企业文化 500万先生弃主 案例分析

第一篇：企业文化 500万先生弃主 案例分析

企业文化案例分析《500万先生弃主》

1、王文京与何经华为何分道扬镳？你如何评价何经华的离开？你认为为何像何

经华这样的“空降”职业经理人难以在企业中施展自己的才华，带领企业走向持续成功？

答：我的猜测有四种，第一种是时任总裁的何经华和董事长王文京之间出现不合。不过这种说法只是流传于用友的普通员工之间。猜想二是何经华出走与其业绩不佳有关。不过何经华在谈及这段任职生涯时说过“我的目标已经达到，帮助用友完成了一个阶段性的任务。”第三个猜想，可能是为了个人职业生涯的发展。何在《财富人生》对于500万元年薪的回答中曾有一句令人印象深刻的话“我给对方开价，一般都不会遭到拒绝。”一个老辣娴熟、游刃有余信步职场的职业经理人跃然面前。这也许能够解释何经华为什么会在用友发展势头良好之时选择离开，因为他找到了更好的目标———Sieble公司。猜想四：是权力问题，何经华曾在面对采访时说“业绩？为什么不问问他们有没有给过我授权？中国企业的职业经理人有责无权，这种事情屡见不鲜，这也是中国职业经理人活不长久的原因。授权和信任，在用友根本做不到！”

我认为何经华的对用友是一大损失。

何经华这样的职业经理人难以施展自己的才华，带领企业走向持续成功是因为资本意志。而资本最终追逐的是，如何赢利。如果经理人的答案不能够令资本满意，资本就不会在意他曾经的功劳、他的精神价值、他的形象价值。资本需要金钱的回报，资本是冷血动物，它不相信眼泪。所以职业经理人，迟早会面临进退走留的抉择。现在的时代是资本的时代，刨去企业的组织功能，人在这个资本时代的经济意义就是使资本增值。发挥人的价值，信任和业绩双管齐下，才有可能成功。

2、如果你是王文京你会怎么做？如果你是何经华你会如何做？

答：如果我是王文京，我会适度放权，给予何经华最大的信任。授权其负责集团重大事项决策的执行及全面运营管理。如果我是何经华，我会以己度人，接受信任，全力做好自己的业务，并且在不该我做的地方不去抢权利与功劳。

3、你认为解决案例中困局的最佳方案是什么？

答：最佳的方案是双方综合下观点，多交换意见，在双方都接受的思维模式下对企业道路与方向进行战略规划。有的大的方向，实施与细节王文京就应该给予最大的信任，授权其负责企业重大事项决策的执行和全面运营管理，放手让何经华去做。这样一来，企业绝对能摆脱困境，走向成功。

第二篇：企业文化案例分析——阿里巴巴

企业文化案例分析——阿里巴巴

——工商1001 张高阳 2010038

1在双11期间，淘宝网创下可怕的191元亿销售额的记录之后，中国电子商务行业美好的未来和其领头羊阿里巴巴集团的企业文化又成为人们茶余饭后的谈资和商学院学生案上的经典。阿里巴巴创立至今虽然不足15年，但其企业文化在业界已经广受关注。关于其企业文化的概括和描述也已经逐步完善。如果我重倒覆辙各方言论的覆辙，再引案例加以证实，不免有牵强附会之嫌，所以在这篇分析中我试图通过两个事件去发现阿里巴巴的非官方但确实存在的企业文化。

阿里巴巴创办人、董事局执行总裁马云曾经说过：“别人可以复制我们的模式，但是复制不了我们的磨难和我们创业的激情。”可见对于阿里巴巴今日的成就和其企业文化的形成发展，磨难的重要性不言而喻。所以，今天我立足阿里巴巴所经历的两次磨难——诚信危机和商城暴动来浅析我理解的阿里巴巴集团的企业文化。

