第一篇：利润中心产销能力比较
利润中心产销能力比较
说 明计算式A直接员工B员工人数C生产设备D固定资产E资本额F营业额G生产额H每人生产额G÷AI每人营业额F÷BJ资本劳力比E÷AK直接员工比A÷BL生产设备比C÷B每人生产额中心资本劳动力比中心直接员工比中心生产设备比
第二篇：利润中心管理 制度
利润中心管理制度
一、综合性公司的利润中心制度
□ 总 则
第一条 本办法制定利润中心有关的基本精神、组织原则、管理方式、次产划分及酬金分配等基本事项。
第二条 本公司推行利润中心制度，旨在激励员工发挥自动自发精神，工作更加勤奋，俾使全体股东获得更多的投资报酬，出力员工获得合理的酬金，借以提高敬业的精神，从而加速公司的成长与发展。
第三条 利润中心制度的推行，各部(中心)均须制定必须达成的盈利目标，施以分层负责，从而最大限度地发挥各级人员个人的潜力，以收个别经营之效，更须注重整体管理，这样就能发挥以公司为主体的团队精神。
第四条 凡本公司所属单位人员，均依本准则制定的各项业务执行标准。
□ 组织原则
第五条 本公司所属单位依营业(或产品)类别分成若干部，以部为单独盈利的利润中心，依据董事会的决策，总经理的指示及董事会分配的盈利目标，经营该中心所属资材，执行营利活动。
第六条 各部设经理负责该部投资的经营及业务的经营。
第七条 部以下视业务需要设科，各设科长，承经理之命，执行各项业务活动。
第八条 总公司设秘书室、稽核室、人事室、电脑室、总务部、会计部、财务部、支援各利润中心的经营。
(一)秘书室统筹管理全公司文书收发及资料管理。
(二)稽核室专司分析各部的经营管理状况，研究更新的经营管理方式，协助各部提高其生产力，并协助推行经营计划，公司章则制度，各部室办事细则，及新产品开发投资计划的审核。
(三)人事室统一掌管全公司有关人事资料、考勤、招聘并支援协助各部的人力。
(四)电脑室掌理统计分析各部有关的经营统计资料。
(五)总务部统筹管理与规划全公司共通性的庶务工作。
(六)会计部除统筹掌管与记载全公司的各类帐务外，并按月分别提供各中心的资产负债及盈余损益等经营分析所必需的各项资料。
(七)财务部除掌管公司金钱、证券等统收统支外，并协助各部的财务调度。
第九条 本公司设下列各利润中心：
(一)超级市场部利润中心：负责各连销超级市场及连销商店货品的批发业务。
(二)服饰沙龙利润中心：负责国际服饰沙龙国内外各式男女服饰销售管理业务
(三)西点面包利润中心：负责各式西点、中点面包的加工及销售业务。
(四)贸易利润中心：负责本公司或代理他公司进出口业务。
(五)业务利润中心：负责本公司各种加工制品的销售，促销及机动贩卖。
(六)奶品利润中心：负责奶品类食品的生产。
(七)调味食品利润中心：负责加工调制各类肉类加工品速冻食品生产。
(八)罐头食品利润中心：负责各类食品罐头生产。
□ 管理方式
第十条 总经理秉承董事长之命，执行董事会决议的公司投资报酬率目标。
第十一条 各部(中心)经理秉承总经理之命，指挥各该利润中心，负责执行各该部的盈利目标，并负责该部财务的经营。如不能达到所订盈利目标，应自请让贤或另调他职。
第十二条 以部(中心)为盈利单位，以其资产负债计算其损益。
第十三条 利润中心相互间物质的收交、人力的支援，均视为内部交易，以内部往来凭证行之。甲中心的索价高于外购价格时，乙中心得请求甲中心以外购价格让渡或外购之。
第十四条 各部(中心)为经营所需资金，可经总经理的批准后，向财务部贷款，利息计算如下：
(一)各部当月利息，以上月份流动资金帐面余额的1％计算。(照银行利息变动)。
