第一篇：关于班组建设的调研报告
班组是企业的细胞，是最基层的组织，是企事业单位一切工作的基础和落脚点，是广大职工生产工作的第一线，也是各级工会组织联系职工群众，履行维护职责的第一起点。加强班组建设，是各级工会特别是基层工会落实工会工作方针，坚持走中国特色社会主义工会发展道路的必然要求和重要基础性工作。班组建设的好坏，直接影响到企事业单位的改革，发展、稳定，影响到基层工会的活力，凝聚力和服务大局的工作能力。因此，必须高度重视班组建设，切实提升班组管理水平。在新形势下，工会推进班组工作，必须找准位置，体现特色，发挥作用。
一、班组建设基本情况
和静公路段现有养护站2个（即：和静养护站、水文站养护站）和一个综合养护队。和静养护站现有职工24人，其中女工9人，占职工总人数37.5%，少数民族职工比列占66.6%，养护里程206线23公里、305线35公里合计58公里。沥青路面水文站养护站现有职工23人，其中女工10人，占职工总数的43.5%，民族职工比列占60.8%，养护里程：206线17公里、218线32公里合计49公里（沥青路面）。
综合机械养护队：现有职工21人（全部男工），其中民族职工14人占总人数的66.6%。他们主要担负着段上大小工程的施工及段辖线的补油任务。对各站的人员年初会议确定后，一般没有特殊情况，一年内不再作调整。因此人员基本固定。和静段两站一队职工54人为正式工，14人为（无固定期合同制工人）。
近年来，公路局，总段相继出台了一系列加强班组建设的文件，这些纲领性文件的颁布，实施，明确了班组建设的指导思想，基本原则和基本内容，促进了班组科学化，规范化和制度化建设的进程。和静段抓住机遇，乘势而上，先后制定了：
1、《职工道德素养教育制度》；
2、《职工思想教育工作制度》；
3、《工会积极分子培养制度》；
4、《女职工劳动保护工作制度》；
5、《“以老带新，新老互学”帮教工作管理制度；
6、《道班民主管理办法》；
7、《道班财产管理办法》；
8、《道班卫生管理办法》；
9、《道班活动记录管理办法》；
10、《安全生产目标管理实施细则》；
11、《站（班组）长安全生产职责》；
12、《生产工人安全生产职责》等。从管理层面上，已经把班组建设摆到了极其主要的位置，段每月对班组进行“双文明建设”检查，年终进行考核，表彰先进班组。这些都无疑对班组建设产生极大的推动作用。
（一）班组建设的几点经验：
几年来，和静公路段班组建设工作在上级领导的关心指导和段党政工的重视下，紧紧围绕本单位的中心工作，开展了一系列活动，使班组管理水平有了明显的提高，班组工作上了一个新台阶。这次调查，我们认为班组建设工作上值得借鉴的几点经验有：
1、班组生活小家化，每个班组内部团结友爱，作风民主，凝聚力强，班容班貌达到“五净“、“五整齐”，即：办公室、会议室、阅览室、室外环境达到：门窗净、桌椅净，地面净、书柜、文件柜净、墙壁净；办公设施放置整齐，各种资料、工具摆放整齐、桌面办公用品摆放整齐、上墙图表悬挂整齐、柜、桌、内物品摆放整齐，努力营造充满温馨的工作生活环境。
2、班组建设工作做到“四个结合”即，班组建设与“双文明建设”，创“文明班组”，“青年文明号”、“模范职工之家”相结合的工作方法，并采取了日常督查，年中抽评，年度考评“三结合”的动态考核模式使班组建设活动目标明确、任务落实、管理到位。
3、积极推行站（班）务公开制，进一步搞好班组民主管理工作。站（班）务公开的内容有：班组的工作计划，奖金分配，推先评优工作，出勤出工、计量支付、工程质量、班组材料费、机械修理费以及涉及职工利益的其它内容。工会组长督促按时上公开栏，让职工心中明白。
4、积极创建学习型班组，争做“知识型职工”活动。
