企业文化也需要重组

第一篇：企业文化也需要重组

企业文化也需要重组

无锡小天鹅股份有限公司副总经理徐源在日前一份报告中提出，企业在兼并联合过程中，要达到既壮大自己又壮大盟友的“双赢”，应该在资产重组中，更加重视文化重组。

徐源说，21世纪是一个虚拟经济高度发展的时代，是“合作第一”的时代。兼并重组就是虚拟经济的一种主要形式，是企业根据自身战略发展的需要，实现企业规模扩张的有效途径。兼并重组是一门经营科学，它不仅是一种经济行为，还包含着许多非经济因素，特别是企业文化的重组。在重组中，应以文化为导向，逐步导入资产重组。兼并用输出文化作先导比资金更安全可靠，也更迅速，通过输出文化转移技术力量，能很快聚合成新的优势。徐源说，文化的差异是兼并与被兼并企业间客观存在的差异，如果在兼并过程中，两个企业文化重组不能很好地解决的话，即使经济上算的清，资产再明白，往往也是貌合神离，重组后的企业仍然无法正常运作，双方都很痛苦。如何进行重组？

徐源说，文化的差异是兼并与被兼并企业间客观存在的差异，如果在兼并过程中，两企业文化重组不能很好地解决的话，即使经济上算的清，资产再明白，往往也是貌合神离，重组后的企业仍然无法正常运作，双方都很痛苦。

如何进行重组？徐源说，重组的前提是双方有愿望，并承认文化差异。然后在此前提下，首先实行一厂两牌，始终坚持一个质量标准，一切按标准办，将兼并企业先进的质量文化嫁接到被兼并企业，使双方企业员工达到心理平衡；其次进行市场划分，兼并企业可让出部分国内市场，避免同室操戈，发生冲突，从而形成一种协调作战、平等竞争的局面；第三是利益均等使双方得益。兼并初期，兼并企业微利收购，被兼并企业产品给被兼并企业带来内部调整机会，使其加强管理和内部联系与协调，缩短双方的磨合期。

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第二篇：重组企业文化融合与创新

基于企业重组过程中文化融合的思考

【摘要】良好的企业文化能提高员工积极性，增强企业凝聚力，推动企业改革，带动企业发展。处理好重组企业文化的融合问题，就能使企业优化资源配臵，提高竞争力，实现1+1>2的规模效应。

【关键词】企业文化 重组融合 核心竞争力

一、前言

党的十五大报告明确指出，要“通过资产重组和结构调整，以加强重点，提高国有资产的质量”。在当今市场经济竞争的洪流中，国有大中型企业的联合与重组，是根据经济发展趋势和企业自身特点，顺应经济规律，寻找适合自身发展，整合优势资源，提高竞争实力从而促进企业持续健康发展的一种有效途径和方法，也是当前国有企业改革的重点和焦点。

2010年我们大桥局三公司重组并入中铁港航局集团有限公司就是在这种背景下顺应而生，目前，公司在产权重组、资产重组、业务重组、人力资源重组等方面取得的不错的成绩，在短时间内，公司的有形资产和无形资产重组得以实现。与此同时公司企业文化的重组融合也不能忽视，不能忽视作为企业生产经营活动中最具有主观能动性的人。许多企业通过改革重组，虽然规模扩大，但却难以创造出1+1>2的重组规模效应，很大一部分原因就是对企业文化融合在企业重组中的重要性缺乏应有的认识所致。因此，我们应当着手加强企业文化的融合，减少因文化差异而造成重组的不和谐，实现重组企业的平稳对接，提高各层级管理人员对新企业的认同感和执行力。

二、企业文化的内涵

既然重组中企业文化融合如此重要，那到底什么才是一个企业的企业文化呢？

它并不是平常人们认为的几组有气势、且放之四海而皆可用的标语口号，也不是经常组织员工的文化娱乐活动，更不是放在嘴上说，纸上写，挂在墙上的荣誉称号牌子。企业文化是一个企业在长期生产经营和管理活动中倡导、积累，经过筛选提炼形成的、具有本企业特色的、以企业管理哲学和企业精神为核心。以企业最高目标、共同价值观、优良作风、行为规范、标识、环境等为主要内容的，能够激发和凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的精神财富及其物质形态的总和。

