考试的试卷保密工作６次；接受荆州市保密委员会的考核检查。全年机要保密工作没有出现任何差错，保密工作受到荆州市委表彰，获得优秀。

七、认真做好印信管理工作，服务广大师生

2009年，完成科研合同、介绍信、毕业证书、学位证书、学生证、荣誉证书等各种材料用印12万余次，党员发展、出国政审、上报材料等用印3524次，未出现任何差错；开具介绍信、合校证明等135份，办理法人证书、组织机构代码复印件600份。

八、认真做好信息、统计工作，为领导决策提供参考 深入开展调研工作，及时掌握全校师生员工的思想动态。全年共报送师生思想动态信息、学生安全稳定信息、10.24事件处理相关信息等23件，字数2万余字。深入了解学校发展的各类数据情况，完成省统计局《固定资产投资报表》月报、年报，省教育厅《基本建设情况报表》，教育部《高等学校状态数据报表》和《高等教育基层统计报表》的上报工作；协助人事处完成《机关、事业单位工作人员工资统计报表》和《国有事业单位管理人才、专业技术人才资源统计报表》，协助后勤集团完成《餐饮服务业情况报表》以及其他各部门交办的各类零星报表。

九、积极参与学校其他工作，发挥综合协调和服务功能 综合协调是办公室的一项十分重要的工作，2009年，学校办公室积极主动做好协调工作，努力确保学校各项工作顺利开展。

1．牵头组织协调10.24事件的处理工作； 2．牵头组织协调维护学校稳定工作； 3．牵头协调校园环境的综合整治工作；

4．牵头修订出台《长江大学公务用车管理暂行办法》等规章制度5 份；

5．协助组织部共同做好学校深入学习实践科学发展观活动，组织校党委常委开展为期半个月的调研工作；

6．参与住房制度改革等重大工作的综合协调和服务工作;7．参与争取湖北省与国家三大石油公司共建长江大学的相关工作；

8．参与农场改制的相关工作；

9．参与和协调办公自动化系统建设工作； 10．认真完成领导交办的其他各项工作。

十、加强政治理论与形势政策学习，进一步提高工作人员的政治思想水平

学校办公室既是学校党委办公室，又是学校行政办公室。我们意识到，只有不断加强政治理论学习，提高思想认识，才能把握大局，才能执行好各项方针政策，与学校党委保持高度一致，这是学校办公室管理能力的重要保障和出发点。一年来，办公室采取党支部组织生活会、专题座谈会等多种形式，组织全体党员干部利用每周四下午集中学习实践科学发展观的相关内容，每名党员参加辅导报告2次，撰写心得体会1篇；班子成员结合各自分工查找问题，深刻分析原因，撰写发言提纲，召开办公室班子专题民主生活会和党员民主生活会各1次，开展批评与自我批评。在学习报告会上，联系学校实际和办公室实际，要求全体办公室同志大力倡导奉献和团队精神，使全体成员充分认识到学校办公室工作的意义和责任，强化全体成员为学校发展服务、为教学科研服务、为校领导服务以及为广大师生员工服务的意识，始终在政治上、思想上、行动上与学校保持一致，提高全体成员判断形势的能力、维护学校稳定的能力，以及自我解决问题的能力。

回顾一年来的工作，我们有以下几点认识和体会： 第一，学校领导的关心、支持是办公室工作顺利进行的重要前提。学校党政领导十分关心办公室工作，特别是书记、校长从提高办公室综合协调组织能力的高度出发，对办公室平时工作始终严格要求，重点指导。校领导对办公室工作寄予很大希望，这使我们既受鼓舞，又深感责任重大，从而更加坚定了我们全力以赴，做好本职工作的信念。

