供应链混合渠道分销研究述评论文[全文5篇]

第一篇：供应链混合渠道分销研究述评论文

一、引言

网络及信息技术的发展不但使分散在供应链节点上的企业能够进行有效沟通，提升了传统供应链的运作效率，而且催生了新的供应链模式。供应链模式的变革主要产生在零售节点上，即电子商务以并行或串行方式融入供应链，构成混合渠道（多渠道）供应链网络，增强了供应链的推动力及拉动力，满足了顾客对销售渠道的异质性偏好，提高了企业的市场覆盖率（Rangan等，1992；Anderson等，1997；Keeney，1999；Kacen等，2002；Torkzadeh和Dhillon，2002；Yang和Jun，2002；Viswanathan，2005）。多渠道供应链已经成为企业应对激烈市场竞争的重要手段（Gabrielsson等，2002），越来越多的企业同时采用网络渠道和传统渠道进行销售，以提高供应链的灵活性（Moriarty和Moran，1990；Keskinocak和Tayur，2001）。早在1999年，美国的顶级供应商就已经有42%通过网络向消费者直销商品，如IBM公司、凯新达电子公司(Pioneer Electronic)、思科公司(Cisco)、雅诗兰黛公司(Estee Lauder)和耐克公司(Nike)(Tedeschi，2000)。2005年，美国的前100家零售巨头中只有亚马逊公司(Amazon.com)一家是纯网络零售商(Schulz，2005)。在中国，海尔、联想、长虹等知名供应商也开设了网上商城直销商品。

电子商务经营模式使得企业能够把其采购、物流和整个供应链管理移向互联网来缩短供应链。但是，电子商务在作为有效的营销及物流助推器的同时，也对供应链管理提出了一些新的挑战，如企业在开展电子商务业务时如何进行战略选择；如何利用物流功能支持营销渠道的拓展并增强其灵活性；如何协调和集成多渠道供应链使之高效运作，从而为顾客创造价值；等等。因此，这种包含传统分销渠道和网上直销渠道的混合渠道供应链的运作策略、协调机制等，已成为近年来供应链管理领域的研究热点之一。本文从渠道冲突、价格竞争及库存决策三个角度对供应链混合渠道分销研究进行了回顾和分析。

二、混合渠道分销产生渠道冲突的原因及影响

供应链的组成是以其成员共赢的战略目标为基础的，但供应链是由不同的利益主体所构成的合作系统，每一节点企业都有自己的目标、决策控制权、资源及信息，都会根据各自的局部利益优化决策。供应链成员的利润最大化，往往与供应链整体利益最优化相冲突。如当零售商具有更强的实力时，供应链中往往会产生一种纵向冲突，即“双重加价效应”。而当供应链中存在混合分销渠道时，如果消费者不具有异质性，制造商则可以将网络直销渠道作为一种可信的威胁来降低“双重加价效应”，产生“直接营销，间接利润”①的作用。但是，制造商花费成本另开虚拟渠道并非只想借之发挥威胁的作用，且消费者往往具有异质性，因此，网络销售量实际上是存在的。此时，制造商不但是零售商的供应商，而且也同时成为零售商的直接竞争对手，因此，横向的渠道冲突不可避免。如Apple公司的独立零售商于2002年初对Apple公司提起了诉讼，诉由是对于热销的iMac型电脑，Apple公司没有分配给它足够的库存(Wilcox，2002)。在Gilbert和Bacheldor(2000)对50个制造商的调查中，66%的制造商指出，渠道冲突是它们采用在线销售战略所面临的最大问题。许多实例表明，如果不解决渠道冲突，则可能导致分销渠道不畅和无效率的纵向一体化，并且会影响市场的开拓与稳定。因此，一些制造商试图采取措施避免渠道冲突，如李维斯公司(Levis)停止了网上直销(Collett，1999)，而施乐公司(Xerox)仅利用网络来提供信息，以支持传统渠道的销售(Chiang，2002)。

一些研究表明，制造商在传统渠道外增设网络直销渠道对零售商未必有害（Tsay和Agrawal，1999；Sridhar，1998；Zettelmeyer，2000；Tsay和Agrawal，2000），关键在于如何设计混合渠道供应链（Rhee和Park，2000；陈剑等，2003；Tsay和Agrawal，2003）。实际上，越来越多的消费者利用多种渠道来满足购物需求(Stringer，2004)，而且在一定的条件下，顾客在网络零售渠道和传统零售渠道之间的分布是稳定的（Yao和Liu，2003）。因此，混合渠道可以作为均衡的行业结构模式存在，当整个市场处于封闭状态时，这种均衡结构只是制造商的一种必要的战略，不一定能增加利润，但却能改善消费者的福利；而当整个市场能够通过采用新的经营模式而扩张时，均衡市场结构则意味着更高的利润。Bell等(2002)、Cattani等(2003)、Kumar和Ruan(2004)、Bernstein等(2004)以及Druehl和Porteus(2005)的研究，也在网络对供应链绩效的影响以及制造商渠道结构选择方面得出了同样的结论。

三、价格竞争及协调机制

在混合渠道供应链中，制造商不但作为零售商的供应商，同时也作为零售商的直接竞争对手存在，而价格竞争往往成为制造商与零售商争夺市场的一种主要形式。定价策略直接影响制造商、零售商乃至整个供应链的利润（程曙等，2004；张振雨等，2006），因此，价格竞争及相应的定价策略问题引起了学术界的关注。相关研究主要基于以下假设：由于厂商分销成本及消费者搜寻成本的降低，混合渠道分销会导致厂商之间更加激烈的市场竞争（Kauffman和Walden，2000；Bakos，2001），结果是市场处于完全竞争状态，价格等于边际成本，制造商与零售商采用同价策略。显然，在制造商引入新的网络分销渠道以后，如果采用与传统分销渠道相同的价格，则可以在一定程度上避免与现有零售商的渠道冲突。Ernst和Young(2001)也曾报告，大约有2/3厂商的产品在网络及实体分销渠道中的售价相同。但是，不同渠道的商品价格往往仍存在很大差异[7，8]，这说明混合渠道分销模式下的价格竞争及定价策略并非如此简单，它们受多种因素的影响

（Balasubramanian，1998；蔡津等，2001；Tsay和Agrawal，2004[9]），主要表现在以下三个方面：

首先，消费者对不同商品的网络与实体销售价值的评估是不同的(Chiang，2002)。当商品在不同渠道中的估值有很大差异时（如那些只有通过感官接触及销售人员现场宣传才可以确认是否可靠的商品），网络直销商应该在提高消费者对网络直销品的信任度上下功夫，而不是仅仅采用低价促销策略。而对于那些在两种渠道中的价值评估没有太大差异，且对售后服务的要求也不太高的商品（如书籍、音乐CD、影视制品等标准化程度较高的商品），两种渠道之间的竞争就主要是价格竞争。

其次，混合渠道的价格竞争及定价策略受网络渠道的便利性及网络市场规模的影响（Zettelmeyer，2000；Tang和Xing，2001）。只有当网络渠道与传统渠道相比还不够便捷时，制造商才会以与传统渠道零售价相同的价格直销商品。一旦网络渠道的便利性增加，制造商就有极大的动力放弃同价策略，同零售商展开价格竞争，从而对传统零售商构成威胁（Cattani等，2006）。

最后，混合渠道分销所引致的价格竞争并非只是单向的，当消费者的品牌忠诚度高、采用实体购物方式的成本高、对产品的实体感知只相对重要时，网络直销价格甚至可以高于传统零售价格，从而降低价格竞争的激烈程度。[10]当然，与零售商相比，只有规模大、知名度高的制造商才具备上述条件。所以，直销渠道少但实力强的厂商能够比直销渠道多但实力弱的厂商获得更多收益（Geyskens等，2002）。

以上分析表明，定价是个动态的决策过程，特别是在零售商与制造商实力相当时，为了争夺渠道控制权，制造商与零售商都有动机降低价格，从而引发价格战，进而使厂商的利润空间一再压缩。混合渠道中的价格竞争再次从商业实践角度证明了制造商和零售商作为供应链不可缺少的节点企业，彼此协作的重要性。Jeuland和Shugan(1983)将渠道协调定义为：设置制造商及零售商的控制变量，使渠道利润达到最高水平。混合渠道分销模式下的协调变量常常表现为多种形式，如制造商可以通过设置适当的批发价来对零售商进行协调，使其适应直销渠道（Yao等，2005；[11]陈树桢等，2007）。但当品牌竞争与渠道争夺同时存在时，批发价对供应链起不到协调作用，适当的动态定价策略能协调供应链，并使博弈各方受益。[12]此外，在一定条件下，制造商为零售商向直销渠道引导顾客的行为支付佣金、由零售商负责执行全部订单（Tsay和Agrawal，2004）、信息共享（Wu等，2004；Yue和Liu，2006）等激励机制都能起到协调作用，从而提高整个供应链的绩效。表1给出了部分混合渠道供应链价格竞争问题研究的主要假设和外部环境分析。

四、库存决策

在混合渠道供应链中，垂直竞争与水平竞争同时存在。垂直竞争产生“双重加价效应”，导致制造商和零售商都倾向于减少库存，降低库存成本；而在水平竞争下，“替代效应”导致制造商与零售商都倾向于过度库存。[13]但在通常情况下，制造商的生产能力是有限的，因此，当水平竞争占主导地位时，制造商和零售商往往会争夺有限的库存。而且，制造商即使生产能力充足，也仍然会削减零售商的订货量或减少供货。[14]垂直竞争与水平竞争并存所导致的减少库存与过度库存的相互作用，会加剧混合渠道供应链库存决策问题的复杂性。此外，在混合渠道分销模式下，供应链的每一层级都持有库存，类似于多级库存设置。而现有的多级库存模型的一个一般假设是：供应链每一节点只能向上一层级发出订单（Svoronos和Zipkin，1991）。尽管有些研究允许个别节点越级下单，或向同级订购（Grahovac和Chakravarty，2001），但这些订单被看做紧急订单，并且只有当下单者的上一层级缺货时才会产生。而在混合渠道供应链中，消费者越过中间分销环节直接向制造商订购商品是一种普遍现象，所以，这种多级多渠道库存问题引起了一些学者的关注。

Chiang等(2005)运用马尔可夫模型描述了一个两级混合渠道供应链库存系统。他们在制造商和零售商均采用基库存控制策略的假设条件下，研究了直接渠道偏好对最优基库存水平及相应成本的影响。他们的研究表明，制造商在现有的传统零售渠道基础上增设网络直销渠道，能够提高供应链的灵活性，并极大地降低库存持有成本及缺货成本。[15]但他们假设供应链采用集中控制策略；尽管考虑了两种分销渠道的需求转移，但实际上，他们只研究了垂直竞争对库存决策的影响，而忽略了水平竞争的存在。Alptekinoglu等(2005)建立了一个包括多个节点和多个销售地点的两阶段多渠道混合系统模型，目的是确定各个节点的订购及分配策略，以达到总期望分销成本最小。[16]虽然他们通过子模型和动态优化得出了近似最优的基库存水平，但该研究同样基于供应链集中控制策略，且假设分销中心采用越库式运作方式③，不持有库存，因此同样无法模拟混合渠道的水平库存竞争问题。Dumrongsiri等(2006)运用报童模型研究了零售商的订购量及库存决策问题。[17]与其他研究文献不同，该文献证明了在一定条件下两个渠道在市场上都很活跃。但是，该文献只是站在点库存角度，即没有考虑制造商的库存问题。夏海洋和黄培清(2007)同样分析了混合渠道结构下短生命周期产品供应链库存决策问题，对比了两种不同运作模式下制造商和零售商的库存策略。他们的研究表明，在需求不确定程度相同的情况下，集成库存运作模式对整个供应链系统更为有利。但该研究没有指出集成库存策略下的利益协调与分配机制。而混合渠道供应链中的复杂竞争环境决定了库存集成、协调的必要性。有效的库存集成能够在提高顾客服务水平的同时降低库存成本，而且可以产生库存集聚效应。[18]况且，网络直销需求可以通过供应链上任何节点的库存来满足，因此，制造商有机会合并、集成实体与虚拟销售渠道的库存，以获取收益。当然，如果在集成供应链中对制造商与零售商的库存策略进行协调，则可以进一步提高整个供应链的收益。[19]表2给出了部分混合渠道供应链库存决策问题研究的主要假设和外部环境分析。