实质上，企业文化是以人的管理为中心，以培育企业理念为核心内容，以规范组织、员工行为为基本手段，以提高企业核心竞争力为目的的管理理论和管理方式。同时在企业发展过程中具有延续性和保持性，同时具有变革性。

企业文化作为企业的上层建筑，是企业的灵魂和潜在生产力，是企业核心竞争力的重要体现，对企业生存和持续发展具有重大影响。企业文化好比是企业的精气神，它能有效的激活企业其他模块为了企业战略目标持续健康的运行。大桥局三公司的企业文化理念经过长期经营生产活动，针对自身的企业特色，浓缩成八个字：跨越天堑，超越自我。它象征着一种力量的征服，既代表桥梁的跨越，也表示前进中存在的艰难，表明企业员工强烈的进取意识，又折射出一种勇于战胜困难的气魄。如果说“跨越”是实在的行动，那么“超越”便是一种理念，是企业和企业员工所为之追求的主观目标。这八个字让我们清醒的认识到：我们每一次成功的跨越，都为下一次更激动人心的超越奠定基础，而不是满足于所取得的成绩，止步不前。所以说，“超越自我”是超越企业的既有，是一个现代企业和企业员工必备的忧患意识。只有超越，只有与时俱进，企业才能进步，得到进一步的发展。而创新才能发展，创新和发展的基石是科技，这两点又都需要人去完成，所以，以人为本，科技领先，创新发展又构成了我们企业文化的核心价值观。进而，三公司的企业文化就为构建

“效益三公司、品牌三公司、文化三公司、和谐三公司”提供精神支撑。

三、企业文化融合的必要性和存在的问题

现在三公司处于重组并入港航局集团的关键时期，各项重组工作都在紧张有序，紧锣密鼓的进行中，随着进度的深入，重组过程中的一些问题开始浮出水面。自然，企业文化的重组融合也不可避免要碰到很多阻碍和问题。包括物资文化，制度文化和精神文化等方面。但是越有困难和阻力，企业文化的融合就越发显得势在必行。要知道现在企业间的竞争主要是核心力的竞争，企业文化则成为企业竞争力的重要源泉，最先进的管理思想是用文化进行管理，企业经营者必须注重企业文化的融合和价值观的塑造，这是全球企业不可逆转的大势。1.企业文化融合是增强企业核心竞争力的根本保障。

加速文化的融合，追求“文化沟通”和“双赢思维”发展，“协作竞争、结盟取胜、双赢模式”是美国著名麦肯锡咨询公司提出的21世纪企业发展新战略。在了解了企业文化的内涵之后，我们知道每个企业会因发展历程、发展目标、经营理念、队伍素质、地域观念等各有所不同，所形成的企业文化也必然各具特色，互有差异。譬如三公司主业立足于桥梁建设，则有“跨越天堑”为之相呼应。那么在企业重组过程中，企业文化的互相融合就显得尤为重要，重组中的文化融合不是双方或多方原有文化的简单叠加，而是要把握规律性，必须对企业新文化进行一次务实的筛选再造。融合中最大的障碍在于管理者如何弥合不同文化差异的企业及其员工在重组中面临的矛盾冲突，如企业的观念层、制度层、物质层等。如果忽视文化融合的重要性，可能会导致企业重组质量差、效率低下，竞争能力减弱，难以持续发展，就会出现“貌合神离，形连心不连”现象。只有做到取长补短、扬优避劣，形成“结盟取胜、双赢模式”的企业文化，企业才更有生命力、凝聚力和竞争力。

2.提升管理水平需要企业文化深度融合

大量事实告诉我们，企业管理不能单纯依靠行政和制度约束管理员工。而企业文化具有一种以价值观为导向的内在驱动力和执行力，它贯穿在企业日常生产经营活动中，深入到企业员工的精神之中，指导着他们的日常工作和行为规范。因此，我们要把刚性的行政制度与柔性的企业文化结合起来，用美好的愿景鼓舞人，用宏伟的事业凝聚人，用科学的机制激励人，用和谐的环境熏陶人，充分调动员工的主动性、积极性和创造性，达到“人企合一”的最高境界，促进企业持续有效科学发展。3.面对企业重组中的企业文化融合问题，由于文化心理差异存在，不可以避免的容易出现这样几种情况和问题：

