第一篇：企业生产管理模式也需要不断创新
企业生产管理模式也需要不断创新
我国企业大多停留在单一品种（少品种）大批量生产方式的。随着经济的发展单一大批量的传统生产管理模式已经不适合现在、日后的经济和市场需求了。取而代之的是“多品种、小批量”生产方式。中国企业如何进行生产管理模式的改变呢？这是个关乎企业现下稳定和未来发展的一大关键点。在建设企业信息化领域里，现场看板管理系统MES是最佳的选择。为何有此一说呢？且听本文慢慢道来。
一、传统的生产管理工作上存在的问题：
企业面临着“多品种、小批量”生产方式的挑战，这是摆在我国企业面前严酷的现实。其具体的表现是：目前作为我国国民经济骨干的国有大中型企业盈利、潜亏、亏损的各占1／3，不少行业和企业产成品大量积压、“三角债”重重，经济效益下降，其中机电等加工装配制造业尤甚。究其原因，有宏观的、外部的，但我国工业企业生产管理总体水平落后，是重要的、带有根本性的原因之一。面对严峻的挑战和严酷的现实，我国的制造业必然会产生翻天覆地根本性的质变，必然会带动整个国民经济的腾飞。所以我们必须先正式这些问题：
1、由于市场需求不断变化，造成生产计划的频繁变更，与计划变动相适应的物料准备、能力平衡多喝进度安排等工作十分复杂繁重，已非人力手工作业所能胜任。
2、产品更新换代的熟读加快，用户对产品的需求日趋多样化，迫使企业的生产方式从少品种大批量向多品种小批量生产转变，从预估生产向订货生产转变。企业在暗器交货上的压力越来越大。
3、在产品的品总与结构变形增多的情况下，生产技术准备工作往往不能及时完成，零部件的生产与供应铜产品装配进度脱节造成生产秩序混乱。
4、设备符合时紧时松、生产能力得不到充分利用。不能实现生产均衡。
5、定制库存进货计划困难，往往造成库存物资积压严重、过期报废增多、库存占用资金量大。
6、企业推行以提高经济效益为中心的管理体制后，对成本核算与控制的要求越来愈高，但有关的基础工作十分薄弱，适应不了加强成本控制的需要。
7、管理人员从即忙于事务处理工作，又疲于应付各种突发事件，难于抓住生产关键，陷于管理落后于生产实际、被生产推着走的被动局面。
二、传统生产管理模式改变的内容：
1、“以产品为中心”组织生产转变为“以零件为中心”组织生产
所谓“以产品为中心”组织生产，是指在蹩个企业生产过程中，各生产阶段之间的“物流”和“信息流”都是以“产品为单位”流动和传递的；各生产阶段内的“物流”和“信息流”则是以“零件为单位”流动和传递的。尽管生产一个产品，要把一个个零件设计出来，再把一个个零件加工出来，即实际工作是以零件为单位进行的，但它并不能改变蹩个生产过程以产品为单位的特性。也正因为各生产阶段之间和各生产阶段内部的单位口径的不一致，便产生了传统生产管理模式的特性。
2、由管理工作的非制度化、非程序化、非标准化转变为管理工作的制度化、程序化和标准化我国企业的基础管理工作是一个薄弱环节，生产管理的非制度化、非程序化和非标准化成为我国传统生产管理模式的特征之一。它反映在管理业务、管理方法、生产操作、生产过程、报表文件、数据资料等等各个方面。特别是在生产现场，生产无序，管理混乱，“跑、冒、滴、漏”，“脏、乱、差”„等现象比比皆是。
3、在管理手段上，由手工管理转变为计算机管理
管理现代化的标志之一是管理手段的计算机化，办公的自动化。计算机出现在我国的企
业中是近十几年的事情，从行业上看，流程型企业（如钢铁、石油、化工等）采用计算机管理的水平要高于非流程型企业；大型企业要高于一般企业，目前，大多数企业正处于从手工管理向计算机管理的过渡时期。计算机管理还处于局部运用当中，如：人事档案、劳动工资、材料库存、成本管理等单顶管理。对于市场预测、决策，生产计划，生产作业计划的编制和控制，产品设计，工艺工装和产品的生产制造等方面，仍没有普遍采用计算机辅助设计（CAD）、计算机辅助工艺过程设计（CAPP）、计算机辅助制造（CAM）、材料需求计划（MRP）等等计算机管理的方法。
三、MES和精益生产在企业生产管理担当的角色：
