管理学重点（最终版）

第一篇：管理学重点（最终版）

一、填空题（每小题1分，共10分）

霍桑实验及其早期的人际关系理论、管理的基本原理、需求层次理论、沟通分类、激励理论两大类型、确定型决策方法、决策分类、控制类型、效率概念、计划方法、韦伯的理论、事业部制管理原则、组织变革的阻力、组织文化性质、计划类型、古典管理理论、创新

二、单选：（每小题1分，共10分）

行为科学理论、不同管理职能的作用、管理的艺术性、组织结构适用性、控制类型、企业文化类型及其特点、部门划分的目的、法约尔的理论、战略规划的信息要求、计划方法、领导者权力类型及特点、古典管理理论的学者、管理方法、人才选聘的原则、管理人员选拔原则、双因素理论、职权

三、判断题（对的划 √ 号，错的划 ×号，每小题1分，共10分）

1.人本原理、控制类型、决策方法、不同组织结构形式特点、权变理论、决策原则、激励的目的、创新、公平理论、决策特点、风险型决策方法、目标管理、控制职能的最终结果或者目的、企业文化的目标、管理概念。

四、名词解释（本大题共4小题，每小题5分，共20分）

管理、权力、激励、创新、领导、激励、控制

四、简答题（本大题共5小题，每小题7分，共35分）

人本原理、员工招聘、组织设计原则、计划工作程序、霍桑实验及其结论、需要层次理论、组织文化功能、决策程序、不同招聘方式的优缺点、科学管理理论

五、论述题（15分）

应用管理学知识论述领导艺术。

根据计划的特点，论述计划的重要作用。

第二篇：管理学重点

一，当选，多选，名词解释，简答（5个），论述-10分。网络图，单双，六点都会，还有可

能甘特图

一，基本概念，特征，项目，项目管理，工程管理，注意项目管路与日常管理活动的区别 项目周期特征，重点项目管理模式，特点，使用对象

里程碑，可交付定义

二，项目团队，特点，项目经理素质能力要求，领导能力，项目组织，类型，特点，适用对象，范围

三，过程管理，各个阶段起初标志，与生命周期过程管理的异同

项目建议书可行性研究报告区别，联系

交付物

4，工程项目范围概念，定义包括哪些，范围定义及方法

wbs本身定义和思路，工作分解结构，详细介绍，5（重点）甘特图画法及定义，关键路径法，CPM和PERT异同，CPM画法——二种。规则、、、六点标参，相应公式。

工程项目费用，表现形式，增值分析——具体参数

估算方法，与预算异同，尤其在具体使用方法上的一条

7。质量本身定义和内涵，发展阶段及特征（大表）‘全面质量管理原理，基本观点、及实现方法（PDCA）。。工程质量管理法定责任管理，具体过程，每个阶段表格，工程项目基本原则，工程项目管理体系组成（三大体系）

风险含义，项目风险含义，分类，合同管理是什么，含义？合同的分类？

第三篇：管理学重点

管理学重点

一、名词解释

1、管理：是指管理者对组织的稀缺资源进行有效整合以达成组织既定目标与责任的动态创造性复杂的过程。

2、管理学：管理学是一门系统地研究管理活动的基本规律和一般方法的科学。它是管理实践活动在理论上的概括和反映

3、组织文化：是企业员工在从事商品生产和经营中长期形成的价值观念、理想信念和行为准则的总称。

4、非正式组织：是指人们在共同劳动和相互交往中出于各种社会需要，自然形成的有特殊感情、规范、惯例和倾向的无形群体或团体。

5、管理人：是对个体行为的一种假设。管理即决策，管理的一切活动都可以归结为决策活动。企业中的所有员工都做决策，他们是在有限理性的基础上，做出令人满意的决策。

6、程序：从时间顺序上规定了如何处理那些重复发生的例行问题的标准方法。其实质是一种工作步骤，对所要进行的活动规定时间顺序。

7、滚动计划法：是一种定期编制和修改未来计划，按期顺延滚动的方法。

8、目标管理：是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”，并努力完成工作目标的一种管理制度和方法。

