奥地利学派竞争的理论分析论文[5篇模版]

第一篇：奥地利学派竞争的理论分析论文

奥地利学派经济学家所反对的，是19世纪与20世纪初发展起来的新古典学派的完全竞争概念。完全竞争概念的发展始于古诺(Cournof，1838年),他竭力要说明竞争的作用：在竞争过程后到达极限。被他所概念化的完全竞争状态是一个市场结构，在这个结构中，可以把任何一个厂商的产量从整个产业的产量中抽走而不会对价格产生可见的影响。杰文斯（Jevons）、埃奇沃思（Edgewworth）、老克拉克（J．B．Clark）和弗兰克·奈特（FrankKnight）尔后作出的贡献，导致了我们今天所熟知的完全竞争模式（施蒂格勒（Stigler），1957年；麦克纳尔蒂（McNulty）．1967年）。

根据奥地利学派的观点，如F·A·哈耶克（F．A．Hayek）所强调的，完全竞争概念的毛病在于它描述了一个均衡的状态，却缄口不谈导致均衡的竞争过程。事实上，这个概念夺走了厂商与动词“竞争”理所当然地结合在一起的一切业务活动（哈耶克，1948年）。于是，在完全竞争模式中，厂商不提高或降低价格，不区分产品，不做广告宣传，也不试图针对其竞争者而改变成本结构，或者做一些在动态经济体制中厂商所做的任何其他事情。熊彼特坚持认为，完全竞争概念不适用于理解资本主义过程，其道理盖出于此。

在熊彼特看来，任何合乎事实的竞争分析，需要将分析的焦点从经济如何有效地配置资源转向经济如何创造又破坏资源的问题上去。在古典和新古典学派经济学中，企业家是个受忽视的形象，但在熊彼特的分析结构中，它占据着中心位置。通过打断经济生活的“循环流程”，即在现有的技术和生产与组织方式下正在进行的现有产品与服务的生产，企业家起着一种打破均衡的作用。这种作用是通过创新来实现的，即引入新产品、新市场、新技术、新原料与其他要素投入、新工业组织形式等等来实现的。其结果是以成本与质量优势为基础的竞争概念，熊彼特认为这比传统理论的价格竞争更为重要，并且是资本主义经济过程的“创造性破坏”的基础。熊彼特认为，这种竞争在企业中产生了一种内部效率，它对经济福利的重要性远胜于传统理论的配置效率（熊彼特，1942年）。

对企业内部效率优势的强调，使熊彼特比同时代许多更为传统的理论家对大规模的企业组织甚至享有一定程度垄断权力的企业，持更加宽容的态度。这也是奥地利学派经济学的共有特征。例如哈耶克，他对划地为牢的垄断与以高效率为基础的垄断加以区别，认为前者的代价超过了必要，但后者并无坏处，因为十分可能的是，一旦一个提供相同或类似商品或服务的企业具有了更高的效率，垄断会消失或者被迫调整，以适应市场条件（哈耶克，1948年）。这正是熊彼特的观点。由于来自新企业、新管理或新思维的竞争威胁，即便是大规模的企业，其立足点也是不断地在动摇的。熊彼特的竞争分析，倒不是为垄断力量辩护，而是为某些企业活动正名；这些活动只是根据完全竞争模式的比较观点，才被判定为垄断性的。他坚持认为，一个企业的素质远比它的规模来得重要。

当代奥地利学派的竞争理论大师是伊斯雷尔·柯兹纳（IsraelKinner，1973年）。柯兹纳的分析方法，吸取了早些时候由冯·密塞斯（vonMises，）发展起来的市场过程分析与“人的行为”概念（密塞斯，1949年）。密塞斯认为，创业精神指的是人在市场上的行为，它成功地引导着资源流向满足消费者的需要。柯兹纳更为充分发展的竞争理论是基于这一思想：经济生活的手段与目的关系并非一成不变，而要受有创造性的人的行为的制约。他将这种创造性的作用定义为创业精神，它在本质上是发现新的然而是人们希望得到的需要，以及满足这些需要的新资源、新技术或其他手段的能力。无论是发现新的需要还是发现满足需要的新手段，柯兹纳心目中的企业家应能看到并利用别人未曾注意的机会——在要素投入价格低于最终产品价格的市场状况下，本来就存在的获利机会。

柯兹纳的创业精神理论与熊彼特的有所不同。熊彼特的企业家是经济体制中一种打破均衡的力量：他发起经济变革。柯兹纳的企业家则起着维护均衡的作用：他所进行的变革是对他在市场上发现的错误决策与失落的机会作出的反应。与熊彼特的企业家不同，与其说他是自身机会的创造者，不如说是对市场上已经存在但未被注意的机会作出反应的人。因此，在竞争的市场过程中，熊彼特与柯兹纳的企业家可以相互补充——一个创造变革，一个响应变革。

奥地利学派对完全竞争模式的不满，还扩展出了不完全竞争与垄断竞争理论。哈耶克和柯兹纳对它们的批评与对完全竞争理论的批评一样，即认为它们的分析局限于基本数据被假定为已调整得彼此适应的均衡状态，而相关的问题却在于进行调整的过程。熊彼特批评垄断竞争理论继续接受一种不变的经济结构与产业组织形式。即便如此将质量竞争与推销活动引入经济理论，补充了限于价格竞争的传统观点，就某些产业组织专家与制度学派，经济学家分析和解释实际市场过程所下的功夫而言，这也是一种补充。一般地说，这些都是奥地利学派传统范畴之内的发展。

第二篇：企业竞争模拟理论分析与讲解

企业竞争模拟——理论分析与讲解

在企业竞争模拟中，融会了生产制造企业的生产、物流、市场、财务、人力资源、研发、战略发展等众多方面。在BizSim企业竞争模拟对抗中，主要可从以下几个方面进行理论分析与讲解：战略管理、团队构建、产品战略、生产管理、市场营销、财务管理、数学建模、评分标准、竞争分析等。理论分析的目的在于更好的指导实践，优化公司决策。企业战略概述——每个成功的企业都有一个好的战略，失败的企业背后往往隐藏着错误的战略

奋斗目标——公司价值最大化，即七项指标综合评分最高

首先要明确公司的奋斗目标，公司的目标永远都是公司价值最大化。在商战模拟中，公司价值最大化就体现为七项指标总和评分最高。目标的实现过程即为公司战略的制定与执行过程。每一个管理团队在接手自己的企业之时，都应该在仔细分析历史资料和对手以及评判标准的基础上为自己的企业制定一套完整的发展战略。发展战略