五、结论与研究扩展

在混合渠道供应链中，实体分销渠道与虚拟分销渠道一推一拉，相得益彰。但混合渠道分销也会导致相关的渠道冲突、价格竞争及库存决策等问题。为了探讨这些问题，学者们进行了一系列的研究。其中，对于渠道冲突的研究主要集中在市场营销学领域，分析了渠道冲突产生的原因及后果并提出了相应的解决措施。对于价格竞争的研究主要基于市场营销研究观④，运用博弈优化方法，在一定的假设条件下，得出均衡价格及最优利润；但相应的协调机制研究则比较少，或只停留在单一协调方式上（参见表1）。对于库存决策的研究则主要基于运作研究观⑤，运用运筹学等优化方法，在基库存问题和报童问题框架下进行分析，但同样很少涉及协调机制问题（参见表2）。因此，有必要基于中国背景，从库存决策及协调以及定价与库存联合决策等方面，对混合渠道分销模式下的供应链问题展开进一步的研究。

1.库存决策及协调。库存是不可缺少的，同时又是许多问题的症结所在，库存自身存在的这一矛盾性决定了对库存问题进行深入研究的必要性。相对于渠道冲突和价格竞争，有关混合渠道环境下库存决策问题的研究还很少，而且现有研究涉及的库存策略较为单一，仅在基库存问题和报童问题框架下进行探讨，且往往假设制造商与零售商采用相同的库存策略。而实际上，目标顾客、需求模式、运作模式等方面的差异导致传统零售商与网络直销商所制定的库存控制策略有所不同；此外，混合渠道供应链中垂直竞争与水平竞争并存的现实更加剧了库存决策及协调的复杂性。Boyaci(2005)曾指出，由于涉及库存竞争，一般的供应链契约，如批发价格合同、回购契约、利润共享契约等，甚至无法协调单一制造商单一零售商的混合渠道供应链。所以，尽管单一渠道库存决策及协调机制问题已经得到了广泛研究，但是，多级多渠道供应链库存问题的理论基础还没有建立，有必要借鉴库存决策研究中已有的成熟理论来研究这一新问题。

2.定价与库存联合决策。库存和定价是企业的重大决策问题，将两者结合起来考虑可以将订货过程与销售过程、生产计划与市场策略紧密结合起来，从而有效地实现企业目标。而目前对于混合渠道供应链的研究通常将定价问题与库存问题分割开来，在研究定价策略时通常不考虑库存量及相应的成本，而在分析库存策略时通常假设价格为外生变量。实际上，在供应链的运作过程中，定价和库存不但相互影响，而且是一个连续统一的过程。因此，混合渠道供应链中价格与库存联合决策问题将是今后的一个研究方向。

3.基于我国背景展开研究。目前有关混合渠道供应链的研究主要以市场经济比较完善的西方国家为背景，而网络分销渠道在我国也已开始迅速发展，同时我国各方面的监管调控机制还不健全，因此有必要针对我国特定的背景环境，对混合渠道供应链各节点企业的运作策略、协调机制等展开研究。

收稿日期：2008-06-08

注释：

①指网络直销渠道并不产生销售量，只是作为制造商威胁零售商的手段，致使零售价格下降，从而导致总销售量增加，利润增加。

②“需求类型”一栏中，DD表示确定需求，SD表示分布已知的随机需求，SS表示分布未知的随机需求，“产品类型”一栏中，SS表示单一的短周期产品，SN表示单一产品但不涉及具体产品，MN表示多产品但不涉及具体产品；“决策形式”一栏中，C表示集中决策，D表示分散决策；“渠道结构”一栏中，MH表示制造商的混合渠道，RH表示零售商的混合渠道；“目标函数”一栏中，MP表示最大利润，MC表示最小成本；“建模方法”一栏中，GT表示博弈论方法，SM表示仿真建模方法，OO表示运筹与最优化方法；“协调方法”一栏中，S表示单一协调方法，M表示多种协调方法，N表示没有任何协调方法；“提前期”一栏中，D表示确定提前期，S表示随机提前期，N表示未设定提前期；“订货策略”一栏中，BS表示基库存策略，NV表示报童模型的单周期订货策略；“库存策略”一栏中，B1表示在周期检查策略下研究单周期库存问题，B2表示在周期检查策略下研究多周期库存问题；“缺货设置”一栏中，BO表示延迟交货，LS表示销售损失；“成本结构”一栏中，“＋”表示考虑了相应因素。

③即接驳式或通过型物流作业。在这种作业方式下，任何到达的订购商品都会被立即分配并运往销售地。这是零担货运业和快递业站所作业的典型方式。

④简化库存成本，只考虑收益对订货决策的影响，是一种基于利润的优化。

⑤不考虑产品的价格和收益，研究在满足一定的顾客服务水平的条件下，供应链各节点企业的库存成本或运作成本最小化问题

第二篇：医药企业药品分销渠道的研究

医药企业药品分销渠道的研究

姓 名： 学 号： 专 业： 指导老师： 实习单位：

内容摘要

改革开放以来，随着人民生活水平的提高，用于药品的支出也大幅度提高，支出的增长幅度远远大于GDP的增长幅度。药品作为特殊商品需要通过一定的渠道完成销售过程,由于药品的分销渠道壁垒很高（医药企业必须先在医院开户才可以向医院售药，而开户很严格），分销渠道是连接药品生产企业与消费者的重要桥梁。企业通过分销渠道传递着治疗药品、医疗信息、医疗服务等，所以分销渠道是一个企业最为重要的外部资源之一。谁拥有和掌握完备而高效的分销渠道，谁就能通过强大的药品分销体系和网络实现企业的销售目标，在激烈的市场竞争中取得领先优势。

本文从医药企业的角度出发，在对我国医药行业进行深入分析的基础上，阐述了我国医药分销渠道的发展历程，总结出目前我国医药企业主要的分销渠道模式，具体分析了各种模式的优缺点及适用对象。通过对我国医药企业药品分销渠道存在问题的分析，得出医药企业渠道结构不合理、模式选择不当、管理不科学、零售终端布局不合理、渠道成员冲突等问题。并分析了影响医药企业渠道建设的重要原因，确立了医药企业分销渠道的解决策略。从完善渠道结构、选择合适的渠道模式、加强零售终端的建设、提高对渠道成员的管理水平等几个方面对医药企业分销渠道的管理进行了探讨。力图能够给我国医药企业的分销渠道建设带来一定的参考价值。

关键词

医药企业;分销渠道;渠道成员;药品

目 录

中文摘要„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1 英文摘要„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2 目录„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4 1.绪论…………………………………………………………………6 1.1研究背景…………………………………………………………6 1.2研究意义……………………………………………………………6 2.我国医药企业的分销渠道现状………………………………………9 2.1我国医药分销渠道的发展历程……………………………………9 2.2 我国医药企业分销渠道的主要模式…………………………11 2.2.1 处方药渠道模式………………………………………………12 2.2.2 非处方药（OTC）渠道模式…………………………………13 3.我国医药企业分销渠道存在的问题及原因分析…………………14 3.1渠道结构不合理………………………………………………… 15 3.2分销渠道模式不当，难以控制…………………………………16 3.2.1区域代理商的管理难度大………………………………………16 3.2.2药品窜货现象严重………………………………………………17 3.2.3扣率问题难以协调………………………………………………18 3.3零售终端问题………………………………………………………18 3.3.1零售终端药价过高………………………………………………18 3.3.2终端网点布局不合理……………………………………………19

3.3.3终端零售方式简单……………………………………………19 3.4渠道成问题…………………………………………………………20 3.4.1医药生产方企业渠道控制力弱…………………………………20 3.4.2中间商运作效率低下……………………………………………20 3.4.3医院在招标采购方面的问题……………………………………21 4.我国医药企业分销渠道现状的解决策略………………………… 22 4.1建立扁平化的渠道结构，加强与批发商零售商的联系………22 4.2选择合适的渠道模式，增强市场控制力………………………23 4.3加强渠道零售终端建设……………………………………………24 4.4加强渠道成员的管理，提高渠道管理水平……………………25 4.4.1制药企业自建分销网络，增强渠道控制力…………………25 4.4.2加强中间商管理，完善激励机制……………………………26 4.4.3规范医院招标采购制…………………………………………26 5.总结…………………………………………………………………27 参考文献„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„28

医药企业分销渠道研究

1.绪论 1.1研究背景

医药行业被誉为“永远的朝阳产业”。如今，随着我国“医药分家”、药品招标制的实施、医疗保险制度的推进、强制性GMP/GSP认证等制度的进行，给整个医药行业带来了巨大的机遇。从空间上看，目前我国人均药品消费仅为欧美发达国家的1/30～1/40,这充分显示了我国医药市场巨大的发展潜力；从时间上看，我国的经济发展和居民收入水平预计在未来10年内将以6%以上的速度持续增长，医药产品持续增长势头强劲。同时，随着医药产业的高速发展和人民生活水平的不断提高，以及中国加入WTO，医药市场已经从“统购包销”的卖方市场转为买方市场，竞争越开越激烈。在这样的背景下，医药市场竞争不仅仅体现在药品本身，价格以及促销上，更多的是在渠道的竞争上。因此，在产品同质化和竞争激烈化的今天，医药分销渠道是医药企业增强核心竞争力的重要手段，对医药企业分销渠道的研究是医药企业面临市场变化的必然选择。1.2研究意义

医药产品使用的目的是为人们预防、诊断和治疗疾病，它们是与人的健康和生命安全息息相关的产品。良好的医药分销渠道不仅可以保证医药产品的质量，还可以保证用户的用药效率和合理的销售价格。因此，加强医药分销渠道的管理，对现有的分销渠道进行改进或

者构建合适的分销渠道是科学发展我国医药产业的重要因素，具有重大的现实意义。

第一、医药产业在我国国民经济中所占的地位愈显重要。从1997年开始，中国医药市场一直保持着高速增长，至2010年全国医药产业总产值达到11800亿元，已是世界第三大医药市场。全球著名医疗咨询机构ＩＭＳ预测，到２０１５年中国将成为全球第二大医药市场，仅次于美国。

图1-1 2006-2010年中国医药产业规模及增长率

图1-2 2011-2013年中国医药产业规模预测

医药产业的发展有力的推动了我国国民经济的发展，医药产业的在我

国国民经济中的地位越来越重要了。

我国现行的医药分销渠道中存在着许多问题，只有通过对分销渠道的问题进行研究，建立合适的分销渠道，才能有助于医药产业的科学发展，有助于整个国民经济的又好又快发展。

第二、有助于跟好的满足人们日益增长的医药需求。我国人口众多，并且处于不断增长的阶段，人口老龄化现象也日益严重，截至2011年底，全国60岁以上老年人口达到1.85亿，占总人口13.7%，预计到“十二五”期末，全国老年人口将增加4300多万，达到2.21亿，届时80岁及以上的高龄老人将达到2400万，65岁以上空巢老人将超过5100万。老年人的增加、人民生活水品的提高城市化进程的加快、人们保健意识的逐步增强等因素都会增加医疗服务的需求。但是，当前我国药品零售价格过高却严重影响了人们对于药品的需求。因此，有必要对我国目前的医药分销渠道管理问题进行研究，使药品分销渠道更好的满足人们日益增长的医药需求。