9、超事业部制：组织最高管理层和各事业部之间增加了一级管理机构,负责统辖和协调所属各个事业部的活动,使管理体制在分权的基础上又适当地集权。

10、矩阵结构制：又称规划目标结构。它是按职能划分的部门和按产品（或工程项目、服务项目）划分的部门结合起来组成一个矩阵式的规划——目标结构组织形式。

11、管理幅度：是指一名主管人员能够直接有效地管理下属人员的数目。

12、授权：就是指上级委授给下属一定的权力，使下属在一定的监督之下，拥有相当的自主权和行动权。

13、双因素论：即是与环境有关的保健因素和与工作本身有关的激励因素。

14、公平理论：又称社会比较立论，基本观点：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量

15、激励相容：是指针对不同的对象，采取恰当的方式去激励人。

16、负强化：规定不符合组织要求的行为并说明惩罚细则，使成员行为趋向于符合要求规范状态。负强化是一种事前的规避。是一种非正面的对所希望行为的强化。

17、横向沟通：是指发生在组织内部同层次，不同业务部门之间的沟通和同级层次成员之间相互的信息沟通。

二、简答题

1、管理的衡量标准

管理的衡量标准——绩效=效率*效果

（1）效率。因为管理者经营的资源是稀缺有限的，所以他们必须关心这些输入资源的有效利用，即要求资源成本最小化。效率是管理的极其重要的组成部分。效率是指投入（输入）与产出（输出）的对比关系。即：

效率 ＝产出投入

它涉及的是管理活动的方式和方法，反映出有限资源的有效利用程度，关注的是资源成本最小化即怎么做。

（2）效果。在管理活动中，仅仅有效率是不够的，管理还必须追求活动的效果。效果是指管理活动实现或达到预定目标，是一个绝对指标。它涉及的是管理活动的结果，反映管理活动成就的大小，关注的是组织目标的实现即做什么。

（3）管理效率与效果的关系。尽管效率涉及的是活动的方式和手段，主要经怎么做；活动涉及的是活动的结果，主要讲做什么。

然而，管理的效率和效果二者还是相互联系的。管理追求的是效率和效果的统一。在更多情况下，高效率还是与高效果相关联的饿，高水平的管理是高效率与高效果的统一；低水平的管理绝大多数是无效率和无效果的，或者是通过牺牲效率来取得效果的，或者是为效率而效率、不讲效果。

因此，管理既讲效率又追求效果，是二者的统一。即管理既要做正确的事，又要正确地做事。

2、如何理解管理职能

管理者在组织中履行管理职能，即称管理职能。我们采用斯蒂芬.列宾斯的四项职能理论，即计划、组织、领导和控制。

（1）计划职能是管理诸职能的首要职能。计划职能包含选择组织的任务、规定组织的目标，制定为实现这些目标的整体战略，以及将计划逐层展开，以便协调和将各种活动一体化。

（2）组织职能源自于人类对合作的需要。组织职能包括决定组织要完成的任务和目标是什么；这些任务和目标怎么分类组合；谁去完成；谁向谁报告，以及各种决策应在哪一级上制定。

（3）领导职能是管理诸职能的核心职能。领导职能包括激励下属，指导他们的活动，选择最有效的沟通渠道，解决组织成员之间的冲突。

（4）控制职能是管理诸职能的有效职能。控制职能就是将实际的情况与预先设定的目标进行比较，发现显著的、消极的偏差，并即时采取措施加以改正，以确保计划和目标完成的监控、比较和纠正的活动。

3、管理的两重性

按照马克思的观点，任何社会生产都是在一定的生产方式下进行的。因此，对社会生产进行组织管理具有两重性：既具有同生产力、社会文化大生产相联系的自然属性和同生产关系、社会制度相联系的社会属性。