时间上的长期和短期战略

短期战略即阶段战略。如果我们模拟的是8期的话，我们可以把第1、2期作为第一阶段，第3、4、5（6）期作为第二阶段，剩下的（6）、7、8期作为第三阶段。在这三个阶段企业的发展重心和发展策略完全不同，开局重在扩张节奏以及产品开发和市场进入策略抉择；第二阶段重点在于权衡并协调好产品的“量”与“质”，在原始积累的同时做大最大限度扩张；第三阶段重点在于如何调整各项指标以实现综合分最高。空间上的公司整体和公司部门的战略

公司战略是企业整体的、最高层次的战略，具有指导性、概念性、长期性、宏观性的特点。而部门战略则较为具体和微观，是公司战略的具体落实，具体来说包括生产策略、研发策略、人事策略、财务策略和市场策略等。战略投资

在我们的商战模拟中，企业间的战略对抗集中体现在产品的数量与质量竞争。规模投资

为了支持现有战略的扩张或者在新的领域中进行拓展，需要在机器设备等有形固定资产等方面进行投资。在我们的企业竞争模拟模拟中规模投资主要是产品“数量”的投资。创新投资

是指研发、广告、工艺、分销渠道等之类的开发性投资，通常情况下，这类投资是无形的，是用来为现行战略的扩张或新战略建立基础的。在我们的商战模拟中则主要指“质量”的投资。

一个企业仅仅只有战略是不行的，企业成败的两大关键：卓越的战略制定能力+成功地实施和执行既定战略的能力。

战略只有适合自己的才是最好的。量体裁衣，根据自身的能力和特点选择最能够发挥自身优势的战略，才是最好的战略。团队构建 Team≠Group 所谓团队，是指一群互助互利、团结一致，为统一目标和标准而坚毅奋斗到底的一群人。并非所有共同工作或联系密切的人就属于同一个团队。而“Group”群体可能只是一群乌合之众，并不具备高度的战斗能力；团队必须是一个有高度竞争力、战斗力，具备“团队精神”的“Team”。一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝——失败的经典

一只蚂蚁来搬米，搬来搬去搬不起，两只蚂蚁来搬米，身体晃来又晃去，三只蚂蚁来搬米，轻轻抬着进洞里——成功的典范 如何构建高效团队？ 有效的分工与协作 分工的原则：“物尽其用”——每一个成员都可以在合适的岗位上发挥其最大的价值 合作的关键：有机整合，而非简单拼凑 CEO——统筹全局，协调各部门工作

CFO——内部财务计算、规划与分析、投资决策指导；对手财务状况分析 CMO——市场影响因素分析、行业及对手市场状况分析、营销策略制定 COO——生产决策优化、产量与质量扩张规划

CHO——工人招聘、与生产紧密结合，辅助其他各个部门工作以及刺探对手情报等 公司整体发展战略规划，领导层集体会议决定。打造核心竞争力

核心竞争力是企业能够长期获得竞争优势的能力。是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。产品战略 产品战略组合

两产品？三产品？四产品？ 产品结构优化——利润至上原则

产品结构优化过程：赚钱的产品相对多生产，不太赚钱的相对少生产以达到平衡点。

平衡点的导向性指标：理论上，当16个市场的单位机时边际贡献均相等时本期利润可实现最大化（机器为生产最大约束条件）但是，我们的企业竞争模拟中的企业生产以及市场发展受到很多方面的约束条件，难以追求理论上的最优状态。因此我们需要多指标综合分析，如各产品投资回报率、各产品的单位机时资金需求、资金的机会成本等。研发策略——“质”的竞争

研发会增加成本；研发能增加需求 研发注意点：

早研发早受益：产品受益期为当期及以后各期 效益随期数推进递减：越晚研发受益期越短

费用分摊原则——谁受益谁承担：受益产品为当期及以后各期 中前期视为长期战略投资，后期视为促销手段 两大研发策略：

早且集中的研发，并尽可能研发到头，产品的竞争集中体现在“质”上。交错研发，并非研发到头，产品的竞争集中体现在“量”上。生产管理

生产排班原则：生产最大化；成本最低化

当使用第一班正班、第二班正班、第二班加班时，机器每天使用20小时，产能充分利用，即实现生产最大化。在此基础上再按照工人需求比较多的产品优先安排在工资水平比较低的班次，工人数量需求比较少的产品安排在工资水平较高的班次，即实现生产成本最低化。具体如表所示： 第一班正班 第一班加班

第二班正班

第二班加班

产品1

产品2

产品3

产品3

产品4

产品4

第一班正班

第一班加班

第二班正班

第二班加班

产品1

产品2

产品2

产品3

产品4

产品4

产能扩张——“量”的竞争

机器规模扩张属于基础性投资，还需要相当比例的配套投资，如聘用工人、采购原材料等。在现金预算上必须有长远打算。

规模扩张原则：以财务规划为基础的扩张规划 工人数量特别紧缺的开局模式：第一期的规模扩张原则是最大的工人规模决定合理的机器规模；公司运营中期的扩张原则是最有效的机器极限扩张决定合理的工人扩张；后期的扩大规模需结合累计分红、净资产、资本利润率、期末现金等，充分考虑企业的各项评分，企业的潜力以及加赛博弈等合理决策。第一期的机器采购数量由第三期的生产结构决定，并非是第一期的采购数量决定第三期的生产结构。

工人数量比较宽裕的开局模式：主要就是一个财务规划的过程。工资系数

成本：增加的工资支出；资金用于其他方面的机会成本。

收益：提高正品率，减少废品，增加收入；产品等级提升；销量增加，市场占有率提高。仅仅站在当期利润角度考虑，最优的工资系数应该是刚好使得：

（增加的销售收入+减少的废品损失）-增加的工资成本——达到最大值 原材料采购原则：

需要多少采购多少，大量库存相当于对资金的占用； 参考优惠折扣点；

同时注意材料采购对资金调节的影响，以及优惠折扣对利润的影响。市场营销 市场营销是企业最重要的职能战略，有效的市场营销战略是企业成功的基础。市场营销活动涉及从进行市场调研、预测，分析市场需求，确定目标市场，制定营销战略，实施和控制具体营销战略的全过程。需求影响因素分析：