第二，班子成员坚持科学管理、民主管理，形成分工协作、优势互补的和谐团队，这是做好学校办公室工作的重要保证。学校办公室坚持每月一次的办公室例会，总结工作进展，通报重大工作，重要活动安排等，群策群力，民主决策。班子成员之间经常交流思想、交流工作体会，互相查遗补缺，优势互补，营造了良好的工作氛围，为学校一系列重要工作和重大活动的圆满完成提供了坚强保障。

第三，学校办公室有一支爱岗敬业、甘于奉献的队伍，这是做好学校办公室工作的基础。学校办公室工作任务重、头绪多、要求高，节假日、晚上加班是常事，甚至有时辛苦半天不一定能得到领导和师生的理解。但全体工作人员始终任劳任怨，工作第一、奉献第一，以热情周到的服务赢得广大师生的信任、理解和支持。

同时，我们也深知工作中还存在一些缺憾和不足，主要是： 由于办公室工作人员严重不足，致使工作的主要精力多用于日常公文处理、协调服务方面，主动咨询参谋、调查研究方面投入的时间和精力明显不足。

办公室队伍整体素质与学校快速发展以及校领导的要求，还有一定差距，人员结构不合理，缺少高层次的年轻工作人员。

在新的一年里，学校办公室要在学校党委和行政的领导下，深入贯彻落实科学发展观，围绕学校中心工作和重点工作，进一步加强调研和信息工作，加强工作作风建设，规范工作程序，强化咨询和参谋职能，强化重大工作的组织协调，进一步提高工作质量和效率，为学校跨越式发展做出更大的贡献。

第四篇：搅拌站精细管理

混凝土集中搅拌是现代化建筑施工大生产非常先进的组织形式,是一个较大的联动机构,人员众多、工种与工序繁杂、机械设备数量较多、运行及维护技术复杂，任何一个岗位或环节发生1%的失误，就有可能导致100%的生产停顿：任何在细节处理上的大而化之、粗而不精，都有可能造成整个现场混凝土供应系统的瘫痪。现场残酷的施工进度要求，对混凝土集中搅拌站管理提出了更高的要求，只有精细管理才能控制细节，掌握管理的主动权。与此相对应的客观要求是，混凝土集中搅拌站只有通过自身的精细管理和挖潜扩能，才能使混凝土生产和输送组织更加科学化、效率更加高效化，从而有效缓解混凝土生产与运输对现场生产进度的“瓶颈”制约。

双鸭山现场今年建筑工程施工任务异常繁重，要完成9000万元的施工产值，达到主厂房冷封闭的工程形象。而实际的开工日期却是在5月5日，混凝土施工的有效工期最好也只能到10月末，而大部分混凝土浇筑主要集中在5—7月份，且各个建筑相距都相对分散，全年要完成约4.5万方混凝土的浇筑任务,因此混凝土集中搅拌站担负的任务相当艰巨。

混凝土集中搅拌站的配置是一个科学的系统,它要考虑供应量的要求和集中的程度、泵送的输送距离和范围、原材料的品种和供应能力、地域等等。然而深入“解剖”这个地处偏远的却承担着整个现场混凝土搅拌和泵送任务的搅拌站的生产和运输能力，我们发现它存在着明显的不足：两台1立方米混凝土搅拌机实际搅拌能力只有0.97立方米，两台混凝土拖泵已经承担过两个大项目的泵送任务，目前已经是伤痕累累，超期服役；更要命的是，这些主要设备都距离厂家路途遥远，配件难于购买，维修极其不便；搅拌站的人员配备力量薄弱，经验少，从管理人员到施工人员仅有10个人。另外，我们最初没有一台混凝土运输罐车，而且混凝土泵管数量和质量都存在不同程度的缺陷；原材料供应上；合格粒径碎石供应不上，没有散装水泥只能人工上料，袋装水泥也是经常让人望眼俗穿……

