2013-2014学年第二学期《管理学》复习提纲(54)

第一篇：2013-2014学年第二学期《管理学》复习提纲(54)

2013-2014学年第二学期《管理学》复习提纲（54）

题型：

一、单项选择题：25×1=25分

二、多项选择题：5×2=10分

三、简答题：5×6=30分

四、计算题：10分（1题）

五、论述题：12分

六、案例分析题：13分

第一章：管理的概念与职能

各管理职能间的相互关系

管理者的角色与技能

泰罗、法约尔、韦伯、梅奥的管理理论的主要内容

学习型组织

道德与社会责任

第二章：决策的原则

决策的过程

决策的各种分类定性决策的方法

风险型决策方法与不确定性决策方法（计算题决策树、乐观法、悲

观法、最小最大后悔值法）

第三章：计划的各种类型

计划的编制过程

目标的性质

目标管理的概念、基本思想等相关内容

计划实施的方法（了解）

第四章：战略性计划的内涵

核心能力

行业环境分析（波特的“五力”模型）

企业可选择的各种战略类型

第五章：组织设计的影响因素组织设计的原则管理幅度与层次

组织部门化的基本形式、组织结构的基本类型

垂直形结构与扁平结构的优缺点

矩阵式组织结构、动态网络型组织结构的特点

事业部制的特点、优点、缺点

集权、分权、授权的内容

组织文化的特征

第六章：内部提升与外部招聘的含义及优缺点

培训的方法（设置助理职务工作轮换）

第七章：领导的含义、领导与管理的区别及联系

领导权力的来源

领导行为四分图、管理方格论、菲德勒权变理论、领导生命周期理论

第八章：马斯洛的需求层次论、X理论与Y理论、人性假设、激励与行为的关系、双因素理论、公平理论、期望理论、强化理论

第九章：控制的类型、标杆控制、平衡计分卡控制

第十章：创新与维持的关系、创新的过程

第二篇：《管理学》复习提纲

《管理学》试题分布与注意事项（10-11-2）

1．教材：周三多，管理学，复旦大学出版社。

2．以教学大纲的章节为准，也不能够直接应用以前的考试题。案例题需要用新材料。

3．内容不能超出教学大纲，答案尽量与教材相符。

一、题型与分数

简述题（每题5分，共20分）

论述题（每题10分，共30分）

案例分析题（四个题，共50分，有两个题可以是15分每题，另外两个题每题10分。）

二、章节与题型（给出的是A卷题型与题量分布，B卷相同。例如：第一章简述题1，是指A、B卷各出一题。）

第一章管理与管理学——简述题1

第二章管理理论的历史演变——简述题1，论述题1

第三章管理道德与社会责任（不考）

第四章管理决策——论述题1

第五章计划与计划实施——简述题1，论述题1

第六章组织与组织力量的整合——案例题1

第七章人力资源管理——案例题1

第八章领导与领导者——案例题1

第九章激励与沟通——案例题1

第十章控制与控制过程、控制方法——简述题1

第十一章控制方法——简述题

12009-2010学年第1学期《管理学》试卷

一、简述题（每题5分，共20分）。

1．简述管理者应该具备的技能。

2．简述正式组织与非正式组织的关系。

3．简述有效控制的要求。

4．简述决策的影响因素。

二、论述题（共25分）

1．试述集权与分权的影响因素及各自利弊。（15分）

2．试述管理人员需求解决方案可以分为哪两种？说明各自利弊。（10分）

三、案例分析题（共55分）

1．阅读资料，回答问题（10分）

在一家民营企业，总裁（也就是老板）出门时对他新来的助手说：小雨，门锁坏了，叫物业部门来修一下。另外，那幅画挂斜了，你把他扶正。隔日，老板出门时又对他说：会议室的饮水机漏水了，叫人去擦一擦；还有，那几盆君子兰长歪了，让办公室的人经常转转方向。老板走后，小雨不由得地对同事感叹到：这老板，真叫个细呀！同事告诉他，你才知道？老板管的事情具体着呢！你小心点吧。还有，老板没对你说吗？管理无小事！

无独有偶，在另一家民营企业，老板下班时发现一名员工手里拿着几张卡在打，直接打电话把他的总经理给训了一顿，并召集他的五名高层领导开会讨论这个事情。当有人认为他不应该过问这么具体的事情时，他斩钉截铁地说：“管理无小事！”

问题：

（1）领导的作用是什么？（5分）

（2）联系上述资料，说明管理与领导的区别。（5分）

2．阅读资料，回答问题（10分）

某工艺品厂是集体企业，该厂的绝大多数员工是来自街道的待业青年，1955年刚建厂时，由于资金设备的不足，工人技术水平不高，产品没有销路，只靠贷款发给员工少量的工资，但员工的工作热情很高。随着产量的提高、产品销路的扩展，厂里开始盈利，员工的工资福利待遇也随之提高，工厂设备也逐步得到更新，员工的积极性显著提高。两年后，尽管工厂的规模不断扩大，员工的工资和奖金也大幅度地提高，但员工的劳动热情却下降了，经调查了解到在员工中存在一些情绪：有的嫌活儿太累；工作时间太长；工厂环境条件太差；人际关系较紧张和压抑；青年员工感到不能施展自己的聪明和才智。厂领导经过分析做了以下几件事情：相应缩短工作时间，增加工间休息；改善工作条件和环境，减轻劳动强度；有针对性地组织员工谈心和集体活动，调剂人际关系；设立合理化建议奖，并组织技术和文化培训，开展技术革新发明创造竞赛活动。采取以上措施后提高了员工的积极性和生产率。

问题：

运用马斯洛的需要层次理论分析案例中的现象。

3．阅读资料，回答问题（10分）

罗伯特•布朗是销售公司总经理，她与邮购处经理里卡多蒙特刚结束一场目标管理式的讨论。“那么，里卡多，你同意这8项目标啰?”“是的，罗伯特，它们看上去很适合我。”

“那太好了”总经理说：“6个月后我再见到你时，想看看你到底干得有多漂亮。” 在这6个月里，里卡多在一个目标上遇到了麻烦，这个目标是要求在邮寄成本上削成5％，他本来打算利用大宗整批邮寄以达标，把l 000多份目录册寄到指定的邮区，可是销售部迟迟交不出客户们的名单来，邮签贴不齐，里卡多怕误事，只得追加邮费来零寄。

6个月后，罗伯特见到里卡多时，一起来讨论他的工作表现，她说自己实在弄不懂里卡多怎么会在邮寄成本上无法达标。“如果你那时候来找我，我可以向销售部施加压力，让他们给你那儿邮签资料，这立刻就能办到!”她说。里卡多回答：“我想这6个月里得靠我自己，在那种情况下，我已尽了最大努力。”

问题：

（1）简述目标管理的基本步骤。（5分）

（2）结合资料，分析里卡多完不成目标的原因。（5分）

4．阅读资料，回答问题（10分）

新业批发公司的产品销往6个省市中的500多个零售商。批发业务的一个主要盈利因素

就是尽快满足用户的定单。零售商一旦发出定单，就希望尽快到货，假如在交货有任何耽搁，他们就会寻找其他批发商订货。

新业公司的经理黄胜上月刚完成对公司的整改。他认为“人是社会人”，要改善企业的运营绩效，就要注意改善职工的工作环境。首先他对所有货品作了新的安排，以便使那些需要快递的货品尽可能地安置在最靠近装货码头的那些仓库中。第二，他引入了新的库存控制制度，所有重要的原始记录都由电脑储存。第三，对一些办公室作了新的安排，并配备了新的办公设施。此外，在工作场所还播放一些轻松悦耳的乐曲。