和静段养护站都有职工活动室、阅览室、书柜等，段工会配备书籍和文娱用品，职工班后业余时间也有一个好去处。自XX年青年女工赵静同志荣获自治区首届公路养护工技能竞赛第一名，破格晋升为高级技师后，在班组引起了很大的震动，一个学文化、学技术、学先进的高潮悄然兴起。在交通厅举办的第一期公路养护高级技师培训班中，和静段有两名女工晋升为高级技师。在今年8月份，交通厅举办的第二届技能竞赛中和静段有7名同志报名参加竞赛。又有两名同志取得前十名破格升为技师。如今和静段三个班组中已有高级技师2名，技师三名，高级工44名，中级工11名，初级工12名。
5、段党支部坚持重点在一线班组中发展党员，充分发挥党员在一线班组的先锋模范作用。如今和静段班组中党员10名，担任站（班）长的党员两名，占班组长人数的三分之二。他们在一线工作中，在抗洪抢险
困难面前发挥了党员的先锋作用。
（二）班组建设存在的主要问题
几年来，和静段班组建设工作虽然取得了一定成效，但由于诸多原因，目前，还存在着一下几方面的问题：
一是基础管理薄弱，多数班组只注重生产任务和路况指标的完成，忽视班组管理和内业资料的规范，特别是生产任务繁忙时，此问题尤为突出。
二是创新能力不强。表现在工作遇到难点问题，拿不出具体解决办法。创新能力不强，实质就是争先意识不强，结果造成工作被动。
三是管理手段不先进。现在站（班）长岗位的大都年龄偏大、文化偏低、这些同志担任班长多年，经验丰富、工作能力强，但在管理方式上仍然是传统型和经验型，由于自身素质所限，开拓进取心不强，管理思想较为陈旧，不利于新观念、新技术的注入。
四是班组长经验交流和学习不够。特别是外出参观学习和经验交流较少，接受新观念，新知识的机会很少，不利于班组长素质的提高。
五是考核制度不严明。奖勤罚懒，公开透明，多劳多得的机制在班组内部并没有很好的落实。有些班组长工作图简单，怕得罪人，不愿批评。对奖金分配实行大锅饭，在某种程度上挫伤了职工的积极性。
二、加强班组建设的对策及措施
班组建设是一项综合性工作，各级领导必须不断强化对班组建设重大意义的认识，切实摆到重要的议事日程。
（一）、抓好班组长的选拔、培养与使用。
（1）坚持标准，把好入口关。选好班组长是班组建设的关键环节，对新任职班组长的选拔必须坚持“公开、公正、公平”的原则，严格按班组长的任职条件，采取民主选举，竞聘经段党支部审核后上岗。既要考虑政治素质、技术业务素质，又要考察是否有强烈的事业心和责任心，是否具有一定的工作经验，具有较好的分析、判断、处理问题的能力。这是提升班组管理水平的重要保证。
（2）注重培养，全面提高综合素质.对现任班（站）长来说，由于历史的原因和客观因素，有些不完全具备班（站）长的基本条件，对这些同志强化培训刻不容缓。一方面应创造条件鼓励他们自学管理知识、管理方法、拓宽知识面、增强管理意识；另一方面，采取走出去，请进来的方式，搭建学习交流的平台。
（3）动态考核，注重业绩评价。班组长的业绩要同班组长所承担的各项考核指标挂钩，和静段采取每月对班组“双文明建设”完成情况进行一次月检，每半年对班组建设综合情况进行一次大检查，每年对班组长业绩进行考核。
（二）、坚持以人为本的管理理念，激发班组建设的内动力。
班组管理包括：安全管理、生产管理、机械设备管理、指标管理、资料管理等，这些管理工作都需要人去完成，因此说到底，班组管理主要是对人的管理。班组建设必须坚持以人为本的管理理念。坚持以人为本的理念，首先班组长要善于做思想政治工作，用理想信念教育职工，用形式任务激励职工，用美好前景振奋职工，达到心往一处想，劲往一处使，形成合力，增强凝聚力的作用。其次要尊重职工，关心职工，维护职工的合法权益，切实帮助职工解决工作、学习、乃至家庭中出现的问题。第三要增强民主意识，通过座谈会、民主生活会、个别谈心等形式，广泛发动职工建言献策，征集合理化建议，对职工的意见和建议，要高度重视，能解决的要认真处理和答复。第四，班组要多开展一些健康有益的活动，如文娱活动、小型竞赛等，这样都有利于增强班组的亲和力和凝聚力。
