工程项目施工成本控制方法研究论文（共5则）

第一篇：工程项目施工成本控制方法研究论文

摘要:工程项目控制的重要内容，就是成本控制。如果工程项目的成本控制不够，会影响项目目标的实现，造成项目目标的偏离，而随着偏离的扩大，会造成项目的失败。本文主要分析了项目工程成本控制的重要性，提出了工程项目施工成本控制的原则与控制方法，以此能够促进我国工程项目的积极发展。

关键词:工程项目施工；成本控制；方法

作为项目施工过程中耗费的总和，成本管理主要有成本控制、估算、预算以及计划等。而项目施工过程中的成本控制，就是对项目生产经营中的人力、物力与财力等方面的消耗的调解与控制，使成本能够在计划成本范围内，保证项目目标的顺利实现。所以，笔者主要针对当前项目工程成本控制的意义、原则等进行方法论的研究，从而能够为我国的项目工程的施工与发展做出相应的贡献。

1控制工程项目中的成本的重要意义

项目工程的管理过程中，对工程具有重要影响的就是成本管理，而作为工程中成本管理的重要方面，成本控制也对项目工程施工研究具有重要意义。所谓成本控制，也就是对费用的控制。主要是在成本在工程项目的形成过程时，消耗的人力、物质以及费用开支等，这些都是在指导、调解、与监督过程中产生的，用来控制与纠正将要发生、或已经发生的偏差等，使各项费用能够在规范之内加以控制，从而能够使工程项目的管理施工的成本目标得以实现，借助少投入，得到最大的产出，以此有助于工程项目得到较好的经济效益［1］。特别对于一些施工单位，主要是借助投标竞争来获得工程的，在合同的签订过程中，也就意味着合同价格的确定。这样这些工程效益的目标的实现过程，也就全部依靠控制成本。但是，在现实项目工程中，常常会忽略成本控制。另外一些也会是由于技术控制方面的问题，导致成本失控等，然而大多数的项目管理者仅仅在项目结束过程中，对实际项目的开支，与盈亏等才有所了解，但是这使得一些损失已经不能得到弥补。

2工程项目施工中的成本控制原则

2．1节约原则

经济效益提升的核心内容就是人力、物力与财力的节约，也属于成本控制的重要原则。因此，应该加强以下几方面工作:首先，严格遵循一定的财务制度与标准，如对执行成本的开支，费用开支标准等，积极限制与监督各项成本费用;其次，加强施工项目管理水平的提升，施工方案的优化，促进生产效率的提升。最后，借助预防成本失控的技术形式，将即将发生的浪费进行制止，使之做到真正的管理效益的提升，技术效率的提高，使成本的目标得到积极实现。作为降低成本的基本方式，节约就是应该能够灵活运用成本，实现良好的效果，能够促进工程项目的健康发展［2］。

2．2全面控制原则

所谓全面控制，就是要对项目成本进行全员控制。在这一过程中，需要涉及有效部门与项目参与人，这些都是形成项目小组的成员。在控制项目成本过程中，需要所有人的关心，而且相关部门还要承担起相应的责任，落实成本目标到每个人与部门身上，培养全员的控制观念。然而大部分的单位在控制成本上还停留在表面现象，体会不到自身与利益的相关性，可以借助奖励措施的实施，以此保证顺利实行［3］。

2．3成本控制目标确定原则

大部分的管理工作所运用的基本方式与手段就是目标管理，而成本控制也要积极遵守这样的方式原则。设定与分解目标，目标的执行与责任到位，对目标的执行情况进行检验，对目标进行修正与评价，以此能够得到目标管理的计划。另外，目标管理的实施过程中，应该设定切实可行的目标，保证目标的考核性与明确性，评价还要公正与合理。仅仅把成本控制在良性循环中，才能实现成本目标。项目成本的控制还需要借助成本预测结果，从而使成本控制目标建立起来。

3工程项目管理中成本控制的方式方法

3．1提升技术水平

要想将工期进行缩短，促进成本的降低，提高质量，应该积极研究出合理的、先进的施工方案与计划。在施工过程中，积极挖掘新技术、新工艺与新材料等，使能耗降到最低，促进工程效率的提升;另外，还要严格控制质量，积极防止返工现象的出现，尽量缩短验收时间，使费用开支得到最大化地减少［4］。

3．2大力加强组织措施

首先，作为成本管理的负责人，项目经理需要做好项目组织成本管理的有关工作内容，实施全方位地管理，对盈亏情况进行及时了解与分析，积极采取合理的举措，对成本进行合理的控制;其次，负责工程项目施工进度与技术的部门，也就是工程部，需要在任务保质保量得到完成的基础上，最大限度地运用科学技术，从而使成本得到降低;再有，对于经营部来说，是对合同管理与实施工作的负责部门，主要是关于申报项目进度款与催款，合理处理施工的赔偿问题。另外，对于经济部门来说，应该做好管理合同的预算，使创造项目预算的收入得到增加。还有，对于整个项目财务负责的财务部门来说，应该对项目财务方面的收支情况进行积极分析，积极调整资金等。

3．3促进经济方面的发展

首先，应该合理控制人工费用的管理。积极借助合同管理的形式，尽量详细地列出合同工程量。着重对待劳动组织的改进，尽可能地减少务工窝工的浪费，进行合理的奖惩制度，使技术培训教育工作得到进一步地加强;其次，控制材料费用的管理。应该着重把好各个环节的关口，如材料的运送、购买、质量验收、保管、出入库以及计划等，使各个环节的损耗得以降低，科学、合理地堆置现场材料，尽可能地减少为此搬运的发生，还要将账外账建立起来;再有，还要控制好机械费用的管理。应该对机械设备进行正确的选择与运用，还要做好设备的保养工作与修理工作，促进设备利用率、使用率与完好率的提升，从而能够使施工进度增加，提高产量，有效降低机械设备的费用等。