一是价值观的不同，使企业在一些重大问题上会出现不同甚至相反的认识、取向和行为选择；二是经营理念不同，使得企业在市场定位，经营方式、产品开发等方面决策困难以致造成错误；三是思考和解决问题方式不同，造成来自不同群体员工日常工作中的矛盾和隔阂，甚至出现明显亲疏，影响队伍团结；四是文化差异最终体现为员工素质差异，表现出方方面面不和谐因素，使企业重组后貌合神离，甚至格格不入。重组中的文化融合工作是一项长期而艰巨的任务，我们要发扬改革创新，求真务实的精神，把文化融合作为重组工作的重要内容，通盘考虑，全面部署，把工作抓实、抓细、抓具体，切实抓出成果。

四、重组企业文化融合需要经过三个阶段。

企业文化的融合要一步一个脚印的循序渐进，不是一朝一夕的事情，我认为大体分为三个阶段：企业文化整合---企业文化磨合---企业文化融合。

一、企业文化的整合阶段。

1、摸清双方企业文化基础，遵循规律，循序渐进，扬长避短。

企业重组在一定程度上是不同文化的渗透与互融。在整合阶段，主要体现在优秀企业文化的拓展传播和共同学习与引进。要组织专门人员对双方的企业文化进行调查研究和评估，了解双方企业文化的特性，注意企业文化的差异和共同点，挖掘和清理重组双方各自的文化资源。在此基础上针对重组后的企业特点和经营情况作出思考，慎重取舍，做到取长补短、扬优避短。

2、正确对待重组中企业文化差异。

在了解重组双方的企业文化后，不可避免的要面对企业文化差异问题。要从以下几个方面做好：1.尊重现实与历史，不能一味的排斥对方的文化理念，要从实际出发，具体情况具体对待。求同存异是企业文化融合的基础。2.完善相应的制度建设，制度是企业文化的载体和桥梁。企业重组中存在的一些问题，譬如由于思想的隔阂、认识的不统一、观念的碰撞、制度的不衔接而产生的问题等，一部分是可以通过完善改进企业制度来解决的。3.不断的创新、增同减异是企业文化整合的关键。从长期来看，企业在发展，环境在变化，员工的价值观也在不断变化，在这个关键时期内，只有在原有的基础上增加新鲜血液，才能增加相同性，减少差异性。

3、处理好双方企业文化的关系

首先是“强势”与“弱势”的关系。企业重组中，往往会出现强势企业和弱势企业。在文化融合中往往容易出现重视强势企业文化，忽视弱势企业文化的倾向。需要强调的是，强势文化不一定是优质文化，弱势文化不一定是劣质文化。关键是要看是否与重组后企业的发展战略、行业实际、企业实际相适应。二是继承与创新的关系。企业文化的重组，不是双方原有文化的简单叠加，也不是全部推倒重来，而是在去劣存优的基础上，用发展、提炼的理念对企业新文化的一次催生再造。要主要继承发扬传统文化的积极因素，挖掘整理本企业长期形成的宝贵文化资源。同时要用科

学发展观和系统创新的思维对原有的企业精神、经营理念等进行整合和提炼，赋予其新的时代内涵，在继承中创新、在弘扬中升华。

二、企业文化的磨合阶段

企业文化的整合准备工作处理好后，要想顺利完成重组，实现强强联合，更加需要一个处理企业文化冲突的磨合期，以减缓两种文化面对面的硬接触。企业文化的磨合阶段工作不能操之过急，也不可能一蹴而就。1.要注重建立和完善重组后的企业理念体系，并通过各种形式和手段在企业内进行宣传贯彻，深化到企业日常生活和经营活动中去，特别是要重视用新的企业愿景、价值观念、企业道德和经营理念来统一员工的思想，激励员工的斗志，形成为新的发展目标而共同奋斗的思想基础。2.要注重企业制度文化的建设，把企业的基本理念体现到各项规章制度中去，渗透到企业经营管理的各个环节中去，转化为员工的工作动力和自觉行为，使企业文化在磨合中逐步步入快车道。3.要注重全员参与，内部交流经常化。在企业文化的磨合期，沟通是最关键的环节。文化融于交流，没有交流就达不到真正的融合。正如邓小平同志说的实践是检验真理的唯一标准，重组后的企业文化影响的是全体企业员工，只有把它以各种形式贯彻到员工中去，接受现实的洗礼，接受实际经营活动的锻炼，才能够不断总结提炼完善，从而得到符合企业实际的健康、成熟的企业文化。4.要加强企业物质文化的建设，统一企业标识、塑造企业新的品牌形象。虽然这些只是企业文化的外延部分，但是能够对文化观念的融合产生积极的推动作用，促使员工产生相同的群体意识，接受相同的文化观念。在实施过程中，其本身就是