管理的两重性在企业中表现为企业管理的效益模式和文化模式：前者因企业的基本目标是在市场上取得经济效益，所以管理就涉及企业用什么观念和方法在市场上取得经济效益；后者因社会组织是由人们组成的，所以管理涉及用什么观念和方法对待人、对待社会。

学习和掌握管理的两重性，对于我们学习和理解管理学，认识我国的管理问题，探索我国管理活动的规律以及运用管理原理来指导实践，都具有非常重要的现实意义。

（1）管理的两重性原理是建立我国特色的管理学体系的理论依据。

（2）管理的两重性原理能使人们正确对待国外先进的管理理论和经验。

（3）管理要体现一定的社会文化和民族文化，因地制宜，即任何的管理思想都要根植于一定的社会文化和民族文化。

4、韦伯理想的组织形态。

理想的组织形态—计划—官僚集团组织是一种强调组织理念、超越人事因素，严格按照行政手续办事的组织体制和形式；是一种体现劳动分工原则，有着明确定义的等级和详细的规则与制度，以及非个人关系的组织模式。这种组织模式具有以下特征：

（1）明确的分工。

（2）自上而下的等级系统。

（3）人员的任用。组织中明确规定职位特性以及该职位对人的应有能力的要求。

（4）职业定向（职业管理人员）。行政管理人员是有专职的货职业化的官员，而不是他所管理的单位的所有者。

（5）遵守规则和纪律。

（6）组织中人员的关系。组织中人员的关系完全以理性准则为指导，只是职位关系而不受个人情感的影响。

5、梅约人权关系理论的主要内容

梅约根据霍桑试验，提出了与古典管理论不同的新观点，主要归纳为以下几个方面：

（1）从指导思想上，认为工人是“社会人”，而不是“经济人”。管理人员要调动工人的积极性，不仅满足其物质环境和福利方面的需要，还必须从社会、心理方面去满足他们的需要。社会人人们不是单纯地追求金钱收入，还追求人与人之间的友情、安全感、归属感等方面的心理欲望和社会需要。

（2）在组织理论方面，认为企业中除了“正式组织”外，还存在“非正式组织，”并主张正式组织与非正式组织相结合。非正式组织是指人们在共同劳动和相互交往中出于各种社会需要，自然形成的有特殊感情、规范、惯例和倾向的无形群体或团体。

（3）新型领导在于通过对职工“满足度”的增加，来提高工人的士气，从而达到高效率的目的。这样，领导或管理者就可以解决劳资之间甚至整个“工业文明社会”的矛盾和冲突，提高效率。

（4）生产效率主要取决于职工的工作态度以及他们之间的相互关系。霍桑试验的结果使研究人员意识到，职工的工作热情或对工作的好奇和他们之间的相互关系直接影响着生产产量的提高或限制产量。

6、巴纳德组织管理理论的主要内容

（1）正式组织是一个合作系统。他认为，正式组织是“两个或两个以上的个人有意识的协调的行为或量力的系统”。其中，主管人员是最为关键、最为重要的因素，只有依靠主管人员的协调，才能维持一个努力协作的系统。

（2）正式组织存在有三个基本条件。巴纳德认为，组织不论大小，其存在和发展都必须具备三个条件，即明确的目标、协作意愿和意见交流。

（3）组织效力原则和组织效率原则。组织效力是指组织实现其目标的能力或实现其目标的程度。组织效率则是指组织在实现其目标的过程中满足其成员个人目标的能力和程度。因此，要使组织存在和发展，就必须符合组织效力和组织效率则。

（4）权威接受论巴纳德认为，管理者的权威并不是来自于上级的授予，而是来自由下而上的认可。管理人权威的大小和指挥权力的有无，取决于下级人员接受其命令的程度。

7、滚动计划法的概念、特点和使用方法

滚动计划法是一种定期编制和修改未来计划，按期顺延滚动的方法。

滚动计划法一般适用于长期计划和受内外环境影响较大的计划的编制和修订。其编制过程是：在编制出计划的基础上，每经过一段固定的时期即滚动期，根据变化了的环境条件和计划的实际执行情况，从确保实现计划目标出发，对原计划进行调整，以编制出新的计划。