3．4项目工程收尾阶段的控制管理

作为项目工程的最后阶段，项目收尾也是项目产品的投入使用时期。因此，应该积极做好项目收尾阶段的工作，能够为今后的运营工作提供积极的保证。尽管在项目收尾阶段，还要合理控制成本情况。一些项目在收尾阶段的开销也比较大。例如，信息工程的收尾，在进行测试才能验收，也是对整个项目质量情况的检验。一些测试涉及到的部门较多，如果技术工作不到位，就会引起测试方面的问题，如果反复测试，就会增加测试成本。然而，对于一些质量存在问题的，需要进行返工处理。只有多种数据的分析，才能保证项目的合格率，以便以后运维人员的交接工作。

4结论

对于工程项目的成本控制与施工项目的管理来说，具有相互影响的作用。作为项目工程成本的管理与控制，能够对施工项目的成绩做出客观的评价，从而能够使项目目标得到积极的实现，以此促进企业经济效益的增加，能够使企业在未来的市场竞争获得优势。而作为相关部门来说，应该做好工程项目成本的控制，能够为我国的企业发展提供重要的支持与保障。

参考文献:

［1］鞠炼，王红红．浅谈建设工程项目管理中的成本控制［J］．住宅产业，2016(01):59－60．

［2］李火元，刘景矿．基于合约规划的房地产项目成本控制研究［J］．工程经济，2015(12):89－90．

［3］钱海宁．阐述建筑施工工程的质量管理和成本控制的管理策略探讨［J］．信息化建设，2016(01):55－57．

第二篇：浅谈工程项目成本控制方法

浅谈工程项目成本控制方法

[摘要]

施工项目成本综合反映了施工企业施工项目管理水平的高低，在整个项目目标管理体系中处于十分重要的地位。项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动。实施成本控制，对降低工程成本，改善经营管理，提高职工的主人翁意识和劳动积极性都有极其重要的作用。特别是对提高工程质量、确保安全施工等方面也有深远的意义。只有不断地加强施工企业项目管理中的成本控制，才能使企业在激烈的市场竞争中不断地自我完善，增强企业的生命力得到可持续发展。

关键词：工程项目，施工，成本，控制，管理

对于施工单位，一个工程项目要经过投标与施工两个阶段。投标阶段施工单位要做出决策，然后综合分析各种因素进行投标报价。在工程量清单招标模式下，这个报价基本上就是承包商最后能得到的工程款。在既定总价的前提下，要实现预期利润或更多的收益，就必须尽量的缩减开支。施工阶段是工程的形成阶段，也是投资落实阶段，而成本又是这个阶段中必要的开支，开支的多少直接影响到工程的利润。所以施工成本的控制成了承包商实现预期目标至关重要的一环。

施工成本是指项目施工过程中所必需耗用的资金的总和。应包括工程实体成本，非工程实体成本和管理成本。工程实体成本主要是指直接工程费，即构成工程实体的人工费，材料费和机械费。非工程实体成本主要指为工程实体服务的措施费。对工程施工成本的控制包括人、材、机三方面的控制。要实现对成本的有效控制，必须通过一系列的工作来完成。

一、搞好成本预测、确定成本控制目标

成本预测是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。加强成本控制，首先要抓成本预测。成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。

1.1工、料、费用预测

①首先分析工程项目采用的人工费单价，再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否包住。

②材料费占建安费的比重极大，应作为重点予以准确把握，分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同，对

比实际采用配合比的水泥用量与定额用量的差异，汇总分析预算中的其它材料费，在混凝土实际操作中要掺一定量的外加剂等。

③机械使用费：投标施组中的机械设备的型号，数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也有不同，因此要测算实际将要发生的机使费。同时，还得计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费，对主要机械重新核定台班产量定额。

1.2施工方案引起费用变化的预测

工程项目中标后，必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的实

施性施工组织设计，结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况，比较实施性施组所采用的施工方法与标书编制时的不同，或与定额中施工方法的不同，以据实作出正确的预测。

1.3辅助工程费的预测

辅助工程量是指工程量清单或设计图纸中没有给定，而又是施工中不可缺少的，例如

混凝土拌合站、隧道施工中的三管两线，高压进洞等，也需根据实施性施组作好具体实际的预测。

1.4大型临时设施费的预测

大型临时工作费的预测应详细地调查，充分地比选论证，从而确定合理的目标值。

1.5小型临时设施费、工地转移费的预测

小型临时设施费内容包括：临时设施的搭设，需根据工期的长短和拟投入的人员、设备的多少来确定临时设施的规模和标准，按实际发生并参考以往工程施工中包干控制的历史数据确定目标值。工地转移费应根据转移距离的远近和拟转移人员，设备的多少核定预测目标值。

1.6成本失控的风险预测

项目成本目标的风险分析，就是对在本项目中实施可能影响目标实现的因素进行事前

分析，通常可以从以下几方面来进行分析：

1）对工程项目技术特征的认识，如结构特征，地质特征等。

2）对业主单位有关情况的分析，包括业主单位的信用、资金到位情况、组织协调能力等。

3）对项目组织系统内部的分析，包括施组设计、资源配备、队伍素质等方面。

4）对项目所在地的交通、能源、电力的分析。

5）对气候的分析。

总之，通过对上述几种主要费用的预测，即可确定工、料、机及间接费的控制标准，也可确定必须在多长工期内完成该项目，才能完成管理费的目标控制。所以说，成本预测是成本控制的基础。