(二)各部当累积盈余及累积亏损，亦并入流动资金计息。
(三)配合各部内营业计划实施，向 银行专案贷款(限进口机器及外销贷款)，依原贷款利息拨该中心使用。
第十五条 各部(中心)的现金票据、存款，有价证券等均由财务部保管，内部交易以“内部往来”凭证行之。
第十六条 会计部每月十五日前列报各部(中心)前月的资产负债及损益计算，供各部(中心)经理及总(副)经理经营之需。同时需列报各部的成本费用分析，供各部经理作管理措施的参考。
第十七条 秘书室、稽核室、人事室、电脑室、总务部、会计部、财务部的费用预算分由各部(中心)依投资额(或服务)多寡的比例，按月定额分摊之。
第十八条 各部除营业活动外，一切对外的承诺，签约、及财务的借贷，均由总公司代表统筹办理。
□ 资产划分
第十九条 各部(中心)成立之初，各部均依下列方式分配资产与负债。
(一)总公司的现金由各中心申请贷为周转金，帐面划拨后，现金由财务部统一保管。
(二)设备依各部(中心)实际所需，划分于各部。
(三)材料、半成品、成品依实存量拨归各部(中心)。
(四)土地除各部占用及必需的空地处，划归财务部。嗣后各部使用时，计收租金或重行划归该部。
(五)公司现有的负债，依资产与负债比例分配于各部(中心)。
(六)各部不需要的资产(设备)统归总务部处理，除成品外，非经总经理批准，不得自行变卖。
第二十条 各部为争取更多利润而必需新添设备时，可拟具计划经总经理批准后，向财务部贷款，利息按第十四条第一款计算。
□ 酬金的计算及分配
第二十一条 利润中心制度实施前，员工薪资应作合理的调整嗣后，除依物价指数的变动定期调整，及职务变动按职务等级调整外，采用定期性加薪原则。
第二十二条 每三个月定期检查各部(中心)业绩(不含对外投资、出售资产、证券、利息等收益)，依下列计算加发业绩奖金：
第二十三条 前条所订业绩奖金由会计部、稽核室核算，呈总经理核准后，由各部经理全权决定部内人员的分配，送会计部按人次在月薪资内发放。
第二十四条 终了结算，预计可分配盈余中，超出股息8-12％的盈余(各部预计收入盈余)，以股东与员工分享为原则。将半数拨为员工经营奖金，按各部的盈亏及各单位的工作绩效分配之。但各中心间及个的差别，以不超过100与65的比为原则(有特别功绩和无一点成绩者例外)。
第二十五条 各部实得的经营奖金额，由各中心经理分配后，呈总经理核定后发给之。
第二十六条 公司对各中心(投资最少利益最多者)及各单位平时较出力的人员(有发明及创造者，有改善成效者，有建议成绩者)，可发给特别奖金。
第二十七条 各中心及各单位当结算的奖金，均应于次年春节前或平均加于月薪发放为原则。会计部应依法办理扣缴，并视同薪资依发放月份的费用入帐。
第二十八条 各中心经营财物的缺短或呆帐，均应自该中心的盈余中扣除。
□ 附 则
第二十九条 各中心当月的资料，限于次月三日前送达会计部，会计部应于次月15日前算妥各中心的盈亏，每季并应结算总盈亏及奖金总额，呈总经理核定后，分送各中心分配，各中心分配名单应于月底前送交会计部，以便并薪于五日发放。
第三十条 各中心当月资料如逾期送达会计部，其收入部分当月不予认定。但可转列次月收入计算，其支出部分(包括费用、人工、原料及成本)亦同，但应自当期应得奖金中扣除此项金额，以为罚则。
第三十一条 前项逾期送达的单据，会计部应予退件，如有不可抗力特殊因素，各中心应呈总经理特准。经呈准后，列入当期损益中不扣除奖金，否则一律依前项规定处理。