（三）创造宽松和谐的环境，塑造班组的形象。
在强化班组建设的同时，作为基层单位还必须重视班组的硬环境建设。近几年来，和静段积极争取筹集资金，为两个养护站装修了办公场所、活动室等，更新了办公设施、桌椅、配备了微机等。为养护站购置了小型养护机械，减轻了职工劳动强度，大大改善了班站职工的工作、生活条件，为一线职工提供良好的工作、生活环境。解决了职工后顾之忧，较好展示了班组的良好形象。
三、班组建设的几点建议
各级党、政、工领导必须有时不我待的紧迫感，有只争朝夕的进取精神。充分认识到创一流的班组是基础，没有一流的班组就没有一流的企业。因此，就必须定期研究解决班组创一流工作中出现的新情况、新问题，认真解决班组管理上的薄弱环节，定期召开班组建设经验交流现场会，促进各班组相互学习，取长补短，既交流班组长的工作经验，又能解决班组管理存在的问题。
要继续开展既有传统性又有实效性的群众性岗位练兵、技术比武、拜师学艺活动，充分调动班组职工学技术、钻业务的积极性，鼓励职工岗位成才，自学成才之路，要强化激励机制，善于在班组长中发现管理人才，要重视在一线工人中培养中、高级技术人才。建设一支有理想、有道德、有文化、有纪律的职工队伍，不仅是创一流企事业的需要，也是公路养护部门走向市场，全面推向新世纪的需要。
第二篇：班组建设调研报告
班组建设工作调研报告
随着企业追求现代化进程的不断加快，企业管理的地位越来越重要，作用也越来越大，而班组建设作为企业管理中一项重要的工作，也逐步成为企业管理的关注焦点。
班组是企业的细胞,是企业管理的基础，是贯彻落实公司战略目标最直接的实施者和承担者。切实抓好班组建设工作，对稳定一线员工队伍，加强企业执行力，提高企业基础管理水平和员工综合素质，确保各项生产、经营管理工作有序开展具有十分重要的意义。为了掌握公司班组建设管理工作现状，及时发现问题与不足，寻找、总结最佳做法，有的放矢的提高公司班组建设管理水平，我们于今年对公司18个单位和部门的部分班组建设情况，采取“访、谈、查、看”的形式进行了抽查调研。
一、公司班组建设现状
1、目前，我公司共有班组445个，其中生产类160个；技术类127个；管理类126个；其他类32个。
2、公司以集团发展战略为引领，以科研生产为核心，以切实加强基础管理为目的，制定了《公司班组建设指导方案（试行）》。并成立了以董事长、党委书记为组长的领导小组。同时设立了办公室；各单位还分别成立了以主要领导担任组长的推进小组，做到了领导亲自挂帅，职责明确，组织上层层落实，为开展好此项工作提供了长效机制和有力的组织保证。
3、公司以“统一规划，分步实施,由浅入深,逐级推进”为总体工作思路。根据公司实际，首先在生产类班组中开展了达标晋级活动，公司领导及办公室成员定期或不定期到一线班组进行检查指导，促进了班组管理水平的不断提高。
4、公司以基础管理为主线，结合“六型”班组的创建，制定下发了《2011年班组建设主要工作任务参考标准》，基层单位根据此份标准结合各自实际和工作特点有选择的增加或减少考核小项，有效的提高了操作性和实效性。此外，在班组晋级考评时，公司按一定的权重比例结合班组自行制定的考核细则对班组进行考核打分，提高了考评的公正性。目前，公司共评定优秀班组8个，占公司班组总数的0.017%；合格班组66个，占公司班组总数的14.8%。
5、公司大部分单位能够按照公司统一要求开展班组建设工作，制度健全，推进规范，逐步形成了全员参与的良好氛围。个别班组在做好“规定动作”的同时，初步形成了班组特色。
二、存在问题及分析
㈠部分一线班组成员由于对工资待遇及个人职业发展有错误认识或不满情绪，不能安心本职工作，特别是一些工作量比较大，劳动强度比较高的班组。因此，对班组建设工作存在消极抵触情绪，班组建设工作不能有效开展；