二、加强项目管理，节约管理成本

项目管理是指在一定的约束条件下，为达到项目目标而对项目所实施的计划、组织、指挥、协调和控制的过程。成本控制是工程项目管理的核心内容，而所有的管理都应该从减少开支，节约成本出发来考虑。

2.1组建一个精简、高效的管理机构

一个成功的项目，离不开一个有效的管理机构。组织机构的设置要围绕工程来进行，为工程施工服务。组织机构的设置要处理好管理层次及职能部门两个方面的问题。

2.1.1 合理的确定管理层次

所谓管理层次是指从最高管理者到实际工作人员之间的等级数量。在明确项目经理部、公司或施工队之间职权关系的划分的基础上，上层至下层权利责任递减，人数递增。管理层次不宜过多，否则会造成机构臃肿，开支加大，不利于工程成本上升控制。另外，工程施工过程中，对于工程变更、工程索赔等等方面的文件传递也有时间的规定，层次过多会使传递速度减慢，传递时间增加，影响工程信息的传递。一般来说，从项目经理到班组最好不超过二层。

2.1.2 合理的划分职能部门

根据工程的特点，设置相应的职能部门。职能部门的划分不能太细，要力求精简。有的项目对职能部门的划分很精细，导致部门负责人增多，项目负责人在分配安排各部门任务时也很难分得清楚，各部门也相互推让。当出现问题，追究责任时各部门也相互推卸，明哲保身。而且各部门之间的横向联系、沟通也很困难。

2.2实行科学管理，落实岗位责任制

工作人员要根据工程地点，工程规模，建设标准等等方面来按实配置。人员的数量要精心考虑，合理设置，其工作任务及管辖范围应根据一个工作人员正常的工作承受能力来安排。落实岗位责任制，规定各类工程人员的工作权利及对应的工作责任，以及相应的考核要求。采用签订责任书的形式，在项目部内部层层分解责任，层层分解责任成本，层层签订责任书，提高项目部内成员的责任意识。在工作过程中要做到责权利的结合统一，即“权利明确，责任落实，按劳分配”。为保证管理工作科学、有序进行，根据工程项目管理工作的特点，制定相应的工作流程，规范化地开展管理工作。另外，施工成本控制离不开项目部中的所有部门和员工的工作，并与每一个员工的切身利益有关，因此要充分调动每个部门、每一位员工控制成本、关心成本的工作积极性，真正树立起全员控制的观念。

三、寻找有效途径，实现成本控制目标

降低项目成本的方法有多种，概括起来可以从组织、技术、经济、合同管理等几个方面采取措施控制。

3.1编制实施性施工组织设计，确保成本控制目标的顺利实现

施工组织设计是在成本控制目标的落实过程中起着举足轻重的作用，一份好的施工组织设计能指导项目部合理利用人力、物力、财力，以最低投入满足合同要求。投标过程中也编写过施工组织设计，此处的施工组织设计大多是经过现场粗略踏勘以后进行的，工地的现场布置，临时便道等等都没有经过详细的考虑。工程中标施工单位进场以后，对于现场情况，周围环境都更加熟悉。对于以前所作的布置要仔细研究，进行改正。另外，对原施组中含糊的地方要明确，包括车辆的行走路线，施工垃圾的堆放处理等等。也就是需要在原设计的基础上编写实施性的施工组织设计。

实施性施组的编写，应围绕成本控制目标，组织各职能部门的相关工程技术人员，以及班组的组长和有经验的工人共同参与，综合各方好的意见和建议，结合工程特点，现有的施工技术水平来完成。施工组织设计中，对人员，机械的安排，数量上要做到尽量精确，时间安排上要做到环环相扣，避免人机窝工。对于施工过程中可能出现的问题，风险，要做到未雨绸缪。

3.2围绕成本控制目标，进行过程控制

过程控制是施工中重要环节。有了精简有效的领导班子，有了好的实施性施工组织设计，剩下的工作就是如何来实现施工成本的控制。施工成本已划分为不同的成本控制目标，只要实现了对这些目标的控制，也就实现了对整个工程成本的控制。每个成本控制目标大都由人工费，材料费，机械费三部分组成。所以对成本控制目标的实现可以从这三个方面来考虑。

3.2.1人工费的控制

班组是一般是以工种来划分。首先根据不同的工种的特点，劳动强度明确规定工人的工资标准。另外，在计算成本目标值时，根据当时当地的实际情况，气候条件，技术经济条件以及施工经验，合理确定完成成本控制目标所需要的人工工日数量。工程部根据工程进度计划安排工程任务，连同上述两项一起下发到每个班组，依此进行考核，多劳多得，超出自负，奖优罚劣。

管理人员在对班组的人工费核算时，要有一套严明的奖惩制度和详细的考核标准；

1）严格按照成本控制目标值来计算班组的工作量，与工资奖金挂钩，多劳多得；

2）人工费以班组为单位进行结算，对于用工量超出成本控制目标值的班组，超出量不予计量支付，由班组自行负责；

3）因人员窝工，影响后续施工工作的班组，扣减相应的薪水；

4）对于浪费材料的班组进行相应的处罚；

5）不定期的召开班组工作经验交流会，对于工作出色的班组进行奖励。

3.2.2材料费的控制

材料费一般占成本控制目标值的70%左右，其用量直接影响成本控制目标的实现。所以作好材料的控制，对成本控制目标的实现至关重要。首先是要作进货量和材料价格的控制，一个大的工程中所用的材料种类和材料数量是相当多的，不能一次采购。要根据市场行情，仓库的存储量，材料的储备天数，结合实施性施组中的工程进度安排进行合理的确定。采购部门在采购材料时，要对市场行情进行详细的调查，在保证质量的前提下，货比三家，择优购料。其次，要作好材料储存的管理，做好防雨防潮工作，避免不必要的浪费。对于材料的用量实行限额领料制度，根据成本控制目标中的计算的材料数量，结合每次安排的工作任务，由工程技术负责人开出材料领料单，班组按单领料。再次是改进施工技术，使用能降低材料消耗的新技术、新工艺。在合同允许的范围内，力求用低价材料代替高价材料。另外，要对加强周转料管理，延长周转次数，降低摊销费等。