滚动计划法有以下特点：

（1）近细远粗。近期的详细计划和远期的粗略计划相结合。

（2）保持各期计划的灵活性。计划以实际执行情况和内外环境的变化而变化。

（3）保持各期计划之间的连续性。长期、中期和短期计划衔接紧密，尤其是短期计划 能与长期计划保持一致。

8、目标管理的概念和特点

目标管理是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”，并努力完成工作目标的一种管理制度和方法。

目标管理有以下特点：

（1）所以员工参与管理的一种形式。这主要体现在目标的制定上，即通过自上而下的目标分解与自下而上的目标期望相结合，制定出组织、各部门和员工的目标，从而形成一个“目标——手段链”。

（2）自我管理。目标管理的主旨在于用“自我控制”的管理代替“压制性”的管理，从而使管理人员能够控制他们自己的成绩，把工作做好。

（3）权力下放。有助于协调集权和分权的矛盾。

（4）成果考核。目标管理的一套完整的、可考核目标体系，能使组织按员工的实际贡献大小如实地评价每一个人。

9、影响管理幅度的因素

（1）主管人员与其下属双方的素质和能力。凡受过良好训练的下属，所需的监督少，可减少与其主观接触的次数，可增大其主管的管理幅度。同样道理，能力强、经验丰富、身体强壮的主管人员在不降低效率的前提下，可以管辖较多的人员，即管理幅度大些。

（2）面对问题的种类。主管人员面对复杂、困难或涉及方向性、战略性的问题是，其管辖人数不宜过多。反之面对的是大量日常事务，已有规定的程序恶化解决方法时，则管辖人数可较多一些。

（3）工作任务的协调。工作任务相似及工作中需要协调的次数少，则大。

（4）授权。适当的和充分的授权可大；不授权、授权不足、授权不当或授权不明确则小。

（5）计划的完善程度。事前有良好的计划，使工作人员都能明白一定时期自己的工作任务和目标，减少主管人员接触的时间，则大。

（6）组织沟通渠道及沟通手段的状况。沟通渠道畅通，信息传递迅速准确，所运用的技术手段现代，则大。

此外，工作对象的复杂性、下属人员的空间分布以及组织的稳定程度也也影响管理幅度。

10、双因素论概念及其内容

即是与环境有关的保健因素和与工作本身有关的激励因素。

有种因素，如果得到满足后就没有不满，得不到满足则产生不满。改善此类因素只能消除员工的不满，起到安抚作用，没有激励作用。所以称之为“保健因素”。

有种因素，如果得到满足则感到满意，得不到满足则没有满意感，但不会产生不满。改善这些因素，能够增加员工的工作满意感，起到激励作用，提高工作效率。所以，称之为“激励因素”。

11、公平理论的主要内容

又称社会比较立论，基本观点：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。

也就是说，一个人会把自己所得的报酬与付出的劳动之间的比率同其他人的比率进行横向比较，也会将自己现在的投入报酬比率与过去的状况进行纵向比较，并且根据对比的结果决定今后的行动。公平理论就是利用人们的这种心理来研究激励问题的。可以用下面的公式来说明：个人所得的报酬/个人的付出=他人所得报酬/他人的付出。

12、领导和管理的联系与区别

领导和管理的联系在于领导是管理的一个主要方面，属于管理的范畴。管理出了领导，还包括计划、组织、控制等内容。显然，有效地进行领导是作为一名有效管理者的必要条件之一。

区别之一，领导者不一定是管理者，管理者也并不一定是领者。因为领导者是管理者的一部分，是担负领导职务并拥有决策指挥权的那一部分管理人员，其主要工作是制定大政方针，进行人事安排和对各种活动进行协调，领导的对象是“人”；而管理者则通过计划、决策、组织、协调和控制对包括人、财、物等多种生产要素进行有效配置，管理者对象是“人、财、物等多种生产要素”。