企业概况

阿阿里巴巴是由马云在1999年一手创立企业对企业的网上贸易市场平台。2003年5月，投资一亿元人民币建立淘宝网。2004年10月，阿里巴巴投资成立支付宝公司，面向中国电子商务市场推出基于中介的安全交易服务。2012年2月，阿里巴巴宣布，向旗下子公司上市公司提出私有化要约，回购价格为13.5港元。2012年5月21日阿里巴巴与雅虎就股权回购一事签署最终协议，阿里巴巴用71亿美元回购20%股权。2012年7月23日，阿里巴巴宣布调整淘宝、一淘、天猫、聚划算、阿里国际业务、阿里小企业业务和阿里云为七大事业群，组成集团CBBS大市场。

官方概括的企业文化

自阿里巴巴于1999年成立以来，基于阿里巴巴价值观体系的强大的企业文化已成为阿里巴巴集团及其子公司的基石。他们在商业上的成功和快速增长以企业家精神和创新精神为基础，并且始终关注于满足客户的需求。

阿里巴巴集团有六个核心价值观，它们支配他们的一切行为，是公司DNA的重要部分。在有关雇用、培训和绩效评估的公司管理系统中融入了这六个核心价值观。当新员工加入公司时，他们要在杭州总部参加为期两周的入职培训和团队建设课程，该课程的重点集中于公司的远景目标、使命和价值观。

阿里巴巴从中国杭州最初18名创业者开始成长为在三大洲20个办事处拥有超过5,000名雇员的公司。他们努力为员工创造能够在积极、灵活和以结果为导向的环境中共同紧密工作的大家庭。

Gream：通过发展新的生意方式创造一个截然不同的世界。

客户第一Mission：使命To make doing business easy.让天下没有难做的生意。Vision：愿景通过小企业的IT化，解决小企业采购、销售、管理和融资的难题。Values：价值观

——客户是衣食父母

尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象。微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问题。与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿。站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到客户和公司都满意。具有超前服务意识，防患于未然。

团队合作

——共享共担，平凡人做非凡事

积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作。

决策前积极发表建设性意见，充分参与团队讨论；决策后，无论个人是否有异议，必须从言行上完全予以支持。

积极主动分享业务知识和经验；主动给予同事必要的帮助；善于利用团队的力量解决问题和困难。

善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作，充分体现“对事不对人”的原则。

有主人翁意识，积极正面地影响团队，改善团队士气和氛围。

拥抱变化

——迎接变化，勇于创新

适应公司的日常变化，不抱怨。面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合。对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并正面影响和带动同事。在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路。创造变化，并带来绩效突破性地提高。

诚信

——诚实正直，言行坦荡

诚实正直，表里如一

通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点；表达批评意见的同时能提出相应建议，直言有讳。

不传播未经证实的消息，不背后不负责任地议论事和人，并能正面引导，对于任何意见和反馈“有则改之，无则加勉”。

勇于承认错误，敢于承担责任，并及时改正。

对损害公司利益的不诚信行为正确有效地制止。

激情

——乐观向上，永不放弃

喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化。

热爱阿里巴巴，顾全大局，不计较个人得失。

以积极乐观的心态面对日常工作，碰到困难和挫折的时候永不放弃，不断自我激励，努力提升业绩。

始终以乐观主义的精神和必胜的信念，影响并带动同事和团队。

不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低要求。

敬业

——专业执着，精益求精

今天的事不推到明天，上班时间只做与工作有关的事情；持续学习，自我完善，做事情充分体现以结果为导向。能根据轻重缓急来正确安排工作优先级，做正确的事。遵循但不拘泥于工作流程，化繁为简，用较小的投入获得较大的工作成果。

阿里巴巴诚信危机

事件起因：2009年及2010年共2326家加入阿里巴巴“中国供应商”的骗子公司，通过发布低价热门消费电子产品供应信息专骗老外(国际买家)；阿里巴巴可能从中获得了至少4000万元会员费，近百名销售人员故意或疏忽纵容骗子公司的存在。

随后，阿里巴巴发言人表示，公司已拿出170万美金赔偿2249名欺诈案受害者，这些钱来自于诈骗公司交给阿里巴巴的公平交易保证金。以阿里巴巴B2B业务为主体的阿里巴巴上市公司昨日在港交所股价下跌3.47%，收报16.68港元

2011年2月21日，阿里巴巴B2B公司宣布，CEO卫哲及COO李旭晖因2010年有1107家客户存在欺诈行为而引咎辞职。这是阿里巴巴自成立以来辞职的最高层管理人员。