价格、广告、促销的绝对值以及相对值都会影响需求。

广告针对某一产品的四个市场，对后期略有影响，促销针对某一市场的四类产品，仅对当期有影响。

营销费用投入应与各产品各市场收入相匹配，按照销售额的一定百分比投入。产品质量（等级）——与研发和工资系数相关

研发从根本上提升产品等级，工资系数仅能在当期产品研发等级的基础上再提升不到一级。以上四个因素是影响需求的最主要因素。

另外，需求还受整个市场的容量、经济发展水平、季节变动、上期市场份额、随机的市场消息、对手的相对供需情况等多因素影响。

当某公司供小于求时（供给是指本期运送量-废品数+库存数），未满足的需求一部分会转为对本公司的下期订货，一部分可能会转为对其他公司的需求。产品投放

理论上：单位产品各市场边际贡献相等时利润最大。市场边际贡献=该市场的单价-变动运输费 当单位产品各市场边际贡献均相等时，直观的结果为某产品四个市场的差价就是该产品在各市场的单位变动运输费的差额。产品市场投放注意点：

市场占有率——评分七项指标之一

市场存在进入壁垒，因此不能轻易放弃市场 因为“未满足需求会部分转变为其他公司需求”，因此定价过低造成订货，相当于在自己损失利润的同时成就了他人。

均衡投放市场风险最小（市场份额均衡）。市场消息

市场消息是否发生，以及发生以后产生的影响有多大，均随机。因此对市场消息的判断更多体现在心理博弈。定价理论

成本导向——各产品的单位生产资源边际贡献分析；各产品的成本利润率分析； 需求导向——根据供需关系以及需求的价格弹性等

竞争导向——参考行业内其他公司的情况以及本公司的市场竞争策略 在我们的商战模拟中，定价一般是三者并重。产销结合

企业的运营过程实际上就是生产、市场、财务的一个不断循环过程，不论是做当期决策还是长远规划时都需要具备生产市场财务一体化的思想理念。从长期来看，生产规划应以市场为导向

从当期来看，人机结构既定，当期生产结构难以调整 财务管理

现金流管理：精确计算现金流是一切决策的前提 现金收入项目主要有三项：

银行贷款——当期偿付，主要用于补充当期现金不足，有限额 债券——长期占有，但有限额 销售收入——企业最根本的资金来源 收入实现前现金支出项目主要取决于： 累计的发债规模（本金和利息支出）

本期的生产决策（工资、原材料、研发、管理费、机器维护费、新雇工人的培训费及辞退工人的安置费）

市场营销策略（广告、促销及运输费）

如果企业当期营运资金不能满足收入前的各项资金支出将直接导致企业断流，当期决策无法完整实施。

收入能否实现的关键在于：市场的驾驭能力

当上期市场出现意外情况，大量产品库存，并且现金、债券、贷款仍不足以满足当期收入前营运资金要求时，即为现金断流，具体解决方案有： 减产——最有效最快速，损失很大 减产最耗原材料产品； 减产第二班加班的产品，因为该班次工资最高，这两种调整思路均从最有效的节约资金角度考虑；

减产市场中最为滞销的产品，相对缓解市场压力，从市场角度考虑； 减产最不赚钱的产品，从尽可能减少利润损失角度考虑； 各产品均衡减产。

调整生产结构：调减最耗原材料的产品，一般在短缺少量资金时，该调整是极其有效的，省10万原材料即可节约20万资金

降低工资系数：会大量增加废品，同时产品等级下降，销售压力增大 增加工厂库存，减少运费：只能减少微量的资金短缺 缩减营销费用：最迫不得已的手段，市场压力倍增 融资渠道

银行贷款——短期融资，不能用于长期投资 债券——长期融资，可用于企业扩张等长期投资 从财务角度看，为了实现企业的价值最大化应该尽可能的利用财务杠杆，将财务资源发挥到最大。只要资产增值率（资本利润率）大于负债筹集成本（利息率），负债比例越高，股东权益增长就越快。

如果企业最后富余大量融资额度，就说明企业没有充分的使用财务资源，没给企业创造尽可能多的价值。投资规划

根据银行贷款及债券的各自特点，坚持融、投资相匹配的原则，应将债券作为主要融资渠道，在长期的战略性投资项目所需资金时应考虑发行债券，如购买机器、研发等。故在竭力扩张且企业自有资金不足的中期坚持债券发行规模最大化也就理所当然，而银行贷款则是作为每期现金调节的手段，主要是用来补足短期的生产经营活动所需，如原材料采购、支付工人工资等。

由于我们的企业竞争模拟中，企业内部投资的投资回报率远远高于买国债的利息率，所以一般都不会进行买国债投资。产品盈利能力分析

主要分析指标有：单位生产资源的边际贡献、产品成本利润率、产品资本利润率、产品收入利润率等

边际贡献方法采用的是变动成本分析，基本原理是： 总利润=边际贡献总额-固定成本总额 边际贡献总额=销售收入-变动成本总额

变动成本是指企业因产品数量结构变化而变化的成本，固定成本总额是固定不变的，是不因产品数量结构变化而变化的成本。因此要追求总利润最大就是追求边际贡献总额最大。边际贡献总额=某生产约束资源总量*单位该生产资源边际贡献 企业竞争模拟中，企业最大的生产约束条件为机器，原材料以及工人匹配都可在一两期内调整好，故而主要是采用单位机时边际贡献指标分析。边际贡献总额=总机时数*单位机时边际贡献

当我们的机器资源（机器数或机时总数）既定的时候，单位机时边际贡献较低的产品相对少生产相对提高价格，单位机时边际贡献价高的产品相对多生产相对降低价格，在四产品的单位机时边际贡献均相当时，可实现边际贡献总额最大，此时实现总利润最大。边际贡献分析方法考虑的是生产约束条件对企业利润的贡献，在我们的商战模拟中，机器是最大生产约束条件，但是同时我们还面临现有工人数的约束，以及财务资源的总体约束等。在合理的规划中，工人和原材料的约束性很小，主要还需权衡考虑的是有限资金的约束。例：某产品在目前的产品结构下它的单位机时边际贡献最高，理应多产，但是该产品所需要的单位机时的资金投入也远远高于其他产品，如65000小时产能用来生产1产品需要投入资金（工资和原材料等）投入100万，而用来生产别的产品分别只需要投入资金50万左右。那么尽管1产品的单位机时边际贡献要高很多，但是我们也不能简单大量生产1产品，否则就会限制企业的长期扩张和发展，因为企业的财务资源是极其有限的。从长期来看，机器规模本身也是变动的。也正因为如此才需要进行多指标综合分析。生产各产品所需的单位机时资金投入就是其中需要参考的指标之一。其他利润率指标分析