区别之二，从根本上来讲领导是一种影响力，是一种追随关系。所以它既存在于组织中，也存在于一定的群体中，既存在于正式组织中，也存在于非正式组织中。管理者是组织中有一定职位并肩付责任的人，是被任命的，他们拥有合法的权力，并且只存在与正式组织中。

总之，领导带来变革，管理维持秩序。领导必须高瞻远瞩，具有敏锐的洞察力预见力，他们关注的是企业的发展方向、前景、目标、意图、目的和效果等事情；而管理者则维持秩序，提升企业组织的形象力，致力于企业组织的效率、方式和短期效益等问题。

第四篇：管理学重点

管理学重点

第一章 管理及环境

1.管理的定义：所谓管理，就是在特定环境条件下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以实现组织目标的过程。

2.管理的属性：自然属性（管理伴随这社会分工与协作的出现而产生，是人类社会活动的客观需要）、社会属性（调整生产关系的职能反映的是生产关系和社会制度的性质，所以称为管理的社会属性）、科学性（程序性活动）、艺术性（非程序性活动）。

3.管理者的素质：

一、基本素质：1.道德素质（正确的世界观和价值观；高尚的道德情操；良好的职业道德）；2.心理素质(坚忍不拔的意志力；开放、包容的心态；自我控制力)；

3.基础知识素质（广泛而扎实的基础知识；完善的知识结构）

二、专业素质：1.对管理的专注和热情；2.管理知识。

三、特质性素质：来源于管理者的先天性因素、不同的生活、工作背景等个体性差异。

4.管理者的技能：概念技能（对事物的观察、分析、判断、抽象和概括能力，是看清大局，理解组织各部分如何相互影响，构思如何组织个部分以改善整个组织绩效的能力）、人际技能、技术技能。

5.管理的原理：

一、系统原理：整体性观点；动态性观点；开放性观点；分工协作观点；协调统一观点。

二、人本原理：尊重人——员工是企业的主体；依靠人——有效管理的关键是员工参与；发展人——现代管理的核心是使人性得到最完美的发展；为了人——管理是为人服务的。

三、责任原理：责、权、利、能的统一；奖惩分明，工作及时。四权变原理：随机应变，即具体情况具体分析、具体处理。

五、效益原理：确立正确的效益观（追求效益应该成为管理活动的中心和管理工作的出发点）；正确处理效率、效果与效益的关系。

6.组织的一般环境：经济环境、科技环境、社会文化环境、政治法律环境、自然环境。

7.组织的任务环境（波特五力模型）：

一、供应商的讨价还价能力（1.供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场激烈竞争困扰的企业所控制，其产品买主很多，以至于每单个买主都不可能成为供方的重要客户。2.供方企业的产品各具特色，以至于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品向竞争的替代品。3.供方能够方便地实行前向联合一体化，而买主难以进行后向联合一体化）

二、购买者的讨价还价能力（1.购买者总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。

2.卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。3.购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。4.购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化）

三、新进入者的威胁。

四、替代品的威胁。

五、行业内现有竞争者的竞争。

8.内外部环境综合分析（SWOT分析法）：内部：优势——Strength、劣势——Weakness；外部：机会——Opportunity、威胁——Threat。

第二章 管理思想的演进

1.霍桑实验：企业的职工是“社会人”；满足工人的社会欲望，是提高生产效率的关键；企业中实际存在着一种“非正式组织”

2.需求层次理论：在特定的时刻，人的一切需要如果都未得到满足，那么满足最主要的需要比满足其他需要更迫切。只有排在前面的那些需要得到了满足，才能产生更高一级的需要。而且只有当前面的需要得到充分满足后，后面的需要才显出其激励作用。马斯洛