自从作了这些改变后，黄经理对公司的营运绩效十分关注。记录显示公司的交货期由原先的四天减少到了三天，盈利率增加到27%。当然，这种改革后的成效是暂时的还是长期的，目前还很难断言。但黄经理相信绝大部分效率的提高应直接归功于他在工作环境中引入的改革。

问题：

（1）黄胜的变革应用了哪些主要管理方法？是科学管理，还是人际关系学说？（5分）

（2）结合资料阐述人际关系学说的主要观点。（5分）

5．阅读资料，回答问题（15分）

胜利电子公司是一家拥有200多名员工的小型电子器件制造企业。除了三个生产车间之外，企业还设有生产科、技术科、购销科、财务科和办公室四个部门。总经理扬兴华任现职已有四年，几年来，公司的经营呈稳定增长的势头，职工收入在当地属于遥遥领先的水平。

今天已是年底，杨总经理一上班就平息了两起“火情”。首先是关于张平辞职的问题。张平现是一车间热处理组组长，也是公司的技术骨干，一向工作积极性挺高。但今天一上班就气呼呼地来到总经理办公室递上了一份辞呈。经过了解，张平并非真的想辞职，而是觉得受了委屈。原因是头天因车间主任让他去参加展览中心的热处理新设备展销会而未能完成生产科徐科长交办的一批活，受到了徐科长的批评。经过杨总说服后，张平解开了疙瘩，撤回了辞呈。

张平刚走又来了技术科的刘科长。刘科长向杨总抱怨自己不受重视，声称如果继续如此的话，自己将考虑另谋出路。经过了解，刘科长是不满技术科的权力与职责。虽然技术科在各科室中奖金总额最高，常常进行一些技术创新，也获得了多项技术专利，但是生产科和生产车间对这些并不买账，其中一些刘科长认为应该采用的新技术并没有被采用。杨总肯定了技术科的研发工作对企业发展的重要作用，要对研发成果进行奖励，同时他也对刘科长说明了为什么有些技术创新未被利用的原因，刘科长的一肚子气也消了。

问题：

（1）请你根据上述资料解释胜利电子公司的组织结构类型。（5分）

（2）张平、刘科长产生不满主要是什么问题？直线与参谋产生矛盾的原因是什么？如何充分发挥参谋的作用？（10分）

第三篇：《管理学》复习提纲

第一部分管理与管理者

1、管理有哪些基本职能？管理的最终目的是什么？

管理的职能是帮助组织充分利用其资源以实现组织的目标。

1.计划2.组织3.领导（指挥、协调）4.控制

另外，创新是各项管理职能的灵魂。

2、管理者需要哪些基本技能？不同层次管理者各有何侧重？

（1）专业技能（2）人际技能（3）概念技能

要成为有效的管理者，必须具备上述三种技能，缺一不可。

对于高层管理者，最重要的是概念技能，基层管理者最接近现场，专业技能格外重要。由于管理者的工作对象是人，因此人际技能对各个层次的管理者来说都是重要的。

3、如何理解管理既是一门科学，又是一门艺术？

管理的科学性

管理的科学性是管理作为一个活动过程，其间存在着一系列基本客观规律。人民从实践中升华和抽象出管理理论和一般方法，然后利用这些理论来指导自己的实践，并在实际中验证和丰富。因此，管理是一门科学。

管理的艺术性

艺术性是指在掌握一定理论和方法的基础上，灵活运用这些知识和技能的技巧和诀窍。要因地制宜地将管理知识与管理实践相结合。

管理的艺术性与管理的科学性不矛盾。管理需要科学的理论指导，没有理论指导的实践是盲目的实践，盲目的实践是要失败的。但是管理理论是官僚实践的概括与抽象，具有较高的原则性，可每一项具体的管理活动都是在特定条件下展开的，因此，要结合实际进行创造性的管理。

4、不同层次的管理者的管理工作有何不同？

①高层管理者：组织中的高级领导人，对管理负有全面责任，主要任务：制定战略目标、把握发展方向、拥有资源分配权等。

②中层管理者:介于高层和一线管理人员之间。主要职责：执行重大决策和管理意图、监督和协调基层管理人员的工作活动、具体工作的规划和参谋。

③基层管理者:最直接的一线管理人员。是直接监察实际作业人员的管理者。主要职责：直接给下属人员分派任务、直接指挥和监督现场作业活动、保证上级下达的各项计划和指令的完成。

第二部分管理思想与管理理论

1、什么是管理的例外原则？它是由谁提出来的？

例外原则：所谓例外原则，就是指高级管理人员为了减轻处理纷乱繁琐事务的负担，把处理各项文书、报告等一般日常事务的权力下放给下级管理人员，高级管理人员只保留对例外事项的决策权和监督权。由 “科学管理之父”泰罗提出

2、X、Y理论的主要观点和理论内容是什么？

在麦格雷戈看来，每一位管理人员对职工的管理都基于一种对人性看法的哲学，或者就有一套假定。他把传统管理对人的观点和管理方法叫做“X理论”，其要点是：①一般人的天性都是好逸恶劳的，只要可能，就会设法逃避工作。②人几乎没有什么进取心，不愿承担责任，而宁愿被别人领导。③天生就反对变革，把安全看得高于一切。④要使人们真正想干活，那就必须采用严格的控制、威胁和经常不断地施加压力。

Y理论是建立在对人性和人的行为的动机更为恰当的认识基础上的新理论。其要点如下：①人并不是天生就厌恶工作，工作对人们来讲，正如娱乐和休息一样自然的。②控制和威胁并不是促使人们为实现组织目标而努力的惟一办法。人对自己所参与的目标能实现自我指挥和自我控制。③对目标作出贡献是同获得成就的报酬直接相关的。这些报酬中最重要的是自尊和自我实现的需要的满足，它们能促使人们为实现组织目标而努力。

3、什么是“霍桑试验”？梅奥人际关系学的主要内容是什么？

霍桑试验：在美国西方电气公司的霍桑工厂进行的心理学试验。理解工作群体成员和管理者的感情、思想、行为等如何影响绩效是何等的重要。

人际关系学主要内容：工人是“社会人”，而不是“经济人”；企业中存在着“非正式组织”；生产效率取决于员工的态度及与周围人的关系

4、管理理论发展经历了哪几个阶段？每个阶段有哪些代表性理论及代表人物? 经历四个阶段：

第一阶段(19世纪末以前)早期管理思想：

一，西方古代管理思想

a公元前五千年，古代埃及人建造大金字塔的实践；

b公元前二千年，古巴比伦国颁布《汉穆拉比大法典》；

c公元前284年，古罗马建立层次分明的中央集权帝国；

d十五世纪，意大利思想家、历史学家马基埃维利提出的四项领导原理

二，中国古代管理思想（来源）

宏观性的治国管理思想和微观性的治生管理思想；

a孔子的“德”、“礼”为治的管理思想；

b孟子的“仁”、“义”为伦理标准的管理思想；

c管子的顺“道”（指客观规律）的管理思想；

d老子的以“道”为核心的“无为而治”的管理思想；

e韩非的“法、术、势”结合的法制管理思想；

f孙武的“战略、作战、竞争、用人”的军事管理思想；

g荀况的经济管理思想；

h沈括的系统运筹工程管理思想等等。

三，产业革命后管理思想（萌芽）

a英国重商主义经济学家斯图亚特提出工作方法研究和鼓励性工资，以及管理人员与工人分工问题； b苏格兰政治经济学家、哲学家亚当.斯密认为所有权与管理权分开、管理可作为同土地、劳力、资本并列的要素、分工可提高劳动生产率；