第三十二条 内部调拨单据(包括成品入库单及商品调拨单)，如未按时送达，除拨出单位的收入不予计算外(次月亦不予计算)，拨入单位的支出部分，比照第三十条支出部分处理，由延误单位负责。
第三十三条 本办法经本公司董事会批准后实施，修改时亦同。
二、门市销售的利润中心制度
第一条 利润中心组织系统(如图所示)
第二条 组织原则
(一)本公司业务及管理的需要，分成管理、经销、直销等三个事业部，各事业部设经理一人，全权负责各该部的经营。
(二)直销(门市)事业部之下，以独立工作若干利润中心，依其所定的方针及分配的盈利目标，经营该中心所属资源，执行盈利活动。
(三)管理(事业)部支援各事业部的经营，其下设：
1.总务人事：分别支援各部的庶务、人事工作。
2.财务会计：为各部提供管理所需情报，并协助办理有关帐务及财务调度与收支。
3.资材：提供商品、零件品、包装材料等的采购与仓储服务。
4.修护：加强售后服务并为各部修护故障品。
5.企划：开发新产品，分析各部的经营管理状况，研究有效的经营管理方式，协助各部提高其经营效能。
第三条 管理方式
(一)总裁为本公司最高执行主管，执行达成公司投资报酬率目标的全盘经营工作。
(二)各事业部负责人(经理)秉承总裁的指示，指挥所属利润中心，负责执行各该部的盈利目标，如不能达到盈利目标，应有自请让贤另调他职的风度与决心。
(三)管理(事业)部的费用，须予计入商品成本内，并加上合理的利润，作内部计价转拨于经销、直销事业部。(四)各事业部为经营之所需，可经总裁的批准后，向管理(事业)部贷款，计息方式如下：
1.各事业部所需周转金，利息以月息 ％计算。
2.各事业部为增添生财器具而贷款，以月息 ％计收利息。
(五)管理(事业)部每月十日以前列报各事业部的资产负债表及损益表，供各该事业部负责人及总裁决策之需，同时列报各所属中心的成本费用，供作事业部负责人管理的依据。
(六)各事业部除营业活动外，一切对外的承诺、签约等事项，均由管理部代表统筹办理。
(七)人事任免、调动、核薪及有关从业人员福利等事项，各事业部负责人均有参与决定之权，惟须依公司的规定，由管理部统筹办理并发布之。
(八)商品有关手续：
1.订货流程：
订货人(店长或经销商负责人)开立订货单→事业部主管核准→总裁核备→管理部备货
2.送货流程(管理部主动配销的流程亦同)：
管理部(物料)开立送货单→管理部主管核准→送货单连同商品点发→事业部点收→送货单签回→管理部
3.退货流程：
退货单位开立退货单→退货单位主管核准→退货单连同故障品运回管理部点收→退货单签回→事业部
4.上列的订货单、送货单、退货单均须顺日期、顺编号，当日送出，不得积压。
5.事业部商品销货或退回，须按统一发票办法及营业税法的规定办理。
(九)财务会计事务办理规定：
1.各事业部有关现金与票据的收付，原则上均集中于管理部财务单位办理，但零星的开支，各事业部得设定额周转金，凭单据先予支付，每周列清单报销一次。各中心的周转金额视业务需要另订之。
2.管理部财务单位每日应就已执行的收支传票按事业部所属各中心别，分编库存现金日报表。
3.支出原始凭证，均须由事业部经手人签章及其主管的核章，始可支付，其权限在3000元以上者均须由事业部负责人核定。
4.各事业部财务不独立，但历月及会计终了，均须分别计算盈亏。
5.事业部相互间商品的调拨，由拨出部门开立“事业部物品调拨单”，该单一式三联，拨入出部门各存一联，另一联送财务会计，入帐的金额，仍按成本计算，不计算“内部利益”。
第四条 资产划分
(一)事业部于成立之初，均须建立资产负债。
1.公司的现金由各中心申请贷款为周转金，以转款方式拨入各事业部的内部帐户，现金保管于管理部财务会计单位。