统一思想、整合观念的过程，也就是企业文化有机融合的过程。

三、企业文化的融合阶段

企业文化的融合，不能只停留在理念上，不能独立存在。它最终是为了企业的发展，提高企业核心竞争力，保持企业健康高效的运转。所以重组后的企业文化要推广运用到企业的生产经营中去，优化资源配臵，合理交流人员。

1.提高资源的配臵能力，进而推进重大项目工程的实施，促进生产规模快速扩大，形成资源共享，优势互补和风险共担，提高市场竞争力，促进企业快速发展，以好的发展态势和良好愿景目标感召员工。

2.构建和提供相应的平台，便于各个项目之间可以互相参观学习，拾缺补遗。在工作中要善于抓典型，树模范，用各种渠道给员工指明方向。进而让企业文化渗透到管理中去，使企业的核心技术和经营管理水平得到不断提升。

3.重组企业间人才合理交流。把握好企业间的人才渗透，使重组企业的管理人才可以交流使用，因为企业文化的最大载体在于员工，员工的一言一行都能体现企业文化的指导作用，加强人才交流，有利于加速推动企业的观念转变，使得重组企业文化更好的融入企业运作中。

经过这三个阶段后，企业文化的融合最终要体现以下四个方面的融合：

1.思想融合。思想融合是文化融合的基础，通过思想融合来推进制度融合、管理融合、行为融合，实现最终的文化融合。在思想融合中坚持以“融情、融心”为切入点，做好思想政治工作和党建工作，实现人的情感相通与心灵相通。

2.制度融合，是文化融合的重点，只有企业的制度融合了，重组企业才会政令统一，步调一致，成为真正意义上的一个企业。企业所有的改革思想和措施都必须内化于心、外化于行，并最终固化于制。

3.价值观的融合，是文化融合的保证，对于重组企业来讲，价值观的融合，形式上是文化的整合，而实质上是一次文化再造，其核心就是提炼与确立企业的新文化理念。文化融合的最终目的是建立起新的企业文化，而企业文化的灵魂则是体现其价值观的文化理念。所以我们要建设一个符合企业实际、提升企业形象、满足企业发展战略、具有时代气息、企业特色、健康向上并为广大员工普遍认同的企业文化体系，从而实现企业文化与企业战略的和谐一致，企业发展与员工发展的和谐一致，企业文化优势与竞争优势的和谐一致

4.行为融合，是文化融合的关键，企业行为、领导行为、员工行为的融合才是完全的文化融合。在行为融合上，主要表现在心往一处想，劲往一处使。

五、结语

企业文化是一种能够凝聚和激励员工积极性、主动性和创造性的精神力量，是一种构建和谐内部环境的粘合剂和思想感情基础。在不同文化背景下的企业重组过程中，它的这种作用就显得更加重要而不可或缺。企业的重组真正产生“1+1>2”的效应，必须高度重视企业文化的融合问题，努力打造好有中国特色的先进企业文化，才能不断增强企业核心竞争力。

第三篇：也谈企业文化管理

作业：韩静霆

对企业文化的认识

什么是真正的企业文化？我想可以从问题的反面来谈一点个人的认识－－即真正企业文化不是做表面文章。

首先，我们从企业文化的起源说起。企业文化是20世纪七、八十年代美国人研究日本企业的管理经验后提出的一个管理范畴的概念。美国人在研究日本企业成功的奥秘时发现：日本企业的成功是一种无形的东西在起作用，而非技术、资源、设备等等这些因素！他们最后将这种无形的东西归结为企业文化。