3.2.3机械费的控制

以成本控制目标中所确定的机械台班作为标准，并且尽量减少施工中所消耗的机械台班量，通过合理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率。提高司机的操作水平，实行竞争上岗，把机械的保养与司机的奖金挂钩。同时，加强现场设备的维修工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置；加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。

3.3严把工程质量关，避免补救成本

在施工过程中，也不能一味的追求人、材、机的用量控制，而忽视了工程质量。要严把工程质量关，制定严格的工程质量管理制度，管理流程。在工程施工过程中，质量检查要全程实时跟踪。对于班组施工中因追求数量而不符合工程质量要求的，质检员要及时指出并勒令其改正，并对此班组加以记录，在费用时加以相应的惩罚。及时的采取防范措施，做到工程一次成型，一次合格，消除质量隐患，避免工程质量问题而出现补救成本，影响成本控制目标的实现。

工程竣工时，召开全员成本控制经验交流会。由实现了成本控制目标的班组、员工介绍经验；超出了成本控制目标的班组、员工分析原因，总结教训，为以后的工程成本控制的顺利实施奠定基础。

3.4加强合同管理，控制工程成本

合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至保修日结束止，尤其加强施工过程中的合同管理，抓好合同管理的攻与守，攻意味着在合同执行期间密切注意我方履行合同的进展效果，以防止被对方索赔。合同管理者的任务是非曲直天天念合同经，在字里行间攻的机会与守的措施。总之，成本预测为成本确立行为目标，成本控制才有针对性：不进行成本控制，成本预测也就失去了存在的意义，也就无从谈成本管理了，两者相辅相成，所以，应从理论上深入研究，实践上全面展开，扎实有效地把这些工作开展好。

四、结语

施工企业施工阶段的成本控制是一个非常复杂的问题，涉及的内容很多。在竞争日益激烈的今天，企业之间所比拼的就是质量加价格，而成本又是制定价格的基础，所以如何在保证质量的前提下，降低工程项目的成本已经成为施工企业能否持续发展的基本条件。本文通过对工程项目成本控制中的一些问题的分析，提出了进行成本控制的一些建议，希望施工企业能把成本控制作为企业的核心任务。

第三篇：浅谈建设工程项目施工成本控制的方法

浅谈建设工程项目施工成本控制的方法

摘要：建设工程施工项目成本管理是成本预测、管理决策、成本计划、成本过程控制、成本核算、分析和考核相结合的综合管理过程。在此过程中成本过程控制是控制实际成本支出的重要环节。同时施工项目成本管理是一项综合性很强的指标，涉及构成施工项目成本的所有要素及项目组织中的每个人和单位。

关键词：成本控制 全员 动态控制

常言道“管理出效益”，效益是企业赖以生存和发展的必要条件。建设工程施工项目管理的核心是成本管理，而成本管理的核心是成本控制。因此为提高企业施工项目的经济效益，如何采取有效措施实现有效的成本控制成为了项目管理的核心工作，也是每个项目的管理者必须慎重考虑、合理决策的一个重要问题。成本控制应遵循的原则

1.1 成本最低化原则。施工企业在运用成本最低化原则时，必须在确保工程质量、施工安全的前提下，通过自身以往的施工经验、管理经验和管理水平，结合当前企业经营状况、工地实际环境条件研究，挖掘降低成本的切实可行的方法，达到成本合理的最低化水平。

1.2 全员成本控制原则。施工项目成本管理是一项综合性很强的指标，涉及构成施工项目成本的所有要素及项目组织中的每个人和单位。因此成本控制必须全员参与。项目经理部在成本控制的时候，必须将成本控制责任逐级落实到个人，做到层层有人管，事事有人抓。

1.3 目标分解原则。项目部在进行成本控制是，首先应确立一个切实可行的成本目标，然后根据目标进行分解，将责任落实到每个人、每个施工环节。

1.4 动态控制原则。在实际的施工过程中，往往由于工程项目所处的施工条件复杂，影响施工成本的因素较多，因此成本控制应随施工进度情况连续进行，特别强调分阶段过程控制，根据阶段控制结果检查目标的执行情况，评价目标和修正目标；及时发现偏差，及时纠正和调整，形成目标管理的计划、实施、检查、处理的PDCA循环。

1.5 责、权、利相结合的原则。项目部在确定项目经理和各科室管理人员后，同时要根据个人所处岗位确定其各自相应的责任、权力、利益。作为一个项目的管理者，要想成本控制有效实施，目标能够尽可能实现，就必须处理好责、权、利之间的相互衔接关系，在分配给管理者和施工班组责任的同时，应该要给予相应的成本控制的权力，同时在定期考核后，对待优异者进行适当的奖励，对落后者进行适当的处罚。成本控制的具体方法

成本控制的方法很多，可借鉴的具体方法如下：

2.1 人工费控制。①以预算定额中人工费单价与合同规定人工费补贴之和作为项目部与施工队签订劳务合同的最高控制单价。②采用专业施工队流水化搭接施工、做到科学安排、合理组织以减少窝工现象。③选定施工队时采用招投标的方式与多个劳务队伍进行多方面定价比较，同时考察劳务队伍的业绩、素质与专业水平。④提高管理人员的管理水平和业务水平，尽量减少由于失误导致的返工、窝工等现象。⑤合理组建项目管理班子成员，做到分工明确、责任到人，降低管理成本。