㈡班组内部缺乏有效激励机制和内部竞争，造成部分班组成员缺少工作热情，没有朝气和进取心；
㈢班组管理的规范化、标准化、制度化水平较低。一是班组标准制度制定的不全面、不细致，未能结合工作实际加以细化和整合，可操作性和实效性差，班组成员不便掌握，工作中很难认真贯彻执行；二是在标准制度的落实方面缺乏力度，未能形成有效约束机制，班组成员遵章办事的意识淡薄；
㈣班组自主管理能力差，在班组管理上不思进取，满足于现状，跟不上时代发展的步伐。班组管理创新力度不够，特别是先进管理理念和管理方法的引入方面；
㈤优秀班组和优秀班组长先进经验的推广、宣传工作不深入。部分单位对此项工作重视程度不够，推广、宣传工作开展不到位。
㈥班组专业管理记录过多。目前，班组基础管理依托于班组建设管理台帐，基本上实现了规范化，切实减轻了班组负担。但班组专业管理由于是多头管理，存在问题较多，职能部门对班组记录要求的种类和格式不尽相同，造成班组专业管理方面记录过多，许多记录存在重复填写现象，且有的不能结合班组工作实际。经统计，目前生产类班组专业记录平均有11余种，管理类班组中填写的记录平均有19余种，技术类班组中填写的记录平均有7种，其他类班组由于工作性质不同，专业记录较少，但平均也在5种左右。
㈦齐抓共管的工作格局还需进一步加强。班组建设工作涉及范围较广，内涵丰富，公司的方方面面工作都要在班组中落实，需要各个部门通力配合完成。
㈧班组建设重在抓落实，而个别单位在班组建设管理中形式主义严重，班组安全、设备、质量、6S等管理制度落实不够。
三、主要改进措施
在调研中，不少班组在管理方面的一些做法给我们以很大的启发，为今后进一步深入开展班组建设工作提供了大量的、可供借鉴的第一手资料。通过对这些最佳做法的收集，整理，使我们对于如何有效解决班组建设工作中存在的问题和不足有了一个明确的认识。为进一步提高公司班组建设工作水平，我们认为今后应重点开展以下几项工作：
㈠规范班组管理，提高管理效率，减轻班组负担
1、班组管理制度的规范化
根据不同类型班组管理实际，对现有班组管理制度进行梳理、完善和优化。在管理制度的制定上应注重结合班组工作特点，从符合生产、技术和管理活动具体要求出发，明确目的、措施、要求、时间、地点、责任人，力求完整、简明扼要、通俗易懂、便于班组成员掌握和执行，并注重体现班组人性化管理需求，让班组员工感到执行制度是对自己的关爱，增强大家遵规守纪的自觉性。班组各项管理工作实现从策划、实施、检查到考核的闭环管理，做到凡事有章可循，凡事有人负责，凡事有据可查，凡事有人监督。
2、班组台帐记录的规范化
对班组台帐记录进行梳理、整合，实现班组台帐记录设置的规范化。在记录中要明确记录形式、名称、填写要求等内容，在充分征求各单位管理人员和班组意见的基础上，结合公司班组建设工作实际需要，按照注重实效的原则进行设置，并对确定保留的台帐记录的填写要求进行规范，解决班组重复记录台帐的问题，减轻班组工作负担，避免重复劳动，提高班组工作效率，把班组从忙于应付上级检查，疲于整理班组记录的形式主义“围城”中解放出来，使班组有更多的精力和时间抓管理。
㈡落实激励措施、完善考核办法、加强过程管理 根据公司相关文件要求，在认真落实各项提高班组待遇规定的基础上，加大班组激励措施力度，提高班组工作热情。通过树典型、立标杆，以先进典型引路，推动公司班组建设水平的全面提升，促进 “优秀班组”的不断涌现。
根据上级文件精神，结合班组管理工作实际，对《公司班组建设指导方案（试行）》等进行修订、完善，进一步增加可操作性，使各项考核工作落到实处；同时，进一步加大奖惩力度，落实班组管理各项激励措施，使各项考核工作取得实效。