企业文化传入我国企业界也有几十年了，许许多多企业仍不能了解它的真谛，有做秀之嫌，自觉不自觉得让人感到，某某公司在搞企业文化，好象这样一来企业就真有了文化内涵。这从多数国有企业把企业文化工作当成一些员工文体活动，见义勇为、助人为乐，学雷锋之类的字眼就可以看得出来，这些企业并没有找到企业文化的真谛，只是将过去思想政治工作、精神文明建设，内容都装到了企业文化这个“大筐”里，由于没有抓住企业文化的真正内涵，在这些企业里，企业文化只是一句口号。

什么是企业文化的真谛呢？其实一点也不神秘。我个人以为，企业文化是管理的范畴，是企业管理层次全面、综合或核心的体现，而且它是企业管理的高级形式。所谓高级形式，一是指企业文化是企业管理的一种高境界，另外也表明好的企业文化只有在企业发展到较高的层次阶段时才会有所体现。从某种意义上讲，企业文化是企业整体效能和素质的综合体现，而不是企业管理的一种手段。企业经营管理得好，会产生好的企业文化，企业经营管理得不好，就会产生不好的企业文化。经营管理的特色，决定了企业文化的特色。甚至可以说企业文化的风格就是企业经营管理的风格。

怎么才叫不做表面文章？我想搞好企业文化建设也可以套用当今流行一句话叫做：同样也是一把手工程。要想培育好的企业文化，企业老总（们）首先要有较高的管理层次，包括扎实的管理理论、丰富的实践经验和到位的个人素质。一方面老总要意识到企业文化应从企业经营管理的每一环节抓起，要扎扎实实地发动员工搞好基础管理，进而布署好更高层次的发展战略，使企业抓住市场机遇，获得长足发展。当企业的经过多年发展形成自己的独特的风格时，企业文化就应运而生了；另一方面，老总的素质高低、价值取向、行为方式对企业文化的影响是巨大的，有时甚至是决定性的。当然，企业文化的概念指的是企业的群体价值观、理想信念、宗旨目标、行为方式等等的综合体现。这里当然包含了公司一般员工的成份，但企业领导层，关键是一把手在企业文化形成中的作用绝对是最重要的。

我想说，做企业，管理是头等大事－－这体现了企业发展万变不离其宗的道理。总之，我对于企业文化核心的理解就是：企业文化—核心是价值观—来源于核心的管理内容—人的管理—人事制度。

第四篇：企业文化需要信仰

企业文化需要信仰

——浅谈企业文化与执行力

苏醒

一、引子

在蒙古族几千年的历史长河中，“敖包”（即蒙语“鄂博”的谐音）作为一种精神存在和一种图腾信仰，更是由来已久；更是蒂固根深地永植于蒙古人民的心中。近代，一曲《敖包相会》，更使得蒙古敖包声名远扬。实际上，“敖包”并非是指蒙古包，而是一种由大小石块堆积而成的圆形实心的包状体。在其上竖立木杆经幡，彩旗彩带。在蒙古语中，“敖包”就是“堆”的意思，类似藏民族的“玛尼堆”。它通常建在山顶、湖畔或者草滩的醒目处。当地人都知道，它有一个讲究就是你如果在敖包周围正转三圈，然后再拣三块石头放在敖包上，就会得到神灵的庇佑。其实这并不是什么迷信，谁不想有一个寄托、一个信仰、一个形式来表达自已追求幸福、祥和以及平安的愿望呢？一般在大型的敖包，在每年农历六月十三“雨节”那天，举行盛大的“祭敖包”活动。在我的原籍坝上草原有一被清帝康熙封为“三脚金蟾”称为“塞北灵验佛”的敖包，每年六月十三人们不远千里赶去祭拜，彩带插挂，祷香点燃，烟尘蔽日，方圆五十里都被占满，香火燎人，不能近前，可见其盛况之空前。他们希望神灵庇佑只是泛神论的范围，主要是寄予并祈求国泰民安、人丁兴旺、风调雨顺、牛羊肥壮等等。