c英国数学家和机械学家巴贝奇劳动分工可按专业进行，并能提高生产率；

d英国工业家欧文提出要重视工厂管理中的人的因素；

e法国工程师杜平提出工厂管理可应用机械学进行方法研究

第二阶段（19世纪末至20世纪30年代）古典管理理论

一，泰罗的科学管理理论

二，法约尔的一般管理理论

三，韦伯行政组织理论

第三阶段（20世纪30年代至50年代）近代管理理论

一，梅奥的人际关系学

二，马斯洛的需要层次理论

三，麦格雷戈的X、Y理论

三，赫茨伯格的双因素理论

第四阶段（20世纪50年代至今）现代管理理论

（一）管理过程学派：在法约尔一般管理理论基础上发展起来，后来孔茨成了这一学派另一代表人物

（二）社会系统学派：该学派的代表人物是巴纳德

（三）决策理论学派：该学派的代表人物是西蒙

（四）系统管理学派：该学派的代表人物是卡斯特

（五）经验主义学派：该学派的代表人物是德鲁克

（六）管理科学学派：该学派的代表人物是伯法

（七）权变学派：该学派的代表人物是卢桑斯

5、权变管理理论的主要观点是什么？

该学派主张，着重考察有关环境的变数与相应的管理观念和技术的关系，以使采用的管理观念和技术能有效达到目标。

1、环境是自变量，管理观念和技术是因变量；

2、组织所处的环境决定着何种管理观念和技术更适合于组织；

3、几种较为普遍的情景变量有：组织规模、技术的常规性、环境的不确定性、个体差异等。

第三部分环境与文化

1、什么是一般环境？什么是任务环境？

2、环境的基本特征是如何认识的？

基本特征：环境对社会经济组织（企业）既有直接影响，又有间接影响和双重影响。

3、什么是组织文化？它由哪些内容构成？

组织文化 ：组织在长期的实践活动中所形成的，并且为组织成员普遍认可和遵循的，具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。

内容：a精神文化（潜层文化）：组织价值观 伦理道德 组织精神

b制度文化（表层文化）：规章制度 团队结构 人际关系 员工行为准则

c物质文化（显现层文化）组织标志 工作环境 文化设施

4、环境和文化对管理者行为会产生怎样的影响？

不确定的组织环境会限制管理者选择、决策的自由度

组织的强文化会制约管理者的行为，左右着管理者的判断、思想、感觉中国传统文化对中国式管理模式和组织行为影响：

1、对权威的尊重 —— 中国组织对决策集权化、层级结构的认同。

2、“面子”与和谐 —— 强调工作中的达成一致，交流模式的间接性。

3、集体主义 —— 把自己视为某一特定组织的一部分，容易形成“圈内”和“圈外”。

4、关系 —— 形成基础为血缘基础和社会基础，已具有重要的手段性功能。关系的三个维度：感情、面子、信任和信用。其中，感情是关系维度的核心。

第四部分计划与目标

1、计划工作的目的有哪些？

2、计划的基本类型有哪些？影响计划工作的权变因素有哪些？

3、确定各类计划指标常用方法有哪些？（盈亏平衡法、网络计划法）*

4、良好的组织目标应该具有哪些主要特征？

第五部分决策

1、完全理性决策和有限理性决策的主要区别是什么？

2、科学决策的基本程序应该有哪些步骤？

3、定量决策的主要方法有哪些？

4、如何运用不确定决策的各种准则和方法进行决策？*

第六部分组织

1、什么是组织结构？反映组织结构特征的要素有哪些？

2、什么是部门化？组织设计中部门化方法有哪几种？

3、什么是管理幅度？管理幅度与组织层次是什么关系？

4、集权和分权各有哪些优缺点？

5、什么是有机型组织？其基本特征是什么？哪些组织结构形式属于有机型组织结构

第七部分领导

1、领导者影响力来源于哪些方面？

2、什么是领导生命周期理论？根据这一理论，应该如何采用有效的领导方式？

3、正式沟通的目的是什么？

4、领导艺术主要反映在哪些方面？

第八部分激励

1、根据双因素理论激励一个员工的过程，应该分为哪两个步骤？

2、期望理论认为激励力量来源于哪两个因素？

3、公平理论对管理者而言有哪些有益的启示？

4、如何解释强化理论和四种强化方法？

第九部分控制

1、控制的基本类型有哪些？

a输入阶段的前馈控制（问题发生前，预测问题）

b转换阶段的同步控制（问题发生时，管理问题）

c输出（产出）阶段的反馈控制（问题发生后，解决问题）

2、控制工作过程的基本步骤有哪些？

一、确定控制标准：计划标准与控制标准；定量标准与定性标准；控制标准与管理要求。

二、衡量实际业绩：主动系统检查或客观真实反映；定时抽样可连续衡量；建立（检查或汇报）制度或组织重点检查。

三、进行差异分析：明确有无差异；确定偏差的性质；分析差异类型和原因

四、采取纠偏措施：改进工作方法；调整或修改原有计划；调整或修改原有标准；改进组织和领导工作。

3、控制工作的难点和关键点是什么？

难点：

一、控制中常见的职能失调现象：a官僚主义行为b策略性行为c对抗性行为d出现目标扭曲e虚假行为

二、控制中的人性阻力：a控制过分造成反对和抵抗b控制点不当引起反感c控制中测评影响人的切身利益和情绪d为推卸责任，会有意或无意抵制组织控制

关键点：

1、培养自我控制能力；

2、让尽可能多的人参与控制；

3、多采用目标管理；

4、建立完备的记录备查制度。

试题类型

一、名词解释：3小题 * 4分12%

二、选择题：20小题 * 1分20%

三、判断改正题： 5小题 * 2分10%

四、简答题：4小题 * 7分28%

五、定量分析题： 1小题 * 10分10%

六、案例分析题： 2题 * 10分20%

第四篇：管理学复习提纲

管理学复习提纲

1、区分管理的概念

① 弗雷德里克泰勒（Frederick Taylor）：确切希望工人干些什么，然后设法使他们用最好、最节约的方法去完成它。② 亨利法约尔（Henri Foyol）：计划、组织、指挥、协调、控制五个要素。③ 赫伯特西蒙（Herbert Simon）：管理就是决策。

④ 哈罗德孔茨（Harold Koontz）：管理就是设计和保持一种良好的环境，使人在群体里高效率地完全既定目标。

2、马克思管理的两重性：一方面，管理是由共同劳动的社会结合的性质产生的，只要是协作劳动客观上就需要管理。这是任何具有社会结合形态的劳动共有的性质，是任何许多人进行协作的劳动普遍存在的性质。另一方面，管理又是由共同劳动过程的资本主义性质即对抗性质产生的。

3、管理的概念：管理就是在特定环境下，对组织拥有的资源进行计划、组织、领导和控制，以期有效实现组织目标的过程。

4、管理的内涵：①管理具有一定的目的性。

②管理依赖于一定的环境。③管理的对象是组织的资源。④管理由一系列相互关联的职能构成。

5、管理的有效性：既要注重效率，又要注重效果，从而取得良好效益。

6、管理的职能：计划（Planning）、组织（Organizing）、领导（Leading）、控制（Controlling）

7、管理者的角色（1）人际关系方面

①挂名首脑：象征性的首脑，必须履行许多法律性的或社会性的例行义务。迎接来访者，签署法律文件。②领导者：负责激励和动员下属、人员配备、培训和交往的职责。实际上从事所有下级参与的活动。