MES，是处于ERP中的计划层和现场自动化系统之间的执行层，主要负责车间生产管理和调度执行。通过在企业实施MES系统，可以在统一平台上集成诸如生产调度、产品跟踪、质量控制、设备故障分析、报表等管理功能，使用统一的数据库和通过网络联接可以同时为生产部门、质检部门、工艺部门、物流部门等提供车间管理信息服务。系统通过强调制造过程的整体优化来帮助企业实施完整的闭环生产，协助企业建立一体化和实时化的ERP/MES/SFC信息体系。
精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好结果的一种生产管理方式。与传统的大生产方式不同，其特色是“多品种”，“小批量”。
例如家电行业在生产方面的MES生产现场进度、品质信息透明化： 动态掌握每条产线的生产状况和效率状况 ；作业上线、下线信息实时更新；每条产线产能、效率、品质状况；可以反映线边关键物料的数量变化；可以真实反映产品返修的情况；在线防错，及时发现及时纠正，作业齐套的改进；改进实物齐套的可靠性和及时性。齐套考虑实物到货和IQC检验结论，齐套功能适用于总装作业和总装车间的部装作业（如内机塑料件）。改进齐套信息的完整性。齐套考虑自制件和储备物料的承诺，实现物料承诺的系统化管理；搭建日排产信息共享平台，看板、部装车间都可以实时查看最新的日排产情况。
综上描述，从产品生产和生产现场管理方面入手，运用MES现场的看板管理系统搭配精益化生产思想对企业车间进行管理、可达到改变和打破传统生产的生产管理模式，从而使企业进入“多品种，小批量”的生产模式。
文章来源：生产管理方案 http:///
第二篇：企业管理模式
关于******************运作管理意见
根据我公司2013年公司的发展和长远规划、企业经营战略、经营目标、组织与文化、制造资源、资金与成本、控制等方面，结合现市场规律和当前我地的具体情况，对企业合理、有效地经营与生产，最大限度地发挥现有设备、资源、人、技术的作用，最大限度地产生企业经济效益。
企业现代管理模式
企业为实现其经营目标组织其资源、经营生产活动的基本框架和方式，公司以高层年轻化、人性化、专业化、节能化、执行化走向正轨。
五种企业管理模式
未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。让几者的关系有利于对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理，“淡化”一下规则，因为制度化太呆板了。
1.亲情化管理模式这种管理模式
利用家族血缘关系中的一个很重要的功能，即内聚功能，也就是试图通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的管理，据当地和老板的性格这种亲情化的企业管理模式，在过去的三年确实起到过良好的作用。我国亲情化的企业管理模式在企业创业时期对企业的正面影响几乎是99%，但是当企业跃过创业期以后，它对企业的负面作用也几乎是99%。这种管理模式的存在只是因为我们国家的信用体制及法律体制还非常不完善，使得人们不敢把自己的资产交给与自己没有血缘关系的人使用，因而不得不采取这种亲情化管理模式。
2.友情化管理模式
目前公司的运作属于企业初创阶段。在钱少的时候，也就是在哥们儿为朋友可以而且也愿意两肋插刀的时候，这种模式是很有内聚力量的。但是当企业发展到一定规模，尤其是企业利润增长到一定程度之后，亲情就会淡化，因而企业如果不随着发展而尽快调整这种管理模式，那么就必然会导致企业的发展步伐。因为亲情代表不了发展的需要，相应会因亲情而阻扰发展。
3.温情化管理模式
这种管理模式强调管理应该是更多地调动人性的内在作用，只有这样，才能使企业很快地发展。在企业中强调人情味的一面是对的，但是不能把强调人情味作为企业管理制度的最主要原则。人情味原则与企业管理原则是不同范畴的原则，那么被管理者就必然会有很好的回报，即努力工作，这样企业就会更好地发展。如果笼统地讲什么良心，讲什么人性，不触及利益关系，不谈利益的互利，实际上是很难让被管理者好好干的，最终企业都是搞不好的。管理并不只是讲温情，而首先是利益关系的界定。有些人天生就是温情式的，对利益关系的界定往往是心慈手软，然而在企业管理中利益关系的界定是“冷酷无情”的，是对利益关系的界定