实质上，敖包先于神学的意义其实是作为一种草原的“导航”标志。因为在茫茫草原，天高地阔，少有参照物，为防止迷路，蒙古人千百年来都是自觉、自动、自发地完成这一标志性建筑物的，它让草原人或将到草原的人得益。按理说，牧民们每人奉献几块石头并不难，难的是草原本身就少有石块，况且要骑马走上几百里而且要携带着直到遇到路标的敖包为止。难能可贵的是牧民们千百年来的始终如一，使得敖包越堆越大；更难得的是把撒落在草里的石头捡光了，牧人骑马就不会因为石头拌马蹄而令人落马了，可谓一举多得。

在没有科技的古代，路标的作用和意义相当大，草原上一座座敖包建成有多少人的贡献！如果是埃及金字塔式的石塔标志物，可想而知，那是耗用多少人力及成本才建成的。“敖包”这种不花费建设成本的功劳不是单是一个人的，乃是整个民族的。

民族需要精神，人人需要路标。如果草原人谁都想让别人去添砖加瓦而自己都有了方便或是存有坐享其成的心态，那么“敖包”就不可能挺立到今，人们共同祈求平安、富裕愿望的路标，最终好事难成。

聪明的蒙古人让具有路标功能的敖包其建设能够进行下去的解决方案，就是让每个人在祈祷、信仰中完成他们的自发、自动的过程的，关键的是他们赋予了功能路标以人们的信仰与宗教的意义。

作为企业也应有信仰！信仰什么？信仰企业精神，信仰企业使命感和历史责任感。如此，作为企业文化就更需要信仰的加注、完善、强化和始终如一。

二、企业需要信仰

美国新港造船和码头公司的创办人杭汀顿曾在1866年说过这样一段话：“我们要造好船，如果可能的话，赚点钱。如果必要的话，赔点钱。但永远要造好船！”。直到1987年已历经121年，他的这段话还被这家公司的管理者铭刻在公司最显眼的地方，成为了新港公司的永久文化和信仰。这说明无论怎样，要想成就企业，就必须有信仰。

IBM是培养工商管理人才的学校和公司，IBM的意思是：无所不在。这所学校的每一样东西都在不断地激发学员的忠心、热忱和崇高的理想，IBM公司认为，这是成功之道。学校把“思考”的每个字母制作成2尺高，贴在花岗岩的楼梯间，意在让学员每天上课时踏着楼梯就产生一种奋发向上的心态。思考，已成为IBM的企业文化信仰。

美国可口可乐的公司遍布全球。至今可口可乐公司的员工仍坚持认为他们的公司是世界

上最好的公司，他们的销售技巧是世界上最好的销售技巧，他们的饮料风味是世界最好的风味。我们姑且不论是否如此，但就他们对可口可乐公司坚执的信仰，就令好多企业钦佩。通过上述例子，足以说明企业信仰的深入和根深蒂固。企业文化得以成为信仰，它是吸收历史，总结现在，立志未来所提炼出来的，它带有企业独特的烙印。

就派捷而言，我们的信仰是什么？那就是“艰苦奋斗，锐意创新”，创新是我企源源不竭的动力；那就是“关心天下冷暖”，这是派捷人的崇高使命；那就是“超越客户满意”，这是派捷在发展中永远追求的主题，是派捷生存的命脉所在。这说明派捷要想取得突破性发展，就更需要这种信仰，这种文化。这就要我们在战略、人才、质量、服务、素质等方面相匹配，就要靠从上而下不断地宣导、复制、灌输和身体力行。

三、执行力来源于企业信仰

执行力是左右企业成败的重要力量，也是一个企业区别平庸与卓越的重要标记。它来源于这个企业的企业文化，完善这个近乎教义般的企业信仰。只有始终如一的企业信仰才能浸淫出生生不息的动力，才能激发出员工把执行当做使命的员工。所以说，没有信仰，制度就形同虚设；没有信仰，就不会产生执行力。

“铁棒磨成针”的故事里那种坚执和刻苦，它只能说是古人的看法，在今天它显然违反了成本观念。这就说明，越是不认同企业文化的能干之铁棒，越不可能成为公司披尖执锐的针。因为在他的管理或运行中，无疑造成了极大的材料及人力浪费。这个典故在今天仍值得我们反思。