将需要分为五级：生理的需要、安全的需要、感情的需要、尊重的需要、自我实现的需要。

3.双因素理论：使员工感到满意的因素都是工作性质和内容方面的（激励因素：工作上的成就感、受到重视、提升、工作本身的性质、个人发展的可能性、责任），这类因素具备时可以起到明显的激励作用，这类因素不具备时也不会引起员工极大的不满；使员工感到不满意 的因素都是工作环境或者工作关系方面的（保健因素：企业的政策与行政管理、监督、与上级的关系、与同事的关系、与下级的关系、工资、工作安全、个人生活、工作条件、地位），当保健因素低于一定水平时，会引起职工的不满，当这类因素改善时不满就会消除，但不会起到激励的积极作用。

4.泰勒：科学管理之父（经济人）；法约尔：一般管理（站在企业的高层角度）；马克斯·韦

伯：官僚组织管理；梅奥：行为理论管理（社会人、非正式组织）

第三章 决策

1.决策方法：

一、定性决策法：1.专家论证决策法（1）头脑风暴法（庭外判决原则；自由

畅想原则；以量求质原则；突出求异创新）。（2）哥顿法（先从其他方面谈起，最后转回讨论决策问题本身，使与会者不受限制地发挥和独立思考）。（3）德尔菲法（按照规定的程序，背靠背地征询专家对经营决策的意见，然后集中专家的意见做出决策的方法）

2.经验判断决策法：企业管理层凭借自己的知识、经验和才智，对决策目标和备选方案做出评价、判断和优选的一种决策方法。

二、定量分析法：

（一）确定型决策方法：盈亏平衡分析法原理（根据产品的销售量、成本、利润的关系，通过数学模型，来分析和选择决策方案的方法）

（二）风险性决策：1.决策收益表法（可行方案、自然状态、概率、各方案损益值）；2.决策树法：（1）决策树的构成要素：决策点；方案枝；状态结点；概率枝；损益值点。（2）决策步骤：绘制决策树形图；计算各方案的期望值；剪枝决策。

（三）不确定型决策方法：1.乐观决策标准，好中求好2.悲观决策标准，坏中求好3.现实主义标准，折中决策4.后悔遗憾标准，最小后悔值原则。

第四章 计划

1.计划工作的内容和类型：

一、计划工作内容：what、why、who、where、when、how（5w1h）。

二、计划的类型：1.按计划的重要性划分（战略计划、作业计划）2.按计划的时期界限划分（长期、中期、短期）3.按计划内容的明确性划分（具体性计划、指导性计划）4.按计划由抽象到具体的层次划分（目的或使命、目标、战略、政策、程序、规则、方案、预算）

2.目标管理的局限性：

一、对目标管理的原理和方法阐明不够。

二、给予目标制定者的指

导不够。

三、目标难以确定。

四、目标一般为短期的。

五、不灵活的危险。

第五章 组织

1.组织的类型：

（一）按照国家法律规定分类：1.国家机关。2.企业。3.事业单位。4.社会

团体。5.其他机构。

（二）按组织的目标分类：1.互益组织。2.工商组织。3.服务组织。

4.公益组织。

（三）按满足心理需求分类：1.正式组织（目的性、正规性、稳定性）：成员不一定重视或者接受管理者的社会、心理和行政的假设。2.非正式组织（自发性、内聚性、不稳定性）在满足需要的心理推动下，比较自然地形成的心理团体，其中蕴藏着浓厚的友谊与感情的因素。

（四）按个人与组织的关系分类：1.运用权力和权威的程度来分（功利型组织、强制型组织、规范性组织）2.以个人参与组织活动的程度来分（疏远型组织、精打细算型组织、道德涵养型组织）。

2.组织的结构类型：

一、直线制组织结构。

二、职能制组织结构。

三、直线职能制组织结

构。

四、事业部制组织结构（产业事业部、区域事业部）。

五、模拟分权制组织结构。六矩阵制组织结构。

七、委员会制组织结构。

3.决定管理幅度与管理层次：

一、高耸型组织。

二、扁平型组织。

4.职权的平衡：

（一）权力与职权：一方面，一个人在组织中职位越高，他与权力核心的距离就越近，权力越大；另一方面，如果一个人可以向权力内圈水平移动，也能拥有较大权力。职权不是产生权力的必要条件。