4.随机化管理模式专业化管理模式
在现实中具体表现为两种形式：一种是企业中的独裁式管理。之所以把独裁式管理作为一种随机化管理，就是因为有些企业的创业者很独裁。他说了算，他随时可以任意改变任何规章制度，他的话就是原则和规则，因而这种管理属于随机性的管理。另外一种形式，专业化制度化管，一切都是公司的制度来约束。分级管理、分级约束
5.制度化管理模式
所谓制度化管理模式，就是指按照一定的已经确定的规则来推动企业管理。当然，这种
规则必须是大家所认可的带有契约性的规则，同时这种规则也是责权利对称的。因此，未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，适当地吸收和利用其他几种管理模式，适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。甚至有时也可以适当地对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理，“淡化”一下规则，因为制度化太呆板了。如果不适当地“软化”一下也不好办，终究被管理的主要对象还是人，而人不是一般的物品，人是有各种各样的思维的，是具有能动性的，所以完全讲制度化管理也不行。适当地吸收一点其他管理模式的那些优点，综合成一种带有混合性的企业管理模式。这样做可能会更好一点。企业初创时期，事务相对简单、管理层次和管理幅度也还没有十分宽泛，因此可以采取直接管理的方法，采用直接管理是十分有效的。但当企业发展壮大以后，管理方法就需要随之创新和优化。一般意义上来说，我们可以将企业的“管理”方法分成这样几种类型，并在企业的不同发展阶段合理科学地、单一或复合地加以运用，可以发挥更有效的作用。以人为本的企业管理模式。
1．管理
管理是一种的直接指挥、协调、检查的职能。如在一些公司内部，总裁与部门之间就可以是管理。管理也是最原始、最直接和最简单的一种形式。我公司根据目前高层管理人员可设置为除法人外最多四人。据现在情况建议绿化队定两个管理人员，其要有独立的领导能力、说服能力、影响能力、工作执行能力。其他均为工作人员。工资报酬有区分。辛劳和报酬要成正比，才能激发士气。岗位实行能力上岗制。
2．监督
监督是基于对经营管理过程中的管理者行为是否尽职尽责自律守法，完全按照公司的运作职能、老板的意图进行。分别对现有项目进行逗硬劳动纪律考核，纳入和工资接轨。项目负责人合理安排人员、机械，认真其职，反对老板“老板”作法，过去管理人员比做事的多，说话的人又不责任，相互扯皮，3.公司管理机构
总经理一人，协助董事长工作，对公司的日常工作具体安排、财经工作的监管、深入实际，逗硬考核，施工安全。
办公室行政主管一人，协助总经理工作，对行政事务日报月清，协调公司和相关单位事宜，同时收集各类信息，及时报送董事长、总经理，制定决策。
项目主管一人，具体负责项目建设施工、进度、质量、安全、资料。
绿化主管一人，具体负责绿化项目的规划、施工、质量、安全、材料管理，合理安排组织相关人员集中、专业学习。
生产管理负责人一人。配合绿化主管工作，加强现场管理，人员分工作业安排，机械设备管理。
第三篇：企业管理模式
为什么要有企业管理？
企业是人组成的一个团队，这个团队要发挥价值，就必须大家齐心协力。如何让团队发挥出最大的价值就需要做精心的协调、规划、制度、流程、统筹等等，这些都是管理者要做的工作,所以需要管理工作。每个人的思想和行为都不一样，没有管理制度和规定就无法完成一个企业的各项工作。所以，当今的现代企业要人性化和军事化共同管理，说的俗一点叫做恩威并施!人都是感情化的动物，如果一味的苛刻，处罚错误也是不可取的!企业管理理念就是为了不使工作人员太过放纵自己而产生的。
“供产销，人发财”
企业管理模式分类：
根据维修企业的管理习惯、人员素质、主修车型特点等，有不同的管理模式。普遍存在两种维修生产管理模式：
1、传统管理模式：
维修企业的部门设置，部门内部的岗位设置，人员分工比较细致，各司其职。
2、团队管理模式：
将维修人员分成几个大的班组，有一名业务接待带领一个班组，组成一个维修团队。以前该模式仅用于小型维修企业，随着维修服务意识的增强，团队模式开始大发展。两种模式相比较：