然而，就是这样一个混凝土搅拌站，却在过去几个月的时间里成为支撑现场施工进度高速发展的“硬脊梁”：从5月5日开始，截至今年7月31日，实现连续稳定生产91天，共浇注混凝土29363立方米，而且创造了两个连续成功浇注混凝土的记录：在人工上袋装水泥的情况下，B-C-D间JCD-2基础连续76小时作业，浇注3447.0立方米混凝土，汽轮机基础底板连续70小时作业，浇注2600.0立方米混凝土，而且中间没有发生任何间歇停顿，获得监理和业主单位的高度认可。

就这样的条件，这样的设备，搅拌站靠的什么创造这些业绩？

项目经理何永军用了八个字作了诠释：精细管理、挖潜扩能。

所谓“精细管理工程”，就是按照“六精五细”的思路与方法，结合混凝土搅拌站管理实际，对其内部的管理进行精细化改造的工程。具体来讲，主要是从下几个方面来着手。

一、精细管理的理念精髓是系统性、人本性、创新性。

项目管理者清醒地认识到：在这种形式下，混凝土搅拌站要想满足现场施工进度和质量的要求，弥补自身的“先天不足”那就只能“补钙”，而生产作业层管理中的“钙”就是对班组作业进行规范，对各个生产工序、工艺流程进行细化，实现作业的精细管理、精雕细刻、精益求精、精心作业。

我们引导大家深入思考精细管理的内涵：“简单的方法用到极至就是绝招，绝招要靠细节的积累”，“我注重在细节上体现修养，更注重在细节上追求工作的完美”，“落实责任要用心，用心就能出细活”等等。逐渐升华着的精髓在生产作业中扎落地根。

精细管理要体现系统性原则。混凝土集中搅拌站管理系统的复杂性，要求用整体、动态、开放、层次的观点体现系统管理：树立整体观，管理活动和成果主要看搅拌输送整体功能的发挥情况和整体浇筑效果，通盘考虑远近期混凝土浇注任务、统筹谋划；树立动态观，结合现场生产实际，把握混凝土需求和原材料的供应规律，进行系统分析、选择、决策和实施；树立开放观，充分考虑外部环境可能对混凝土生产带来的影响，正确处理内部管理系统与外部环境之间的各种关系；树立层次观，建立职责层次清晰、信息渠道流畅、协调合作有效的管理组织结构，最大限度地发挥管理效能。

精细管理要体现科学创新原则。充分继承混凝土集中搅拌站在公司几十年发展过程中的有益经验，同时与时俱进，创新适应时代特点、形势要求、自身前进所需要的管理方法，既在管理的更深层次上挖掘节支降耗的潜力，又不断在生产和技术上激发创新的活力，激励职工打破常规，献计献策。

在04年末的冬季施工中, 为确保来年基础能正常施工，从10月份到05年1月份中,在并不适合搅拌混凝土的季节里,搅拌站仍坚持搅拌混凝土,供应沈桩和吉林电建公司生产商品混凝土。我们进行了细致的策划和精心的准备，首先用棉被将搅拌楼封闭起来,采用蒸汽进行采暖,使搅拌楼内室温达到5度以上；使用的江砂采用砂炕进行加热,使用的自来水,采用蒸汽加热。达到这些要求后,混凝土的出罐温度达到20度,达到了冬季浇灌混凝土的出罐和入模条件，尽管这样，整个搅拌系统的运行维护管理仍然是非常艰难，但是经过全体职工细致入微的管理，发扬高度负责的精神，到春节前，完成混凝土搅拌任务5000多立方米，这在冬季搅拌混凝土的例子并不多见。而搅拌站就在这样没有任何先例可以借鉴的情况下,自己摸索经验,并且很好的完成了甲方的任务,是和项目部的科学管理和搅拌站的细致分工分不开的。