淘宝商城暴动事件

事件起因：2011年7月8日淘宝为了提高“品质”发布新规则，提高要求入驻商家缴纳万元以上保证金，每年6000元的技术服务费提高至3万元和6万元，并要求无法缴纳的卖家搬家到“淘宝集市”，也就是从原来的门市搬家还没形成气候的地摊。

从10月11日晚开始，淘宝暴动开始了，这是淘宝商城历史上最大规模的一次抗议——黑客攻击、恶意差评。集会抗议。受害者从淘宝商城的大卖家开始，到淘宝直通车热门关键字的商家，再到淘宝聚划算，无一幸免。

一方面是害怕“大树地下不长草”的中小买家的恐慌情绪和暴力抗议，一方面是实现商城正规化，品牌化的战略目标。10月12日，马云通过微博强硬表示，相信自己的决定，做了最该做的事情。建立商业信任体系难上难，但既然选择了就必须去做。

事件背后的企业文化分析

在这两个事件的起因、经过、结果中，确实充斥着阿里巴巴六大核心价值观和其它层面企业文化的影子，但不得不承认的是，在其中，我们看到企业文化问题并不像官方描述的如此尽善尽美。譬如，诚信虽然被罗列在六大核心价值观之中，可是在长达两年的时间里，阿里巴巴却错过了四次内部肃清解决危机的机会，直至诚信危机爆发。又如在客户第一的核心价值观指导下，阿里巴巴却在8月7日出台了一系列严重侵害中小卖家利益的新规则。这些事实促使我们透过阿里巴巴目前耀眼的光芒，去重新审视其企业文化。

我认为，在这两个事件背后，隐藏着阿里巴巴内控不足、坎坷过河、领导者影响巨大的文化特点。

内控不足——制度层建设不足导致的核心价值观不能完全执行

无疑，阿里巴巴是非常重视企业文化核心层的建设的。从2001年的“独孤九剑”到2004年沿用至今的“六脉神剑”。可是，作为IT行业，自由发挥的行业氛围和频繁的人才流动本来就不利于制度的建设，这时，只要出现一些利益的驱动，比如说业务驱动，就难保员工不违背核心价值观，寻求不法之利了。

阿里巴巴的盈利模式决定了其是一家业务驱动型公司，13500名员工中有8400名销售人员，其中5000人服务于“出口通”，2500人服务于“中国诚信通”，他们的待遇由低底薪+高提成构成，如“出口通”部门，销售人员的底薪在1000元〜3000元之间，销售提成则实施阶梯式的提成率，从6%〜30%不等，主管的业绩也和销售总量挂钩，从0.5%〜6%不等。由于销售主管与销售人员的利益高度一致化，利益驱使，业绩重压，使得他们之间达成利益默契成为可能，而总部的管理松散中和其他人员成功的刺激下，使他们敢于冒险，而高流动性则使他们中的很多人可以免于处罚。

在捍卫价值观之余，马云犯了一个最大的错误：忽视了制度的重要性。在内控机制失效的状态下，阿里巴巴的诚信风险被曝光也就在情理之中了。

坎坷过河——作为行业先驱，需要摸索的前程 VS 竞争者四起，无暇摸石前进的现实

作为阿里巴巴董事局主席却只拥有5%股权的马云曾经表示，累计财富和追求暴利不是他的创业目标，他想要的是作为中国电商行业的先驱，建立一种合理有效的行业规则。这个目标导致阿里巴巴走的都是别人没有走过的路。但是其它电商企业的迅速崛起使阿里巴巴没有太多时间去缓慢调整政策。所以急转狂奔、磕磕绊绊成了阿里巴巴文化的一部分。这种文化导致了阿里巴巴网络规则的多变性，也是淘宝商城暴动的根本原因。

马云在创办阿里巴巴之前曾在义务小商品城做过买卖。拥有敏锐洞察力的他在那个时期就意识到了中国市场竞争激烈、利薄如纸的现实，他把原因归咎去品牌缺失，所以在阿里巴巴面临转型的时期，他依然选了了“品质”至上，从而侵害了中小商家的利益。这是企业长远愿景和顾客利益的角逐。没有任何历史经验能告知我们阿里巴巴应该何去何从，但是阿里巴巴却雷厉风行地将店铺保证金上涨了5到15倍之多。其实这一切都来源于阿里巴巴坎坷