问题是部门化的组织中常常会出现各部门追求部门自身的利益而看不到全局利益的情况，这尤其以按职能划分部门为甚，没有一项职能(部门)对最终结果负全部责任，每一职能领域的成员相互隔离，很少了解其他职能的人在干些什么，不同职能间利益和视野的不同会导致职能间不断地发生冲突，各自极力强调自己的重要性。由于各部门不对最终结果负全部责任，因而在发生错误的时候往往难以找到真正责任者。所以，团队模式下的责任感更强，任务完成不好就是整个团队中每个人的责任，很难存在推诿责任的现象。
维修企业组织结构：
（1）岗位设定：岗位分工。每个岗位有不同工作职责。
（2）组织结构的基本类型：设立岗位所属的职能部门。
根据具体工作量和对工种的要求，来设计具体需要的岗位数，成立各个不同职能的部门。同时，还需要确定各个部门的隶属关系，是上下级、还是横向同级关系。大企业的副职领导也有分工，各自分管几个部门和专业。
第四篇：企业管理模式
法、儒、道－－三种思想打造强大企业管理模式
李总刚创办公司的时候人员很少，算自己在内只有十几个人。他想这个时候没必要太严格，要与大家兄弟般相处，大家才能尽力为公司做事，于是和下属兄弟相称，不分彼此。可一段时间后，李总发现自己的这种“亲情化管理”模式效果并不理想，员工经常有令不从，自作主张，迟到、早退，纪律散漫。虽然拿李总当兄弟看待，也认真做事，但工作效率却很低。有时员工间或工作中出现矛盾、问题时，无法可依，李总作出的裁决80%大家都是不满的，虽然李总已经做出了很大的让步与牺牲，大家却依然不满意，不理解。此时李总才意识到，当初的想法是错的，决心整改。于是，推出了严明的公司章程、客户拜访制度、差旅报销制度、利润分配制度等一系列规章。本指望可以扭转目前的散漫、混乱局面，可谁知刚一推出就遭到所有员工的抵制，一时间，怨声载道，口水漫天：认为李强不是曾经一起打天下的兄弟了，赚了钱，公司壮大了就拿元老开刀……
已经习惯了散漫工作环境的员工哪受得了严格的约束，虽然这些规定合情合理。有辞职的，有消极怠工的，有我行我素的，一时间，公司几乎进入了瘫痪状态。正在此时，一次酒会上我与李强结识，他谈到公司的现状，眉头结成个疙瘩。我给他的建议是：坚决“王左断臂”——把阻碍公司发展的员工果断裁减。这个大手术必然会伤公司元气，但为了长远的健康发展，必须如此，而后推荐给李总一套“中国文化管理思想”建议其按照这个思想重新使公司振作，规范起来。现在李总的企业已经走出困境，做到了两个全国知名品牌的东北区域总代理。而什么是“中国文化管理思想”呢？
如今在管理中我们常遇到一些管理尺度与方法上的问题。比如和员工相处太过亲密，本以为可以和下属打成一片，方便管理与沟通，可结果却是走的越近，越难管理，失去了威信，员工随意妄为，有令不从；而严厉些吧，员工又觉得你很苛刻，产生了抵触情绪，依然工作效率不彰。此时，我们不妨借鉴一下中国历史文化中流传积淀下来的智慧。我国传统文化丰富而高深，其中列国时期争鸣的诸子百家文化理论对我们今天的企业管理即具有很高的借鉴意义。其中主要代表有：法家、儒家、墨家、道家等。灵活运用则可打造一种和谐强大的企业管理模式与文化氛围。
在中国，儒家文化盛行了2000余年，一直为历代君王治理天下所用，而儒家文化更普及于民间。在我国历史，乃至现代依然是大到治理天下，小到人际交往，无处不体现着儒家文化的以仁德为本，中庸之道的和谐处事思想观。在早些年中国的国有经济体制下，更是把儒家的思想无形中发挥到了及至——能力是次要问题，而懂得如何做人，如何处事，就可以平步青云。这种观念一直延续到我们如今的企业管理当中。和谐关系，仁德载物，这种管理思想不能说不对，但运用这种理论思想的时机是否正确才是关键。有这样一句话：事情本无对错，只是看是否做对了时间。笔者之见是：先以法家思想奠定公司的行为及法度基础。而后以儒家思想管理公司，最后达到道家“无为而治”的境界。