成本利润率分析方法采用的是完全成本法（包含变动成本和固定成本）该指标反应的是企业的总的成本投入与利润产出，将固定成本也按照一定原则（如销售额比例）分摊到各产品中去，但并不能精确的反应各产品的盈利能力。资本利润率分析方法用的是利润除以资本投入，该指标反应的是企业的总的资本投入与产出的关系。将企业的全部资本投入按照一定的分摊原则计入各产品，得到各产品的投入产出比。有可能单位机时边际贡献很高的产品需要成倍的资金投入，商战模拟企业的财务资源是有限的。

收入利润率用的是利润与收入的比值关系，可以反应企业的获利能力。

因此在进行产品结构优化分析时需要多指标综合分析，单期最优化不等于长期的最优。全面预算——凡事预则立，不预则废

企业竞争模拟不仅仅只是一个生产规划的过程，也不仅仅只是一个财务规划的过程，而是一个企业资源规划的过程，企业是作为一个整体而存在。如何将企业的生产、市场、财务有机的结合起来，使企业内部各部门、各环节实现统筹规划、协调发展，直接决定着企业在竞争中的成败，故而在商战模拟中需要对经营的虚拟企业进行全面预算。全面预算是关于企业在一定的时期内各项经营活动、财务表现等方面的总体预测。是对企业战略规划的一种正式、量化的表述形式。全面预算通过合理分配企业人、财、物等战略资源协助企业实现既定的战略目标，并与相应的绩效管理配合以监控战略目标的实施进度，控制费用支出，并预测资金需求和利润。

滚动预算是常见的全面预算编制方法之一，是指按照“近细远粗”的原则，根据上一期的预算完成情况，调整和具体编制下一期预算，并将编制预算的时期逐期连续滚动向前推移，使预算总是保持一定的时间幅度。凸显了“长计划，短安排”的理念。多期的滚动预算不是为了将每期的决策精确化，这也是不可能做到的，重点在于对发展战略的导向性指导。数学建模

运筹学等专业可结合专业知识教授学员如何使用lingdo、matlab等专业的数学工具建立模型解析管理问题。

财务学等专业可结合专业知识教授学员如何使用excel办公软件建立数学模型，进行数据信息处理以及财务分析等。

具体建模方法此处不做具体阐述，可由老师教授或学生自学。评判标准 七项指标：本期利润、市场份额、累计分红、累计缴税、净资产、人均利润率、资本利润率。计算方法：本公司的某项指标减去该指标的均值，再除以该指标的标准差，即得到该项指标的分数，各指标的分数按照权重加总即得到综合分。

另外，综合分会考虑上期分数影响，因此不能依靠最后一期翻盘。本期期末现金若不能保证大于等于：MAX（系统规定期初现金下限，本期成本），分数将会被下调。这期企业极力扩张的中前期无需在乎，但在最后冲刺阶段需要特别注意。在分析行业分析时，应注意各公司不同策略选择对分数计算的影响，特别是出现破产公司以后会导致很多利润相关指标的均值都变得很低，因此需结合本赛区具体行情选择合适的战略。首期分红主要在于机会成本的分析；后期分红主要在于战略选择。

考虑综合评分各项指标，因此各项企业的发展战略应该：中前期利润至上（原始积累），后期分数至上（最后冲刺）。竞争分析

竞争战略选择——“质”与“量”的权衡

产品质量与产品数量作为企业的两项最大投资，并且互为资金投入的机会成本。商战模拟中企业的财务资源是极其有限的，规模扩张的机会成本主要是质量的提升，质量提升的机会成本主要是规模扩张。如何做好“质”与“量”的权衡，成为竞争的关键之一。

理论上，当自己分别投入到规模扩大和质量提升的边际效益相等时，即可实现平衡，但实际上无法量化分析。往往需要定性分析以及直觉和经验判断。竞争环境分析——知己知彼，百战不殆 SWOT分析：

在竞争环境分析中最常用到方法之一有著名的SWOT分析方法，SWOT分析用来确定企业本身的优势（strength），劣势（weakness），机会(opportunity)和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。SO依靠内部优势，利用外部机会； WO利用外部机会，克服内部劣势； ST依靠内部优势，回避外部威胁； WT减少内部劣势，回避外部威胁。竞争对手分析

要知道自己与对手相比的优劣势、要知道自己潜在的外部机会及面临的外部威胁，就必须有科学的方法进行环境分析以获取正确的信息，从而指导本企业科学决策。对手分析的主要内容有： 对手战略风格 对手生产规模 对手产品结构 对手研发情况 对手营销组合 对手市场状况 对手财务状况 „„„„

综合分析判断对手的发展战略，优化、调整本公司战略战术 阶段战略

初期：三大开局战略奠定最终战略对抗： 急进型开局——前期压力大，后期爆发 推进型开局——稳健

缓慢型开局——中前期累计优势大，后劲不足 中期：首先在竭力扩张的同时，竞争趋于白热化；其次稳扎稳打，步步为营，不断累积力量。后期：最后冲刺阶段，不能稳中求胜，便出奇制胜。正确看待暂时的领先于落后——胜不骄，败不馁

对于领先者，面对挑战最明智的策略――不是开拓创新，而是洞察全局 暂时的领先只能说明在这个阶段你的决策和对手相比是较有优势的，但是绝对不等于最后的胜利，应正确分析自己的主要对手以及所有潜在对手，将自己的战略进行到底，并灵活调整相应战术。

对于落后者，面对局势最英明的选择——不是破釜沉舟，而是伺机而动 无论是置之死地而后生的决策还是被逼无奈的最后一搏，都要在绝处寻生，在黑暗中寻找光明，不抛弃不放弃。

第三篇：奥地利的商务礼仪论文

在有些国家，商务礼品与做客礼品是有区别的。这种区别既包括礼品种类，又包括赠送场合。做客礼品是客人用以表达对主人设宴款待或留客住宿后的感激之情，它的感情色彩较浓，最能反映送礼人的个性和品位。接下来小编为你带来奥地利的商务礼仪论文，希望对你有帮助。