第三、有助于推动医药企业的发展。对于医药企业来说，医药分销渠道是营销的一个重要环节，是连接企业和消费者的桥梁，在产品同质化和竞争激烈化的今天，医药分销渠道是医药企业增强核心竞争力的重要手段，因此，医药企业应把分销渠道建设放在十分重要的地位。医药企业的产品只有通过分销渠道，才能供应和销售给患者，实现产品的价值。同时，也才能实现企业的销售目标，使再生产顺利进行。而我国当前落后的医药分销渠道却严重阻碍了医药行业的发展，因此，有必要对当前我国的医药分销渠道的管理问题进行研究。

2.我国医药企业的分销渠道现状 2.1我国医药分销渠道的发展历程

在1984年以前，我国药品实行统购统销，药品渠道模式比较僵化，此后，营销环境发生了很大的变化，药品营销渠道也随之变化并不断发展。我国药品营销渠道的发展历程大体上可划分为以下三个阶段：

第一阶段：计划经济时期的固定长渠道模式阶段（1949—1984 由于我国实行的是计划经济，制药企业按国家计划生产药品，再有计划地对药品进行统一分销。在该阶段，药品的营销渠道模式比较固定，渠道层级一般为四级，药厂只能按计划把药品提供给一级批发站，然后一级批发站再向二级批发站销售，二级批发站又将药品卖给三级批发站，再由三级批发站销往医院和药店。在当时，一级批发站只有5家，分别位于北京、上海、天津、广州和沈阳等地，二级批发站有1000家左右，为地市级批发站，三级批发站大约有3000家，为县级批发站。这种药品渠道的特点是：药品渠道由国家控制和管理，渠道单

一、简单；渠道参与者都是国营企业，中间环节过多，药品流通时间长，很难适应患者的需求。

第二阶段：转型时期的多样化渠道模式阶段（1985—1990）随着我国进入了计划经济向市场经济过渡时期，尽管政府仍规定药品的渠道参与者仍为国营企业，但是，政府扩大了企业经营自主权，药厂能够决定其渠道长度，可以分别向一、二、三级批发站供货，或

直接向终端供货，使得原有的渠道模式被打破，药品渠道出现多样化。与上一阶段的四层渠道相比，该阶段的渠道环节减少，药品从药厂到零售终端的时间缩短了大约一个月，从而加快了药品的分销速度。与此同时，随着药品流通领域的放开和高额利润的驱动，其它行业的国营企业纷纷投资进入药品批发领域，批发商的数量剧增，大量批发商的出现使药品市场鱼龙混杂，竞争激烈，一些批发商甚至使用非法手段来获取利益，厂商之间出现了三角债，渠道开始变得混乱。

第三阶段：药品市场放开的渠道发展阶段（九十年代中期—至今）二十世纪九十年代中期，我国药品零售领域开始放开，允许非国营企业从事药品零售业务，从而使得药品零售企业数量迅速增加，药品零售网点也不断增多，为患者购药带来了极大的方便。2000年后，随着我国药品批发市场的放开，非国营企业也能从事药品批发业务了，大量的药品批发公司纷纷成立，批发商的数量迅速增加。这一时期，药厂能够自由地选择中间商组建营销渠道，药品渠道也变得灵活多样起来。一般的药品分销渠道模式是：药厂→销售分公司→代理商→批发商→医院、零售药店。即药厂在各省设立销售分公司，由销售分公司将药品提供给代理商，代理商再将药品分销给批发商，批发商再销售给医院和零售药店。

从总体上来看，这一阶段的药品营销渠道呈现出以下特点：一是药厂由密集型分销向选择性分销转变。密集分销虽然可以扩大市场覆盖面，但需要花费大量人力和资金与中间商接触，尤其是不加选择地使用中间商所带来的呆帐或坏帐侵蚀了药厂的利润，因此，药厂开始

精心挑选中间商，选择信用好、销售能力强的中间商合作，采用选择分销策略。二是药厂加大了对渠道成员的促销力度。日趋激烈的竞争使得药厂重视药品促销，不少药厂通过学术推广向医生宣传药品，或通过广告刺激消费者购买，或对批发商使用各种促销措施。

随着我国药品市场从计划逐渐向市场过渡，医药分销渠道也相应灵活起来，发展到现在，已经有了大大的改善，这种灵活的医药分销渠道有利于我国广大人民群众消费，有利于繁荣我国药品市场，有利于我国医药行业的发展。

2.2我国医药企业分销渠道的主要模式

一般来说，医药企业会根据药品的特性可以将药品分销渠道模式划分为：处方药渠道模式和非处方药（OTC）渠道模式。2.2.1处方药渠道模式

处方药具有很强的专业性，必须凭执业医师或执业助理医师处方方可购买和使用。患者没有选择权和决定权；当患者作为普通消费者的这些权利被转移到医生头生时，医生就成为了实质上的消费者，而医院实质上就是渠道终端。因为在整个药品分销通路中，医院占据着极其重要的有利地位，也是药品促销的对象，直接影响着处方药的渠道模式。根据促销职能的承担者不同，目前我国处方药分销渠道可以分为以下四种模式：

一是独家代理制

可分为全国独家代理和区域独家代理两个级别，制药企业在全国或某一区域市场只选择一家代理经销商，有代理经销商全权负责其产

品在此区域的市场开发、临床推广、实体分销及回款等全部流程，制药企业通常要留出足够的利润空间给代理商。

二是办事处+区域分销制

制药企业在各区域选择一家或几家经销商，设立办事处并派驻销售代表进行市场开发、临床推广，经销商只负责其产品的实体分销和付款。因制药企业直接参与临床促销活动，经销商只需提供物流和分销服务，所以经销商获得利润有限。

三是多家代理制

多家代理制是国内制药企业使用最多的分销渠道模式，是在各区域选择多家经销商，由他们分别布点、形成分销网络。

四是医院终端推广模式

处方药的终端推广主要针对终端医生，使其了解某种药品的药理、药效，并促使其在诊断开药时尽量使用同类药品中本厂家的品牌。但是，终端推广工作有向最终消费者（患者）延伸的趋势。2.2.2 非处方药（OTC）渠道模式

非处方药（OTC）不需要医生处方，消费者可自行到药店购买，因而药店是OTC最主要的销售渠道。随着OTC市场的快速发展，药店的业态也在不断发展变化，目前主要有以四种渠道模式：

一是大卖场模式：制药企业→药品超市→消费者

药品平价大卖场是近年来出现的新型药店形态，以经营面积大、经销品种多、药品价格低为显著特色：卖场面积都在1000平方米以上，经销品种4000种以上，大大超过连锁超市，并打出口号比国家

规定零售价“降低45%”。大卖场开业地点多选在大医院附近和交通便利的地区，目的是以极大的价格优势争夺医院处方和吸引较远区域的消费者；由于保证价格低于规定45%，大卖场多数直接是用现金直接从厂家进货。以重庆桐君阁大药房为例，2007年，其分店数已达到5654家，销售额为14.6亿元。[1] 二是连锁店模式：制药企业→连锁总店→连锁分店→消费者 国家经贸委从1998年开始推广药品连锁经营，至今连锁药店已发展成为OTC零售市场份额最大的分销渠道。统一标标识、统一采购配送、统一质量管理、统一财务核算、统一药品价格、统一服务规范是药品连锁经营的基本特征，并在此基础上形成了自身独特的企业文化、创造出自己的优秀品牌。如深圳的三

九、北京的金象等连锁药店以其专业的服务、突出的品牌形象，成为药品零售企业的领导者。

三是商场超市内设药品专柜模式：制药企业→经销商→药品专柜→消费者

药品分类管理办法将非处方药中安全性较高的部分药品划为乙类药，乙类非处方药可进入商场、超市销售，因此药品专柜成为此类药品销售的又一新渠道。乙类非处方药销售渠道的扩宽极大地方便了消费者购药，增加了药品的覆盖面个销量，对于打破药品渠道的行业垄断发挥着积极的作用。

四是医院渠道模式：制药企业→经销商→医院→消费者

尽管OTC药的主要零售渠道是药店，制药企业仍愿意保留医院

渠道，并在市场策略的临床推广上给与足够的重视，因为对于药品这种专业性较强的商品来说，医生的处方拉动作用不可小觑；实际上大多数消费者到药店后对产品的选择是基于前一次的医生处方做出的，保留医院渠道直接促进了OTC药在药店渠道的销售 3.我国医药企业分销渠道存在的问题及原因分析

近年来，医药分销渠道虽然进行了一系列的改革与创新，但是由于传统的医药分销网络曾长期在计划经济体制下运行，分销渠道仍显混乱，这严重制约着我国医药企业的发展。我们要客观的分析目前我国医药分销渠道存在的问题，才能有的放矢的进行改革和创新。3.1渠道结构不合理

医药分销渠道按其渠道层次的数目可以分为：零级渠道（也叫直接分销渠道）、一级渠道、二级渠道、三级渠道。我国的药品分销渠道目前多采用二、三级渠道。从制药企业→总经销商→区域分销商→经销商→终端用户，呈金字塔式的结构。药品要到达消费者手中，需要经过很多的中间商环节，整个分销渠道过长。这种不合理的渠道结构存在着以下几方面的弊端。

首先，药品在流通环节被层层加价，加重了病患的购药负担。由于我国传统的药品分销渠道是呈金字塔式的结构，药品从生产企业出发到达消费者手中往往要经过七八道环节，与国外成熟的药品市场一般只要2～3个流通环节相比，这种繁琐的结构通常造成效率的低下和效益的损失。在整个流通环节链中每一个环节都要遵循其中“回扣”这样的“潜规则”，回扣愈演愈烈以致产品价格层层加码，交易环节 的过高成本，导致超过药品消费者的支付能力，药品市场的正常发展受到约束，企业利润受到威胁，严重制约着我国制药企业的发展。其次，削弱了产品的价格竞争优势。复杂的渠道结构造成医药生产企业对渠道成员和营销人员的管理难度加大，营销费用增加，渠道成本难以控制，渠道成员的利益很难协调等问题。在供过于求的市场环境下，这种多层次臃肿的渠道，严重影响了效率的提升，不利于形成产品的价格竞争优势。

3.2分销渠道模式选择不当，难以控制

近年来，我国医药市场在繁荣的同时也带来了医药企业的激烈竞争。我国医药生产企业多数采用区域代理制渠道，一个区域选择经销商来形成营销网络，医药分销渠道通路长，层级多，呈金字塔式。这种金字塔式渠道模式有广大的辐射功能，可以快速占领市场，但是也带来了一些问题：多层次的通路使企业难以有效地控制渠道，随着渠道的深入，企业对二、三级中间商了解越来越少，控制逐步减弱。此外，层层代理还加大了管理难度，增加了渠道费用，渠道成员的利益难以协调。

3.2.1区域代理商的管理难度大

目前，我国许多医药生产企业选择经销商代理渠道模式，因此，经销商的市场地位逐步突显出来。对于区域独家代理商而言，由于其该区域的垄断地位，制药企业对其依赖性较大；对于区域多家代理商而言，由于代理商较多，市场竞争激烈，会出现相互压价现象，导致利润下降，而代理商的利益受损会严重影响其开拓市场的积极性甚至

可能抛弃其代理的产品。3.2.2药品窜货现象严重

药品窜货,又称冲货,即药品越界销售,是渠道管理的瓶颈问题,也是目前许多医药企业甚至一些知名企业销售工作中遇到的顽疾之一。由于医药生产企业缺乏与经销商的及时有效沟通，对市场控制不力，从而导致了药品窜货问题。窜货对分销渠道造成的破坏主要表现在以下几个方面: 首先使医药经销商对产品品牌失去信心，因为经销商销售某品牌药品的最直接动力是利润。一旦价格出现混乱，就会使销售通路利润大大下降，经销商的正常销售受到严重干扰，利润的减少会挫伤经销商积极性。再者，经销商对品牌的信心最初是广告投放，其次是产品质量、价格的监控，当窜货引起价格混乱时，经销商对品牌的信心就开始日渐丧失，最后拒销商品。