过河的企业文化特点。纵观阿里巴巴发展的历史，阿里巴巴一直是一个敢于经受困难、挫折、非议的企业。至于这个文化特质，即使它使阿里巴巴经历磨难，一次次跌倒，但是它也是阿里巴巴一直发展，笑傲在行业顶端。

领导者影响过大——没有马云，还有阿里巴巴吗？

众所周知，企业的创始人的性格和其它特点对企业文化的影响是巨大的。但是马云因其丰满的性格和优秀的公关能力，对阿里巴巴的企业文化有着异常巨大的影响，甚至可以说，阿里巴巴的企业文化中有很大一部分就是马云的人格的团体化，因为我们都知道，离开了马云，阿里巴巴的企业文化一定不是现在这样的，甚至不再是现在的阿里巴巴。

在这两次危机中，处处充斥着马云的影子。面对诚信危机时，马云忍痛“割”卫哲，从而平复了群众情绪，挽救了阿里巴巴；在商城暴动中，从最开始“品牌化”的愿景就是马云的愿景，结束时，马云微博上“即使众叛亲离也要继续做下去”的态度就是淘宝的态度。

马云凭借他的个人能力，一次次拯救阿里巴巴，一次次给阿里巴巴带来辉煌，也带领阿里巴巴一步步行走在前程未卜的泥泞中。以至于相对马云个人决策的正确性来说，更需要担心的是阿里巴巴离开马云之后还能否前进。

纵观通用汽车、可口可乐、麦当劳、宝洁这些世界百强中的百年老店，无一不具有从核心层、制度层到表层的稳定的可以传承的企业文化。虽然马云未老，阿里巴巴也还年轻，但是让阿里巴巴的文化能够脱离马云的意志影响而独立稳定存在，确实是阿里巴巴发展中不可回避的一个问题。只有到面临危机，不需要马云来作秀、公关，而是公司上下一心，排忧解难的时候，阿里巴巴的企业文化才能永远屹立在世界强者之林。

参考文献

[1]海华《马云教典：成就阿里巴巴王国的36个法则节选》华中科技大学出版社 2009.7

[2]郑作时《阿里巴巴：天下没有难做的生意》 浙江人民出版社 2007.10

[3]王乾龙《阿里巴巴的企业文化》 深圳市海天出版社 2010.4

[4]百度百科 http://baike.baidu.com/

第三篇：餐饮企业文化 案例分析

案例:这个中餐连锁餐馆标准化建设为何不成功？ A企业是一家新式的餐饮连锁公司，以中餐为主打，消费档次在中档偏上，其地方风味特色很受欢迎，生意也不错，开了多家连锁店。这类公司时常要注意的事情是，如果是哪道菜加工的过火了，或是哪批包子的馅咸了，或者是顾客多了上菜慢了，弄不好顾客不满之下就另投别家，成为其它餐饮企业的食客。于是公司力求塑造一套标准化的操作程序，既要保持本公司餐品的风味特色稳定，又要通过服务赢取顾客的好感和满意度。

A企业也向一些国外餐饮连锁巨头们取过经，也将店面装修得挺有氛围，也有详细的员工手册，力求将操作和服务标准化。不过这还不够，因为这一套其它企业也容易做到，A企业决定在餐品的“鲜”字上下功夫，并且提高对顾客的反应速度。比如说，顾客如果可以稍等一下，那么包子、饺子等可以现做；根据提前估算消费量做好的包子必须在三十分钟内卖出，否则不能再上餐桌；菜必须在顾客下单后的半小时内做好，等等。