（二）直线与参谋

（三）集权与分权：制度化授权（责权统一）；事务性授权（授权不授责）。

5.非正式组织功能的发挥：

一、构建和宣传正确的组织文化。

二、使非正式组织与正式组

织的构建相吻合。

三、设计满足组织成员情感心理要求的机构和活动。

四、进行经常性的心理和信息的沟通。

6.组织变革的动力和阻力：

（一）激发组织变革的动力：1.全球经济一体化。2.知识经济社

会的到来。3.消费市场对企业的挑战更直观。4.企业竞争优势的新来源。

（二）组织变革的阻力：1.个人层面：（1）变革导致个人对未来产生不安全感和恐惧感。（2）变革与个人以往的习惯、价值观发生冲突时也会引起员工对组织变革的抵制。（3）能力或资源不足产生的阻力。（4）对变革倡导者的不满或变革倡导者个人能力不足。（5）性格因素。性格是个人对现实的稳定态度和习惯化的行为方式。2.组织层面：组织结构、规章制度等显性阻力；组织文化、氛围、员工的工作习惯等隐性阻力。

第六章 领导

1.领导与管理：

（一）领导的工作内容：全力或影响力的形成和运用；激励；沟通；营造

组织气氛，建设组织文化。

（二）领导与管理的关系：（1）从范围看。领导者是相对那些被领导者或追随者的管理者而言的。如果把管理者视为直线管理人员与参谋人员的统一体，管理者范围要大于领导者，一个人可能是一个领导者，但并不是管理者，比如那些没有任何职位，但却影响众多的人。（2）从能力要求看。管理者可以依靠其特定职位所赋予的职权而指挥下级从事职责范围内的工作。领导者则可以运用来源广泛的权力，使受其影响的有关人员去执行超出职权命令范围的行动。（3）从职能的内涵和性质看。领导职能只是管理职能的一部分。一个好的管理者不一定是一个好的领导者，一个好的领导者未必就是一个有成效的管理者。

2.领导者的权力来源：（1）法定权力。法定权力是指个人在组织中的职位所决定的法定的、正式的权力。（2）奖赏权力。奖赏权力是指个人控制着对方所重视的资源而对其施加影响的能力。（3）强制权力。强制权力是指对他人实施处罚或剥夺而影响他人的权力。（4）专家权力。专家权力是建立在个人具有明显高于他人的专业知识和技术技能，在某一领域有很高知名度和美誉度或成为某一方面的权威专家基础之上的。（5）感召权力。感召权力是由于领导者拥有吸引别人的个性、品德、作风而引起人们的认同、赞赏、钦佩、羡慕而自愿地追随和服从，是个人魅力使然。

3.领导行为理论：

（一）领导作风理论：（1）专制式领导风格。（2）民主式领导风格。（3）

放任式领导风格。（4）仁慈专制式。（5）支持式。

4.领导权变理论：该理论认为并不存在一种普遍试用、唯一正确的领导方式，只有结合具

体情景，因时、因事、因人制宜的领导方式。E=f(L,F,S)。E(领导的有效性)；L（领导者）；F（被领导者）；S（环境）。

5.激励：

一、人性假设：1.经济人假设。2.社会人假设。3.“自我实现人”假设。4.“复杂

人”假设。

6.激励理论：

（一）需要五层次理论（生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要）。作为领导者就必须细心体察下级的各种需要，特别是主导需要。

（二）ERG理论（生存需要、关系需要、成长需要）。ERG理论认为各种需要可以同时起激励作用，提出需要沿层级结构升华的过程是复杂的。表现了一种挫折——倒退原则，即如果未能满足较高层次的需要，就可能会使人重新回到已经满足的较低层次的需要上。