其次造成医药企业品牌战略严重受挫，正常经营受到严重干扰，企业利益受到巨大损失。消费者对品牌的信任来自良好的品牌形象和规范的价格体系，一旦发生“窜货”，混乱的价格和充斥市场的假冒伪劣产品会吞蚀消费者的信任。如果品牌形象不足以支撑消费者信心，医药企业通过品牌经营的战略将会受到灾难性的打击，这些将严重威胁着品牌无形资产和企业的正常经营。

最后会使药品销售网络受到严重破坏。销售网络实质是厂商之间，经销商与批发商、零售商之间通过资信关系形成的一种利益共同体。他们互相之间通过级差价格体系及级差利润分配机制，使每一层

次、每一环节的经营者都能通过销售产品取得相应利润，一旦发生“窜货”现象，网络内部的通路价格必将受到骚扰，级差价格体系遭到毁坏，级差利润无法实现，各层次利益受到损失，于是网络生存受到威胁，甚至发生危机。3.2.3扣率问题难以协调

在医药行业，长期以来存在“扣率”问题，即以批发价为计算的折扣数，业内人士常用90扣、80扣的说法。随着市场竞争的愈演愈烈，代理商之间的恶性竞争，零售的进货价逐渐下降，代理商向企业进货的扣率也是越来越低。医药生产企业一般根据不同的代理商，给出不同的扣率，这样就引起了代理商的不满和抵触情绪。而代理商往往将这种不满情绪转移到所代理的产品上，这对于医药生产而言是极其不利的。3.3零售终端问题

“得终端者得天下”，这说明了终端建设的重要性。我国医药零售经过了十几年的发展，初具规模，但是现阶段我国医药零售终端中存在的问题依然十分严重，终端建设仍需加强。3.3.1零售终端药价过高

药品加价问题严重。2011年11月22日据央视记者调查发现天津药业集团新郑股份有限公司生产的规格为2毫升4毫克的氢溴酸高乌甲素注射液，出厂价为每支0.52元，中标价为16元，医院零售价为18.4元，中间利润超过3400%；山东方明药业股份有限公司生产的规格为2毫升20毫克的盐酸奈福泮注射液，出厂价为每支0.32元，中标价为18.49元，医院零售价为21.26元，中间利润竟然高达6500%以上。究其原因在于：药品进入零售药店的环节过多，在经过的每个环节都被加价，导致了药品价格居高不下。再加上我国医院“以药养医”体制长期存在，更加剧了药价过高现象。3.3.2零售终端布局不合理

由于受传统医药流通体制的影响，药品批发企业仍按照行政区划而不是按照药品的合理流向进行优化，平均每个省拥有400多个批发企业，不符合全国医药大流通、全国统一医药大市场的趋势。并且，药品零售网点主要集中在广州、深圳等大、中城市及沿海发达省区；而广大农村及偏远地区，药品零售终端数量较少。3.3.3终端零售方式简单

由于我国的医药企业营销管理经验不足，管理技术落后，零售终端销售方式比较简单。目前主要采取非连锁店、连锁店和百货店方式销售，电话销售、网络销售和邮购进行直销等方式还未普及。这种简单的分销渠道模式已经远远不能满足消费者日益增长的医药消费需求。

3.4渠道成员问题

药品分销渠道中包含着一系列相互联系、相互合作的组织和个人。这些组织和个人构成了药品分销渠道的基本成员，通常，基本成员包括四类：制造商、批发商、零售商、消费者。我国药品分销渠道中存在的问题很大一部分来源于渠道成员自身。3.4.1医药生产方企业渠道控制力弱

由于经营观念、技术水平、资金实力等原因，我国大多数制药企业生产商都是以仿制国外过期或即将过期专利的产品，同质化水平严重，拥有自己独立知识产权的新药很少。此外整个行业规模也较小。2005年我国共有6391家制药企业，但是技术水平高的大型企业屈指可数，绝大多数企业规模小，生产设备落后，管理水平低，致使生产和研发能力有限，很多药品生产企业没有通过GMP认证。因此，产品质量很难保证，产品种类也有限。再加上配套服务设施跟不上，很难满足处于渠道下游的医药中间商、代理商和零售商的要求，致使企业对医药市场的控制力逐渐减弱。3.4.2中间商运作效率低下

作为渠道中间环节的中间商目前存在着以下问题：一是中间商整体素质比较低。具体表现在专业化程度偏低，药品知识欠缺。过于注重短期效益，缺乏对渠道的整合、前后一体化的延伸和客户价值的管理，同时供应商的忠诚度较低。二是下游部门的回款速度慢。应收账款周期变得越开越长，坏账比例逐步增加。三是各个中间商为抢占市场，恶意降价，扰乱药品市场秩序。四是中间商忽视农村医药市场。一方面药品在城市里过度竞争，另一方面在农村却缺医少药。产生这些问题的原因主要是：

首先是国家对医药产品创新引导不够，同时中间商本身基础较差，导致药品中间商规模有限，资金技术实力不足，发展受限。

其次是由于国家对医药市场管理滞后，药品市场的不规范，药品生产企业对中间商沟通不足等原因，造成下游部门的回款速度较慢，各个中间商为抢占市场而恶意降价。

最后是由于农村的医药基础设施落后，农民的医药支出较低，国家对农村医疗卫生事业的投入不足等因素的影响，中间商开拓农村市场的成本较大，回报率较低，导致其积极性不高，从而造成对农村市场的忽视。

3.4.3医院在招标采购方面的问题

医院药品招标是我国卫生改革的一项重要内容。医院通过药品招标，在保证临床用药安全、有效、及时的前提下，可以减轻人民群众的疾病负担，控制虚高价格，规范药品流通途径，为医院创造更好的社会效益与经济效益。但就目前一些医院的药品招标情况看，由于受主客观因素的影响，存在这样或那样的问题。

首先是招标过程中，企业为了能够中标而相互压价、低价投标，使企业利润大幅下降，甚至出现亏损，严重影响医药行业的健康发展。

其次是一些医院药品招标采购不规范。如进行“暗箱操作”，有些医院为了维护某些药品的高额利润，维持与医药代表的长期利润，进行不公平的操作。

最后是不少医院现行的药品招标仅仅是看药品供应者的资质、药品价格、低价优先。而基层医院尚缺乏药品质量检测的有效手段，致使少数质次或劣质品有机可乘。严重影响可医院信誉，造成医疗安全隐患。

4、我国医药企业分销渠道现状的解决策略

4.1 建立扁平化的渠道结构，加强与批发商零售商的联系

所谓渠道的扁平化是指对渠道的结构进行整合，使经营重心下移，缩短渠道环节，缩减渠道长度，即采用“短宽型渠道”,将分销渠道“短化”和“宽化”。从图4-1可以看出，结构扁平化后，明显减少了渠道的中间多余环节，提高了效率。从厂商的角度看，扁平化可以帮助制药企业全面地控制市场和开发市场。而对渠道商来说，扁平化要求其向物流和增值服务战略转移，以迎接药品直销和电子商务的挑战。

渠道扁平化作为一种新的销售模式，简化了销售过程，缩减了销售成本，为企业提供了一个更大的利润空间。但是，扁平化并非只是简单地减少了哪一个销售环节，而是要在原供应链的基础上进行优化，剔除供应链中没有增值的环节，提高渠道运作效率，在厂商、用户之间构筑一个完整、高效的网络体系，使消费者可以通过这个网络与厂家、商家进行信息的交流与互动。如老百姓大药房直接向厂家发出“采购订单”，不少制药商通过老百姓药房即可把药品推向终端，即渠道下沉到了终端。即便是实行代理制的制药商，也不再满足于仅与它的“总代”或“一批”打交道，而是直接与制药企业或药品终端建立较为稳固的渠道关系，以实现药品低成本、快速销售。

图4-1 医药产品分销渠道扁平化示意图

4.2 选择合适的渠道模式，增强渠道控制力

医药企业渠道管理混乱、窜货问题严重、与经销商的利益难以协调等现象，不仅导致营销资源的浪费，还造成了企业在市场计划、执行、推广、监察、反馈等方面的盲目性，从而造成经营风险，难以形成信息流、物流、财务流等良性循环，严重影响了企业和经销商的利润。归根到底，这都是由于医药企业没有根据自身实力选择好销售渠道模式引起的。因此，医药企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地就应该根据自身状况选择合适的渠道模式。

首先，大型医药企业应采用直供加委托的模式，对大医院投标直接供货，其他的委托中间商。

大型企业实力强，有一定的直销基础，产品生命周期较长如今大型的医药超市，医药连锁点的蓬勃发展。给医药生产企业直销带来了机遇。医院、大型医药超市、连锁店都是医药生产企业和经营企业的必争之地，大型的医药生产企业应该加强对大型医药超市、连锁店的大医院的直接供货。减少渠道环节，迅速占领市场，及时掌握市场信

息，增强市场控制能力，使医药生产企业减少对中间商的依赖，树立良好的品牌形象。

其次，中小企业应以分区委托经销商为主。

中小型医药企业分销能力有限，产品的生命周期一般较短，最好选择分区委托经销商，在一个区域内选择一家或两家以上的代理商。由他们在本地区构建销售网络，这样可以减少销售中间环节，帮助医药生产企业占领市场。加强营销的针对性，激励代理商之间的竞争，提高渠道效率。

4.3加强渠道的零售终端建设

我国药品零售终端存在着许多问题，针对这些问题，我们可以采取一下方法予以解决：

一是采用多种销售方式，充分利用现代科技成果，采用电话销 售、网上销售和邮购，同时还应利用百货店、超市进行销售，采取多渠道的销售方式。如上海复合维生素销售中，非药店渠道占到整个城市市场的70%左右，超过了中西药店，成为了该地区消费者购买该类产品的主要场所。

二是减少流通环节，保证药品质量、有效性和按照合理价格销售，从而提高药品市场竞争力。创建“优质平价”药房，不仅能倡导积极地药品消费新理念，取得较好的经济效益，还可以使中国药店零售行业能够持续健康的发展。如江西第一家仓储式平价超市“开心人”大药房、湖南长沙“老百姓”大药房都以评价的操作模式赢得了百姓和市场。

三是按照连锁店的标准模式打造连锁药店，连锁药店采用统一标志、统一服务规范、统一价格、统一管理、统一核算和统一配送。

四是对小型药店连锁总店进行重组、合并，形成大型药品连锁企业，利用大型药店的仓储、运输、人员等条件构成配送中心，利用现代电子网络技术实现物流信息化，以降低企业经营成本。4.4加强渠道成员的管理，提高管理水平4.4.1制药企业自建分销网络，增强渠道控制能力

制药企业可以在不同市场区域建立自己的销售公司、办事处和连锁药店等，直接向医院和消费者销售药品。目前，西安杨森、中美史克、上海施贵宝等制药企业都通过组建自己的销售队伍、建立自己的分销网络，来控制市场终端，及时、准确地了解市场变化。

自建销售网络要求企业有强大的资金、销售、人力和管理实力，在全国建立健全的销售网络、较强的市场开拓能力、高效的学术推广活动。鉴于我国的医药生产企业规模普遍偏小、生产研发能力较弱、服务配套设施落后、对下游渠道成员控制力不足的缺陷，医药生产企业可以通过企业合并，资产重组，来扩大企业资产规模，增强企业的渠道控制能力。

4.4.2加强中间商管理，完善激励机制

医药产品分销渠道的中间商都是独立法人或经济实体，有其深刻的业务背景及自身利益。所以，管理中间商有较大难度，作为医药企业要尽可能多地了解和接近中间商，才能真正协调好医药产品分销渠道各方面的关系，将医药产品分销渠道的功能调适到最佳状态。医药