我们先来看看法家的哲学。法家主张“以法治国”秦国就是依靠法家的思想，训练出了强大的军队，统一了中国。法家提倡：有功则赏，有过则罚，赏罚分明的奖惩制度；提倡人无高低贵贱，触犯法律则一律同罪；“定分止争”，明确物的所有权；“不法古，不循今”，推崇不断创新、改革等。一系列的观点思想应用到今天的企业管理中，尤其是初创基业的企业，十分有借鉴意义。一个国家如果法律不健全，社会就会变的混乱，一个公司也是同样道理，若行事无法可依很快公司就会出现混乱，推委、扯皮、谋私、越权、贪污等问题会纷至沓来，而此时更糟糕的却是没有一个法度、规矩去管理与整治。没有律法，即使是再轻的处罚，当事人也会觉得重，而且不满于为什么要拿自己开刀。反之，若有明确的规章制度，触及了这条高压线，自然就按规定处理，也就没人会有怨言，因为大家是接受了公司的规定后才加入公司的，也可以理解为是接受了游戏规则才参加到游戏中来的。所以，在公司成立之初就要用法家的思想，建立起严明合理的公司规章制度。
确立了严谨的制度后，此时除依法管理外，就要运用第二种思想——儒家思想。在共同遵守规章制度的氛围中，与大家和谐相处，创造基于律法为前提的情感管理。做到以威，慑天下，以德，安天下。
待公司在以上两种思想下和谐平稳发展成熟后，导入第三种思想——道家思想。道家推崇“虚静无为”“无为而治”很多人觉得道家的思想有些消极，不适合用在管理上，其实道家的哲学内涵是以柔克刚，以退为进，具有强大的韧性力量。可以说是无人可以摧毁的。到此阶段，企业已经变成了一个可以自行运转的，强大的，高度智能的，不可摧毁的组织。
以上三种思想各有特色，但独立开来，便显出了缺点与不足，只有组合运用，威力才会强大，但切不可颠倒了顺序或过分强调某一种思想，凡事过犹不及。
过于依靠律法治理企业，容易造成员工忠诚度低，无归属感，甚至觉得不平等，受压迫，与公司貌合神离，完全是利益驱动。这样的企业一旦遇到重大的危机或困境时极容易轰然倒塌，土崩瓦解。
而过于注重儒家的思想，又极容易导致像前面案例中提到的李总遇到的情况。
道家思想更要在前两种思想已经充分奠定公司扎实基础的时候才能导入。曾经听过某个企业的领导在大讲无为而治，但我知道的却是现在他们企业连罚款制度都没有成熟完善。此时想无为而治只能是天下大乱。
我上面讲到的仅是思想层面，而非管理方法，西方科学严谨的管理方法、流程，非常值得我们学习与借鉴，一个是思想层面，一个是方法层面，两者并不冲突。
用法家思想治天下，用儒家思想安天下，用道家思想持天下。你的企业团队将在商场纵横驰骋，所向披靡。
第五篇：浅谈企业管理模式
浅谈企业管理模式
21世纪进入了科技、信息和知识经济高速发展的时代。市场竞争全球化与经营战略创新化，使得管理对象、管理目标 和管理方式出现了新变化。伴随这些变化的出现，现代企业管理也出现了新的管理理念：强调企业管理的精细化；强 调企业对“人”管理的人性化；强调企业竞争的协作化；强调企业管理的创新化。把握这些新理念将有助于企业的发展 和进步。企业是现代社会经济最基本的载体。企业要想在复杂的生存环境中保持长久的生命力，企业管理是一个不可替代、不可或缺的因素。企业的管理科学从1900年开始，直到今天已经发展到第三个阶段。第一个阶段是保障系统的时代，频繁救火是经营企业的主要模式，检验是那个时候通常的管理手段。第二个阶段的管理模式是从防御型慢慢演进成了小步伐进攻型。到第三个阶段，管理被当作利润中心驱动，这是第三个阶段显著的特点。这个模式是战略性的进攻，以获取客户超额满意度为核心构建企业的管理模式。
企业管理理念是一个企业的灵魂。最近20年来，中国企业在发展过程中，紧紧抓住国际管理理论与实践发展的新趋势，更新观念，结合本企业的特点，勇于创新，取得了极大的收益与进步。对现代企业管理的新理念进行归纳和总结，可以为我国企业更好更健康地发展提供借鉴。
一、强调企业管理的精细化——管理成为利润中心