加强班组建设的过程管理，将过程管理开展情况作为考核各单位班组建设工作的重要内容，促进各单位认真做好过程管理工作，经常深入一线班组进行检查、指导、督促，及时发现班组在各项管理工作中存在的问题，及时发掘班组管理中的创新成果和亮点，切实达到常态化管理要求，不断提高班组的基础管理水平。
㈢注重班组长选拔，加强班组长能力建设
在班组长的选拔上，要注重选拔事业心强、有责任感、德才兼备、具有一定文化素质和工作经验、能团结人、又能大胆管理、有一定魄力和创新意识的员工担任。在班组长的培养上，要注重其综合素质的培养。一是进一步加强班组长的培训工作，制定班组长培训计划，利用电视台、哈飞报等多种媒介，丰富培训载体，有效解决工学矛盾。通过培训计划的认真落实、实施，切实提高班组长管理水平；二是提高班组长培训深度，采取专家咨询、拓展训练、举办班组长座谈等形式，强化对班组长现代管理理念、团队建设、创新思维培养、语言文字表达能力、文化建设工作开展等方面能力的培训；三是有计划的组织班组长进行实地考察、学习，加强班组长对班组管理工作的感性认识和理性认识，进一步提高其管理水平。
同时，公司应在招聘员工时，把文化素质作为招聘员工的一项重要内容。这样，有利于公司员工队伍整体素质的提高。
㈣ 强化班组学习意识，努力激发学习力
以“学习型”班组创建为载体，激发班组员工的学习力和向心力，着力提高个人和团队的创造力、竞争力，推动班组建设工作的不断创新，为提高班组管理水平提供不竭动力。
班组应积极组织开展“互学”活动。可采取“能者为师”、“师徒结对”、“班组结对”等多种形式：“能者为师”是在了解班组成员学习需求基础上在班里选出授课人，精心准备后讲课，同时大家互相交流探讨，使大家就能主动学习想学的知识，极大提高学习效果。“班组结对”是与兄弟班组开展互学活动，双方定期进行集中活动。通过结对，班组间交流工作经验和管理心得，有时可互派人员到工作现场，相互支援，相互学习。“互学”活动的开展，能够使班组间实现知识共享，起到同行比较、横向交流、取长补短、共同进步的积极作用,不但能极大活跃班组学习气氛，而且能够激发班组成员学业务、比技能的热情，有效提高班组整体技术水平。
综上所述，通过此次班组建设调研工作的开展，使我们进一步认清了形势、把握了现状、发现了亮点、明确了方向。今后，我们将本着“落实责任、务求实效”的原则，积极、稳妥的实施各项改进措施，不断提高公司班组建设工作水平，为公司持续快速发展打下坚实的基础。
第三篇：班组建设调研报告
班组建设工作调研报告
***公司全面贯彻落实省、市公司班组建设工作管理标准和考核标准，以提高班组管理水平，建设高素质、高技能的员工队伍，提升企业核心竞争力，推动公司科学发展为目标，扎实推进班组建设工作有效开展。
一、工作开展基本情况
1、成立班组建设工作领导组。总经理和党委书记任组长，分管副职任副组长，各部门负责人为成员，领导组办公室设在公司工会，设专责1名，同时下设班组基础建设、班组安全建设、班组技能建设、班组创新建设、班组民主建设、班组思想和文化建设六个工作组，负责班组建设的日常管理和协调工作。
2、建立健全《**班组建设工作实施方案》和《班组长素质提升工程活动方案》，完善考核和奖罚机制。
3、制定班组建设工作工作计划和标杆班组班组创建工作计划。
5、按照省、市公司下发的班组建设细则和工作计划，每月对生产四类、营销五类班组进行督促检查。
6、按照标准化工作要求，统一班组工作规范和各项记录。
二、2012年工作打算
坚持以科学发展观为统领，通过抓标杆班组和一流班组创建，增强班组活力、提高员工整体素质、夯实安全生产基础，推动生产经营、优质服务、民主管理、精神文明建设、企业文化建设再上新台阶，促进企业核心竞争力的全面提升。
1、力争上报的班组创建为省公司一流班组和标杆班组。
2、开展班站长工作室创建工作。
3、加强培训与学习，开展劳动竞赛活动，不断提升班组人员工作技能和业务水平，全面提升班组工作水平。