2.设备按各部实际需要，划分于各事业部。
3.零件品、成品依实存量拨归各事业部。
4.公司现有负债，依资产与负债的比例分配于各事业部。
(二)各部为争取更多利润而必需新添生财器具、设备时，如周转金不足，可拟具计划，经总裁批准后向管理部贷款，但需照上列规定计息。
(三)利润中心实施之日，由管理部一次点交的设备，视为事业部的资本，一次点交的零件品、成品，视为事业部的周转金。点交的数应按事业部所属中心分别列册，并由各该中心切实保管与运用。
(四)各事业部对于原有的生财器具、设备等无法使用须予谦弃或出售者，应叙明详情呈总裁核准后，始可处理。
第五条 奖励及分配
(一)每终了，结算有盈余时，应按盈余先减除所得税，税后剩余额优先弥补上亏损，再提公积金以及发放股息，从业人员奖励金。
(二)各事业部应得的从业人员奖励金额，由各事业部经理全权分配所属人员。
(三)各事业部当结算的奖励金，原则上均应于次年二月底前发放。
(四)进行中，任何事业部门均不得以任何理由以预支或暂支名义发放奖金。
(五)各事业部经管财物，于年终盘点时，如发现有短少，须于发放奖金时扣回。
(六)有关事业部目标编定以及绩效评估另依有关规定办理。
第六条 本制度呈总裁核准后实施，修正时亦同。
第三篇：利润中心财务状况比较表
利润中心财务状况比较表
说明半成品存量制成品存量原料存量物料存量余废料存量应收帐款应收票据合计应付帐款应收票据借款合计
第四篇：关于粮食产销和成本利润等情况调研报告
附件1：
大连市粮食产销和成本利润调研工作实施方案
根据党的十七届三中全会《关于推进农村改革发展若干重大问题的决定》中提出“稳步提高粮食最低收购价、完善粮食价格形成机制、确保国家粮食安全”的精神，为进一步加强粮食政策研究，掌握主要粮食品种的生产成本、利润等第一手数据资料，建立粮食产销和成本利润调研长效机制。按照辽宁省农村经济委员会《辽宁省粮食产销和成本利润调研工作实施方案》要求，结合我市实际情况，特制定本实施方案。
一、调查内容
（一）被调查农户基本情况。主要包括耕地面积、经济 收入、粮食（包括水稻、玉米、大豆，下同）种植面积、产量、商品量等。
（二）粮食生产成本。主要包括直接费用、间接费用、人工成本和土地成本等。
（三）粮食销售情况。主要包括销售对象、平均销售价 格等。
（四）被调查农户所的补贴情况。主要包括粮食直补、良种补贴、农资综合直补等。
二、调查对象
（一）调查对象选择原则
按照产区为主、兼顾销区和产销平衡地区以及分布合理、代表性强的原则，其中主产乡（镇）农户占被调查农户总数的比例不低于80%。种粮大户要占被调查农户的30%左右。
种粮大户标准由区（市）粮食行政管理部门提出，市粮食行政管理部门认定，报省农委备案。
（二）调查品种及区、市
玉米：庄河市。
大豆：金州新区、瓦房店市。
（三）调查农户
玉米、大豆每个区、市相应选择10户。
三、调查方法
（一）落实调查农户，组织培训。相关区、市粮食行
政管理部门提出种粮大户标准的意见报市审定。将《粮食产销和成本利润调查工作手册》发给被调查农户后，采取集中培训或个别讲解等多种形式对调查农户如何正确填写《工作手册》给于具体指导。
（二）农户即时记录，定期督导。被调查农户按照粮食生产进度，认真、准确、及时地记录所发生的各项费用及粮食销售情况，填入粮食产销和成本利润调查工作手册。区、市粮食行政管理部门相关人员定期深入调查农户检查记录情况，及时纠正存在的问题；市粮食行政管理部门不定期分别到调查农户了解情况，指导工作。
（三）收集调查数据，分析筛选。粮食收获后，区、市粮