2.2 材料费控制。材料费控制采用“量价分离”的方式分别进行控制。在“量”方面以施工图预算的工程量作为材料用量的依据，尽可能降低材料损耗系数，建立材料出入库台账，定期对进场材料与已完工程理论消耗材料量进行对比分析，查找材料消耗的超标的原因，采取合理的控制措施；同时采用“限额领料”的方式控制材料使用量；对于施工现场所用的零散材料，与劳务队伍商定单价时尽量包含在劳务单价中，以减少材料浪费。在“价”方面对结构主材等大宗型材料采用招投标方式按照合理最低价原则确定材料采购单价，同时以预算单价作为合同签订的依据之一；对材料价格波动频繁的材料，要求材料管理人员经常关注材料价格的变动情况，积累系统的市场信息，在企业和项目条件具备，资金充足的情况下，购买一定数量的“期货”以平衡材料价差。

2.3 施工机械使用费控制。施工机械使用费控制分四个方面进行，一是机械设备台班使用率控制；二是机械设备台班单价控制；三是机械设备保养维修费控制；四是设备操作人员人工费控制。

具体做法为以施工图预算的机械设备使用费为依据，在综合了设备台班使用费、设备折旧维修费、机上操作人员工资、单位生产能力耗能等费用之后，与预算设备使用费比较后，从提高设备台班使用效率以减少设备台班使用量，降低设备台班单价、降低设备维修保养和机上操作人员工资、根据设备单位生产能力耗能计算设备的经济适用寿命等方面着手，寻找降低设备使用费的方法。

2.4 构件加工费和分包工程费的控制。在市场经济体制下，一个大型项目的专业工程、劳务班组、特殊作业等都可能委托有资质的专业单位进行。而通过合同明确双方的权利义务的同时，要坚持“以施工图预算控制合同金额”的原则，绝不允许合同金额超过施工图预算，另外还需计提工程一定的不可预见因素、管理因素，并根据清单不平衡报价具体调整承包合同单价。结束语

总之，成本过程控制的方法多种多样，在市场经济竞争条件下，企业要提高自身的竞争能力，就必须采取各种有效的方法控制成本，以提高效益。在遵循成本最低化、全员成本控制、成本目标分解、成本动态控制、责权利相结合的原则下，采用控制施工人工费、材料费、设备费以及分包工程费的方法，才能抓住成本过程控制的核心，才能使成本控制行之有效。

参考文献：

[1]市政公用工程管理与实务[M].中国建筑工业出版社，2013.[2]应铎文，伊森昌.工程项目施工成本管理之我见[J].价值工程，2011（18）.[3]周景兰.施工单位成本管理存在问题探析[J].价值工程，2012（09）.

第四篇：工程项目施工成本控制制度

工程项目施工成本控制制度

一、工程项目成本控制是指在施工生产中,对项目成本过程中发生的偏差进行持续的预防、督促和纠正,使项目成本费用限制在计划成本的范围内,以达到控制成本提高效益的目的,工程项目成本控制通常采用组织措施、技术措施和经济措施三种方式。

(一)采取组织措施控制项目成本的核心内容是落实成本责任制。通过界定项目各岗位人员在成本工作中应担负的责任,明确各业务科室所承担的降低成本指标,并加强考核工作来落实成本责任制。此项工作由项目总工和成本经理负责。

(二)采取技术措施控制项目成本的工作由项目技术负责人主持。

1、在施工准备阶段,做出多种施工方案,进行技术经济比较,然后确定利于缩短工期、提高质量、降低成本的最佳方案。

2、在施工过程中,贯彻执行各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等技术措施。

3、在竣工验收阶段,注意保护成品,缩短验收时间,提高交付使用效率。

(三)采取经济措施控制项目成本,此项工作由成本经理负责。

1、抓好计划成本的贯彻实施工作,努力将实际成本控制在计划成本之内。

2、以合同的形式加强对分包单位的经济约束。分包合同应明确规定分包工程完成后,应通过项目质检员验收,方能结算工费,出现返工返修时,浪费的材料费、机械台班费由应负责任分包单位承担。如果该单位不能在规定的时间内返工返修到位,项目可安排别的单位处理,工费从原责任单位工费中扣减支出。

二、材料费成本支出控制:

1、材料室主任负责将材料成本降低指标从材料采购成本、材料使用成本、库存损耗等方面进行分解,制定措施,实现各项分解后的具体指标。

2、材料采购时,做好询价工作,坚持“货比五家”的原则。在保证产品质量的前提下,尽量降低采购成本。平均材料费用支出应地于市场价格,具体单项材料费用支出不应高于同类产品价格。

3、严格执行定额发料制度,施工队不能超量存料,以防材料外流。

4、周转料不用时,应及时组织退场,以减少无用的租金支出。

5、做好库存物资的盘点工作,加强材料的月份核算,及时发现问题,堵塞漏洞。

三、工费成本支出控制:

1、工费采用平米包干形式:主体结构采用平米包干;装修工程采用分项工程平米包干,或扩大形式的平米包干(即平米劳务费+辅助材料费+工机具费+中小机械费,但原则是施工队负责部分不能直接构成工程主体,直接影响工程质量)。项目同劳务队签订的劳务合同,应以北京市劳动定额为依据,由成本室、工程室、技术室负责制订,技术室对施工队的施工质量标准、施工进度进行具有明确量化指标的限定,工程室对施工队的现场安全文明施工提出要求(要求必须在合同条款中量化,并直接与施工月结算挂钩),成本室汇总并形成合同,成本室负责劳务合同的书面制订、报批及解释等,合同制定后由成本室将相关条款复印发放各科室。(范文网　www.xiexiebang.com)合同的制定必须注意整体性,加强各队的横向比较,并与经济利益相结合。技术室、工程室、材料室等部门有义务配合成本室累积平米用量数据,合同范围内不存在任何杂工。