精细管理要体现以人为本的文化管理原则。运输混凝土集中搅拌站管理活动中，人既是管理主体，也是管理客体，精细管理归根结底要从个人的积极性和责任心上入手，因此，要树立人是生产力中的首要因素观念，创造能充分发挥干部职工聪明才智、让技术骨干脱颖而出的机制和环境，关心职工，关爱他们的生活和感受，要精细到关心每天每个职工的不同需求；把企业文化建设与日常管理工作紧密结合，引导职工树立精益求精的管理观、分毫不差的标准观、追求卓越的价值观、一丝不苟的作业观，使精细管理成为全工地干部职工的共同理念。

二、精细管理的现实架构是完善新型作业管理网络。

精细管理的最直接要求就是管理系统化的精干化、管理方式的科学化、管理效率的高效化。既要管宏观，更要管具体，核心是如何确保行政管理和专业技术管理贯通到底。对此，他们实行逐级负责、分层管理，专业管理，形成了横向到边、纵向到底的管理网络。

重构生产管理责任体系。按系统优化和集合性原理，在专业技术管理上分为搅拌运行、运输、泵送、电气维护、混凝土试块、原材料供应、技术质量等专业系统，贯通各系统内部专业管理链条，明确每日每班的责任人和责任范围。搅拌站人员少，那就得充分发挥每个人的特长：装载司机兼搅拌站机械维修，搅拌机司机兼搅拌站电气维修，拖泵操作工兼搅拌楼机械保养工作，作试块人员兼卫生清扫工作。打起灰来按部就班，每个人都各负其责，出现紧急问题时大家一起解决，才得以保证不影响现场混凝土施工。

创新精细管理的长效机制，实现管理网络无漏洞、管理链条不脱节。

实施预警管理，变重事故处理为重苗头控制。作好机械设备日常的维护保养检修实际上比出故障后更快的处理更加有实效，为此，他们对有可能出现故障的种类按事故发生的概率进行细致的划分，并分门别类进行零配件的落实和准备作好各项予案。

实施班组自控管理，变他控为自控、互控。将自控型班组建设纳入职工岗位业绩考核体系，强化了班组的激励和约束作用，促进了安全稳定发展。

实施全员正负积分考核办法，给每个管理和作业岗位规定了积分考核标准，变重结果考核为重过程考核。

三、精细管理的具体是在设备整治、人员培训、现场作业上精益求精。

在基础设备整治上，坚持强本简末，把工作重点投向重点设备，在重点设备的整治上精工细做，将日常工作的大部分精力都投入到这些对生产影响比较大的方面，其它对整个运行影响较小的机械少投入精力，这样，避免了事无巨细，有效地提高了工作效率。如加强对搅拌系统、泵车的压力设备、装载机的动力部分以及泵管的更新等进行重点跟踪。

根据2台1立米搅拌机、2台输送拖泵机械性能要求，人员配备10人，每班配备4人（包括装载司机、搅拌机操作人员、代班班长、试块制作人员），代班人员同时负责检修，机械连续运行1968小时不出现重大机械事故，施工中设专人看泵，负责给拖泵注油，清理拖泵，搅拌楼上和拖泵、前台紧密联系，其中操作人员必须有一名电气人员从事机械维护检修，合理细化配备人员，使机械出现故障能及时处理解决，从而发挥人的潜能作用，使机械连续运行1968小时的超长记录。

在人员业务培训上，由于有相关从业经验的人少，所以必须从整合既有的人力资源，加大力度培训新员工两方面入手。而且要快速及时，明确师徒责任，落实工作流程，使他们尽快成熟起来，以早日适应岗位需要。

在现场作业上，他们从关键环节入手，实施严密精细的控制。

重点作业的管理上精益求精。混凝土搅拌管理、泵送管理、日常维护管理、原材料供应管理作为重点作业进行细致要求，要求有台帐、有计划、有予控措施、有详细流程、制作工艺卡片、有责任人；为了做好混凝土浇筑的调度以及时间及工作量的调整，他们根据搅拌站的配置及施工方法的选用，以及配送顺序、运输能力、按照项目部下达的混凝土浇筑施工计划，建立混凝土施工管理数据库，进行数理统计，显示每天、周、月的工作状态信息，从而有效掌握各个时期对混凝土生产的需求和调度，对施工状况进行动态管理。