食行政管理部门要实施收集、整理抽样调查数据，录入粮食产销和成本利润调查软件，并上报市级粮食部门。区、市粮食行政管理部门对与正常情况出入较大的数据要进行核实，无法核实或明显错误的数据要予以剔除，力求调研数据准确，调查结果真实。
（四）形成调研报告，提出建议。区、市粮食行政管理部门对抽样调查数据进行汇总、分析，结合本地的有关情况，研究提出进一步完善粮食支持保护政策的建议，形成粮食产销和成本利润等情况调研报告，按规定时间将抽样调查数据、汇总表（附表1、2、3，主要数据由软件自动计算）和调研报告逐级上报。
根据各品种收获、收购时间和省农委的时间要求，各区、市粮食行政管理部门报送各品种抽样调查数据和调研报告的时间为：
玉米、大豆：每年10月10日前。
四、调查经费
（一）按照国家的统一要求，国家粮食局给予调查农户适当补助。地方各级粮食行政管理部门要积极争取地方财政等有关部门的支持，落实工作经费，配备统计设备，保证调研工作的顺利完成。
（二）调查农户确定后，区、市粮食行政管理部门于每年4月10日前将《粮食产销和成本利润调查农户登记表》报市
粮食行政管理部门备案；市粮食部门于4月20日前将《粮食产销和成本利润调查农户登记表》报省农委粮政处。届时省农委上报国家粮食局审核拨付补助经费。
（三）各级粮食行政管理部门要确保国家粮食局给予被调查农户的补助经费专款专用，及时、足额发放到被调查农户。
五、调查的有关事项
（一）调查结果使用。按照国家粮食局统一规定，本实施方案的调查结果主要用于粮食价格政策研究使用。未经国家粮食局批准，任何单位和个人不得对外发布。
（二）调查原始数据保管。从调查农户收回的《工作手册》和有关的原始资料，由区、市粮食行政管理部门按有关规定归入文书档案。
（三）调查农户选择。选择调查农户要认真负责，选择那些诚实勤奋、文化基础较好、能长期从事粮食生产的农户，以维护调查农户的稳定性，积累总结调查数据的规律性。
（四）调查人员队伍建设。国家粮食局已将粮食成本利润调查工作作为一项重要职能。请有关区、市粮食行政管理部门要明确分管领导、职能部门负责人和具体工作人员，确保工作的连续性。
第五篇：人力资源部成为利润中心
《人力资源部成为利润中心》
作者：班库(上海)商务咨询有限公司刘重庆
一、人力资源部能否成为利润中心 ？人力资源工作者能否成为经营创利者？
传统观念认为，在企业里只有制造部门才能创造价值，产生利润。理念拓宽一些，增加了研发、销售、物流等部门。然而总是认为人力资源部不能创造价值产生利润，只能算一个成本中心，不能成为利润中心。
现代理念认为，企业的人力资源部能够成为利润中心，人力资源工作者能也是经营创利者。
1、按照马克思主义理论，人力资源工作者同研发工作者一样同属脑力劳动者，脑力劳动者和体力劳动者一样创造价值和使用价值。当然在企业也会产生利润。
2、1979年诺贝尔经济学奖获得者西奥多·舒尔茨在他的著名论文里写到：“国民经济生产净值的增长，只有八分之一来自于新增加的传统资本，其余全部来自于人力资源。”企业的人力资源工作者专门经营人力资源，应该比经营传统资本创造更丰厚的生产净值。
3、在企业界有一个大家公认的“微笑曲线-U型曲线”，图解分析企业利润的分布曲线，其中制造利润处于曲线的最低阶段，而研发、服务利润则分别处于曲线的两个最高阶段。服务，理所当然包括人力资源服务。
国际著名的IBM公司就是放弃了制造利润，卖掉PC机业务，转而专注于服务利润，为全球提供整体解决方案和人力资源战略方案，成为全球的人力资源服务中心之一。IBM所赚取的丰厚利润再次证明人力资源服务可以创造更为丰厚价值和利润。