2、特殊情况不属于各分包单位的责任范畴的零星用工,由工程经理当天填写派工单、确认工作部位及内容、成本经理确认工作量、当天验收、当天办完手续。派工单应填写派工原因、人数、工作部位及内容、任务完成起始时间。派工单必须在派工任务发生一周内,交成本室。对于单项工程用工小于10工日,工程量极难估计的工程室可与成本室协商开工天。项目人员如有违反,按其所开工天的15%至30%从当月工资内扣除。

3、各施工队的施工安排应以劳务合同为依据,各有关部门应仔细研读合同约定的施工队施工内容及其他事项,严格按照合同约束安排施工,坚决杜绝重复安排施工或交叉施工。如因施工需要,出现重复现象,工程室必须按月向成本室书面说明从何队扣除,并有被扣队现场负责人签字。如果项目人员无故或工作失误造成重复用工,由成本室按项目损失费用的15%至30%酌情从当事人每月的工资中扣除,并报项目经理审批,情节严重的项目内通报批评。

4、每月25日前相关部门把施工队当月的施工进度及施工质量验收情况报送成本室,各科室报送的资料必须有负责人签字,(技术室由总工签字、工程室由工程经理签字)整个核算过程坚决杜绝施工队参与,严禁让施工队自己报送工程量或施工进度,各种资料须填写清楚、认真,施工部位要求写清层数和轴线部位。项目人员如有违反,视情况从其当月工资中扣除50至200元。逾期未报者,施工队当月完成工作量作废,项目不再予以结算。

5、对于合同范围外的设计修改或变更洽商部分,须以有甲方、监理、设计院及项目技术人员签字的修改单或洽商单为准,凡签字不全的一律不予结算,技术交底不可作为结算依据。

6、每月工费结算时,须由项目技术负责人、工程经理、材料主任、对工程量完成情况、质量情况、材料耗用情况分项考核,对施工队未履行合同要求应扣减工费的数额进行确认后,方可予以结算。

四、机械费成本支出控制:

1、对塔吊、升降机等大型机械设备进行租赁使用时,项目技术负责人应组织技术人员和机械管理员对设备进行考察,检查其各项技术指标是否满足施工要求,确保进场设备的使用可靠性。

2、中小型机械设备应注重结合工程进度,合理调配以提高机械的使用率,尽量做到不停机不闲置。

3、机械设备不用时,应及时组织退场,以减少无用的租赁费用支出。

第五篇：工程项目施工成本控制与管理

目

录

摘 要„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1

一、绪论„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2

二、工程项目成本管理控制概述及研究目的和意义„„„„„„„„3(一)工程项目施工成本管理控制概述„„„„„„„„„„„„„„3(二)研究目的和意义„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3

三、工程项目施工成本管理作用及内涵„„„„„„„„„„„„4(一)施工成本管理在工程项目施工中的地位„„„„„„„„„„„4(二)施工成本管理的影响因素„„„„„„„„„„„„„„„„„5

四、工程项目施工成本管理控制的措施和展望„„„„„„„„„„6(一)工程项目施工成本管理控制的原则„„„„„„„„„„„„„6(二)有效控制工程项目施工成本的方法和途径„„„„„„„„„„7(三)对未来工程项目施工成本管理控制的展望„„„„„„„„„„9

五、结论„„„„„„„„„„„„„„„„„10 参考文献„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„11

工程项目施工成本管理分析

摘要

随着国家的宏观调控，建筑工程市场竞争日趋加剧，市场竞争的不断加剧以及人工、材料等价格的上涨，使得施工企业利润逐年降低。针对这样的情况，加强工程项目成本控制，降低消耗是施工企业提高利润的最佳途径。因此，想要在激烈的市场竞争中站稳脚跟，就必须坚持科学的成本管理方法，遵循正确的成本管理制度，弄清成本管理的具体内容，抓住成本管理的关键环节并采取相应的措施，实施有效的项目成本管理 成本管理是施工项目管理的一项重要内容，它贯穿在投标工作开始至工程竣工的各个阶段，本文通过对建筑施工过程中成本管理重要性的论述，分析当前工程项目成本中存在问题，提出了加强成本控制的措施及对未来的展望。

关键词：工程项目；成本控制；原则；方法；途径

一、绪论

伴着经济全球化的影响，国外建筑企业陆续进入我国，我国建筑施工企业也进入跨国竞争时期，使得国内建筑市场竞争愈演愈激烈，对质量要求越来越精、对工期进度要求越来越快、对安全文明施工要求也越来越高，而工程中标价格却竞相走低，这种情况下施工企业如何实现项目盈利，怎样保证在激烈的市场竞争中生存和发展？如何使企业的竞争力尽快适应国际化竞争市场？如何提高企业的经济效益？如何让企业的可持续发展？所有这些迫使施工企业将项目成本管理提到了前所未有的高度和认识上来。因而施工企业必须加强自身成本管理，降低工程成本，节支增效，提高市场竞争力，以提高工程项目的经济效益。目前，在工程项目施工成本管理中还存在着一些问题：

一是对工程项目施工成本管理认识上的误区。长期以来，我国施工企业在工程项目施工成本管理上存在重视实际成本的计算和分析，忽视全员全过程的管理过程；重视制造成本的控制，忽视工程项目“质量成本”、“工期成本”的管理和控制；看重财务人员的核算管理，忽视群众性的日常管理的现象。