③联络者：维护自行发展起来的外部接触和联系网络，向人们提供帮助和信息。发感谢信，从事外部委员会工作，从事其他有外部人员参加的活动。（2）信息传递方面

①监听者：寻求和获取各种特定的信息，以便透彻地了解组织与环境，作为组织内部和外部信息的神经中枢。阅读期刊和报告，保持私人接触。

②传播者：将从外部人员和下级那里获得的信息传递给组织其他成员—有些是解释和综合组织中有影响的人物的各种价值观点。举行信息交流会，传达信息。

③发言人：向外界发布有关组织的计划、政策、行动、结果等信息，作为组织所在产业方面的专家。举行董事会议，向媒体发布信息。（3）决策制定方面

①企业家：寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案”以发起变革，监督某些方案的策划。制定战略，检查会议决议执行情况，开发新项目。

②纠纷调解者：当组织面临重大的、意外的**时，负责补救行动。制定混乱和危机时期的应对策略。③资源分配者：负责分配组织的各种资源—批准所有重要的组织决策。调度、询问、授权、人事及预算的各种活动和安排下级的工作。

④谈判者：在主要谈判中作为组织的代表。参与公会的合同谈判。

8、有效的管理者：组织中在工作上最有成绩的管理者，用工作成绩的数量和质量以及下级 对其满意和承诺的程度作为标志；沟通。

成功的管理者：组织中提升得最快的管理者，用在组织中晋升的速度作为其标志；网络联系。

9、管理者应具备的技能：技术技能（Technical Skill）、人事技能（Human Skill）、概念技能（Conceptual Skill）。

10、管理学的研究方法：

①案例分析与实证研究方法：是通过对客观存在的一系列有代表性的实例的观察，获取组织

运行状况和实施管理的完整特征资料，从分析其中的因果关系及典型规律入手，进行经验性 总结并加以结果验证，从而得出可以利用的研究结果的归纳方法。②试验方法

③要素分析方法：是围绕管理活动和组织运行中起关键作用的因素进行分析，通过各因素之 间的关联作用反映管理活动的客观规律，继而寻求有效的管理方式的一种适用方法。要素分 析法的适用性在于它突出了管理活动中起关键作用的因素以及因素之间的关联作用，这样不 仅有利于问题的综合解决，而且有利于管理活动本质的揭示。④数理方法 ⑤决策科学方法

11、亚当斯密的劳动分工观点和“经济人”观点 分工是增进劳动生产力的重要因素

①分工可以使劳动者专门从事一种单纯的操作，从而提高熟练程度，增进技能。②分工可以减少劳动者的工作转换，节约由一种工作转到另一种工作所损失的时间。

③分工可以使劳动简化，使劳动者的注意力集中在一种特定的对象上，有利于发现比较方便的工作方法，促进工具的改良和机器的发明。

“经济人”假设：经济现象是具有利己主义的人们的活动产生的。人们在经济行为中追求的完全是私人利益。斯密的“经济人”观点是对资本主义生产关系的反映，他对于资本主义管理的实践和理论都有重要的影响。

12、泰勒被称为“科学管理之父”，他于1911年出版的著作《科学管理原则》标志着系统的管理理论的诞生。主要内容：

①科学管理的中心问题是提高效率。

②为了提高劳动生产率，必须挑选“第一流工人”。③使工人掌握标准化的操作方法。④实行计件差别工资报酬制度。

⑤ 工人和雇主两方面都必须认识到提高效率对双方都有利，都要来一次“精神革命”，相互协作，为共同提高劳动生产率而努力。⑥把计划职能通执行职能分开，变原来的经验工作法为科学工作法。

⑦实行“职能工长制”。泰勒主张实行“职能管理”，即将管理工作予以细分，使所有的管理者只承担一种管理职能。优点：①对管理者培训花费的时间少

②管理者的职责明确，因而可以提高效率

③由于职能分工明确，工具与操作方法也已标准化，因此非熟练技术的工人也可以从事较复杂的工作，从而降低企业的生产费用。

缺点：一个工人同时接受几个职能工长的领导，容易引起混乱。

⑧在组织机构的管理控制上实行例外原则，即企业的高级管理人员把例行的一般日常事务授权给下级管理人员去处理，自己只保留对例外事项的决定和监督权。

13、法约尔被称为“管理过程之父”，于1916年发表《工业管理和一般管理》

劳动分工、职权与职责、纪律、统一指挥（组织内每一个人只能服从一个上级并接受他的命令）、统一领导（指一个组织，对于目标相同的活动，只能有一个领导，一个计划）、个人利益服从整体利益、个人报酬要公平、集权、跳板原则（指管理机构中，最高一级到最低一级应该建立关系明确的等级链，这既是执行权力的线路，也是信息传递的渠道，一般情况下不要轻易违反它，为了保证命令统一，请示要逐渐进行，指令也要逐级下达，有时这样做会产生信息延误现象，为此法约尔设计了一种“跳板”）、秩序原则、公平原则、人员稳定原则、首创原则、团结原则。

14、人际关系理论的内容

①工人是“社会人”，而不是“经济人”。②企业中除了“正式组织”之外，还存在着“非正式组织”。

③企业的领导在于通过职工“满足度”的增加，来提高工人的“士气”，从而达到提高效率的目的。

15、X理论①一般人天性好逸恶劳，只要有可能，就会逃避工作。

②人生来就以自我为中心，漠视组织的要求。

③一般人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状没有创造性。

④人们通常容易受骗，易受人煽动。

16、Y理论①一般人天生并不是好逸恶劳的，人们对工作的喜恶取决于他们对工作带来的满足和惩罚的理解。

②如果让人们参与制定自己的工作目标，则有利于实现自我指挥和控制。

③在适当的条件下，一般人是能主动承担责任的，不愿负责、缺乏雄心壮志并不是人的天性。

④大多数人都具有一定的想象力、独创力和创造力。

⑤在现代社会中，人的智慧和潜能只部分地得到了发挥。

17、一般环境：政治和法律环境、社会和文化环境、经济环境、技术环境、自然和国际环境。

18、任务环境：供应商、顾客、竞争者、有关政府机构和社会组织。

19、环境的不确定性分析、环境的竞争性分析 低度不确定性：简单和稳定的环境

外部环境要素少，而且要素相似；要素维持相同或缓慢变化 较低度不确定性：复杂和稳定的环境

大量外部要素，且要素不相似；要素维持不变或缓慢变化 较高度不确定性：简单和动态的环境

少量外部环境因素，且不相似；要素常常变化，而且不可预测 高度不确定性：复杂和动态的环境

大量外部环境要素，且不相似；要素常常变化，而且不可预测

20、组织文化的内容构成：一个是组织文化的显性部分，另一个是组织文化的隐形部分。

21、企业的社会责任：社会义务、社会响应、社会责任。

22、企业社会责任的原则：长期利润与短期利润原则、适度利润与最大利润关系原则、股东利益与其他利益相关者关系原则。

23、计划的概念：计划是为了实现组织目标而预先制定的行为安排。

广义：计划的制定、执行和检查过程。狭义：未来可望达到或实现的具体目标。

计划的性质：目的性、首位性、普遍性、效益性

24、影响计划有效性的权变因素：组织层次、组织的生命周期、环境的不确定性程度

25、计划工作原理：灵活性原理（弹性原理）、限制因素原理（木桶原理）、许诺原理、改变航道原理。

26、计划的制定过程：①分析组织内外环境，明确组织宗旨和使命

②制定组织目标

③目标分解与目标结构分析 ④综合平衡

⑤编制并下达执行计划

27、目标管理（MBO Management by Objectives）突出特点：强调“成果管理”和“自我控制” 实质：员工参与制定目标，实行自我管理和自我控制。基本内容：