改造从后厨开始，引进了一些设备，使烹饪变得“数字化”起来。比如面粉发酵，多少面粉加多少发酵粉加多少水，多少温度发酵多长时间，都有一个比较准确的数字和配比。甚至包子和饺子的馅都能用机器调好料，人工要做的，就是按每斤馅包多少数量的包子和饺子，以及每斤配好的面粉包多少个包子和饺子这个标准，用一块面皮包上馅变成成品放在蒸屉里。而以前负责蒸包子的伙计，现在负责看管电蒸柜——比如把一屉屉的生包子端进蒸柜里，然后就是打开开关，静等若干分钟后就端上柜台，也不用再去看火候，看时间，电蒸柜把时间和温度都设定好了。顾客点餐之后，也不用跑堂的服务员像往日一样叫号，向后厨下指令，点餐台直接将菜单下达后厨，各道菜肴自动流向所负责烹饪的厨师。现在，一切都变得比以前可控，员工们所做的事也变得比以前简单，以前要凭丰富的经验和感觉才能做出出色的食品，现在仅靠这套机器就把做出来，而且次品率极低。现在，经验丰富的厨师们也不再像以前那样有一两个伙计打下手，那种感觉让自己太像个大师傅了，但现在这种感觉没有了，大家守着一个机器去操作就行。像这样，一批年纪大些的员工们怎么都有些不适应；而年轻的小伙计

们对引进这些半自动化设备感到新奇，特别是他们可以不再给大师傅打下手跑来跑去了，这让他们感到轻松。

不过，时间长了，连这些十几二十来岁的90后和80后也有些不适应了。过去是团队协作，前台一声令下，后厨马上就会热闹起来，或盛上套餐为顾客端去，或厨师们马上就开锅，彼呼此应之间，气氛融融。现在，连大家围着桌子做包子和饺子的场面，也没以前那么火热了。那些设备更象是流水线，大家分布在这条流水线上，成为其中某个环节的一个螺丝钉，每天守着机器设备。后厨的一些大师傅们之前的成就感现在一落千丈，因为他感觉餐馆不再依靠他的经验和技术了。年轻人也觉得每天很无聊，操作越简单，工作越机械，每天重复这样简单机械的工作，兴趣大大丧失。一位80后员工在博客上感叹：“以前是自己牵着一条流水线运作，现在自己是一条流水线上的一个零部件；以前每天觉得在这里工作很有气氛，现在每天完成工作，总是想让自己能尽快逃离这里„„”

在餐饮业，服务和食物质量同等重要，当企业将对顾客需求的快速反应作为竞争力来打造时，服务就显得更重要了，而员工的积极性和归属感则会直接影响服务质量。在员工个人的作用和属性被削弱的时候，A企业需要怎样来调和员工们的心态，激发他们的热情，凝聚他们的归属感？

问题：

1、A企业的餐饮企业文化策划有何成功之处？

2、A企业为餐饮标准化建设开展了那些举措？

3、以A企业为例谈谈标准化建设对餐饮企业经营和企业文化策划来说有哪些作用？

4、A企业的餐饮标准化建设为何没能最终获得成功？应该怎么做？

第四篇：企业文化期末分析案例

MBA企业文化期末考核案例材料2013-2014-

2总体说明：从以下三个案例中任选一个，运用《企业文化》课程的理论知识，并结合案例提供的具体情况进行适当分析、解释和说明。要注意分析过程的充分性、逻辑性和完整性。

案例一

A公司为苏南地区普利斯通轮胎（世界第二大轮胎品牌）总代理，公司规模不大，只有十几个人，但因为苏南地区的运输公司、公交公司、公私客户要购买普利斯通轮胎，无法直接从厂家定货，只能通过该公司，所以公司效益很好，每年盈利千万以上，员工待遇还不错。

公司老板为军人出身，招聘的员工多为老板亲威或朋友，老板本人只管定货入库，财务由老板娘负责。在整个公司的管理中，没有明确的员工职责说明。人力资源部的张小姐三年前来公司工作，应聘职位是HR，但实际上要兼做办公室的其他所有工作。工作三年来工作内容与职位与刚进公司时一样，因为公司小，她上面就是老板娘，这让她觉得在公司里没有什么上升空间。

公司管理随意性较大，如公司司机加油就没有明确规定，随便什么时间什么地点加油都可以到公司里报销。员工上班穿衣很随便，没有任何相关规定。作为人事管理人员，张小姐制定过公司规章，但没有完全执行过，关于奖惩措施，员工有时犯了错误，老板说一定要罚，但员工找人说说情，老板认为员工也挺不容易的就不罚了，当然有时也罚。就张小姐本人，也有违反制度按要求应罚没罚的情形，员工情绪总体持平。