凡是到过奥地利的人，都异口同声地赞扬该国大自然之美。风光名胜举不胜举，尤其是那里的气候，冬天温和，夏天凉爽。一年四季，外国游人不断，因此旅游业非常发达，其收入是奥国的重要外汇来源，全国有大型旅馆近8万家，主要旅游景点有蒂罗尔州、萨尔茨堡州、克 恩顿州和维也纳。外国游人主要来自德国、荷兰、意大利和法国。

奥地利位于欧洲中部，是欧洲重要的交通枢纽。铁路、公路、水运和空运四通八达，这无疑给来自四面八方的外国商人和游客提供了不小的方便。

奥地利社会福利制度非常完善并实行全国社会保险和救济制度，主要有医疗、失业、退休和事故四大类保险。是欧洲社会福利最好的国家之一。目前人均国民收入2万多美元，平均2人拥有一辆小汽车。

近几年，奥地利与我国的经贸、科技、文化与民间交往不断增加。据我国海关统计，去年两国贸易额高达6亿多美元，据说，今年的贸易 额有望大幅增加。奥国的主要出口产品有钢铁、机械、交通工具、化 工制品和食品。进口商品多为能源、原材料和消费品。

随着我国与奥国经济往来不断增加，前往奥国访问的商人逐年递增，与奥地利商人接触，必须特别注意各种礼节。因为奥国商人相当 正式、严肃。在从事商务活动时，尤其要注意头衔。比如：外商若把部长误称为处长，那么在以后的商谈中，准会麻烦百出。如果与奥地利人通信更要细心，务必正确无误地冠上他的正式头衔。如果他的名片上同时印有几个官衔，要提前问清楚，哪一个是最重要的。另外还 要加上“博士、教授、工程师、经济学家”等头衔。

无论拜会公私单位，均需提前预约。参加商务谈判一定要守时。见面或分手时，切记与每个人亲切握手。如应邀去吃午餐，千万不要 抢着付钱，否则会认为你瞧不起他们，最好找机会回请一次午饭。若应邀吃晚饭或餐后听歌剧、看戏，并不需要回请。但如请你去家里做客，切记带上一束鲜花，以示对主妇的尊敬。

奥地利是莫扎特和斯特劳斯的故乡。在前往该国进行商务活动之前，应该有选择地充实一下你的古典音乐知识。每年7—8月，连续5周的国际音乐节是奥国一年一度的盛事，许多国家著名的音乐家必来此聚会。

到奥地利从事商务，2—4月，9—11月为宜。

7、8两个月为全国度假期，圣诞节和复活节前后两周各大公司一般不举行商务谈判或其它活动。奥国货币为奥地利先令，出入境有严格的限制。

第四篇：跨国公司竞争优势发展的分析论文_跨国公司竞争优势发展的分析论文

[摘 要] 本文主要通过对跨国公司所拥有竞争优势的历史发展变迁的过程和特点的分析，并比较了低级和高级竞争优势的异同，得出了竞争优势的动态概念。说明现在的跨国公司想保持竞争力就必须拥有符合现代竞争环境的优势，并要根据环境的变化不断地调整、改进自身的竞争优势以获得持续的领先。【论文关键词】 跨国公司 竞争优势 发展 在经济日益全球化的今天，跨国公司（Transnational corporation）扮演着十分活跃而精彩的角色：世界上约有六万家跨国公司，对外投资占全球直接投资的60%，控制着全球三分之一的生产和三分之二的世界贸易，掌握着70%左右的先进技术；全球300家最大跨国公司的销售额超过西方七国国民生产总值的四分之三„„。自19世纪60年代跨国公司的兴起，经“二战”后50多年的蓬勃发展至今，跨国公司已成为世界经济发展的中心了。

一、跨国公司的竞争优势 在跨国公司形成与发展的这上百年时间内，不断地有新兴公司的崛起和老牌企业的没落，每年也不断的有企业在“全球500强” 中上榜或落榜。虽然某个企业的成功和失败有着外部环境和内部结构影响等多方面的原因，但归结起来，基本上都是由于企业自身竞争优势的拥有和丧失。在一个激烈竞争的市场里，企业的进步与衰退，也就是市场竞争能力的此消彼涨，是与其所拥有的竞争优势密切相关的。而企业的竞争优势(competitive advantage)是指企业拥有的某些超越其竞争对手的优越条件或环境（也可理解为资源）。竞争优势学说的创始人迈克尔·波特教授在其《竞争优势》一书里，从价值的意义上揭示了竞争优势的本质。他提到:“当两个以上的企业在同一市场竞争时，拥有竞争优势的企业获得持续较高的利润水平，或者拥有获得持续较高利润的潜力。竞争优势是创造长期价值的关键。”所以企业的盈利能力取决于其自身的竞争优势，竞争优势是企业获取高额利润的动力。一个企业因为拥有竞争优势而在竞争中获取了较高的利润；再利用这些支配资源的能力，去维持、寻求和更新其竞争优势，以不断地获得更多的利润。如此循环上升，就保证了企业的竞争力和优势地位;反之，企业就会在竞争中被淘汰。因此，拥有较之竞争对手更多、更先进的竞争优势是决定企业在竞争中立于不败之地的重要因素。对于一个大型的跨国企业来说，尤其如此。跨国公司首先肯定是国内市场竞争中的佼佼者，凭借过去经营经验的积累而形成了自身的竞争优势，从而向外扩张，以获取更多的利润;同样在国际市场上要长期保持领先地位，更需要拥有竞争优势及发展优势。这一点我们可以从连续两届业绩蝉联500强之首的世界最大的零售商——美国沃尔玛公司得到证明。早在上世纪80年代，沃尔玛就采取了一系列成本控制的政策，如直接向制造商订货，将采购价格降低了2%～6%;降低管理成本，实行“反损耗战”;等等。在实行全球化战略后，为了有效管理8万多种商品，满足全世界4000多家连锁店的需要，沃尔玛的经营优势就不仅仅在于它的成本控制了，更在于它信息技术的优势。在这强大的技术支持下，沃尔玛形成了“四个一”，即：“天上一颗星”——通过卫星传输市场信息;“地上一张网”——一个便于用计算机网络进行管理的采购供销网络;“送货一条龙”——通过与供应商建立信息化的联接，供货商自己就可以对沃尔玛的货架进行补货;“管理一棵树”——利用网络把顾客、会员店和供货商像一棵大树有机的联系在一起。因此，当沃尔玛以同样的价格零售同样的商品时，他们比竞争对手要多出至少2.2%的利润。