①目标管理的总目标制定：明确组织内部所拥有的资源，以及具备的优势；分析组织的外部环境及其变化趋势；设立和组织目标应该是可以量度的。②建立目标体系：根据组织结构体系，将总目标进行分解；每个层次、每个部门、每个员工应根据各自分工情况和职责，结合上级下达的任务，制定自己的、完善的和具体化的目标，然后提交给上级批示；综合分析上级下达的工作任务和下级制定的工作目标，找出差异。

③目标的实施④目标成果的评价和奖励⑤总结经验教训⑥进入新的循环

优点：第一导入目标管理有利于组织全面提高管理水平；第二目标管理有利于改善组织结构；第三目标管理有利于激励人们的主动精神，诱发人们的责任感；第四目标管理有助于开展有效的控制工作；第五目标管理表现出良好的整体性。缺点：第一目标难以制定；第二强调短期目标；第三目标的商定很费时间。

应用目标管理的基础：第一，推行目标管理要有一定的思想基础和科学管理基础；第二，主管人员积极参与、协调和授权；第三，有效的前景调查和计划活动；第四，目标管理要逐步推行，长期坚持。

28、网络图的组织要素 组成要素：

①活动：一项计划任务可以分解为许多项具体活动。活动的特点是要消耗资源和占用时间。每项活动都以箭头线表示，活动的名称一般用代号标在箭线的上方；完成这项活动所需的作业时间，一般标在箭线下方。

②事项：事项表示一项活动的开始或结束，一般用“O”表示。事项的特点是不消耗资源，也不占用时间，只表示某项活动的开始或结束。事项时箭线的交结点，故又称结点。

③线路：线路是指从网络始点事项开始，顺着箭线方向，到网络终点事项为止，中间经过一系列由首尾相接的结点和箭线所组成的通道。规则：

①不允许出现循环线路②每一条箭线的头尾都必须有结点③结点编号不能重复使用，并应使箭尾结点的编号小于箭头结点的编号④相邻两个结点之间，只允许有一条箭线直接相连⑤一个网络图中只能有一个始点事项和一个终点事项。网络时间：

（1）作业时间（TEI*J）是指完成某一项工作所需要的时间。

单一时间估计法：一般请有关人员，采用经验估计法，给每项作业估计一个作业时间。三点估计法：a最乐观的完成时间，是最顺利条件下的最短时间 b最保守的完成时间，是困难条件下的最长时间 m最可能的完成时间，是正常条件下的时间

作业时间（TEI*J）=（a+4m+b）/6（2）结点时间和活动时间：一个结点是一个或几个活动的结束，也是下一活动或几个活动的开始。

（3）某活动的时差S(ij)=LF（j）-ES（i）-（TEI*J）（紧后最晚-紧前最早-活动时间），表示该活动可机动的时间。

确定关键路线：最长路线，从起点顺箭头方向到终点的几条线中，最长的路线是关键路线；时差，总时差为零的活动为关键活动，其连接的线路就是关键路线。

29、按决策问题所处的条件：确定型决策、风险型决策、不确定型决策 30、确定型决策方法：盈亏平衡分析法

盈亏平衡分析法又称量本利分析法，它利用收入、成本和利润之间的关系，来分析确定盈亏平衡点并以此来指导决策方案。盈亏平衡点 Q0=TFC/(P-VC)

31、风险型决策方法：决策树（1）绘制决策树。

32、不确定型决策的方案选择法：

悲观准则（小中取大准则）：即比较各方案所产生的最小收益，从而选取其中最大的一个。乐观准则（大中取大准则）：此准则适用于乐观的决策者，即比较各方案所产生的最大收益，而选取其中最大的一个。

33、稳定型战略的优缺点 优点：①组织的经营风险相对较小。采用稳定型战略的组织基本维持原有的产品领域和市场，如可以采用原有的生产领域、渠道，避免开发新产品的巨大资金投入及开发失败的巨大风险。

②可避免因发展过快导致的弊端。在行业迅速发展的时期，许多组织无法看到潜伏的危机而盲目发展，结果造成资源的巨大浪费。

③组织获得较好的休整期。组织可以在此期间积聚更多的能量，为今后的发展做好准备。从这个意义上说，适时地采用稳定型战略是增长型战略的酝酿阶段。

缺点：采用稳定型战略会使组织的风险意识减弱，甚至可能形成惧怕风险、回避风险的组织文化，大大降低组织对风险的敏感性和适应性，在无形中增加了潜在风险的危害性和严重性。

稳定型战略的优点和缺点都是相对的，组织在具体的执行过程中必须权衡利弊，准确估计风 险和收益，并采取适当的风险防范措施。只有这样，才能充分发挥稳定型战略的优势。

34、一体化战略

后向一体化战略：组织的产品在市场上拥有明显的优势，可以继续扩大生产，打开销售局面，但是由于协作供应商的原材料，供应跟不上或成本过高，影响组织的进一步发展。在这种情况下，组织可以依靠自身力量，扩大经营规模，由组织自身生产材料或配套部件，也可向后兼并供应商，或与供应商合资兴办企业组成联合体，统一规划和发展。

前向一体化：从物流角度看，是朝与后向一体化相反的方向发展，一般是指生产原材料或半成品的组织，根据市场需要和生产技术可能的条件，充分利用自身在原材料、半成品方面的优势和潜力，扩大生产，由自身制造成品，或与成品企业合并组建经济联合体，不断成长和发展。

35、BCG发展矩阵;：该矩阵方法是按每种产品的销售增常率（公司前后两年销售总量之比）和相对市场份额（本公司产品市场份额与该产品主要竞争对手的市场份额之比）将公司的产 品分为四种类型，根据它们在矩阵中的位置而采取相应的策略。

① 问题业务是指市场成长率高、相对市场份额低的业务。只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才能继续投资谋求发展。

② 明星业务是指市场成长率高、相对市场份额高的业务，这类业务往往是由问题业务继续

投资发展起来的，公司既有发展潜力，又有竞争力，是高速成长市场中的领导者，未来可能成为公司的现金牛业务。③ 现金牛业务，也称为金牛业务，指市场成长率低、相对市场份额高的业务，是成数市场中的领导者，它是企业现金的来源。④ 瘦狗业务是指市场成长率低、相对市场份额低的业务。瘦狗业务存在的原因更多是由于感情上的因素。