生产企业与中间商属于同一条渠道上，是一种利益结合体。医药生产企业可以通过以下措施来加强中间商的管理：

首先综合考虑自身具体情况与可利用的资源、经营策略、企业外部环境等，选择出最佳的渠道中间商。

其次设立专门的渠道管理机构，增进与中间商的沟通与交流，加强器控制力，引导中间商深刻认识双方的彼此依存、共同得利的关系。

最后完善激励机制，刺激中间商的积极性。如采用较高的职能折扣，组织销售竞赛，提供交易中的特殊照顾，发放奖金、津贴等等。医药生产企业采取的这一系列激励手段时，要注意尽量避免激励过分和激励不足两种倾向。4.4.3规范医院招标采购制

针对医院招标制存在的“暗箱操作”、“以药养医”、贪污腐败等现象，必须完善医院招标采购方面的相关法律法规，用法律法规来规范渠道成员的行为。同时还要加强对招标制的社会监督力度，保证其公开透明。

现在，通过规范、完善医院“招标制”，加强对招标人员的监督与管理，由医院在当地和网上招标来选择商家，医院与药品生产企业直接见面。这样做可以既增加了透明度，避免了虚高定价，使老百姓知道药品的合理价格，还降低了药品零售利润，使得药品零售趋于薄利，利于减轻消费者负担。5.总结

医药行业是关系国计民生的重要行业，我国医药行业正处在一个

快速发展的过程中。随着入世后开放程度的加深，医药流通领域面临欧美等发达国家强有力的竞争。此外，自2006年起，国家把解决老百姓看病难、看病贵的问题作为政府首先要解决的问题，相继出台了一系列的政策法规，大多涉及到药品分销渠道的规范问题。为了适应这一宏观环境的急剧变化，我国传统的医药分销渠道必将面临着重大变革。

在医药行业的发展面临“渠道为王”的格局的今天，渠道的好坏无疑在很大程度上决定着制药企业的前途命运。在激烈的市场竞争中，无论是医药生产企业还是医药批发企业都应该重视分销渠道的作用。通过选择合适的渠道模式及结构，加强渠道成员的沟通与交流，完善激励机制，来增强对渠道的控制能力、管理能力。只有如此，企业才能通过强大的药品分销体系和网络实现销售目标，在激烈的市场竞争中取得领先优势。

参考文献

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第三篇：蒙牛公司分销渠道研究[范文模版]

蒙牛公司分销渠道研究

一 分销渠道模式

传统的分销模式是厂家――经销商――二批商――终端――消费者，整个营销网络呈金字塔排列，在通路层级上对于企业来说只是数量的差别而已。对单个企业而言，分销模式的核心问题是由分销结构中的哪级主导这个网络的运作的问题，是厂商与经销商如何分工的问题。

一个企业应该采取什么样的分销模式，取决于两个因素，如图所示，一是企业本身的营销能力，二是渠道成员的集中度。营销资源是指品牌知名度、产品质量以及销售网络，一个企业营销能力的强弱取决于其是否拥有很高的品牌知名度、优质的产品以及成熟的销售网络；渠道集中度是指每层渠道成员的个数，如果总体上看渠道每层的成员比较少，则认为其渠道集中度高，反之则认为其渠道集中度低。针对乳品行业一般侧重于二级批发商和零售终端的数量。

二 中国乳业发展现状和蒙牛公司简介

（一）中国乳业发展现状

目前，我国乳品消费水平较往年有极大提高，专家预测，乳品行业未来5年内的年增长率有望达到15％左右，未来15年内乳品的消费需求也将呈现高速增长的趋势，在今后的20—30年间，中国将是全世界发展潜力最大、市场容量最大，增长速度最快的乳品消费市场。

目前中国乳业的竞争特点主要表现为：首先，强势品牌跨行业进入。目前在中国，乳业成为增长最快的行业之一，面对如此有吸引力的市场,商家自然是垂涎三尺,果汁老大汇源集团、浙江娃哈哈集团,宁夏新华百货公司等跨行入主乳业。由此可见，跨行进入的品牌一般都是在食品行业已经具有一定知名度和美誉度的企业,这将进一步加剧乳品业的竞争。国家统计局资料显示,外资乳业的产值已占到中国乳业产值的三分之一左右,利税总额占40%以上。随着中国加入世贸组织后关税的下调,众多的国外乳品企业还将大量进入中国市场。第三，乳品行业优势企业现已呈现三足鼎立之势。2004年,乳制品行业增长速度开始放缓,而 1

伊利和蒙牛两家国内乳业巨头产品市场占有率继续上涨,继续保持明显高于行业增长态势,在市场上开始显现'寡头'的霸气。

（二）蒙牛公司简介

蒙牛公司成立于1999年，总部位于呼和浩特市和林格尔盛乐经济园区，总部前后四期工程占地面积55万平方米，建筑面积14万平方米，员工万余人。公司在短短7年时间里，在全国乳制品企业中的排名由第1116位上升至第1位，主营业务收入在2005年超过100亿元。各类产品销量在全国乳品市场上名列前茅，其中，液态奶销量居全国第一，冰淇淋销量居全国第一，奶片销量居全国第一。公司创立之时，面临的是“三无状态”：一无奶源，二无工厂，三无市场的窘境。公司成立之初董事会确定了“先建市场，后建工厂”的战略。在市场规划方面，蒙牛一反常规的“水道渠成”的观点，采用“渠到水成”的逆向思维方法，在全国各大中心城市迅速建立市场，形成品牌优势随后凭借中心城市的“品牌认可”效应迅速占领中小市场。

蒙牛视产品的质量为企业的生命，在生产基地建设以及生产工艺方面全部采用国际先进标准。蒙牛生产基地在自治区境内以总部呼和浩特为轴心，向西延伸，进入包头、巴盟等地区；向东延伸，进入兴安盟、通辽等地区；向外省延伸，进入北京、天津、山西、山东、湖北、河南、兰州、新疆、浙江、黑龙江等地区。2004年12月3日，蒙牛又做出一项惊人之举——花2亿元在呼和浩特建起了一个蒙牛澳亚示范牧场。让示范牧场成为中国奶牛业与世界奶牛业的融合点和对接口，是蒙牛澳亚示范牧场的出发点。兴建澳亚牧场的目的，一是为蒙牛的“全球样板工厂”建设配套牧场；二是通过样板示范，为中国引进国际奶牛业的先进理念、先进管理模式。随着企业生产规模的不断扩大，蒙牛紧跟消费者的需求，开发了包括常温液态奶、低温液态奶、冰淇淋、奶品等4个系列几百个品种的产品。

三 蒙牛公司的分销渠道结构

根据战略需要，蒙牛在省会城市和其他地区选择了不同的分销商种类，在深度分销模式的基础上建立了三层渠道的分销结构，并且制定了严格的渠道政策以保证渠道建设的健康发展。

根据中国的社会条件和乳品自身的特点，蒙牛采用了三层的分销结构，在经济性的原则下最大程度的满足了乳产品的分销要求，并在省会城市建立分公司制度，而在其他区域建立经销商制，在渠道的战略部署上达到了“未雨绸缪”的效果。

（一）分销商种类

蒙牛对分销商按照品类不同和分销商种类不同进行了详细具体的划分，按照品类：按照不同的品类进行划分，常温液态奶、低温液态奶、冰品、奶品各由不同的经销商负责，经销商经营不同类别的产品向不同的事业部申请；按照分销商种类的不同：分销商分为两类，一类是分公司，蒙牛以参股的形式成立的公司。另一类是独立的经销商。在北京、上海、福州等省会城市通常建立分公司，而在其他大城市一般是采用经销商制。常温液态奶事业部负责常温液态奶分公司和常温液态奶经销商；低温液态奶事业部负责低温液态奶分公司和低温液态奶经销商；冰品事业部负责冰品分公司和冰品经销商；奶品事业部负责奶品分公司和奶品经销商。如果同一个经销商既想做常温液态奶又想做低温液态奶，或同时做其他产品组合，则必须向不同的事业部分别申请。

（二）分销渠道基本结构

乳产品属于食品类快速消费品，具有保质期短，利润空间小，消费频率高的特点，所以要求建立高宽度的分销渠道来扩大市场覆盖面，蒙牛采用三级渠道的分销结构，即生产商--分销商--二级批发商—零售商，遵循了传统的乳品分销结构，每个事业部分别负责本部旗下的分公司和经销商，经销商负责二级批发商、组织购买者以及大型的零售终端，二级批发商负责中小型零售终端，包括中小型超市、仓储式商店、西饼屋等。分公司下设渠道组织与经销商制下设组织一致。

1、分销商的管理政策

分销商的管理政策主要分为分销商的选择、分销商的培训、分销商的日常管理、分销商的冲突管理以及分销商的监测与评估。蒙牛通过招标的竞争机制来选则合适的分销商，并且制定了一系列的严格的选择标准。必须是合法的经营者，合法即拥有“三证”：“卫生许可证”、“营业执照”和“卫生质量检验报告”。

分销商的二级网点。饮品类产品需要极高的铺市率来支持企业的发展，乳产 品的利润很低，铺市率的高低直接关系到分销商的生存、企业的发展。所以是否拥有一定数量成型稳定的二级网点十分关键。

分销商的储运能力。如果分销商具有庞大的二级分销渠道，则对其中转的仓 库储备能力和运输能有都有一定的要求。这在一定程度上也反映了分销商的分销能力是否强大。乳产品相对保质期比较短，要求储运的条件相对比较严格，蒙牛致力于让消费者喝到100%的好奶，所以除了力求达到产品出厂率100%合格之外，还要求分销商具备良好的运输和仓储设施以保证产品在运输和仓储过程中不会出现酸包苦包涨包，保障消费者的利益。

分销商的注册资本、办公条件、人员素质、工作能力、财务状况等等条件也 要进行相应的了解。

2、分销商的培训

蒙牛重视教育在企业发展过程中的作用，相信未来的唯一持久的优势就是有能力比你的竞争对手学习得更快。不但在企业内建立学习型团队，而且在2004年4月成立了蒙牛商学院，对其分销商也进行一定的培训。蒙牛公司的培训分为两个阶段，主要包括初期培训和后期培训。在如今，渠道重心开始下移，消费者开始取代生产商、分销商，在整个分销系统中起到举足轻重的作用。怎样更好的按照消费者的需要配置分销渠道，怎样更好的服务消费者，成为分销商需要关注的重点。通过对经销商进行不间断的培训，蒙牛公司培养了一批忠诚度高、业务能力强的优秀的经销商。大部分经销商在蒙牛高速发展的同时能够有足够的实力跟随其共同成长，成为“蒙牛速度”得以实现的重要力量。

3、分销商的日常管理

蒙牛之所以在短期迅猛发展得益于其先进的管理制度，蒙牛信奉“管理是严肃的爱，培训是最大的福利”这一原则，在提供分销商培训的同时，制定了严格的管理机制。然而这样的管理机制并不是一蹴而就的，随着蒙牛业务的扩大，分销商数量的增多，管理机制也越来越完善。

4、分销商冲突的解决

分销商的冲突主要体现在两个方面，首先是窜货，窜货是渠道永远的“痛”，越

是知名品牌，窜货现象越严重，蒙牛也无法幸免。其次是由于资源分配不均衡造成的冲突。如何解决冲突，是企业与分销商维持长久关系的关键。

窜货。窜货分两类，一是地区间窜货，其次是分销商内部窜货。对于第一类窜货，公司负直接责任，蒙牛公司引进了先进的生产设备，每一包牛奶都有自己的编号，这就很好的控制了窜货，每一个分销商的产品编号公司都有记载，一旦在一个区域查到另一个区域的编号，则涉嫌的分销商都要受到相应的警告处罚，严重者将取消其代理权。对于第二类窜货，分销商负直接责任，其自身也有一定的控制手段，如人工在不同渠道商品上作可识别编号等。因为公司通过总结以前的窜货现象发现，窜货的主动方一般为货物流向方，而货物流出方往往处于被动的地位，是利益驱动下被迫合作的一方，所以通过这条灵活变通的窜货惩罚政策，加大了货物流出方的精神负担，从而极大地避免了窜货行为的发生。