4、开展劳动保护监督检查工作，提升班组安全工作水平。
第四篇：班组建设调研报告专题
操作班班组建设调研报告
一、班组建设开展情况，好的做法和典型经验，存在的问题和困难？
1、自开展班组建设工作以来，在上级领导的正确领导下，我班组坚持“全员发动，抓点带面，稳步深化，全面提升”的工作方针，以班组八大建设为抓手，全面加强班组管理，通过对基础工作的梳理，使所有值班员养成喜欢琢磨、善于思考的习惯，明白了在工作中做什么、为什么做、在哪做、什么时候做、如何做、做到什么程度，使我们的工作质量、员工素质得到全面的提升。
2、好的做法和典型经验：
①加强青年职工技术、技能的培训工作，重在引导青年职工树立争当能手的理念，重点抓好岗位培训，开展“拜师学艺”活动，在青年职工中掀起“崇尚技术”的良好风气，以提高青年职工的专业技能水平，促进班组管理水平不断提升。
②“提高三个质量，强化一个控制”的现场管理举措，多措并举提高综自改造现场的管理。一是“操作准备循环法”，提高操作准备质量。二是“透彻研究二次回路”，提高安措布置质量。三是“统筹验收”，提高验收质量。调整监控方式，强化报警信息控制。
③坚持工作“两会”管理办法。“两会”即班前工作安排会，班后工作总结会，对每值的工作做到面面俱到，根据班组人员特点合理分工，将工作保质保量的完成。
3、存在的问题和困难
许多职工对班组创建和升级达标工作抱有抵触和消极情绪，认为这些工作是走形式、唱高调。只会增加工作压力和思想包袱。整改措施：提高对加强班组建设重要意义的认识。
二、班组减负方面。班组中存在哪些负担？大家对减轻负担有哪些具体建议？
1、重复性记录增加值班员劳动强度；避免班组用多重手段进行重复记录，适合纸质记录的内容不强制进入信息系统，进入信息系统的不再用纸质记录，能做录音保留的、没必要书面化的信息以录音文件方式保存。
2、简化学习形式，减少对学习记录等书面材料的硬性规定与考核，着力创造良好的学习软环境，加强宣传服务意识，采用包括建立宣传网页、提供贴近班组人员学习需求的资料、开展形式多样的活动等方式鼓励班组员工主动参与、自发学习，提高学习的实效性。
三、如何加强班组建设与“五小”创新，进一步提升班组建设和“五小”创新活动水平？
加强班组建设首先要从认识基础上着手，不仅要通过执行制度来完善制度，还要善于常反思自己，问问自己做了什么、应该做什么、还能做什么，自觉培养
执行的意识，实现有“外界施压、被动接受”向“自我加压、自我管理”转变。增强班组建设自觉性，充分认识加强班组建设的重要性和必要性，增强班组建设的紧迫感，努力把班组建设成为生产经营上团结协作、政治上民主和谐、生活上互助互援奋发向上的劳动集体。在“五小”创新工作中首先要树立“以培养创新精神为核心”的理念，集思广益，充分利用创新管理制度这一载体，从激发职工搞发明创造、进行技术革新的角度出发，全面征集“小发明、小创造、小点子、小革新、小建议”，为值班员进一步提高知识水平和技能水平提供了很好的平台，开通多种渠道，做到创新知识共享，力争实现“事事要创新，人人能创新，”的目标。
四、新形势下如何进一步加强班组建设？
面对大运行、大检修的变电工作模式的发展趋势，在电力建设飞速发展的今天，进一步加强班组建设就要求建立班组建设的常态机制。首先要正确认识班组建设工作在企业管理中的位置。把抓班组建设作为企业一项重要的管理工作来看待，加强组织和领导，坚持不懈的开展下去。作为生产一线班组，电力设备的主人，我们的日常工作就是通过巡视关注收集设备的运行信息，负责日常倒闸操作及设备异常事故处理等，因此我们要以“安全生产”为中心，开展班组建设工作，坚持“安全第一，预防为主”的原则，明确安全管理责任制，开展员工安全互保活动，杜绝习惯性违章，全面实现安全生产管理目标；建立健全必要的班组工作制度，同时做到严格考核，严明奖惩，以保证班组建设任务的落实。进一步加强员工技术培训工作，在今后的电力发展趋势下，要求我们运行人员做到全面发展，不要紧停留在设备装置的表面，要深其原理，今后的培训工作要加强综自设备以及应急处理方面的学习，从而提升班组生产技能，员工素质的管理。