二、跨国公司竞争优势的变迁及其新优势的特征 跨国公司需要开拓海外市场，就应比一般的公司需要更多、更好的竞争优势。因此，跨国企业的竞争优势是一个多方位、多层次的概念，既包括了企业的生产技术垄断优势、规模优势、资金优势，也包括了先进的管理优势、人才优势、知识创新优势，以及与外部环境相适应的优势等等，它贯穿于跨国公司整个的生产经营环节。而竞争优势的获得又是通过企业自身经营活动的累积，现在拥有的竞争优势是企业过去经营活动的成果，因此，它又是个动态的概念。对企业而言，今天的优势也许到了明天就不再是优势，甚至是劣势了；而今天的劣势或许在将来又成为了优势。因此，我们可以根据跨国公司发展的历程，把其拥有的竞争优势划分为两个阶段： 1.从跨国公司的兴起到20世纪六七十年代 在这近百年的时间里，跨国公司处于发展的初期，主要是由一些西方的大型垄断企业构成。它们在取得国内市场的成功和饱

和后，努力向新兴的国际市场进军。由于当时新兴市场的不成熟，使得跨国公司的竞争优势相对较为单一的集中在大规模、高垄断和本国政府的扶持上，而且比较容易保持。这些跨国公司也称之为传统的跨国公司)Lan H.Giddy and Stephen Young，1982)。如成立于1952年的日本长期信用银行，该行资产总额为2716.88亿美元，在世界1000家大银行中排名第十六位。长银作为政策性银行，是政府仅批准的三家长期信用银行之一，其垄断地位优势显著；在资金方面，持有它债券的都是资本实力雄厚的国内、外经济团体，有着丰厚的资金来源；而且日本政府也大力支持长银的发展，指定企业向长银申请贷款、限制存款客户等，并以认购优先股的投资方式提供了50%的资本金，给予了十分优厚的待遇。所以它的成功完全是因为拥有规模经济、资金实力和政府的支持的优势。2.20世纪80年代至今 这是跨国公司迅速膨胀的时期。但是由于跨国公司在扩张中规模过大而引致了不经济效应，以致许多跨国公司呈现负增长。比如在1991年，花旗集团亏损了4.57亿美元，1993年IBM亏损了8.1个亿。这时一方面，传统的跨国公司都纷纷进行化大为小或合并重组，把内部化转向外部化的战略调整;另一方面，一些新兴市场（亚洲、拉美地区等）的中小跨国公司迅速成长起来，说明此阶段的跨国公司不再单纯依靠规模和内部化来作为获取高额优势了，反而是规模较小的企业获取的利润比大企业还要多。特别是到了20世纪90年代以后，由于竞争的加剧和信息的共享，许多成功的跨国公司大都将自己的优势几乎转向到了以知识技术、创新为基础的新型竞争优势上来了。虽然它们的企业规模仍然很大，也还再利用垄断的优势，但表现却不那么集中了，出现了新老优势并存的现象。像一些老牌的跨国公司，如德国的西门子、法国的菲亚特、美国的埃克森、日本的三菱，它们除了名字还是以前的，公司形式、资产结构、产品结构，以及经营范围都和以前大不相同。我们总结了现阶段跨国公司所拥有的新型竞争优势以下几方面的表现：(1)知识高科技的优势。这主要表现为跨国公司加大研究开发费用的金额。在1983年，美、日企业的研发费用为整个投入的3.7%和5.1%，到了2000年这一数据变化为了30%和40%。且从趋势上看，跨国企业的R&D费用占其销售额比重还在逐年上升，一般也在5%～10%之间。据有关专家精确计算，高新技术产品开发的时间缩短一天，可增加0.2%的商业利润，缩短10天，可增加3.5%的商业利润。(2)人力资源的优势。都说现代社会的竞争是科技的竞争，更是人才的竞争。这表现在跨国公司不惜代价的从世界各地“招兵买马”来构建其人才优势。这方面美国的跨国企业尤显突出，从80年代起，就以重金从欧亚地区招募了大量的高科技人才，使得美国的科技人员比例远高于欧、日的公司，如埃克森公司的高技术人员就超过1万人，其中1700人获有自然科学高级学位，这也使之美国在技术创新方面独占鳌头。(3)创新的优势。不断的创新是企业永葆生机的源泉。比如有着百年老字号的通用电气(GE)公司，就一直保持着其创始人的爱迪生的经营理念：创业与革新。GE在产品创新上是卓有成效的，它一共拥有60000多项的专利技术，有16000余项至今仍然有效。再如微软的CEO盖茨也非常注重创新，他明确的说：“我们所做的一切在3年以后将不再有意义。对产品来说，未来5年人们拥有的计算能力将等于过去创造的一切计算能力之和。这一事实意味着你必须时时冲在别人前边。”(4)现代管理模式的优势。在企业的管理方面，公司的组织结构是个关键因素。早期的跨国公司由于形成的历史局限性，多采用直线式的集权组织结构。随着企业不断的发展壮大，这样的结构已表现出越来越多的不适应性。而目前的跨国公司中采用分权结构的就占了86%。企业组织一方面表现为分立化，就是由部门分为小的子公司。另一方面就是实行柔性化，即抛弃固定的组织模式，取而代之的是一些临时的，以任务为向导的团队式组织。像成衣制造商米肯利公司就采用经理人员与客户组成的临时团队的方式，以共同开发新产品和提供新服务为目标，从而成功的留住了顾客。(5)品牌与企业文化的优势。现在的跨国企业都特别注重品牌这种无形资产的效应，大力推进品牌战略。美、日、英、法等发达国家的跨国公司所拥有的品牌就占了世界品牌的20%以上。例如可口可乐在很早就开始着手于品牌的开发，据估计，目前可口可乐的品牌价

值约为244亿美元，相当于它年销售总额的三倍。企业文化是一个企业历史的浓缩，精神的凝聚。打造与众不同的企业文化的竞争优势的核心体现，如惠普公司就以它响誉全球的“惠普模式”作为其管理的优势而获取高额利润的。