36、组织工作的内容包括组织结构设计、人员配备、组织力量的整合和组织变革。

37、管理幅度：每一个管理者所能直接指挥和监督的下属人数总是有限的，这个限度就称为

管理幅度或管理跨度。高长式（窄幅度）组织

优点：便于监督，便于控制，上下级迅速沟通。

缺点：上级对下属工作时间过多，组织层次多，信息传递速度慢，管理成本过高。扁平式（宽幅度）组织

优点：上级采用授权，节约管理费用，组织灵活，决策速度快。缺点：管理幅度宽，主管人员负担重，容易出现决策失误。

部门化：职能部门化、产品部门化、地区部门化、顾客部门化、过程部门化、按照时间划分、按照人数划分

38、组织结构的基本形式

（1）直线型组织结构也称简单结构（simple structure）优点：权力集中、权责分明、命令统一、行动快捷

缺点：①在组织规模较大的情况下，权力集中在高层管理者，往往因为个人的知识和能力有限而影响管理问题深入、细致地考虑。

②组织成员只注意本部门的工作，忽视了横向沟通与协调的作用，因而难于培养全能型、熟悉组织全面情况的管理者。③一般地，这种结构只适用于没有实行专业化管理的小型组织。

（2）直线职能型组织结构

优点：①既保证了统一指挥，又有利于发挥专家的辅助作用

②职能高度集中、职责明确、工作效率高，组织有较高的稳定性。

缺点：①下级部门的主动性受到限制

②各部门自成体系，不重视信息的横向沟通

③直线部门与职能部门之间容易产生矛盾，协调难度大 ④整个组织适应性较差，缺乏灵活性

⑤这种结构对规模大、决策复杂的大型组织不适用，只适合于中小型组织

（3）事业部制组织结构又称部式结构（divisional structure）

优点：①由于每个事业部可规划自己的未来发展，也能灵活自主地适应市场出现的变化，因而更能适应环境的需要。

②组织最高层摆脱了日常管理事务，有利于集中精力做好长远规划和战略决策。

③事业部经理负责领导一个独立经营的部门，相当于一个完整的企业，有利于接受各种考验，培养全面的管理人才。④具有高度的产品前瞻性，消费者对产品的意见和建议能及时反映到分部，对产品做出适当改进，以适应市场需要。

（4）矩阵型组织结构（matrix structure）

优点：①具有较大的互动性，能克服职能部门相互脱节的现象

②专业人员和专用设备能够得到充分利用

③各行各业人员可以再完成同一任务的过程中相互学习、相互帮助，有利于人才培养 ④实现集权与分权优势的结合

缺点：①由于实行的是横向、纵向双重领导，容易造成冲突或相互推卸责任

②组织关系复杂，对项目负责人要求较高

③需要花费大量时间举行会议，集中解决问题，造成决策迟缓

39、机械式组织和有机式

直线型：快速、灵活、经济专业化的经济性。小型组织、发展的初期、简单动态的环境。职能型：专业化的经济性。单一产品或服务的组织。

事业部制型：对结果的责任感。大型组织、多种产品或多个市场的组织。

矩阵型：专业化的经济性与对结果的责任感。有多个产品或规划、需要依靠职能专长的组织。

网络型：快速、灵活、经济。工业企业、发展的初期、有许多可靠的供应商、需要海外低廉的劳动力。

40、影响组织结构设计因素：①组织战略与组织结构、②组织环境与组织结构、③组织结构与技术、④组织的规模。

41、影响他人行为的权利包括以下几种

职位权力：①法定权（legitimate power）②强制权（coercive power）③奖赏权（reward power）个人权力：①专长权或专家权（expert power）②个人影响力（referent power）

42、职能职权时一种赋予个人或部门的，对某些特定的程序、业务、政策等进行控制的权力，使得参谋在某种范围内具有一定的决策、监督和控制权。

43、在领导者的权力中，法定权、强制权和奖赏权属于职位权力，而专长权和个人影响权是个人权力。

44、格局领导行为连续体理论，选择何种领导行为方式，坦宁鲍姆和施密特提议要根据领导者自身情况、员工的情况和企业的处境而定。

45、管理方格理论

（1）贫乏型管理；位于1—1处，指管理者对生产和人都很少关心，力图以最小的投入来完成所做的事情。

（2）任务型管理：位于1—9处，指管理者对生产高度关心，管理绩效主要来自对生产的组织和管理，而对人则很少关心。（3）乡村俱乐部型管理：位于9—1处，与任务型正好相反，指管理者营造有好、轻松的组织氛围和工作环境，以此来协调人与人之间的关系并满足员工的需求，但对生产则是很少关心。

（4）折中型管理：位于5—5处，指管理者在关心人和关心生产两者间追求平衡，即通过人的需求和工作完成的平衡来追求组织绩效。（5）团队型管理：位于9—9处，指管理者利用组织目标中的共同利益，在组织成员间形成互敬互信、依靠群体的协作精神，利用组织成员对组织的忠诚来完成工作任务。该种领导方式对生产和人的关心都有高标准的要求。

46、费德勒模型的三种权变因素

（1）上下级关系是指领导者和其下属成员全体间关系的性质。

（2）任务结构是指群体工作任务规定的明确程度。当任务是例行性的、程序化的、明确和容易理解的，则任务结构属于明确的或高的；反之，任务复杂而又无先例的、没有标准程序的或含糊不清的，则属不明确的或低的任务结构。（3）职位权力是指赋予领导人的与职位相关联的权力。

47、情景领导理论：也称为领导生命周期理论。

R1：下属缺乏接受和承担任务的能力和愿望，他们既不能胜任工作又不愿接受工作。R2：下属愿意承担任务但缺乏足够的能力，他们有积极性但没有完成任务所需要的技能。R3：下属具有完成领导者所交给的任务的能力，但缺乏自觉性。R4：下属有能力而且愿意去做领导要他们做的事。

情景领导理论认为，有效的领导行为取决于下属的能力和动机（或是否情愿工作的态度），当下属不成熟时，领导者应采取很强的工作行为来弥补下属不成熟。

命令式（S1）：在下属不成熟的情况下，采用高工作低关系方式，即领导者给下属进行具体分工并明确命令下属干什么、如何干和何时干等。

指导式（S2）：当下属稍成熟时，采用高工作高关系方式，即决策虽由只领导者做出，但是决策下达过程中宜采用说明的方式让下属了解所做出的决策并接受，在决策任务执行中，领导者给予下属指导和帮助，并注意保护和鼓励下属的积极性。

参与式（S3）：当下属较成熟时，采用低工作高关系方式，领导者可以不下达命令，也不加以指点，由下属自己决定和控制整个工作过程，独立地开展工作，但领导者要起到监督的作用。

授权式（S4）：当下属高度成熟时，采用低工作低关系方式，即领导者应充分地授权下属，由下属自己决定何时、何地和如何完成工作任务。

48、沟通的障碍：过滤、知觉障碍、语言文字障碍、地位障碍、组织障碍、信息超负荷、性别障碍、社会环境障碍、其他

49、马斯洛认为人类有五类最基本的需要，按需要应满足的先后次序分别为生理需要、安全需要、社会需要（也称归属需要或爱的需要）、尊重需要和自我实现需要。50、双因素理论

双因素理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个：一是保健因素，二是激励因素。只有 激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。保健因素是指造成员工不满的因素。保健因素不能得到满足，则易使员工产生不满情绪、消 极怠工，甚至引起罢工等对抗行为；但在保健因素得到一定程度改善以后，无论再如何进行 改善的努力往往也很难使员工感到满意，因此也就难以再由此激发员工的工作积极性，所以 就保健因素来说：“不满意”的对立面应该是“没有不满意”。

激励因素是指能造成员工感到满意的因素。激励因素的改善而使员工感到满意的结果，能够极大地激发员工工作的热情，提高劳动生产效率；但激励因素即使管理层不给予其满意 满足，往往也不会因此使员工感到不满意，所以就激励因素来说：“满意”的对立面应该是“没 有满意”