由于资源分配不均衡造成的冲突：这里所指的资源分配不均是指市场的消费 能力分配不均。在这一问题上，蒙牛具体通过两种方法进行化解：首先，在分销商招标之前，蒙牛根据其所化区域的不同，根据消费水平以及零售网点数量等因素对不同区域市场购买力和购买潜力进行了预估，在竞标的中，对号入座，选择合适的分销商。其次，在制定销售任务上采取量化的方式，由浅入深，逐步加强分销商的销售能力，引导其不要片面的强调分校区域的大小，要着眼于市场的精耕细作，加大铺货率，提高每个终端的客户的满意度和消费量，从而达到优化整个渠道链条的作用。

第四篇：网络分销渠道客户应怎样拓展

网络分销渠道客户应怎样拓展

这里说的拓展是指网络分销的渠道客户，大家请注意标题，和线下的招商加盟类似。不同的产品制定不同的方案，所针对的目标客户也不同。

在此，对渠道客户进行一个分类：

1、淘宝、拍拍等C店客户；此类客户难度低，只要你良好的人脉、技巧、耐心、口才发挥适当，便可取得；

2、淘宝商城、拍拍商城客户；此类稳定性强，用户粘性大，但难度也增加，因为具有决策权的人都在背后，不能直接接触；

3、独立B2C平台；比如京东、当当、凡客等综合性平台，但是入驻需要人脉和关系，难度高；还需要流量和资金，还要库存、退换货、结算等等问题；建议品牌入驻，小商家慎入。

4、实体店批发客户；这类客户和第1类有相似之处，要采用人海战术，以量取胜，持之以恒。

对渠道客户的管理，最重要的便是沟通；需要及时的处理他们的申请、解决他们的疑问、反馈他们的问题。若经常不能解决他们的问题，时常找不到人，那么很大程度上伤害了客户的感情，对于今后的工作开展产生不良影响，甚至失去这个客户。那么在与客户沟通的过程中需要注意以下问题：

（1）沟通时双方应站在对等的基础上，不要太过于把客户当上帝，也不要凌驾于客户之上，双方平等、互助的沟通方

式是最稳定、恰当的；

（2）制定分销机制，进行制度化管理。与客户沟通的时候要态度好，要通人情，进行情感管理，但是在工作上要进行

制度管理；该巡查的时候巡查、该处罚的处罚、该奖励的奖励，用制度约束客户行为，减少管理成本；

（3）大客户由主管级人物掌控、跟进，因为一线员工由于能力、经验、权限等原因，不能完全掌控全局，所以大客户

最好交由上级处理为佳；

（4）定期总结渠道客户的意见、建议、经营状况，并在内部开会讨论并提升团队工作状况。

http:///366ec双核网店系统

第五篇：新疆天润乳业分销渠道问题研究

新疆财经大学本科毕业论文

题目： 新疆天润乳业分销渠道问题研究

学生姓名： 学

号： 院

部：

专

业： 市场营销与分析

年 级： 指导教师

姓名及职称： 完成日期：

内容提要

快速消费品是我们每个人日常生活接触最频繁和最熟悉的产品类型。近年来随着我国经济的高速发展，该行业取得了迅速的发展和壮大。然而在伴随着快速增长的同时，快速消费品市场的竞争日趋激烈，许多产品的市场竞争已经逐渐从单纯的价格竞争向多层次的竞争转变。在产品、促销、广告都趋于同质化的今天，渠道越来越被视为能给快速 消费品生产企业带来独特竞争优势的源泉，有效实用的渠道已成为快速消费品企业生存和发展的重中之重。创新实用的分销渠道、灵活优化的市场终端、具有消费者忠诚度的渠道品牌等，是快速消费品占有市场并快速发展的重要资本。随着快速消费品企业对渠道的研究与规划，行业渠道呈现出向多极化渠道、整合型渠道、关系型渠道发展的趋势。然而在渠道发展的同时，渠道成员之间的冲突现象却在逐步加剧，令生产商和分销商都遭受很大的损失。

快速消费品使用寿命较短，消费速度较快，对于购买便利性的要求很高，分销渠道形式复杂多样，在分销渠道中存在经销商拖欠货款、选择经销商存在风险、价格体系设计问题和渠道冲突等问题，本文以天润乳业为例，对其分销渠道进行了简要分析，提出了有针对性的解决对策，并指出网络渠道将成为快速消费品分销渠道的发展趋势。

关键词：快速消费品

分销渠道

问题

分析

对策

新疆天润乳业分销渠道问题研究

一、研究新疆天润乳业分销渠道的意义

随着中国经济的迅猛发展和与国际市场的大范围快速接轨，中国巨大的市场潜力正在成为世界争夺的中心。与西方发达国家相比，中国市场化程度尚未成熟，企业驾驭市场的能力、对市场营销的规律和认知还不够。无论是中小企业，还是大公司，都为新产．品的研发与营销投入大量的资源和成本，甚至把新产品作为企业存亡的赌注。而渠道是企业最重要的资源，营销绩效的70％以上靠渠道，这早已是企业的共识。然而国内的企业，不论其属于那个产业，哪个行业，不论是大企业，还是中小企业，越来越多的感觉到渠道的失衡、失控、难以把握而带来的巨大压力。渠道危机的动态性和不稳定性的特征，对企业的经营效率、竞争力和经营安全形成的局限与威胁正逐渐显现，由于形形色色的渠道问题的困扰，企业的战略部署和发展规划被打乱、营销计划被搁浅、市场秩序被破坏。在危机处于隐性阶段时，企业往往“莫名其妙“的感觉难以逾越自己的发展阶段、难以进入新的市场领域、无法适时提升自己的营销绩效，渠道问题已经成为名副其实的瓶颈问题。

随着“一杯牛奶强壮一个民族”的口号深入人心，乳业市场面临着空前旺盛的需求，乳品企业遇到了壮大发展的历史机遇，乳品企业如雨后春笋般的发展起来，如今随着人民生活水平的不断提高，对乳品的品质要求也越来越高，作为新疆本土的乳品企业天润乳业，其产品在新疆已被人们所熟知，尤其是旗下的液态奶销售量在新疆达到了非常可观的销量，然而其省外市场的开拓却并不乐观，本文通过调查，总结其在渠道分销等方面存在的问题，提出可供新疆快速消费品借鉴的渠道建设建议，推到疆内快速消费品生产企业的发展。

二、新疆乳制品企业分布现状

（一）中国乳业分销渠道现状

乳品行业属于快速消费品，销售渠道必须依赖零售渠道，即：便利店、连锁超市以及大卖场。液体奶、酸奶喝奶酪，依托连锁超市和商店较为普遍，尤其是液体奶对商店的利用较为普遍。而酸奶由于必须依托冷链的支持，只能在有冷链的零售商店销售，普通的商店基本上没有铺货[4]。乳业的分销渠道与城市级别紧密相关，从乳品行业总体趋势上看，一、二、三线城市市场以及农村市场，都得到了良好的发展，可以说，乳制品正在被全国人民所接受。不过，不同层级的市场也呈现出不同的态势[4]：

一线城市（如：北京、上海、天津），渠道相对成熟，以常温奶为例，其品类渗透率已经突破90%。此外，一线城市也是高端产品的主打市场，不管是高端牛奶，3

还是高端奶粉，以及高端酸奶，在这里都能得到充分发展。

二线城市（如：成都、大连、青岛），则是液态奶和酸奶的主要销售阵地，因为二线城市拥有很大的市场容量和相对较强的顾客购买力。与一线城市相比，乳制品在二线城市还有发展空间，连锁超市在二线城市的发展和国际性大卖场向二线城市的渗透，是这一空间变得有前景

三线城市，是指欠发达地区地级市和县级市（如乌鲁木齐、呼和浩特等）。不仅其发展不均衡，城市数量也很庞大，三线城市的渠道业态相对比较简单，主要以连锁超市和商店为主，乳业在三线城市拥有很大的成长空间。乳业巨头们把三线市场定义为“未来主战场”。

（二）新疆乳业发展现状

近年来，由于生产企业数量较多，市场容量及其有限，新疆乳制品行业的竞争压力不断升级天润乳业是新疆家喻户晓的牛奶品牌，其企业规模、品牌影响力、生产实力都是新疆乳业中的佼佼者。另一个大品牌是麦趣尔，该产品在新疆的群众认可度达到40%，产品口感特殊，让饮者有一种亲近大自然的舒适感。从产品口碑上来讲，麦趣尔是消费者评价最高的，但由于其产品平均价格比其他牛奶高15%，销量与天润乳业还存在较大的差距。天润乳业是一家专业针对乳制品的企业，旗下拥有盖瑞、佳丽、天润三个知名品牌年售额仅次于西域春，是新疆规模最大的乳制品企业之一。石河子地区的花园乳业在新疆的影响力也很大，遗憾的是它的生产厂家总部在石河子，离新疆的首府乌鲁木齐太远，因此其在全疆的影响力与以上三个品牌相比还是有限的[5]。

除了这四个当地著名乳业，其他在新疆市场具有巨大竞争力的品牌主要是伊利和蒙牛，不过新疆牛奶市场不同于国内其他市场，因为新疆人有和本地牛奶的习惯。这也是为什么新疆市场伊利和蒙牛所占的份额很小的原因。

（三）天润乳业简介

新疆天润生物科技股份有限公司创立于2002年，是目前新疆乃至西北惟一一家集科研、生产、销售为一体的专业化生产乳生物制品和牛初乳系列产品的股份制企业[6]。

公司不仅拥有国内先进的GMP保健食品生产基地，而且还拥有当今世界先进的丹麦尼鲁公司牛初乳低温喷雾干燥生产线和美国国际纸业常青公司CTL—30屋顶型液态乳品灌装线，其生产规模已达年产牛初乳制品30吨，酸乳饮品500吨的能力。公司先后被乌鲁木齐人民政府确定为2003年—2005年“AAA级信用”企业，2004年—2006乌鲁木齐市“小巨人”企业。公司遵循以“天润”品牌为核心，以生物技术为依托，以初乳产品为载体，以特色销售为龙头”的发展战略。公司还形成以ISO9001：2000国际质量管理体系、GMP（保健食品达标企业）、QS（质量安全）4

等三大认证为基础的质量保证体系，为企业发展奠定了坚实的基础。公司拥有“天润”品牌的牛初乳原粉、牛初乳胶囊、牛初乳营养粉、牛初乳钙片、牛初乳酸乳等五大系列近20多个品种的产品，其中被国家卫生部批准为保健食品的牛初乳胶囊，以其免疫调节的独特保健功能，被自治区科学技术厅认定为“高新技术产品”。天润牛初乳还是新疆营养学会唯一推荐的健康保健食品。公司将秉承“专业、品质、健康”的企业理念，不断技术创新，打造自主品牌，建立天润战略联盟，为中国保健品事业的健康发展做出贡献。

三、天润乳业分销渠道建设及优缺点

（一）天润乳业液态奶分销渠道结构

天润乳业公司从进入生产乳制品，就开始建立自己的销售渠道。从简单的人员推销，到各地区办事处、分公司的建立，实现全程的渠道管理。随着销售规模的不断扩大，分销渠道也在不断的完善和改进，分销渠道的管理也突现出日益重要的地位天润乳业公司具有完善的产品分销网络，在全国设有一百多个办事处，随着深度分销策略的实施，天润乳业的液态奶分销渠道已经延伸至一些县市的乡镇市场。天润乳业分别在西北、华北地区建立营销配送中心，运用现代化的营销手段，发展产品配送、连锁经营和电子商务，做到立足西北，面向全国的发展营销策略。在乌鲁木齐市场及新疆自治区周边省份的省会城市，天润乳业主要采取的是公司直营的营销策略，在其余的地级市区域，天润乳业采取的是“市有市场部、县有代理商“、其余小网络遍布城乡的“地毯式”营销策略。