执行力作为企业的信仰，不是在企业文化的复制过程中一个公司就出现各种版本，从而造成很多分隔和差异。比如一家公司总是出现一些特殊的部门和特殊的员工或一个公司出现多种薪资结构等等，其实他们在执行力上很可能大打折扣。执行力作为企业文化它应是一个系统，不是作为“反作用文化”而存在于企业。

企业信仰除了需要很好的宣贯以外，它作为执行力的最终体现，应该变成一种自动的过程。首先员工第一要务就是要认同企业文化，而不仅仅是他比较优秀的，优秀可能是在一点或一方面上。如果他不认同企业一贯一致的企业文化，那么，他就不会永远按照公司的理念去做事，最终也会降低了执行力而导致绩效低下，而使执行力在企业信仰里变得可有可无。

四、执行力更是一种文化

“企业文化”在当今已成为一个时髦的词语，但我们去仔细观察就会发现，为数众多的企业在“企业文化”建设上只变成了空喊的口号，实际上都有效吗？溶入每个员工的血液了吗？回答是否定的。

企业文化来源于信仰，执行力诞生于企业文化。作为执行力它不仅仅是战略，而关键在于人员，人员决定运营流程。它应该是细微而现实的，它是每一个细节的探究和顶真。可口可乐的总裁在上海的马路上能够询问“卖茶叶蛋的老太太为什么不卖可口可乐？”，尽管可口可乐公司的分销网点在全球是最大的。“永不满足”就作为可口可乐公司上层的追求，这种自主的行动，都已经扩展到了国外街上的摊点，不能不说该公司的执着，这种执着就是执行的支柱。这就说明，执行本身就是身体力行。执行也应当是领导者和每一层经理最重要的工作，是每一级别的员工都必须复制。而不是空谈“文化”使得执行变为公司的“亚文化”和“特类文化”存在，从而忽视了企业真正优秀的文化信仰的实践。

执行作为企业文化，繁杂的战略流程、人员流程、运营流程是一个公司必然的系统。简言之，就是“身体力行”，做到这一点极为不易。没有身体力行，那么执行作为企业文化也只能是空谈，只能是办公室里的幻想，只能是虚幻的未来远景。所以，执行是真正经过时间锤炼的企业文化信仰，它是建立在一套从上到下、从内到外、从今天到未来的且深深渗透的执行文化系统。

2005年12月10日

第五篇：有时也需要留学生

魏书生班主任工作漫谈读后感

-------有时也需要留学生

洛新局磁涧小学

游大兴

班里经常有个别学生不能保质保量完成家庭作业，我常常说作业写不完，课间补，课间补不完，放学后就留下补。有些学生放学前就知道把作业补完，有极个别学生就不愿补，就算让他们留下，我觉得效果也不好。可是不留校，也没办法。

看了这篇文章，我受到一些启发。留学生要讲一些艺术和技巧。记得前段时间，我班有一男生，一单元英语单词读了一个早读和半节课，还是没记住几个，后来我为了督促他记住，叫他在办公室里读了一节课，还是没记住，就又叫他继续读了一节课，下课后一提问，还是有很多不会，要知道一单元总共才十几个单词。我真快要崩溃了。心里埋怨：老天，我怎么遇到这样不开窍的学生？现在想想是我留学生没有技巧。想想让他在办公室里，他该多没面子，那还有心思读书呀？我只是一味的让他读，记，没有考虑到学生智力的差异，也没有给他一些比较好的建议，给没给他谈心，只是训斥他怎么背得这么慢，俩节课十几个单词都记不住，虽然嘴上没说他笨，但实际上也给他灌输了他比较笨的观念。这个学生肯定也觉得自己笨。我该怎么办呢？还有一个学生，自二年级起就让我头疼，作业经常丢三落四，留他，效果也不好。看了这篇文章，我知道留学生时要先做学生的思想工作，只要自己是从心里为学生好，再设身处地去说服学生，即使在留学生的时候，师生之间的感情也会很融洽和谐，甚至比不留时还要亲近。问题不在于形式而在于实质。做好了他们的心里工作，这样留学生时，他们心里就没有埋怨，留得心甘情愿，效果自然就会好；否则就是瞎子点灯----白费蜡。

以后，我会尽量少留学生，必须留时，我一定记住先给他们沟通一下，消除一下他们的心理阴霾，让他们认为老师是在真心实意的帮他，而不是惩罚他。