三、跨国公司竞争优势发展的比较 按照历史唯物主义的观点，任何事物都会随着历史环境的变化，不断的由低级向高级发展，在竞争优势本身也应如此，有一个从低级向高级不断发展的过程。而比较跨国公司低级和高级的这两类优势，可以发现它们所具有的不同之处： 1.持续的时间不同 竞争优势可持续性取决于优势层次的高低、优势种类的多少和优势的更新，取决于其资源被模仿、被复制的难易程度。迪尔里克斯(Dierickx)和库尔(Cool)在《资源储备积累和可持续竞争优势》一文中指出，企业可持续的竞争优势来源于其战略资源储备。企业的战略资源是通过一定时期内选择适当的时间路径流而积累起来的那些不可交易、不可模仿、不可替代的资源。由于低级竞争优势较容易模仿和替代，且无法自主更新。它虽然能提供企业一段时间的赢利，当环境发生改变后，很难持续的作为企业的优势。而高级竞争优势却不一样，它的关键在于企业内部的创新，是企业长期积累和培养的结果，特别像品牌和企业文化，不是其他企业在短期内可以轻易复制的。因此，这些优势也就不会在短时间内会消亡，具有持续性。即使外部环境因素变化了，拥有这样的优势可以通过不断改进企业自身，主动的适应环境变化，把不利条件变为有利因素，维持企业长久的竞争力。2.创造新生价值大小不同 低级竞争优势是对既得利益进行分配，高级竞争优势是能创造出新生价值。低级的竞争优势一方面由于没有通过知识技术或低级的技术来创造的新生价值，因此价值附加值含量不高；另一方面，它使企业所获得的财富却远远大于它所创造出来的新生价值，主要是因为依靠外部环境的优越性，比如靠垄断优势使它无偿占有超额的垄断利润。当引入竞争后，企业就无力获取更多的利益了，这也是低级的竞争优势之所以会消失的原因。而高级的竞争优势依托知识的更新、信息的畅通不但能使企业生产出高附加值的产品，还可以派生出其他的竞争优势。它们凝结了人类高级而复杂的劳动，具有不可交易、不可模仿、不可替代的性质，因此可以无限的创造新生价值。这也是它们能持续支持企业竞争力的所在。

四、结语 跨国公司的竞争优势是随着环境的变化，不断的由低级向高级发展的动态过程。因此，跨国公司要在当今这样一个竞争激烈、信息发达的社会里生存并持续发展，那么就要具备符合现代竞争条件的竞争优势，也就是运用知识的优势、创新的优势、人才的优势等多种组合去创造价值。无论是拥有上百年历史的通用公司也好，还是只有二十年经历的微软公司也好，都离不开这些竞争优势。就拿英国石油总裁布朗爵士的话来说:“当今世界是一个充满竞争的世界。因此，我们要做的事必须是有利于增强竞争力的事。在信息时代，所有企业都面临着共同的挑战:那就是要比它们的竞争对手更能有效地运用知识”。

参考文献: Michael E.Porter:《Competitive Advantage 》.The Free Press，1990年 Narayanan:《技术战略与创新：竞争优势的源泉》.电子工业出版社，2002年9月 宋力刚主编:《透视世界500强》.中国石化出版社，2001年3月 杨大楷主编:《国际投资学》.西南财经大学出版社，2000年3月 刘海云:《跨国公司竞争优势的变迁》.中国发展出版社 《Fortune》杂志，2002年相关各期

第五篇：竞争情报论文

一、竞争情报系统的构成、作用及其发展趋势

竞争情报系统，又名CIS，是Competitive Intelligence System的缩写，是企业竞争战略管理实践中新出现的概念。竞争情报系统可为企业取得竞争优势提供强有力的信息支持和情报保障，是企业领导集团在经营战略和竞争决策过程中的“总参谋部”。对于竞争情报系统的结构，我们可以从横、纵两条线进行简要描述：

从横的方向说，竞争情报系统由三大网络构成：组织网络、人际网络和信息网络。组织网络描述的是企业的框架体系，企业正是由其组织结构决定了其形状，好比人类由骨骼确定体型一般。充分考虑到竞争情报工作特点的经过良好设计的竞争情报组织网络是竞争情报系统的组织保障和基础。人际网络指的是竞争情报人员通过个人交往和联系拓展企业的竞争情报来源渠道。通过这种方式，我们可以充分获取信息，挖掘正式交流中所不能体现的情感信息；还可以实现“难以言传”的隐含知识。信息网络是使得原始的情报资源最终加工成为企业竞争情报的信息资源传播并增值的重要网络，它的核心部分由CIO、竞争情报收集子系统、竞争情报分析子系统、竞争情报服务子系统几部分组成，理想的企业竞争情报系统是计算机化的高级信息系统。同时，这三种网络之间也有着非常密切的联系。竞争情报组织网络与后面的信息网络和人际网络有着密切联系。信息网络要靠组织网络的结构与人员来实现，“组织网络”中的“岗位”正是由人来担当的；同时组织网络与人际网络也有重叠交叉的部分。

从纵的方向说，竞争情报的生产经历了一个采集、规整、分析加工到其可以按企业需要进行应用服务的过程。在这个过程中，情报资源由大量原始初级的杂乱无章的“数据”转化为清晰地表达出一定含义的“信息”，继而从中按照企业竞争需要提取出有价值的“情报”应用于企业竞争实践。这样一个信息资源不断流动转换的过程就构成了竞争情报系统纵向的收集、分析、服务三个子系统。显然，从“采集”、“分析”到“应用服务”，再到新的“采集”，正是一个信息从低级到高级，从繁杂、没有价值到精炼、具有价值并可以加以运用的信息循环流动过程，这也是竞争情报系统运作的主要过程。因此，竞争情报收集、分析、服务三个子系统就构成了竞争情报系统的核心部分，横向的“组织网络”与“人际网络”都是围绕着这个核心服务的。