面对越来越多、越来越强的竞争对手，企业做强做大是一个必然的发展方向。虽然影响企业赢利的因素很多，但内部管理依然是一个最重要的因素。原来我们的企业内部管理一直是成本中心，为了减少企业管理在成本中的费用，企业管理只是简单地控制企业按部就班地进行生产。现在则把企业加强内部管理作为获取利润的重要手段。洞察市场的变化、采取相应的策略、扩大自己的利润源、减少企业的成本等都可以通过到位的管理来加强。精耕细作成为企业生存和发展的基本条件，在保持企业的竞争力方面将越来越重要。通过精细化管理，降低企业的生产、运作、销售成本，实际也为企业创造了利润。精细化管理是一个全面化的管理模式，需要通过从规划、操作、控制、核算、再到分析的一系列步骤来完成。首先，需要精细化的企业规划。所谓精细化规划是指企业所制定的目标和计划都是有依据的、可操作的、合理的和可检查的。企业的规划包含2个方面：一方面是企业高层根据市场预测和企业的经营情况而制定的中远期目标，这个目标包括了企业的规模、业态、文化、管理模式和利润、权益等等；另一方面是企业的经营者根据企业目标而制定的实现计划。企业活动中的每一个行为都有一定的规范和要求。企业的规划决策是企业发展的关键所在，企业的规划必须围绕企业的经营目的来进行，离开了企业的经营目的，就会导致企业经营的盲目性，造成企业的经济效益低下。现代企业的规划，都应在进行充分调查研究的基础上采用民主的方式来进行，要尽量避免个人盲目决策现象的发生。一旦企业规划得到确定，企业员工自上而下都应该坚决执行，共同维护企业规划的权威性。每一企业的员工都应遵守这种规范，让企业的基础运作更加正规化、规范化和标准化，为企业的拓展提供可推广性、可复制性。
其次，要求精细化的程序监控。企业业务的运作要有一个流程，要有计划、审核、执行和回顾的过程。控制好了这个过程，就可以大大减少企业的业务运作失误，杜绝部分管理漏洞，增强流程参与人员的责任感。管理者要清楚认识本企业经营的必要条件和最主要的手段，与财务有关的企业经营活动都要记账、核算。还要通过核算去发现经营管理中的漏洞和污点，减少企业利润的流失。通过现代化的手段，将经营中的问题从多个角度去展现，从多个层次去跟踪。在一个功能复杂的管理体系中，如果缺乏一个有效的控制程序，后果将是十分可怕的。有了一个全面的监控体系，企业的管理者就能够及时发现、纠正实际经营行为和活动中的各种偏差，从而调整企业的规划和管理方案，尽可能使企业的运转呈现良性化。
最后，需要精细化的分析。这是研究提高企业生产力和利润的方法，但也是容易被管理者忽视的一个问题。精细化分析是推动企业发展、帮助企业发现问题、解决问题的一个关键点。优秀的现代企业之所以能够不断进步，与企业善于扬长避短有着密切的联系。企业管理者为了企业的发展和进步，为了使企业适应组织内外变化，通过科学的方法而主动地去发现企业中存在的各种问题，然后对其进行分析，找出解决问题的方案，最后以改善提案的方式向企业的管理者和经营者提出，从而为企业的管理和企业的决策提供依据及可行性方案，促进企业的发展和进步。精细化分析是企业经营管理职能中承上启下的一项重要职能，它既属于前一个经营过程的最后一个环节，又属于后一个经营过程的最初一个环节，通过精细化分析，可以促使企业的管理在不断循环的运行中得到提高。
精细化管理的深化是一个长久的工作，企业不仅要不断地进行精细化管理的推进工作，还要不断地利用精细化优势来将自己做强做大，不断地运用精细化的分析和规划来修正自己的经营方略，以适应外部环境的变化和竞争。企业只有进行精细化管理，提高企业的应变能力，规划好每一分钱、用好每一分钱、赚到可以赚到的每一分钱，才能健康稳定地发展，才能在未来的竞争中立于不败之地。
二、强调企业对“人”管理的人性化——管理以人为本
现代企业管理，是以人为本，充分调动人的积极性，实现企业发展战略的活动过程。企业对人的管理分为内部“人”的管理和外部“人”的管理。传统的管理科学认为，管理就是控制，企业管理的主要工作就是控制员工，导致企业缺乏应有的生气和活力。而从当今企业市场化运作的要求来看，这种单纯的控制已经不能满足企业发展的需要了。在对企业内部“人”的管理上，贯彻以人为本的方针已经是大多数企业的共识。以人为本的企业管理是指在管理中突出人的地位和作用，围绕激发人的主动性、积极性、创造性展开的，以实现企业和人的共同发展为目的的管理过程。以人为本应提倡全员管理并创造全员管理的氛围，树立人人都是人才的理念。如在企业内部建立局域网，每一个员工都可以通过邮箱与自己想联系的人进行沟通，可以发表对企业管理的看法，可以提出相关的管理建议，也可以在邮箱里就相关的技术问题与企业的各类专家进行探讨。这些措施能够极大地提高员工的工作积极性，同时也为每一位有创意的员工提供了平台。