4、全球著名企业家,被誉为 CEO的CEO，美国GE公司原总裁杰克.韦尔奇2004年来中国讲学，留下传世名言：“企业最重要的是人力资源管理”。“我70%的时间都在观察人考核人”。“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”。
我国的企业老总现在大部分口头上都承认人力资源最重要，要求人力资源部搞好人才经营。但在实际上并不看重人力资源部的工作，在理念上和待遇上把人力资源工作者放在无关紧要的地位。根据作者多年的现场调查统计，99%的人力资源负责人在企业中都不是第二号人物。还有不少企业上上下下都认为HR是耍嘴皮子的，是花钱的不是赚钱的，是成本中心决不是利润中心。这些企业的人力资源管理一般都处于传统的人事管理阶段，人才经营和企业利润还有很大的上升空间，但是由于决策者理念的落后尚不能看到这个差距和提升商机。
5、为了调动千千万万的人力资源工作者的积极性创造性，为了提升千千万万传统企业的价值和利润，宣传和落实人力资源部成为利润中心是一项很有现实意义的工作。
二、人力资源部成为利润中心的财务运作方法
1、稻盛和夫的利润中心制。现代经营之神稻盛和夫非常重视人才经营，他说：“企业最重要的在于三个要素： 人才、资金、技术，只要有这三项要素，就有经营。在这三者之中，人才又是最重要的。”
稻盛和夫这样说也这样做，他发明的“阿米巴经营管理模式”----利润中心制，就要求每个员工必须参加一个阿米巴，人人成为经营人才，人力资源工作者也不例外。阿米巴的组织结构中不仅有生产和营销阿米巴，也有研发和管理阿米巴。
2、上汽集团创造的“人人成为经营者”，同样规定企业员工必须全员参加，人人成为经营者，人力资源部也不例外。
3、同理，我们可以制定人力资源部由成本中心转化为利润中心的财务运作方法。
要点
把人力资源部的成本分解出去，给直接创收增值的部门承担。根据作业活动的受益关系，给谁干活谁买单。
方法
分摊HR成本的方法----企业间接成本分摊法。
第一步，计算人力资源部的平均人时成本。并统计收益部门的工作时数。
第二步，人力资源部平均的人时成本×收益部门的收益时数=人力资源部的收益
=该收益部门应该分担的人力资源服务成本
备注
人力资源部的总收益包含两部分。
A常规服务收益。即日常劳动人事事务工作，计算和分摊方法如上。
B超值服务收益。现代人力资源管理高端服务项目，例如HR自主设计薪酬方案，制定绩效方案，建设培训体系，招聘中高层白领。
超值服务收益计算公式：超值服务收益=平均人时收益×时数N + 提成（市场价**%）
毛利
毛利就是人力资源部的结算收益。
计算公式：结算收益(E)= 总收益C-经费合计D
裁决
如果人力资源部和其他部门在内部购销争执不下时，需要高级别的上司出面调解。上司要倾听双方的主张，然后像大冈裁决（大冈忠相是公正裁决的代名词，类似中国的包公）那样做出公平公正的裁定，双方必须接受和服从。
三、人力资源部成为利润中心的必备条件
1、企业各部门全面实行利润中心经营管理模式。不能某一部门单独实施。
2、企业人力资源部具备一定规模。
3、HR工作者具有现代人力资源工作者的胜任能力和高端工作技能。
4、企业的利润中心经营管理模式之制度特别是经营会计制度完备。
5、企业文化坚强有力支撑。
6、确定利润与利润中心员工挂钩的方法，人人成为经营者，人人享受超额利润成果。
7、企业预先并反复宣贯利润中心经营管理模式的重大意义和丰厚收益。
8、具有现代人力资源管理理念而且坚强有力的总经理。
2013/7/30
点击咨询 