（三）成就需要理论（权力需要、情谊需要、成就需要）。提供能够发挥个人能力的工作环境；注意培养员工的工作成就需要；高成就需要的人未必会成为优秀的管理者。

（四）双因素理论（激励——保健理论）。

7.沟通：只有使信息接收者最终达成了正确的理解才能说信息沟通是有效的。沟通的类型：

1.根据参与者类型的不同，沟通可以分为机——机沟通、人——机沟通、人——人沟通。

2.根据沟通所经历的途径差异，可以分为正式沟通和非正式沟通（单线式、流言式、偶然式、集束式）。3.按照信息的流向，沟通分为下行沟通、上行沟通、平行沟通和斜向沟通。4.按照传播媒体的形式，沟通分为口头沟通、书面沟通、非语言沟通和电子媒介沟通。5.按沟通网络的基本形式划分，有链式、轮式、Y式、环式、和全通道式沟通。

8.冲突产生的原因：1.冲突产生的根本原因：人类活动的相互依赖性是冲突产生的根本原

因。2.冲突产生的直接原因：冲突产生的直接原因可以归为彼此之间的差异性。3.冲突产生的具体原因：资源稀缺性；信息沟通上的障碍；任务的不确定性；特定事件；其他原因。

9.冲突的处理：回避、迁就、强制、妥协、合作。

第七章 控制

1.控制的类型：

（一）根据组织活动的不同阶段可将管理控制划分为实现控制、现场控制、事后控制。

（二）根据控制的主体分类，控制可分为直接控制和间接控制。

（三）根据控制的程度不同，控制可分为集中控制、分散控制和层次控制。

（四）按照控制客体可把握控制分为生产控制、质量控制、资金控制和成本控制。

2.预算控制：1.预算的含义：根据计划目标和实施方案具体筹划与确定资源的分配、使用

以及相应行动预期结果的数字化形式。2.预算控制的意义和预算控制的过程：（1）编制合适的预算，用作有关时期的收支计划。（2）将来自组织内各单位、各职能部门的各项预计数字进行综合平衡，构成一套符号组织总目标的、相互协调和切实可行的预算。（3）每隔一定时期，把实际完成情况和预算进行比较。（4）分析实际完成情况与预算进行比较。（5）如需矫正，决定采取必要的矫正措施，消除差异的起因。3.预算的种类与编制：

（1）收入和支出预算。（2）现金预算。（3）投资预算。（4）资金平衡预算。4.预算控制的优缺点：优点：（1）它可以对组织中复杂的业务，采用一种共同的标准——货币尺度加以控制，便于对各种不同业务进行综合比较和评价。（2）它采用的报表和制度都是早已被人们熟知的，在会计上使用了多年的东西。（3）它的目标集中指向组织业务获得的效果——增收节支，并取得盈利。（4）它有利于明确组织及其内部各单位的责任，有利于调动所有单位和个人的积极性。缺点：（1）它有管得过细的危险。（2）它有管得过死的危险。（3）它有让预算目标取代组织目标的危险。（4）它有鼓励虚报、保护落后的危险。

第五篇：管理学重点

管理学重点：

考核重点：管理学中最基本的概念、方法、基本原理

1、管理的定义：管理的四项基本职能的定义（计划组织领导控制）及基本过程、沟通和激励的定义及一般过程或模式图、决策的定义及基本过程。

2、管理者应该具备的三种技能、管理者的角色。

3、21世纪管理的新发展：虚拟企业、学习型组织、团队的概念。

4、滚动计划法、目标管理的定义及特点。

5、常见的组织结构的优缺点及适用范围。

6、四种管理学派的主要观点（科学管理学派、行为科学学派、定量管理学派、权变管理学派）

7、内部提拔和外部招聘的优缺点。

8、三种典型的领导理论类型的核心内涵（领导特质理论、领导行为理论、领导

权变理论）

9、计划、组织、有效控制的基本原理。

10激励理论的基本内容（马斯洛需要层次理论、双因素理论、成就需要理论、公平理论、期望理论、强化理论）

11、计算题：盈亏平衡分析，决策树，不确定型决策的方法。