五、加强班组建设的载体有哪些？
1、以创建学习型组织为依托，师傅带徒弟为载体进行青年员工的技能培训，不断提高员工的安全意识和技能水平。
2、以创建创新型组织为载体，针对班组和职工的实际，积极开展丰富多彩、健康向上的班组文化建设活动，依靠活动载体树立新理念，吸收新文化，营造出开拓创新、朝气蓬勃、内涵丰富的班组氛围。
第五篇：班组调研报告
铸造分公司班组建设调研报告
——加强班组建设工作实施情况
为了进一步抓好落实铸造分公司的班组建设工作，明确班组长的工作职责、工作内容、工作重点和工作责任，使班组长的工作质量、工作水平朝着科学化、规范化、程序化的方向健康发展。2010年初，铸造分公司工会针对班组建设运行不畅通的现象，在班组建制、待遇、班组长聘用、为班组长减负、业务素质方面都有待改进和提高等问题，分公司工会协同生产科QCD推进办公室、人力资源室等部门在2009年11月上旬，走访了车间主任和班组长，进行了半个月的调研，对分公司主要生产车间（制芯、铸造、清理、试制）的30名A、B班组长在班组管理过程中存在的问题进行了调研，分公司工会向党委进行了汇报，分公司党委高度重视，明确指出：制定并下发班组考核细则并认真推进；对班组实行分开管理；调整班组长待遇；各职能部门的表单杜绝重复填写，为班组长减负；制定班组长培训计划并对班组长进行培训。现将目前跟踪的运行情况汇总报告如下：
一、实施前班组建制问题：
直接生产班组A、B班没有分开管理，班组的QCD软件资料在制作时存在相互推诿、相互依赖的现象。表单的填写和数据的统计上存在着数据的不完整性和虚假填报现象。由于班组长职级问题，（A班长18级、B班长17级）导致B班长在完成QCD工作 1
时存在怨言。
实施后的跟踪情况：
取消了原直接生产班组A、B班建制，原有的A、B班转换为责任同等的两个班组（以前有19生产班组，目前有30直接生产班组）。班组实行分开管理后，班组的基础管理工作和现场管理工作由分开管理后的班组自主完成。班组的基础管理工作（如：五大、五小等内容）和QCD现场管理工作责任清楚，落实到位。
2010年6月人力资源室已经将直接生产班组A、B班长的职级调整到了18级同等高度。
二、实施前班组长的聘用问题。
部分车间、部门在聘用班组长时没有严格按照分公司班组管理标准进行操作，在使用程序上存在漏洞。
实施后的跟踪情况：
目前各车间能够按照铸造分公司班组管理标准相关内容填写表单，严格执行班组长上岗流程制度。到目前为止，有2新任班组长，都执行了班组长上岗流程制度。
目前被聘用的班组长能够进行QCD推进室相关的业务知识培训，在取得QCD推进部门下发的合格证书后方可到班组长的岗位进行任职；新上岗的班长在3个月的代理期间，薪酬待遇按原岗位不变，代理期间结束时由工会牵头QCD推进室和人力资源部门对其代理期间的工作业绩进行考核，考核合格后，再享受班长待遇。上岗班长代理期间考核不合格的，退回原岗位，由用人单
位重新进行招聘。如：铸造车间熔化B班新任班组长李祖东，在代理期内考评情况没有达到考核的目标值，建议继续延长1个月。
三、实施前班组长工作负担重。
班组长每月要填报各职能部门下达的各类管理表格多达110张。班组在实施“五大内容”、“五小活动”的过程中和QCD管理工作相互产生矛盾，造成管理“两张皮”的现象。
实施后的跟踪情况：