在原材料的细化管理上,做到材料跟踪到位。原材料的控制上,建立了各种材料跟踪台帐,在每一次打灰,我们从原料开始,搅拌站里设立1人,供应科设1人,管理检验。对骨料的数量和质量进行控制.先是根据丰富经验直观检验砂、石质量.是江砂是河砂还是风砂，是粗砂、中砂还是细砂。含泥多少，凭经验用手一抓，打开手掌看松散不松散，成团不松散的就是含泥量大，这种砂子不适合打混凝土的。打出的混凝土在拆模后会造成靠直观经验就能判定产品的质量是否合格，然后取样送给试验室。由于原材料场地狭小，要想满足现场大体积砼施工要求，我们就要精细筹划循环式存贮，通过试验室24小时快测，搅拌站分批分量使用砂、石，先进先用来保证现场施工需要。无论对袋装水泥、砂石的供应到人员的合理调配到机械的保养使用上都严格策划，精确计算出每一天的生产轨迹，每个部门通力合作才使得施工任务顺利完成。给甲方留下了很好的印象，给三公司增添了一道亮点。

重点技术的控制上深挖细抠。特别对于混凝土搅拌质量控制尤为重要，控制好计量器具的检测、保养，上料质量的监测，坍落度的随时抽检，设备运转时间的记录归纳整理分析，故障率的统计，以及日常砂石含水率的监测。要有充分的技术准备，还得要抓住关键的环节。一是对技术环节问题，光清楚还不行，还要有针对性的落到实处，我们现在常遇到的主要就是落实问题，二是技术环节问题的落实，不能似是而非，表面上好像懂了，往深处一问，就不行了。现在的问题就是似是而非，就是粗线条，这是我们管理上的大问题。我们搞机械设备管理的，与现场紧密相关，任何时候都要精细，每个细节都要注意，这样才能生产精致的产品。

什么是精？什么是细？其实就是工作质量的精和细，做不到这些，你最后的产品，就不会精细，进度就跟不上，质量就保证不了。

重点时间的控制上力求到位。混凝土运行事故发生的时间有一定规律性，节假日及其前后一两天、后半夜、作业中的计划变更时、交接班前后和最后一项作业时以及初春、盛夏等人易产生疲劳、困倦感的季节，往往都是事故多发期。努力掌握特殊时间里人员和设备的变化，指定带班领导和干部盯岗在位，勤巡视、勤督促。由于现场基础施工时单体积混凝土浇筑任务至少都是在150m3以上的长时间连续作业，保证机械设备的长时间的无故障就是保证现场的检测落实，细化责任，落实到位，强化监督，由于控制得当，每次浇筑过程都使得搅拌、泵送、运输、原材料供应、现场监控、后台上料等环节运转顺畅，保障了现场的正常施工。

重点环境的控制上体现精细。积极改善和科学治理作业场所的环境条件，确保职工劳动安全。做好设备环境的管理，制定了各岗位、工种设备定置标准，确保设备放置合理、有序，更加符合人性化的管理需要。加强了职工生活环境的管理，结合项目文化建设，重点改善职工的工作、文化、生活环境。根据天气变化，及时作好各项应急准备，包括袋装水泥的倒运储存、防暑降温设施的投入、砂石含水率的监测、泵管的防晒遮护等等。

四、精细管理的经营方式是精打细管过日子挖潜扩能增效益

“苦干实干拼命干”加上“巧干会干算着干”，精打细算过日子。在源头上控制预算内支出，杜绝预算外支出，先算后花，算准巧花，在管理的更深层次上挖掘节支降耗的潜力。对日常消耗支出项目，实行“费用包干，制度规范，落实责任，逐级把关，节奖超罚”的做法，做到凡是有支出、有消耗的地方，都有相应的管理制度，形成日常管理支出联控网络，强化了各级人员的精细管理意识。由于设备机械经常处于长时间连续运转，所以维修保养的费用一般是比较大的，但是一些备品备件还是要准备一些的，哪些需要大量准备，哪些不需要，不能有很大的随意性，远途易损的配件要备，近距离就能解决的，就少备。