51、公平理论又称社会比较理论，该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。该理论的基本要点是：人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关，而且与人们对报酬的 分配是否感到公平更为密切。人们总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动代价及其所得到的 报酬与他人进行比较，并对公平与否做出判断。公平感直接影响职工的工作动机和行为。因 此，从某种意义来讲，动机的激发过程实际上是人与人进行比较，做出公平与否的判断，并 据以指导行为的过程。

52、事前、事中和事后控制的区分

事前控制是指在实际活动前便订定绩效标准及偏差预警系统，在问题发生以前即进行控制程序以防患未来可能发生的困难为导向。也叫前馈控制。

事中控制是问题发生时立即采取相应的对策，纠正偏差的一种控制，也叫实时、现场控制。事后控制是待问题偏差发生之后，才采取控制程序、改正问题，因此又称为回馈、反馈控制。

事前控制最好，但需要及时、准确的信息和对未来的合理估计；事中控制可以让活动程序规范化，但需要迅速的行动和准确的判断；事后控制可以衡量计划是否合理，可以增强员工的积极性，让员工认识到差距，但往往“亡羊补牢，为时已晚。”一般认为，事前控制>事中控制>事后控制。

53、有效控制特征

明确的目的性：控制系统都是针对具体任务，并按实际情况由控制者与受控对象共同设计 出来的。因此，控制系统均有明确的目的性。控制的目的是使组织实际活动与计划活动相一 致，保证完成组织在计划中提出的任务和目标。

信息的准确性：有效的控制系统依赖于准确的数据和可靠的信息，反之，不准确或不可靠 的信息则会导致管理者在采取行动时出现偏差。

反馈的及时性 ：一个有效的控制系统必须能够提供及时的反馈信息，以迅速引起管理者的 注意，防止因未及时解决问题而给组织或个人造成损失。

经济性：即控制系统产生的效益与其成本进行比较，应是效益>成本，不论是经济效益，还是社会效益。

灵活性：控制系统应具有足够的灵活性以适应各种变化，或控制应善于利用各种机会，控 制要随时间和条件的变化调整其控制方式。

适用性：有效控制系统应是合理、适用的。如检查方式、方法要能真实发现问题，且被护 理人员接受和理解。

标准合理性：控制的标准必须是先进、合理且能达到的。如标准太高或不合理，将起不到 激励作用。

战略高度管理层应该控制那些对组织行为有战略性影响的因素，包括组织中关键性的活动 和问题。控制的重点应放在容易出现偏差的地方或放在偏差造成的危害很大的地方。强调例外：管理层不可能控制所有的活动，因此，控制手段应顾及到例外情况的发生。多重标准：多重标准能够更准确地衡量实际工作，如危重病人的护理质量不能用单一生活 护理标准来衡量，还应包括专科疾病护理等多重标准来衡量。

纠正措施：有效控制系统不仅可以指出一个显著偏差的发生，而且还可以建议如何纠正这 种偏差。

第五篇：管理学复习提纲

管理学复习提纲

1.衡量管理的标准是：效率、效益。两者相比，效益更加重要。2.管理的性质：（1）管理的二重性：自然属性：协调人与人、人与物之间的关系和矛盾；社会属性：协调人与人之间的矛盾。（2）管理的科学性和艺术性。

3.管理职能：计划（首要职能）、组织、领导、控制。4.管理者与操作者的区分：有无直接下属。5.管理者十角色（明茨伯格提出）：

代表人挂名首脑：象征性的首脑，必须履行许多法律性的或社会性的例行义务。迎接来访者，签署法律文件。

领导者：负责激励和动员下属，负责人员配备，培训和交往的职责。实际上从事所有的有下级参与的活动。

联络者：维护自行发展起来的外部接触和联系网络，向人们提供恩惠和信息。发感谢信，从事外部活动从事其他外部活动。

监督者：寻求和获取各种特定的即时信息，以便透彻地了解组织与环境，作为组织内部和外部信息的神经中枢。阅读期刊和报告，保持私人接触。

传播者：将从外部和下级得到的信息传递给组织的其他成员——有些是关于事实的信息，有些是解释和综合组织的有影响的人物的各种价值观点。举行信息交流会，用打电话方式传达信息。

发言人：向外界发布有关组织的计划，政策，行动，结果等信息，作为组织所在产业方面的专家。举行董事会议，向媒体发布信息。

企业家：寻求组织和环境中的机会，制定改进方案以发起变革，监督某些方案的策划。制定战略，检查会议执行情况，开发新项目。

冲突管理者、混乱驾驭者：当组织面临重大的、意外的**时，负责采取补救行动。制定战略，检查陷入混乱和危机的时期。

资源分配者：负责分配组织的各种资源—事实上是批准所有重要的组织决策。调度、询问、授权，从事涉及预算的各种活动和安排下级的工作。

谈判者：在主要的谈判中作为组织的代表。参与工会进行合同谈判。

6.管理者的基本素质：知识、品德、能力、身心条件。7.管理者技能：技术技能、人际技能、概念技能。

对于高层管理者来说，要求概念技能较强；对于基层管理者则要求技术技能相对较强。由于管理者的工作对象是人，因此人际技能对各个层次的管理者来说都很重要，也就是说无论哪个层次的管理者，对其管理素质的核心要求都是一样的，即处理好各种人际关系。8.古典管理理论：

科学管理理论：泰勒提出：科学管理的中心问题是提高劳动效率；能力与工作相适应原理；工时研究和标准化原理；实行差别计件工资制；计划与执行职能相分离；实行“例外原则”；强调科学管理的核心是一场彻底的“心理革命”。

一般管理理论：法约尔提出：区分经营与管理的概念，提出了企业的基本活动和管理的五项基本职能；提出了管理的14项原则。

行政组织理论：韦伯提出：权力论；理想的行政组织体系。9.霍桑实验（在霍桑工厂进行）：照明实验、继电器装配小组实验、大规模访问实验、接线板工作室的研究。霍桑实验发现：工人的工作环境和工作福利都不会影响工人的劳动效率，而工人的心理状态和“非正式组织”对工作效率有很大影响。

10.人际关系学说的主要内容：工人是“社会人”而不是“经济人”；工人的工作态度与士气是影响工作效率的关键因素；企业中存在着“非正式组织”，并影响着工人的工作效率。梅奥认为，人是社会人，在企业的共同工作中，人们必然相互发生关系，因此就形成了非正式组织。非正式组织有着自己的规范、感情和倾向，并左右组织内每个成员的行为。

11.管理理论“丛林”：社会系统学派、管理过程学派、社会技术系统学派、系统管理学派、决策理论学派、经验主义学派、权变理论学派、管理科学学派、人际关系学派、群体行为学派、经理角色学派。12.迈克尔·波特的“五力模型”：潜在竞争者、供应商、替代品、现有竞争者、购买者。

13.学习型组织理论，必须具备五项修炼内容：系统思考；自我超越（基础）；改善心智模式（核心）；建立共同愿景；团队学习。14.决策：是人们为了达到某一特定目标，采用一定的科学方法和手段，从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。