二是工程项目成本管理粗放，缺乏责、权、利相结合的成本管理。长期以来大多施工项目整体管理水平低下，长期停滞在“外行领导内行，谁官大谁说了算”的层次上，管理粗放。施工项目部组成人员缺乏相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。

三是实施成本管理过程中缺乏具有操作性的控制依据。目前很多的工程项目成本管理措施都只是一些简单的规章制度，具体应该由谁去实施，如何实施，如何评价都没有涉及到，只是一些空洞的理论而已，可操作性不强。

四是激励机制的缺失。目前国内的施工企业在工程项目施工成本管理绩效考核上，基本都没有对企业高级管理层次施行成本考核，对于施工项目部的成本考核又缺乏真实性。

五是成本控制是静态的，还没有形成动态的成本控制体系。当前很多项目在成本控制上还在注重既定的目标，没有很好的贯穿整个项目实施的全工程中。

借此机会对工程项目成本管理进行一些粗浅的分析，结合自己的有限经验和认

识，为丰富工程项目成本控制管理理论，更为在实际施工中控制好成本做出自己应有的一份力量。用不断进取、不断创新的工作态度和作风来展望未来。

二、工程项目成本管理控制现状及研究目的和意义

（一）工程项目施工成本管理控制概述

施工阶段的工程成本是指建筑施工企业以工程项目作为成本核算的对象，在施工过程中，所耗费的生产资料，转移价值和劳动者的必要劳动，所创造的价值的货币形式，或者说是工程项目在施工过程中，所发生的全部生产费用的总和。按成本的经济性质，工程成本可以分为直接成本和间接成本。直接成本指施工过程中，耗费构成的工程实体，包括人工费用、材料费用、机械使用费用、其它直接费用；间接成本指企业内部为组织和管理工程施工所发生的全部支出，包括：管理人员的职工福利费、固定资产折旧费、固定资产修理费，还有水电费、保险费等。

工程项目成本控制是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对工程项目实施过程中所发生的费用，通过进行有效的计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用、实现目标利润、创造良好经济效益的一种科学的管理活动。加强工程项目成本控制，是施工企业增强企业竞争力的有效途径。但目前我国施工企业在施工阶段的成本控制中还存在许多问题。

（二）研究的目的和意义

工程项目管理是对工程建设全过程的管理，它包括从质量管理、工期管理。安全管理、成本管理到合同管理、信息管理、组织协调等方面的管理，而成本管理体现在工程项目管理的全过程，成本项目收入占工程造价的 80％以上，成本管理在施工企业经济管理中的位置重要性无可置疑。成本管理是企业管理的一个重要组成部分，它要求系统而全面、科学和合理，它对于促进增产节支、加强经济核算，改进企业管理，提高企业整体成本管理水平具有重大意义。施工企业在推行项目经济承包过程中，只有以工程项目成本为中心，加强项目成本管理，才能提高经

济效益。做好工程项目的施工成本管理，是实现项目盈利提高企业经济效益从而赢得市场成为促进企业发展壮大的根本途径。基于此本文以工程项目施工成本管理为研究对象，分析影响施工项目成本管理的因素，综合分析目前市政工程项目施工成本管理现状，探讨实施工程项目施工成本管理的应对策略和可行措施，进一步完善适合市政行业特点的施工成本管理举措。

我国是在上个世纪 90 年代前后才真正开始提出和开展施工项目成本管理这一研究课题的，因而在国内建筑施工企业中，施工项目成本管理工作基础还很薄弱，研究工程项目施工成本管理就显得分外重要。现在我国建筑行业发展到了成熟期，此同时我国经济发展趋缓和大中城市商品房空置率高居不下，同时建筑市场又存在许多经营规模、经营方式和管理水平相近的施工单位，大量生产力闲置，激烈的竞争是不可避免的。为了赢得市场，提高企业自身的竞争力，就必须把工程项目成本管理由制度转化落实到实际施工过程中来，因而研究工程项目施工成本管理还具有很强的实践性。

三、工程项目施工成本管理作用及内涵

（一）施工成本管理在工程项目施工中的地位

成本管理是企业对产品成本进行的预测、计划、控制、分析、考核等工作，并制定相应的成本管理制度的统称。随着施工项目管理在建筑施工企业的逐步推广，人们日益认识到项目成本管理的重要性，施工项目成本管理在施工管理中的地位越来越重要。

项目成本管理是施工项目管理的本质。施工企业成本管理的基本特征就是最大限度地降低成本，提高企业的经济效益。建筑施工企业之所以要推行项目管理，就是希望通过施工项目管理，打破以往计划经济体制下的传统管理模式，将所从事的经营管理活动由完成国家下达的指令计划转向以工程承包合同为依据、以满足业主对建筑产品的需求为目标，并为企业创造经济效益。建筑施工企业施工项目经理部是最基本的企业组织管理机构，其全部管理行为目的就是有效降低施工成本，提高

经济效益，运用各种科学管理的方法来降低工程成本，创造经济效益，使之成为企业经济发展的力量的源泉。

施工项目成本管理是施工项目管理的核心。在市场经济中，一个建筑施工企业要体现出自身的管理水平，表现在它能否用最低的成本去生产业主满意的、符合合同要求的建筑产品。换言之，建筑施工企业经营管理活动的全部目的，就在于追求低于同行业平均成本水平，取得最大经济效益。施工产品的价格一旦确定，成本就是决定性因素，施工企业要完成这个任务，就要以成本管理为核心，进行有效率的项目管理活动。