公司老板人脉很广，市场开拓能力强。为了保证一直是苏南地区总代理，公司每年针对厂家的公关费和招待费占公司支出的比例很高。

问题：

1、你如何理解企业文化？

2、材料中的小企业处于企业发展的什么阶段？这一时期需不需要建设企业文化？

3、如果不需要建设企业文化，请说明理由。如果需要，请结合材料（材料不足可模拟补充）和你对于该行业的认知，为该企业提炼出相应的价值观、企业愿景、企业精神和企业使命，并针对公司现状，提出具体的实施和推进方案。

案例二

B公司属于建筑行业，在地区经济处于龙头地位，经济效益和社会效益连年

创新高。从公司现状来看，在激烈的市场竞争压力下，公司通过多年拼搏发展，逐渐形成了自己的核心竞争力，企业员工具有较强的归属感，为长远发展奠定了坚实的基础。同时公司领导也清醒地认识到，建筑行业的竞争日渐激烈，企业想实现创国内一流，走向国际的战略目标，公司的经营管理水平、员工素质还存在许多问题，必须逐步建设起优秀的企业文化。

为创造更佳业绩，公司领导决定开展一次企业文化现状的调研，并在调研的基础上，从2014年起用三年时间，逐步建立起公司系统的企业文化，进一步加强企业凝聚力，提升企业经营管理和工程的质量水平，实现企业战略目标。

问题：

1、作为企业文化调研小组的成员，请你制定一份关于该企业文化的调研计划。

2、为使企业文化建设工作有组织、有计划、有措施地进行，保证其持久、深入、全面地发展，结合公司战略，为该企业制订一份企业文化的三年建设规划。

案例三

C公司企业文化部最近与公司聘请的企业文化顾问联合开展了一次企业文化建设现状的调查，共调查公司职能部门、分公司、子公司45个，调查涉及工作岗位、内部沟通、薪资福利、绩效管理、监督管理、职业发展等方面。

经过一系列访谈、座谈和问卷调研，得出目前员工对公司的满意度处于中等水平，界于满意和基本满意之间。调查还发现，公司内部管理制度建设相对于其所面临的竞争态势和战略部署来说较为滞后，公司的管理现状和员工期望之间存在着较大差异。调查结果具体体现在以下几个方面：

（一）内部沟通不畅

公司具有明确的业务方向和发展目标，并进行了目标分解，但在积极寻求员工意见和员工建议做出反馈方面尤显不足。部门之间缺乏交流，总公司各部门和分公司各部门联系和沟通不足。分公司希望总公司多提供方便，帮助基层排忧解难。

（二）内部管理考核有缺陷

内部管理和日常考核存在较明显的缺陷，日常监督体系和岗位激励不能完全体现对员工业绩的肯定程度。

（三）绩效管理与薪酬管理脱节

从评价结果分析，公司的绩效和薪酬管理是脱节的，绩效考核指标有不合理之处，定期进行的绩效考核不能客观反映实际情况，员工实际的付出和得到的薪酬不相适应。

（四）员工职业发展规划不清晰

公司虽然重视内部提拔，但缺乏人才梯队培养制度，没有为员工提供清晰的上升路径和职业发展规划，提拔没有完全以能力和业绩为依据。

（五）对公司总体满意度不高

员工对公司的品牌建设、公司竞争力的评价界于满意与基于满意之间。在内部管理方面，一方面员工希望公司打破官僚主义，更像一个大家庭。另一方面，员工又认为公司过分注重人情，而忽略一些原则。

这些问题将会影响到企业竞争力和可持续发展，公司领导及广大员工迫切需

要加快企业文化建设，彻底改善目前存在的一系列管理问题。

问题：

请根据以上材料背景（材料不足可模拟补充），针对该公司存在的问题，分析该公司企业文化建设需求，并制定促使该公司的企业文化建设落地的具体措施和实施方案。

吴媛媛

第五篇：企业文化管理案例分析

中小企业文化建设11个案例及评论(1-3)