决策的前提：要有明确的目标；

决策的条件：要有若干个可行方案可供选择；

决策的重点：比较分析备选方案；

决策的结果：选择一个满意方案，应遵循“满意原则”；

决策的实质：主观判断过程。15.决策的分类：

按决策的重要程度分类：战略决策（宏观：干什么）；战术决策（如何干）；业务决策（日常业务问题）。

按决策的条件分类：确定型决策（自然状态确定并且唯一）；风险型决策（自然状态可估计、可测量）；不确定型决策（自然状态不可估计、不可测量）。

按决策的重复程度分类：程序性决策（例行问题）；非程序性决策（例外问题）。

16.决策的基本过程（注意顺序！）：识别决策问题→明确决策目标→拟定可行方案→分析比较方案→选择实施方案→评估决策效果。17.定性决策的方法：

头脑风暴法：它通过小型会议的组织形式，将对解决某一问题有兴趣的人集中在一起，在自由愉快、畅所欲言的气氛中，自由交换想法或点子，以此激发与会者创意及灵感，使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性“风暴”。这种方法适合于解决那些比较单

一、严格确定的问题。

名义小组法：小组成员互不通气，也不在一起讨论、协商，小组只是名义上的，这样可以避免争吵或附和，同时还可以有效地激发个人的创造力和想象力。

德尔菲法（专家意见法）：a.选择和邀请有相关经验的专家；b.将与问题有关的信息提供给专家，请他们各自独立发表自己的意见；c.管理者在收集并综合专家们的意见后，将综合意见反馈给各位专家，请他们再次发表意见；d.如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案。

18.目标制定的原则：SMART：明确、可衡量、可实现、相关、时限。19.制定目标的步骤：明确制定组织目标的目的；进行组织环境分析；制定总体目标方案；评价选择目标方案；总体目标的具体化（剥洋葱法）；组织目标优化。20.目标管理的性质和特点：

以目标为中心；

管理者和操作者共同制定合适的目标；

目标要根据实际情况作出，不可过高或过低；

目标要明确、具体到组织当中的每个人，并做到责权对等；

根据目标制定正式的、明确的、书面化的规章制度，并依此进行考核；

注重激励而非惩罚；

鼓励员工自我控制、自我管理。21.计划的内容常用“5W1H”来表示：

What——做什么？指目标与内容；

Why——为什么去做？指原因；

Who——谁去做？指人员；

Where——何地做？指地点；

When——何时做？指时间；

How——怎样做？指方式。

22.常用的计划方法：滚动计划法；作业表计划法；甘特图；网络计划法。

23.网络计划技术的使用！分辨关键路线！例：

24.时间管理的误区是指导致时间浪费的各种因素：工作缺乏计划；组织工作不当：权责不清、事必躬亲、沟通不良；时间控制不够；整理整顿不足；进取意识不强。25.时间管理矩阵：

紧迫 重要 I II 不紧迫 III IV 不重要 象限Ⅰ——既紧迫又重要。迅速加以解决。

象限Ⅱ——重要但不紧迫。管理者对此象限的工作要有加强的主

动性，应该尽力将自己的目标定在此处，提高自身实践能力，并尽力缩小第一象限的范围。

象限Ⅲ——既不紧迫也不重要。容易消耗管理者时间和精力，因此管理者可以适当参与，或者授予下属代表完成。

象限Ⅳ——紧迫但不重要。

26.组织结构的核心内容：组织结构图、职位说明书、组织手册。27.组织结构设计的原则：任务目标原则（目标统一）；分工与协作原则（合作的重要性）；管理幅度原则（管理幅度和管理层次成反比）；统一指挥原则；权责利对等原则；集权与分权相结合的原则；稳定性与适应性相结合的原则；精简与效率原则；专业化原则；执行与监督相分离原则。

28.组织结构设计的程序：确定目标，策划活动；划分部门，分组活动；配备人员，授予职权；部门整合，工作协调。29.常见的组织结构形式：

直线制；

职能制（一般不采用，但首次提出了职能部门的概念）；

直线-职能制。职能部门的工作：提建议、作分析，参谋，不能做命令、做决策；

事业部制（斯隆模型）：集中决策、分散经营。各事业部独立核算、自负盈亏。事业部可按产品、地区等划分和设立；

矩阵制。如，广告公司。

30.配备岗位人员的工作内容和程序：

编制人力资源计划；

招聘与甄选（内外部招聘渠道的优缺点）；

培训与考核。培训是组织为了实现自身目标，有计划地对全体员工进行辅导和训练，使员工认同组织的理念、获得相应的知识和技能。培训需求的确定可通过：业务分析、组织分析、调查分析、工作分析、绩效考核等方法。

31.领导的作用：指挥作用（首要作用）；激励作用（重要作用）；协调作用。

32.领导影响力的来源/领导权力的来源：

职位权力：法定权力、奖赏权力、强制权力（负强化、惩罚）；

非职位权力/领导者的个人因素、自身因素：专长权力、个人魅力。33.领导与管理的关系（领导是管理的职能之一）：权力基础不同；着眼点不同；结果不同；对象不同。

34.麦格雷戈的X-Y理论：X强调性恶，认为人是好逸恶劳的，会逃避工作、没有积极性和进取心，因此需要被管理；Y强调性善，认为人是热爱工作的，有积极性和进取心，能够主动承担责任，能够自我确定目标、自我监督、自我管理。35.领导理论：

（1）三分法理论：独裁型、民主型、放任型。

（2）管理方格理论（任务-关系）：

（1，1）型方式，“贫乏型的管理”；

（9，1）型方式，“重任务型管理”；

（1，9）型方式，“乡村俱乐部型的管理”；

（9，9）型方式，“战斗集体型管理”；

（5，5）型方式，“中庸之道型管理”。

（3）领导生命周期理论，首次提出了“下属成熟度”的概念，并认为可通过工作能力和工作态度来衡量下属的成熟度，对不同成熟阶段的下属要采取不同的领导方式。

不成熟阶段：高任务，低关系（指导型）初步成熟阶段：高任务，高关系（推销型）比较成熟阶段：低任务，高关系（参与型）成熟阶段：低任务，低关系（授权型）

36.沟通过程：确定信息；编码；传递；接收；解码；理解；反馈。

37.沟通方式：按所借助的中介划分：口头沟通、书面沟通、非语言沟通、电子沟通；按组织系统划分：正式沟通、非正式沟通；按是否进行反馈划分：单向沟通、双向沟通；按沟通的功能划分：工具式沟通、情感式沟通。38.有效沟通的基本步骤：

事前准备：设立目标、制定计划、预测异议和争议、进行SWOT分析；

确认需求：积极聆听、有效提问、及时确认；

阐述观点：FAB法；

处理争议；

达成协议；

共同实施。

39.激励的实质是通过影响人的需求或动机达到引导人的行为的目的，它实际上是对人的行为强化过程。40.马斯洛的需要层次理论：

生理需要

安全需要

社交需要/归属于爱的需要

尊重需要

自我实现的需要 41.双因素理论：

激励因素：与工作内容相关的因素，如成就感、责任感、创造性荣誉感等；

保健因素：与工作环境或工作条件相关的因素，如职位职务、监督控制、环境福利等。

42.控制，是指按照计划标准衡量所取得的结果，纠正所发生的偏差，以确保计划目的的实现，即“纠偏”。

43.收集有效信息：现场观察；统计报告；口头汇报；书面报告；抽样检查。44.控制的分类：

按照控制点不同：事前控制、事中控制、事后控制；

按照控制的性质：预防性控制、纠正性控制；

根据信息来源的时间先后：前馈控制、反馈控制；

根据控制时所采取的方式：集中控制、分层控制、分散控制。45.造成人际沟通中的障碍因素：

造成人际沟通中的障碍因素：地位障碍、组织结构障碍、语言障碍、心理障碍、文化习俗差异障碍；

人际沟通障碍的来源：信息发送者的障碍、信息接收者的障碍、信息沟通渠道的障碍。