以人为本应当在招才纳贤的同时，注意人才的合理使用和流动。对企业而言，人才管理的重点不在于要不要流动，而在于尽最大的努力做到人尽其才，并在做到人尽其才的同时，通过工作、薪资、福利等“硬”措施和增强归属感、提供业务培训机会等“软”措施来培养人、留住人，满足员工物质、心理与感情的需求。以人为本应强调团队精神。员工从进入企业时起，就应该接受企业对团队精神的教育，强调团队精神乃是企业文化的一部分，企业在尊重每一个员工的个性和特长并提供发展空间的同时，更应强调与同事的合作和企业整体的团队精神。以人为本应鼓励和提倡员工自己学习与提高，并为员工提供相应的学习环境。比如企业购买相关的书籍提供给员工借阅，使员工下班后能有条件继续学习，这样能够使许多新员工迅速地成长起来并尽快成为企业的技术骨干。同时，应为员工提供进一步发展的相应培训。以人为本还应把关心员工的生活放在重要的位置。对那些长期住在集体宿舍的单身员工，企业应提供相应的生活设施，使他们在下班后能有一个良好的休息环境。此外，企业还应积极开展各种业余活动，以丰富员工的业余生活。管理的首要目标是出人才，管理者从控制员工转为指导、激励员工，注重提供服务、规划总体、确定战略和创造员工必要的工作条件与环境，通过人性化的管理，发挥企业员工的创造性，使得企业员工能够上下一心，团结一致，形成强大的创造力和凝聚力，不断去发展企业，开拓市场。对企业外部“人”的管理主要是指对客户的管理。对客户的管理现在愈来愈成为企业管理的核心构成，现代成功企业对客户管理十分注重以人为本的方针。客户主要是指消费者、社会公众、企业供应商、相关产品生产商等，是融为一体组成的“客户关系管理系统”。企业对消费者所采取的策略，可以反映一个企业的发展和未来。对消费者，一是要敢于承担责任，保障顾客
利益；二是要真诚地面对消费者，不能有躲避、隐瞒、欺骗的行为发生。对社会公众，要尊重他们的知情权，及时进行情况通报。要倾听公众的声音，保持与公众良好的互动。对企业供应商、相关产品生产商，要把他们的利益看作是自己的利益，互相帮助、互相协调，这会为企业形成一个和谐、良好的合作环境。还有一个特殊的客户，那就是企业的竞争者，在一定意义上说，他既是对手又是合作伙伴，为了同样的市场和能源、资源，双方会展开激烈竞争，但是，企业和竞争者也有相同的社会责任、使命，如果能够公平、正直、理性地处理与竞争对手的关系，不仅可以提高企业的声誉，而且，可能会“化干戈为玉帛”。任何企业都不能独占市场，市场因竞争而变得完善，消费者因竞争而受益。如果一个企业在竞争对手出现危机时，落井下石，推波助澜，那么这个企业必定会遭到同行或消费者、社会公众的指责，企业的形象将不可避免地会受到影响。
无论是对企业内部“人”还是对外部“人”的管理，尊重“人”的尊严，实施人性化管理已经成为企业发展至关重要的一个环节。管理得好，企业就会迅猛发展；管理得不好，企业将会遭受致命打击。
三、强调企业竞争的协作化——由对手转向同盟
在市场竞争日益加剧的今天，企业要生存和发展，就必须强化竞争管理。过去企业竞争管理的主要内容就是采用各种有效方法，力求做到在竞争中击败对手，实现规模扩张，以赢得更为广阔的市场。一般而言，实现扩张，有三种基本途径：一是不借助于外力的独资扩张。在当前竞争如此激烈的环境下，这条路已越走越窄。二是兼并或收购。这种方法虽盛行至今，但缺陷是所涉及各方都要付出一定的代价，承担较大的风险。对兼并或收购方来说，一旦成交，则意味着要负担起被兼并或收购方的全责，在许多情况下，这已经成为一种包袱；而对被兼并或收购方来说，则需要适应新的经营管理模式，特别是大企业兼并者的组织文化使得被兼并的小企业难以适应。第三种就是建立战略合作同盟。美国剑桥战略咨询公司董事长兼总裁詹姆斯·穆尔提出了建立与发展商业生态系统的最新竞争管理理论，认为当今的企业领导者都不应再把自己的企业视为等级分明的组织结构，而应视为在市场复杂系统中的一个参与者，企业无论是要扩大市场占有能力，还是要开发新的市场，都必须与其他公司携手，培育以发展为导向的协作经济群体，其共同目标就是集中有效资源，创造出消费者可以实际使用的新价值。