总的来说，企业竞争情报系统的发展呈现如下发展趋势。

网络化:企业CIS系统是为整个企业的经营与决策服务的，应当涵盖企业的全部活动，包括计划、物资、生产、技术、研发、销售、售后服务、库存、财务、人力资源等经营、管

理过程以及企业的集团化、协同化发展过程，为了使企业内外部信息和情报能够及时获取并在企业内部畅通地流动利用，必须利用现代信息技术并以基于网络的有效方式将整个企业连成一体，互联网技术（Internet）、内联网技术（Intranet）、专用工具软件技术等是CIS网络化发展的有力工具，企业CIS系统网络化趋势主要体现在系统运行过程中的信息搜集与资源共享、竞争情报服务两个方面。如实现企业内部各职能部门间的信息交流、共享、协作、整合、集成；利用成熟的或定制开发的特色自动搜索软件以定期自动检索与本企业、本行业有关的网上情报源，这样既可在一定程度上保持信息搜索的完备性，又大大减轻信息搜集人员的工作量以使其抽出时间与精力专注于其它信息源而加大搜索非公开信息的力度；还可利用成熟的或开发的特色信息自动归档软件进行高效率的信息组织与信息管理；网络化的竞争情报服务可使企业决策层能够不受时空界限的限制及时地接受所需的竞争情报服务。

智能化:随着信息技术水平的提高和新方法、新工具的产生，竞争情报系统将向智能化的方向发展，上述的自动搜索技术就是其中的一种具体表现；除此之外，更重要的是系统的智能化分析功能，人工智能技术的进步及其适用工具软件的发展将使得有些情报分析工作不必非由人来完成，可望依据一定的模式和数据输入格式，直接由系统生成有关的情报简报、企业竞争分析等情报产品与成果，大大提高工作效率。

集成化:通常情况下，企业各职能部门之间来往并不密切，相互的情报交流不多也不及时，或者说干脆就没有，企业竞争情报系统将有效地解决这方面的问题。今后的发展趋势之一就是由企业竞争情报中心来统一协调和管理整个企业的信息与情报工作，可以通过竞争情报工作来实现信息情报资源的共享整合和各职能部门之间的部份工作协调两大集成目标。

决策化:这是企业CIS系统最重要、最根本的发展方向，未来企业竞争情报系统将侧重为企业战略决策发挥其功能作用，不仅为各职能部门、中层决策人员和企业战术策略服务，更重要的是为企业高层决策者和企业发展战略服务，企业CIS系统将日益成为企业决策的重要依据，未来将会有越来越多的企业设置位于最高管理决策层的竞争情报首席执行官CIO职位（副总级别的首席信息主管），企业CIS系统离企业决策机构越来越近了。

我国对企业竞争情报的研究与应用起步较晚，仅有十多近二十年的时间，目前国内企业竞争情报工作还十分薄弱，建立CIS系统的企业还不足10%。虽然如此，但眼下我国企业界对竞争情报的认识正在深化，随着广大企业对竞争情报这一现代企业战略管理理念的逐步认同和接受，竞争情报工作将呈现出快速的发展势头，竞争情报系统也必将为企业的战略规划、竞争决策、策略制定提供思想和依据，必将为企业快速健康可持续发展提供强有力的支持。

发生在我们身边的例子就是6月份在美国对中国家电的反倾销案。在这起案件中，海尔的情报人员显得格外游刃有余。据悉海尔从5月份就开始使用百度的情报收集系统，在这次的实战中“帮了大忙”。百度的情报收集系统（eCIS），就是在其搜索平台基础上，为企业提供的一个信息收集和过滤工具。比如通过百度竞争情报系统中关键情报课题（KIT）的功能，管理层提出课题后该课题就会上传到系统，再由管理人员根据互联网或内部查询特性将相关内容建成相应的子课题，搜索得到的信息自动归类到各子课题中。这相当于一个漏斗，道理很简单，只不过现在将这个漏斗放倒了。

海尔以前收集、准备企业竞争情报工作的一般流程是：人工上网搜索，定期剪报，然后将这些情报素材进行人工分类、整理、分析，形成满足各个部门需求的竞争情报报告。这种情报处理流程不仅收集的情报零散，缺乏系统性，而且情报不易统一存储，情报的实时性也很差。情报人员80%的时间都花在了情报的收集、分类、整理的前期工作上，而最终由人来做判断、分析信息得出结果的后期过程只有20%，事实上这种情形下收集商业情报的效果是非常低的。

现在海尔将收集情报的漏斗摆正，前期的工作由“机器”（即百度eCIS）来做，收集、整理归类情报大大简化，所需时间只占到总的情报处理时间的20%，情报人员可以腾出剩下80%的时间来进行判断、分析等高等级的意识能动作用，比如情报的分析处理和情报产品的制作工作。

现在中国移动通信集团、中国石化集团、罗氏制药有限公司、上海港集装箱股份有限公司等都陆续签约采用了这套系统。包括海尔和娃哈哈在内的一系列中国企业现在开始把企业竞争情报作为一项重要的战略布置来处理，而哈佛大学一项研究认为竞争情报是技术、人才、资金之后的第四大竞争力。据相关统计，全球500强企业中几乎所有企业都设有专门部门负责竞争情报的搜集，其中有95%以上的企业已经建立了较为完善的竞争情报系统。上个世纪末，全球竞争情报业的总产值已达700亿美元。

竞争情报从宽泛的角度去理解，其实是一种企业竞争的智慧，在我国目前还没有形成正规的竞争情报行业，企业也没有建立起成熟有序的竞争情报系统，但是这种智慧，是早已经存在于企业中的。每一个企业，都会有这样的智慧存在，然而这样的智慧多是出于企业生存的本能而产生的无意识的行为，分散、无系统、不稳定。随着我国市场经济的发展，在竞争比较激烈的行业中，一些大的企业逐渐明确认识到了这种智慧的价值。

迫在眉睫的问题是如何固化这种智慧，将智慧转化为一种切实可行的企业策略。这个问题亟待解决，也正是广大中国企业所面临的发展瓶颈。竞争情报系统有着极为广阔的发展

前景，而现在展现在我们眼前的可能刚刚是揭开了这片领域的一角，还有更广阔的发展空间等待我们去探索。我们需要开动思维，以另一种思维方式深刻探索竞争情报系统的深层次内涵，以希为我们创造更大收益。

二、诚信题

1．我对这门课程的内容非常感兴趣，这是一门新兴学科，是运用已有知识发挥新功效的实例。我有所耳闻但是却一直无缘一窥其庐山真面目，能选上这门课本身已是我的荣幸。我觉得这种教学方法非常好，在课见中穿插着网络截图，及时解答了我的很多疑惑。同时希望老师可以在布置实习作业时能提供一份范本以供参考，毕竟对于选修这样一门没有基础的科目在做起作业来，自己的语言还是稍显匮乏。总体评价是好。

2．第七节（竞争情报分析方法）

3．增加对于实例的分析