由于工作做得比较细，混凝土搅拌站到目前为止一直运转良好，直接推动现场工程进度飞速进步，除一台混凝土拖泵大修一次外，基本上设备都保持了较高的出勤率。

在今年的C-D排JCD-2和汽轮机基础两大基础承台中实际倒袋装水泥51420袋比计算值多出10多袋，这样的数字对现场施工中材料管理已经算是很准确了,但是我们搅拌站觉得这并不代表我们的管理水平，我们的目标是误差为零，这才是我们的标准。

在这里，我要强调一下把工程管理从“质量为中心”转移到“以服务为中心”的服务观念上来，这是我们这个行业的必然发展趋势。什么是“以服务为中心”？就是顾客想到的，我们就要想到做到；顾客没有想到的，我们也要想到和做到。对于混凝土搅拌站，顾客就是混凝土使用单位，服务好顾客了，现场进度也就上去了。说一千道一万，归根结底就是强调“精细”二字。我们都是搞工程的，不是幻想家，做工程的就是要精细，不精细，就管理不好工程，我们目前的差距，也就是在精细上，这是要逐步要解决的问题，要不断的深化和优化。一个项目管理者，判断他称职不称职，就看他工作精细不精细。

第五篇：深化精细管理

深化精细管理加快创新创效 圆满完成全年的目标任务

——刘绍亮同志在庆“七一”总结表彰暨半年工作会议上的讲话

在建党92周年来临之际，公司召开庆“七一”总结表彰暨半年工作会议，具有重要的现实意义。这次会议的主要内容是，总结回顾上半年改革与生产经营暨党建思想文化工作，总结经验、分析形势、明确方向，研究部署下半年重点工作任务。引领和激励广大干部职工坚定信心、奋发进取，深化精细管理，加快创新创效，转变发展方式，优化资源配置，整体提升经济运行质量，推动各项工作的协调、快速发展，圆满完成全年的目标任务。

在充分肯定成绩的同时，总结了公司现在发展所面临的诸多矛盾、问题和不确定因素：

 由于历史原因，公司非在职群体总量庞大，社会负担沉重。 市场开发风险大、不确定因素多，项目总体收益率普遍较低。 Q/HSE体系管理依然存在不足和薄弱环节。 细管理仍需加大力度，创新创效仍有很大空间。 员结构不尽合理，人工成本居高不下。 分包商监管仍有缺失。

针对上述问题，围绕年初确定的目标任务，结合当前的经营状况，就如何做好下半年的工作再讲六个方面的意见：

一、找准市场定位，科学有效谋划，力争在市场开发上取得更大的突破，获取最佳的效益。

二、深化“精细管理，创新创效”主题活动，整体提升企业经营管理的精细化、规范化、效能化水平。

三、着眼转方式、调结构，推动内部改革调整，增强企业的创效能力与发展活力。

四、加强技术创新与人才培养，为打造公司差异化、专业化、高端化竞争优势提供强力支撑。

五、坚持以人为本，突出现场防控，抓好Q/HSE管理。

六、融入中心，服务大局，创新加强新形势下党建思想文化工作，为公司持续和谐发展提供坚强保障。

最后，他提醒广大干部职工要切实增强工作的紧迫感、责任感和危机感，始终保持务实创新、奋发进取的精神状态，不等不靠、多谋善断、开动脑筋，始终保持攻坚克难、永不言败的旺盛斗志，明确目标、振奋精神、坚定信心，各项工作做深、做细、做扎实，保持公司的持续、稳定、和谐发展，为胜利完成全年的目标任务而团结拼搏、奋发努力。