（二）天润乳业液态奶分销渠道模式

天润乳业的分销渠道主要是通过直接面向消费者销售即社区奶站、互联网、KA卖场、直投、酒店餐饮、经销商代理这六种分销渠道来销售产品。

1、社区奶站的渠道模式

天润乳业液奶在社区奶站的销售模式上主要是采取大社区奶站辐射小零售店的分销渠道模式。由于社区奶站比较分散，通路集中于老顾客，潜在顾客比较封闭，因此在奶站推出促销活动要解决的关键问题是促销信息的传播。通过何种方式、途径将促销信息最快、最广泛地告知消费者尤其是潜在顾客将决定促销活动的成功与否。

优点：快捷、辐射力强。可以通过社区奶站将产品大面积的覆盖市场，以提高销售量。

缺点：服务不便利，渠道易窜货，导致价格混乱。从服务方面来说销售人员无法直接获取到消费者的意见，不利于和消费者及时沟通。其次是窜货问题不易控制。5

厂家直销的渠道模式通过实践证明，如果能做好以下几项工作，将会大大提高促销活动的效果：

一是必须在促销活动开始前10天发布促销信息；二是在促销活动初期及中期要加强信息的发布量；三是在促销活动开始前及初期要在社区广泛地举办设摊式现场推广活动，活动内容主要是免费品尝与分发含促销信息的DM；四是发布促销信息的媒体要运用一些涵盖家庭户数广泛的账单式广告，如固定电话账单、移动电话账单、水电煤账单等。从销量增长曲线图中可以看出，社区奶站的促销效果是逐渐累积的，随着时间推移，这种累积效果更加明显。鉴于此，在这一终端安排一次促销活动的持续周期应该在1个半月至2个月之间。如果不是以直接的价格折让为主题的促销活动，持续的时间可以更长些。

2、互联网渠道

应用互联网提供可利用的产品和服务，使用计算机或其他能够使用技术手段的目标市场，通过电子手段进行和完成交易活动。表现形式为：生产厂家一互联网一消费者。

优点：消费者通过互联网向厂家订奶，厂家通过互联网获得消费者的订单信息，并通过互联网反馈消费者定单信息。渠道短，反应迅速，服务及时使企业与顾客之间建立起了一条最直接的通道。

缺点：在网络销售的模式上，天润乳业一直没有重视网络销售在未来的发展潜力，21世纪，在网络迅速发展的时代，未来网络购物的模式将成为人们消费模式的一种习惯，因此在网络销售方面天润乳业应该加强重视其网络销售模式。

3、KA渠道

KA即KeyAccount，中文意为“重要客户”、“重点客户"，随着商业的发展，大型零售客户(包括国际国内大型连锁零售客户)在快速消费品以及保健食品、日化用品等行业占有的市场销售份额巨大，以至于任何一个从事本行业的制造商都不得不规划大量的资源去支持和管理这些零售客户的销售，在激烈竞争的商业中取得竞争性优势，获取利润和市场份额。这些重点零售客户一般简称KA。对于企业来说KA卖场就是指营业面积、客流量和发展潜力等三方面的大终端(如：好又多，家乐福等超市)。

优点：利于提升公司形象，是公司新产品推出的一个窗口。渠道最短，反应最迅速，服务最及时，价格最稳定，促销最到位，控制最有效责任区域明确而严格，服务半径小，送货及时，服务周到，网络稳定，基础扎实，受低价、窜货影响小，销售面广、渗透力强，各级权利义务分明。

缺点：资金流通速度慢，容易使企业走入依赖KA卖场的销售模式而且销售费用较高。我们需要给不同的卖场配备促销人员，这样无论是人力还是财力对天润乳业 6

来讲都是一笔不小的开支。

在大卖场举办促销活动应注意控制一次促销活动的持续周期，最佳的周期应该为15天。在此期间内促销效果可以达到最大化，而在15天之后促销效果开始发生递减。这一促销效果的周期性特点可以从大卖场自己举办的促销活动中得到证实。事实上，几乎所有的大卖场在举办特价促销时，一次活动的持续周期均控制在12～15天之间，在这一段活动周期内含有两个双休日，这样能够涵盖更多的消费人流量。15天周期一般是针对新产品或新品牌而言，随着新产品或新品牌在市场中的知名度逐渐提高，一次促销活动的持续周期可以逐步缩短。成熟产品或品牌大多数是在周末及双休日在大卖场举办短期的促销活动。此外，到大卖场购物的消费者对产品品牌的关注度不太高，所以大卖场特别适合新进入市场的品牌或新产品做推广活动。

4、直投渠道

直投是指消费者不需要去市场中购买，而是由工作人员每天将乳品送到消费者手，保证消费者每天都喝到新鲜的乳品。目前天润乳业液态奶的直投模式只在乌鲁木齐市场上应用，主要销售巴氏系列产品，在乌鲁木齐，天润乳业选择的是与新疆晨报合作的直投渠道，但晨报的订阅量较小，为公司带来的收益也不是很大。

优点：购买关系一旦形成，保持时间长，形成购买关系后销售量稳定，受其它品牌影响较小，容易形成忠实客户。

缺点：在直投渠道购买产品的顾客，大多数是追求产品品质新鲜这项需求来购买产品，因此渠道销售的产品固定，不利于在此渠道开发新产品，若销售量一直无法提高，容易导致在此渠道建设时的投入高于此渠道的利润回报，有悖于企业建立此分销渠道的初衷。

5、酒店餐饮渠道

餐饮渠道也属于现代分销渠道，可分为：酒楼、宾馆、娱乐场所等，企业一般会选择自己的高端品牌在餐饮渠道销售，天润乳业也不例外。目前天润乳业在餐饮终端只销售其新鲜屋系列的产品。近年来，随着健康消费意识的增强，液态奶在餐饮渠道销售增长迅速，该渠道的特点是不注重价格，而更注重产品的品牌、质量等。优点：在新产品推向市场时，可利用酒店餐饮渠道与部分消费者进行沟通，了解产 品在外包装、口感及产品特性方面顾客的满意度，为日后将产品全面推向市场打下基础；第二，由于在酒店餐饮渠道销售的都是天润乳业的高端品牌新鲜屋系列产品，为企业带来的利润回报也很可观。

缺点：目前天润乳业乳业主要选择的是在大型酒店销售其新鲜屋系列产品，由于天润乳业乳业在此系列新产品推出较慢，口味单一，满足不了各种顾客的需求，因此在新产品研发上，天润乳业公司还应多做努力。

6、总代理运作模式

天润乳业在乌鲁木齐市场以外的的销售体系大多是采用市场总代理或总经销的做法，即总代理运作模式。分销商代理最大的优点就是可以利用代理产品把货品最大限度、最大面积的投向市场，而且对于天润乳业这样一个还处在成长阶段的企业来说，通过分销商可以帮助企业将产品快速的打入新市场。

分销商、代理商主要起传递商品、连结消费者的作用，而终端客户是以上两种模式必须经历的阶段。“决胜终端”已成为愈来愈多企业的共识。而天润乳业公司也已开始逐渐重视终端客户的管理。其终端客户分为零售终端与餐饮终端：零售终端又分为四类：超市、卖场、便利店、食杂店。其中超市、卖场、便利店属于现代分销渠道，此类分销渠道发展迅速，它们常配备冷风柜，是液态奶类冷链产品的主要销售通道。传统食杂店、餐饮、面包房等归类为传统分销渠道，食杂渠道类型根据区域特性又可分为：学校渠道、旅游渠道、交通渠道、菜场渠道等，该渠道也是液态奶常温产品销售的主要通道，分销商、代理商也通过这些渠道来销售产品。

虽然经过分销商可使产品大面积的投向市场，但在分销渠道中，分销商的管理中也同样存在很多的问题，其中最为严重的就是分销商的分销渠道中存在的窜货问题，它在天润乳业的分销渠道中是一个非常严重的问题，在过去的销售工作中，天润乳业采用了罚款、给货物打标的办法希望能够防止窜货行为的发生，但均没有太大的成效。因此，在分销商的窜货问题上，应引起公司足够的重视。

四、天润乳业液态奶分销渠道问题成因

(一)分销渠道结构不合理

天润乳业集团在追求卓越品质的理念下，把产品质量作为企业的生命，全力打造天润乳业精品的概念。虽然现在天润乳业的分销渠道已经延伸到我国部分省市，但在这样的分销渠道中，二、三级分销商的利润偏低，产品的销售价格被层层提升，产品的利润被层层分解，从而导致分销商动力不足、销售额下降。另外，给分销商的渠道配货时不分析分销商的现有销售渠道，采取统一配货模式，导致分销商的销售量不能按时完成。由于区域划分不明确，渠道成员之间缺乏有效地沟通、甚至不沟通，公司直营模式和分销商模式经常会因为目标市场的重叠而导致对同一目标市场的争夺，发生严重的渠道冲突，这样给天润乳业液奶的销售带来了极其严重的消极后果，并且导致了渠道成员彼此不信任、不满和敌对。这样的后果持久下去会在渠道组织中造成不良风气，影响渠道绩效，甚至会引起渠道关系的破裂。

(二)公司分销渠道管理薄弱

从天润乳业液态奶的分销渠道图上我们可以看出，随着不断扩大的销售网络，销售组织产生的费用也随之增加，另外对于组织管理者来说销售团队的整体素质也 8

有待提高，例如提高销售人员对新营销理念的接受能力、销售人员的业务能力、市场信息的收集能力，这些都需要公司给予一定的指导和培训，使得这些销售人员对于分销渠道中成员的互相配合、市场的拓展更加的专业化。而天润乳业公司的现状还未走出家族化企业的经营模式，采取传统的家族化经营策略，很多现任的管理层不具备相应的管理能力，导致企业管理混乱，为企业的经营和发展造成了一定的障碍。

(三)公司的营销策略不当

由于天润乳业液态奶目前的分销渠道过长，流通环节多，而公司又采取的是“地毯式”营销策略，为了扩大市场份额导致摊子铺的大，而管理跟不上；过分的强调销量致使企业对市场的信息反馈滞后，这样使得公司对分销渠道的跟踪难度增大，对分销渠道的可控性差，不利于企业与渠道成员之间的沟通，同时信息反馈滞后，使销售政策不能及时到位、浪费了企业资源，也使渠道成员的积极性受到了挫伤，最终造成了分销渠道效率低下。

(四)渠道中窜货问题严重

凡是市场分销做的比较规范的企业，都会遇到窜货问题，天润乳业也不例外。窜货问题也是渠道冲突最基本、最重要的类型。

窜货是指经销商不经公司销售中心和销入地区的经销商同意，擅自将公司产品销售到非辖区域。对天润乳业这样的快速消费品企业而言，快速的将产品投放到市场，从某种程度上说是好事，说明其产品有市场，但如果不及时制止，则可能导致企业全军覆没。就因为窜货问题，天润乳业公司的液态奶在某些区域市场的产品销售根本无法正常维持，甚至出现个别市场因为无法制约窜货行为而无法继续运营。

窜货问题发生的原因：

1、经销商或代理商跨区销售

天润乳业公司在一个区域或一个省份只有一个代理商，那么就决定了这个区域或省份只有一家客户有资格和条件用最优惠的价格(天润乳业实行全国统一供货价，即一级供货价)进购天润乳业的产品，液态奶和奶粉的代理销售均实行这个规则。然后代理商又按照企业制定得二级价、三级、批发等价格再往下销售。如果大家都能遵守这种规则，则市场上相安无事。但有的区域代理商或总经销不按规则进行销售，或他的二级客户也不按规则销售，那么这时就引发窜货问题的爆发。

2、企业销售人员管理漏洞

由于天润乳业液奶目前在周边的市场销售中，产品的销售量在不断提高，且市场也相对稳定，天润乳业一般都是采用在西安以外的城市设立办事处为主要运作方式，因为办事处属于企业的派出机构，人员都是从企业营销工作中比较优秀的骨干中选拔出来的，对企业忠诚，有市场销售经验，所以在天润乳业公司中，担任某一 9