班组长每月要填报职能部门下达的各类管理表格由原来多达110张，通过整合减到50张内，为班组长减了负。分公司工会通过到基层车间、班组沟通，与分公司QCD室探讨，与股份公司工会和股份公司QCD室请示，进行了多方认证，设计了具有自身特色的班组管理目视管理板，把“五小活动”中的“小指标”、“小课题”、“小环境”、“小团队”、“小课堂”和班组QCD现场管理中的方针管理、质量、安全、士气等进行了有机融合，使班组目视管理板既能体现班组开展的“五小活动”，又能够全面展示班组QCD管理工作。班组管理目视管理板填写的的资料内容，由抽杆夹代替了原来的硬胶套，既方便了班组长的填写，又提高了抽杆夹的使用寿命，小“改善”赢得大收益。4月14日，东风有限公司班组建设领导小组在对铸造分公司进行标杆班组检查验收时，对铸造分公司班组目视管理板的创新做法给予了充分肯定，被称赞为“很有新意、很切合实际、值得推广”。
四、实施前班组长激励机制问题。
由于制约激励机制不明显，导致部分班组长存在得过且过的思想意识，制约了班组的健康发展。
实施后的跟踪情况：
2010年2月9日下发了关于制定下发铸造分公司《班组建设考核激励机制》的通知，按照“五大”、“五小”工作内容，制作统一的班组综合管理记录本，并下发到分公司61个班组，要求各班组按照记录本内容对“五大”、“五小”内容进行规范操作，每季度对班组进行检查考评。
2010年一季度按照文件精神对分公司50个直接、准直接生产班组开展“五大”、“五小”工作进行季度检查打分。班组综合考评从一季度开始运行，因为半数班组由于整合后刚刚着手QCD具体工作，达标班组数低下，所以一季度没有对班组进行考核。（A类班组7个有4个未达标；Ｂ类班组有２３个有２１个未达标；Ｃ类班组有１１个有９个未达标；维修班组９个有７个未达标）。
五、实施前班组长业务素质问题。
分公司目前班组长的整体年龄偏大。通过数据统计，分公司直接班组生产平均年龄在42岁左右，有80%的班组长学历都在大专以下。由于年龄和自身素质的原因，在对班组管理过程中，特别是在运用日产QCD方法管理班组的工作中显得十分吃力（部分班组长不会操作电脑）。
实施后的跟踪情况：
2010年班组建设相关成员单位制定了长远和阶段性培训规划。目前分公司ＱＣD推进室已举办了2期培训班，第一期培训22人，已经全部合格毕业；第二期培训19人，还在培训中。参加股份公司ＱＣD培训有6人，分公司先后组织三批共计40名班组长参加股份公司班组长培训。通过培训，使班组长的业务知、业务能力得到了一定的提升。
六、铸造分公司班组的整体情况：
经过前阶段的整改、跟踪、协调、运行，分公司班组建设在班组建制、待遇、班组长聘用、为班组长减负、业务素质方面都完成了预期的目标。分公司50个直接、准直接生产班组都能够按照班组管理要求进行班组“五大”、“五小”活动的开展，96%以上的班组在开展“五大”、“五小”活动上初具规模，分公司各试点班组在创建“五小”标杆班组的工作上形成一定格局，并各具特色。铸造分公司荣获1个有限公司标杆班组，4个班组荣获股份公司标杆班组。
七、目前存在的主要问题：
1、部分单位领导对班组长业务知识培训认识不够，只重视生产任务，忽视对班组长的业务培训。分公司目前班组长整体的学历比较低，年龄偏大，接受新知识能力低下，在对班组进行深度管理时显得吃力。
2、个别班组长的工作态度有待加强，还没有扭转固有的思想和老的观念。
3、各班组之间相互交流机会少，造成班组管理之间差距很大。
八、今后工作的建议：
车间、部门领导要加强对QCD工作的认识，做好班组长的后续储备工作，对可造的人才，进行及时挖掘，培养，作为班组长后备人选纳入本单位人才库。对个别工作态度不好的班组长进行适时更换和调整，加强各班组之间相互交流，如：举办班组综合记录展评等活动。在条件允许的情况下，有针对性地对班组目视管理板进行更换。需近2万元费用（50个班组）
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