企业之间开展市场竞争，采取击败对方之策，会导致产品价格失常，企业竞争成本上升，外部竞争环境不断恶化，而通过企业协作化，既能够通过促进彼此之间的合作来节约交易成本和中间费用，减少生产投入，提高经济效益，改变单个企业因自身规模原因而处于竞争劣势的不利地位，又可以利用集群内企业生产经营同一产品的特点，形成具有产业特色的“地区规模经济”，从而有力地带动地方经济发展。企业由竞争转向协作并不是偶然的，它的根源在于通过专业化分工，发挥各自的相对优势，以求达到最佳的经济效益。一个企业在发挥自身优势的同时，还必须利用企业其他的优势，这样才能更好地为自身的经济利益服务。社会化大生产，需要有专业化分工，同时也需要广泛的社会协作。协作的要求在于利用其它企业的相对优势，弥补自己的相对劣势，更好地为企业发展服务。从协作的内容上看，有技术上的协作、管理上的协作、产品上的协作、组织上的协作等。近几年，我国企业发展协作化趋势比较强劲，例如，在外界印象中以中小企业为主导的浙江经济发展，它的一个重要背景就是立足于一乡一品、一县一品乃至一市一品，将许多同类企业的生产经营活动集中在某一地区进行，因而使这些企业的生产成本、交易成本随着整个地区产业规模的扩大而不断降低，经济效益大大提高，有效地构成了其在国内和国外市场的竞争能力。
当然，产业的协作化也不是一定安全无风险的，比如由产业协作集群外部的力量所引致的风险，和由产业协作集群内部产生出来的风险。有风险并不可怕，关键是有足够的智慧和准备来提高风险防范能力，建立风险预警系统，构造开放性协作集群网络结构，正确处理产
业协作集群与区域经济发展之间的关系。
四、强调企业管理的创新化——扬弃传统吸收先进
管理理念是企业在长期经营管理实践中形成的，对企业行为起规范作用的指导思想。不断创新的管理理念可以鼓励企业成员不断地试验或革新、冒险，从而使得企业有机会在新的基础上尝试新的管理方法，一旦这种尝试取得成效，便可以促进企业在更高的基础上进步。将传统的、有效的管理方式及具体内容，通过继承与维系的途径，在企业中组织实施，这是人们一贯的管理思路和长期以来的做法。随着改革开放和知识经济的发展，人们的价值观念发生了深刻的变化，企业的管理理念层出不穷，企业要想获得新的发展，即必须在管理理念上除旧布新，对传统理念进行扬弃，对外来先进经验进行吸收，在实践中不断创新。近年来，管理理念的创新带动了管理方法和方式的更新，出现新的管理结合点：一是理性管理与非理性管理相结合。理性管理即以复杂的结构、周密的计划和定量分析等手段进行管理。但这已不适应知识经济时代的要求，还必须灵活把握市场的非理性管理并将其与理性管理结合起来。二是务实管理与务虚管理相结合。企业的务实管理主要是有形管理，注重企业发展与经营战略、企业体制、技术构成、成本效益等硬件方面。但仅注重硬件方面是不够的，还需要有务虚的管理，即注重企业价值观、企业精神、企业人才培养等软件方面。三是正式管理与非正式管理相结合。在通过召开企业正式会议、订立规章制度、进行程序管理的同时，大力开展非正式交流、会面，甚至进行单个拜访、生日庆贺等，这更具有疏导与激励作用。四是层次管理与现场管理相结合。传统的分层等级管理与现场管理相结合已经显现出管理链长、管理者意图难以及时下达以及限制中间层次的创造性等弊端，应被现场管理取代。国内外不少知名企业已提出并实施“零管理层”。由企业最高管理者直接管理到位。五是集权管理与分权管理相结合。除关键性管理权限相对集中外，更倾向于下放更多的权限，以利分散组织结构，更灵活地运作市场。
创新是企业发展的源动力，管理创新是企业的灵魂。只有不断更新观念，对传统管理理念进行扬弃，对先进管理理念进行吸收，企业才能找到适合自己的卓有成效的管理方法，使得企业不断做大做强。
21世纪是一个经济发展“变化快”、“变化大”、“变化多”的时代，对于现代企业而言，物竞天择，适者生存，是一个残酷而又真实的生存法则。企业要在激烈的竞争中立于不败之地，就必须使自己的管理思想和理念符合外界客观发展的规律性，一方面要善于利用外界客观环境条件的支持，时刻把握良好的发展机遇，另一方面要注重企业自身的管理，运用新的管理理念、思路推动企业的发展。
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