区域经理的员工对市场促销产品配备、促销力度等操作方法有绝对控制权，企业给总代理的政策和优惠对他们也全给了，有的甚至比总代理有更多更大的支持。但当某一区域经理当月任务完成情况较差、销售量下滑等因素发生的时候，窜货问题也就可能随之发生。归根究底，窜货问题的发生也是属于企业的管理不得当造成的。

五、提高天润乳业分销渠道效率的对策

（一）天润乳业液态奶分销渠道改进的原则(1)高效畅通的原则

任何渠道决策都应该符合物流畅通、高效经济的要求，这是渠道选择的首要原则，商品的流通费用、流动速度、流通时间是衡量分销渠道效率的重要标志。以消费者的需求为导向，建立畅通的分销渠道，以优惠的价格将产品尽早、尽快的送达到消费者便于购买的地点。畅通高效的分销渠道模式，一方面应该让消费者在方便的地点、优惠的价格买到满意的产品，另一方面应该致力于提高天润乳业液态奶分销渠道的分销效率，尽量减低分销成本，降低分销费用，为天润乳业公司赢得竞争时间和价格优势。

(2)发挥企业优势的原则

天润乳业公司在选择分销渠道时，应积极在渠道中发挥其各方面的优势，将分销渠道的设计模式与天润乳业液态奶的价格策略、产品策略、促销策略相结合，增强营销组合的整体优势。像液态奶这类快速消费品应该采取短渠道的分销模式，以免重复搬运造成时间耽误而使产品变质。天润乳业液态奶的产品组合会影响到分销渠道的模式。产品组合横向越广，企业向顾客直接销售的能力就越大；产品组合纵向越深，享有独家经营权或者可选择的经销商就越可能从中获取更大的利益；产品组合连贯性越好，其分销渠道的类似性也越大。因此，天润乳业在分销渠道模式的选择上，应该和自己的产品紧密结合起来，选择适合天润乳业液态奶的分销渠道。

(3)覆盖适度的原则

随着市场环境的变化和整体市场的不断细分，原有渠道已经不能满足厂商对市场份额的覆盖范围的要求，加上消费者的购物偏好也在变化，他们需要购买更便捷、更物有所值、更有选择余地的商品，这样，天润乳业液态奶销售公司的销售团队应该深入的考察目标市场的变化，及时把握原有渠道的覆盖能力，并审时度势，对渠道结构做出相应的调整。

天润乳业液态奶销售公司在选择设计分销渠道的模式时，不仅要考虑降低费用、加快速度，还应该考虑及时、准确、送达的商品能否销售出去，是否能获得较高的市场占有率覆盖目标市场？因此，天润乳业不能只追求降低分销成本，因为一味的 10

追求降低分销成本可能导致市场覆盖率不足、销售量下降的后果。降低分销成本应该是规模效应和速度效应相结合的结果，这才满足快速消费品的产品特性。

(4)稳定可控的原则

一旦确定了天润乳业液态奶的分销渠道模式，便需要花费大量的物力、财力和人力去建立、巩固，这个过程是复杂而缓慢的。只有保持分销渠道相对稳定，才能使分销渠道的效益进一步提高。由于影响天润乳业液态奶分销渠道与分销渠道内部的各个因素在不断变化，一些固定的分销渠道模式难免会出现不合理的问题，这时的分销渠道就应该具有一定的调整功能，以适应市场发生的新情况和新变化，使分销渠道具有适应力和生命力。在调整分销渠道时应综合考虑、协调各个因素，使分销渠道保持基本的稳定状态，始终都在可控制的范围内。

(5)协调平衡的原则

天润乳业液态奶的销售团队在创建分销渠道和管理分销渠道时，不能为了自身的效益最大化而忽略渠道中其它成员的利益，应该将利益合理的分配给渠道成员。分销渠道中渠道成员之间存在各种竞争、冲突、合作的关系，而作为渠道的领导者和管理者对这种事件应该具备一定的协调、统一的控制能力，使渠道成员之间进行有效的、充分的合作，鼓励渠道成员进行良性竞争，把渠道冲突发生的可能性降到最低，积极的解决渠道成员之间的矛盾，确保天润乳业液态奶的销售实现总体目标。

（二）天润乳业液态奶分销渠道改进的策略

1、天润乳业液态奶分销渠道改进后的基本框架

根据以上对天润乳业液态奶分销渠道改进的原则的论述，本节重新建立了天润乳业液态奶分销渠道的基本框架。

(1)直接分销渠道

直接分销渠道是指生产者不利用任何中间商、直接把产品销售给消费者的渠道。其基本模式为：生产者——消费者。通过直接分销渠道，企业可以迅速、及时的获取市场信息的反馈，从中了解市场的动态，有利于企业建立和开拓自己的销售网络，制定适宜企业的营销策略，对企业的营销活动作出适宜的调整。企业直接参与市场竞争，为树立企业形象、提高企业声誉、不断积累经验、进一步扩大市场奠定了基础。

根据天润乳业液态奶的产品特性和销售的实际情况，应该建立以下几种公司直接分销的分销渠道。

①巴氏奶的分销渠道

由于巴氏奶属于低温奶，保质期只有3—4天，货架期非常短，库存和销售的风险都非常大，在分销商的渠道中销售不太现实，因此可以采取销售总部一销售分公司一消费者的渠道模式。其中，消费者可以通过网络订购、电话订购等订购方式，11

另外公司也可以通过建立订奶站，给消费者提供产品，如果因为设立订奶站的费用过高，公司可以通过和社区奶站合作的方式，将订奶方式告知奶站周围的消费者，从而满足消费者的需求。

②中心城市的分销渠道

这里所说的中心城市是指省会一级的城市，由于中心城市的人流量大、消费能力强，具有引导消费潮流的能力，并且天润乳业公司在省内多个区域设有奶源生产基地，这样的地理优势可使销售部门距离产地近从而降低运输成本，由销售总部在这些城市设立销售公司，设立中转仓库、组织物流运输部门，给市区原有的KA、连锁超市送货，通过这样的运作方式完全可以抛开经销商，节约成本、增加利润，此外，还可以及时掌握解卖场内的信息，根据产品的销售状况，随时调整销售策略。

③社区奶站的分销渠道

社区奶站是奶业的传统销售渠道，为不同的客户提供标准化服务，目前其在业务发展、服务中仍然发挥着较大作用呦1。消费者很注重购买的便利性，而社区奶站刚好可以满足消费者的这一需求，社区奶站的分销渠道可以近距离的了解消费者需求，拉近企业与消费者的距离，为消费者提供贴身式的服务，如果产品品质得到消费者的肯定，顾客就会推荐亲友、同事相继购买，因此在社区推广产品是提高消费者忠诚度和品牌知名度的一个简单有效地办法，也是集团长期盈利的一个分销渠道模式。另外，从现金流方面来说，由于大卖场的销售资金回笼需要一个长时间的周期，而通过社区奶站的分销渠道销售产品，其现金流量可以缓解公司通过大卖场销售产品所带来的资金压力。

④VIP分销渠道

近些年来，随着市场经济的高速发展，市场竞争也日益加剧，国内零售业的蓬勃发展，规模庞大、实力雄厚的大客户也越来越多，因此，天润乳业销售总公司应该直接管理这些VIP客户，与其保持良好的合作关系，掌握其发展动向，这对于天润乳业的品牌形象有很良好的展现，对品牌的价值提升具有十分重要的作用。VIP客户具有采购量大，付款能力强的特点，VIP渠道的存在不会与传统渠道起冲突，属于终端营销的范畴。

⑤间接分销渠道

“间接分销渠道是指产品的生产者借助于中间商把产品销售给消费者和用户的分销渠道”。间接分销渠道的优点是简化交易，可广泛分销产品，有利于企业之间的专业化协作。但通过间接分销渠道销售产品，企业不便与销售者直接沟通信息，分销商如果有不妥当的服务，会导致消费者的转移。其基本模式为：生产者——吩销商——消费者，针对天润乳业液态奶的实际销售情况，改进后的分销渠道如下：发展型市场的分销渠道，对于发展型市场的KA渠道、连锁超市、便利店、社区奶站、12

交易市场等分销渠道，天润乳业可以借助部分分销商的原有的渠道来销售产品、开拓市场，借助这些分销商的资源，可以避免公司因为开发新市场的分销渠道而增加大量的人力、物力、财力而增添的负担。开发型市场的分销渠道。对于城市周边的乡镇，及广大的农村市场，天润乳业应该采取多家分销商共同拓展市场的分销渠道模式，由于近年来，人们消费理念的转变，农村市场存在巨大的消费潜力，对于企业来说，一其中的商机和利润也是巨大的。

(3)辅助渠道

天润乳业液态奶分销渠道除了公司直接经营的分销渠道和分销商参与的间接分销渠道外，还应该考虑建立与这两种分销渠道相关联的辅助渠道，例如在销售终端成立会员俱乐部，销售分公司可以及时了解市场的一线信息并积极开拓新会员，针对渠道分销商实施销售奖励、销售培训等多种方式激励分销商和销售人员的销售士气。这样的渠道构架对原有的、传统的分销渠道提供服务支持和渠道架构补充，这样，天润乳业公司在不引起渠道利益冲突的情况下，为渠道成员提供了一个很好的沟通场所和沟通机会，可以很好的吸引原来分销渠道不包括的渠道成员，并及时的使公司得到市场信息。改进后的天润乳业液态奶分销渠道框架，更加注重分销渠道的精细化管理，从渠道设计模式上可以看出，天润乳业采取了直接面向消费者的分销渠道，并且对分销商进行分类管理，助于销售业务的拓展、大客户的培养，并对分销商的销售渠道进行分类，避免出现渠道窜货问题的发生。

总而言之，在当今瞬息万变的市场中，竞争非常激烈，天润乳业乳业必须通过构建高效的分销渠道，发挥分销渠道成员的整体力量，才能使企业生存、发展，让企业在市场竞争中立于不败之地。

六、新疆天润乳业分销渠道的发展目标

天润乳业液态奶分销渠道的发展目标是对未来分销渠道功能的新的预期，目标的确定首先必须是以消费者的需求为核心，渠道的改进目标主要有以下几个方面：

(1)顺畅便利

顺畅和便利是渠道的两个最基本的目标，像乳制品这样的日常生活消费品，随处可得最为重要，因此更高的覆盖率意味着更容易获得更大的市场份额，在其它条件不变的情况下，分销密度越大越容易促进销售。

(2)扩大品牌知名度

天润乳业这个品牌在乌鲁木齐本土来说是家喻户晓的名牌产品，尤其是在2008年的三聚氰胺事件中，天润乳业的产品品质获得了市场的良好口碑，但在新疆自治区外，其市场竞争能力明显弱势于伊利、蒙牛等乳品企业，因此增强顾客对产品的 13

认知，树立产品在顾客心目中的地位，对天润乳业这样的发展中企业来说显得非常重要。

(3)满足消费者的需求

在新渠道的改进方案中，天润乳业公司应该了解消费者需要购买什么样的产品，为什么购买，在哪里购买，什么时间购买，这对于企业来说都是非常重要的。由于液态奶的特殊性，销售网点尽可能的多一些，才可以使消费者买到新鲜、安全的好奶。因此，在分销渠道的设计上，要尽可能的使分销渠道的层级少_点，服务好一点，使产品可以尽快的到达消费者手中，满足消费者的需求。

(4)渠道的改进方案应以价值为核心而非利益

如果在渠道的改进方案中，以利益为核心，利字当头，这是市场中低素质、不具备战略眼光的渠道成员的典型表现。这样的渠道成员什么赚钱卖什么、唯利是图，只强调短期效益，不考虑合作关系的建立，不注重产品的推广、消费者的满意程度等战略性问题，不注重分销渠道的终端管理，因此，在天润乳业液态奶的分销渠道的改进方案中，天润乳业公司一定要把握好渠道的价值，以免破坏自己品牌在消费者心目中的形象。

参考文献

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