来源:互联网发布时间:2011-01-07

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评论：企业文化就应该从小企业开始建设 企业文化存在于每一个企业之中，企业从一开始设立，无论是小企业和大企业，就有了文化；小企业文化建设问题的关键点到不在于文化的有无，而是文化是否成熟。“文”是慢慢积累的意思，所以企业文化是无法一蹴而就的，而应该从小企业就开始建设。

每一个企业在发展过程中，不管规模大小，都必有其独特的文化雏形，这些雏形刚开始可能是来自创业者的某种直觉，它是用来指导和约束员工的成文或不成文的条例和规范，并有意识或无意识对企业员工进行灌输，使之融入企业管理行为中，自觉自愿地遵守所形成的约束激励机制，久而久之，就逐渐形成企业自己独特的价值观、道德观，从而形成一种企业凝聚力，使之推动企业高速发展，达到企业文化之真正内涵。所以企业文化是企业在工作过程中形成的一种共同的行为方式和价值观，它是企业做事的方式，无论企业规模的大小，凡是企业都有企业文化。因此小企业也肯定存在企业文化的塑造问题，只不过因企业规模和发展阶段不同，企业文化塑造的力度和角度不同。

一般而言，企业文化建设要经过几个阶段，首先是自发形成阶段，其次是塑造阶段、培育阶段、巩固阶段和创新阶段，最后又回到培育和巩固阶段。自发形成阶段一般时间较长，因为这段时间一般是企业的创业时期，大部分企业家只顾着赚钱，忽略了文化建设的重要性。所以，如果企业一开始就高瞻远瞩，重视企业文化建设，塑造一种强势和个性的企业文化，那文化自发形成的阶段就会大大缩短，从而促进企业的快速健康发展。这就是为什么有的企业不仅能够生存下去，而且能够成为卓越公司，而有的企业却只是昙花一现的最好理由。

有文化的企业未必都成功，但没有文化的企业注定不会成功。因为好的企业文化可以造就团结、有战斗力、智慧的集体；而且，现代商品中的文化含量、文化附加值越来越高，由文化所产生的经济效益和社会效益也就越来越高。

企业文化的本质是用来引导人，其最基本的要求就是符合人的心理需求。作为小企业，企业文化的建立关键是创业者要重视企业文化建设，从小企业创立初期就开始建设企业文化；首先要求企业领导人明确企业的核心竞争力和发展方向，只有良好的前景规划才可以谈到企业文化。针对这种初创的小企业，一般不要盲目学习大企业的管理模式和观念。这样的企业文化建设并非一朝一夕之功，发展才是硬道理，必须注重积累，对企业文化建设不断地摸索，在不形成条文不影响企业发展的前提条件下逐步完善，形成企业自己特色的企业文化。

越重视企业文化建设企业才能走得越远

如何进一步发展企业文化，逐渐成为企业家探索本企业如何获得长足发展的切入点。一个企业要长盛不衰，持续发展，仅仅靠企业战略是不够的，必须要有一个渗透到企业各个领域、被全体员工认同的企业文化。

企业文化建设是一个长期持续的活动，企业在早期就进行企业文化规划和建设，并一直努力创造适宜的文化氛围必将有利于培养和增强企业未来的竞争能力。企业文化对弘扬企业精神，提高职工整体素质，树立企业形象，增强企业的凝聚力等方面越来越显示出难以替代的作用，成为企业赖以生存和发展的基石。案例3：把握先进文化促进亚联进一步发展

四川亚联高科技有限责任公司董事长王业勤坦言：“一个没有优秀企业文化的企业是不可能持续、快速、健康发展的。”亚联原是个名不见经传的小企业，如今所取得的成就与亚联人注重企业文化建设密切相联。企业要想发展壮大，要想走得更远，就不能不把企业文化建设放在一个重要位置上；企业必须有属于自己的灵魂。亚联之所以能有今天的发展规模和良好态势，就是因为成功地运用企业文化这个软性组织，时时处处以其培育人、凝聚人。远见卓识的王业勤认为，21世纪企业之间的竞争，必将伴随一场企业文化的竞争。顺它者，则生存，则昌盛，则繁荣；反之，只能是开放一时的昙花。