（二）施工成本管理的影响因素

一般而言，影响施工项目成本的因素主要有以下七个方面：

（1）人员技能。项目部人员的水平、工作效率、团队适应性、沟通能力等都会对施工项目的内外产生影响，其中技术水平是关键的因素。

（2）施工方案。具体包括了施工方法、施工进度计划、材料机具需求计划、现场布置图、劳动力组织以及安全组织措施等。

（3）机械设备状况。机械设备状况主要考虑其设备状况、功率以及设备能否在施工过程中正常运作。

（4）材料供应。材料供应在工程施工中，由于材料供应不及时，就会造成工期拖延，也会因为个别专业材料供应不好，造成交叉作业的专业被迫停工等待，进而影响整个工期。

（5）施工质量。对于质量和成本的关系，普遍存在着质量越高，成本越高。当企业追求经济效益最大化而采取措施降低成本时厂又会影响质量。因而确定质量成本的最佳水平是企业提高经济效益的关键。在施工过程中，项目部既要按照合同要求抓好施工质量，又要合理控制合理的成本支出，确保施工过程不出现因质量问题导致的翻工、返工等引发成本的恶性增加。

（6）组织管理。项目部人员配置是否与项目的规模、进度等相互吻合，都会影响项目部的管理费用的变化，从而对项目成本有影响。涉及到的方方面面比较多，施工组织不到位容易产生各种各样的安全问题，稍一疏忽就容易发生事故。尤其在施工中由于很多民工队伍人员文化素质较低，安全观念淡薄，更增加了安全事故隐患。

（7）施工进度。成本与工期有着密切的关系，在某些情况下，缩短工期会使项

目总成本增加；而在另外一些情况下，缩短工期会使项目总成本减少，那么一定存在着一个最优工期，它所对应的项目总成本最小，寻找这个最优工期的工作就是项目的成本优化。工程项目的总成本包括直接成本和间接成本，在一定范围内，直接成本随着工期的延长而减少，而间接成本则随着工期的延长而增加。在施工中，要充分考虑进度与成本的关系。使工程在合理的成本范围内，顺利完成施工工期。

四、工程项目施工成本管理控制的措施和展望

（一）工程项目施工成本管理控制的原则

全员管理与全员控制原则。首先实行项目经理责任制不是说就是项目经理一个人有责任，其他人就没责任；项目经理领导项目部的全体人员应该根据分工的不同各负其责。在成本管理与控制方面，计划部门负责成本预算的编制、审核等工作；技术部门负责技术方案的制定、执行等工作；财务负责核算等工作；物资部门负责材料采购等工作；现场管理人员负责现场经费的管理等工作。每个工作岗位的人员都要对本岗位工作所发生的成本费用负责，也就是说全员参与、全员控制。

全过程管理与控制原则。项目成本的发生涉及到项目的整个周期，项目成本形成的全过程，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。成本管理与控制工作要伴随项目施工的每一阶段。发表论文。减少施工成本支出，并确保工程质量，减少工程返工费和工程移交后的保修费用。在工程验收移交的阶段，要及时追加合同价款办理工程结算，使工程成本始终处于有效控制之下。

动态管理与控制原则。因为成本管理与控制都是在动态的环境中进行的，不同的变化都会对成本产生一定的影响，所以必须进行动态管理与控制。比如：工期发生变化，就会对投入的成本产生或增大或减小的变化；建筑材料市场价格的变化就会对材料费产生或增大或降低的变化；冬雨季节天气的变化也会增大或减小成本的变化；设计变更或方案的改变也会引起成本的变化等等。因此成本管理与控制必须结合实际实事求是地进行动态管理与控制。

目标管理与控制原则。目标管理是管理活动的基本技术和方法。它是把计划的方针、任务、目标和措施等加以逐一分解落实。在实施目标管理的过程中，目标的设定应切实可行，越具体越好，要落实到部门、班组甚至个人；目标的责任要全面，既要有工作责任，更要有成本责任；做到责、权、利相结合，对责任部门（人）的业绩进行检查和考评，并同其工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。发表论文。

（二）有效控制工程项目施工成本的方法和途径

工程项目成本管理与控制的程序。成本预测==〉成本预算1==〉成本控制==〉成本分析==〉成本考核兑现； 一个项目中标后，首先应该根据企业的技术、设备、人员、中标情况及项目所在地的市场、人力、气候等情况进行科学的成本预测；其次是根据企业的成本定额编制成本预算，成本预算作为项目成本管理的指导性文件，交由项目部进行负责成本预算的落实和合同履行；项目部接到项目任务后，要组织项目人员对该项目的成本预算进行二次分解，根据职能部门（人员）划分各个成本预算，作为各个部门（人员）的成本最高上限进行控制；项目部要分阶段对各个部门（人员）产生的工程项目成本进行分析，找出成本超支或节余的原因，并做出分析结果； 企业分阶段对项目部产生的工程项目成本进行考核，将考核结果给项目部进行兑现；项目部将考核结果与分析结果对比，按照一定的比例进行兑现，节奖超罚。

工程项目成本管理与控制的方法。建立规范、统一、标准的责、权、利相结合的成本管理体系；在民主集中制的原则下，建立规范化、统一化、标准化的成本管理体系，形成完整的责、权、利相结合的项目成本管理模式，调动项目人员的积极性、主动性，目的是为项目的成本管理献计献策。

加强质量成本管理与控制。工程质量标准的合理定位是质量成本管理的首要任务，因为质量过剩和质量欠缺，都会造成成本的增加。质量过剩很明显是一种成本的浪费，质量欠缺会引起业主的不满意或要求返工或修补，都会对成本产生浪费；且质量的浪费还会带来工期的损失，造成更大的成本损失。加强质量管理，保证一次达到合同规定的质量标

准，既不过剩也不欠缺，就能够最好地控制质量成本。加强工期成本管理与控制；工期与成本的关系是既对立又统一的关系，一方面在保证合同工期的前提下成本越低越好；另一方面延误工期可能会降低局部成本，但会导致业主的索赔（或罚金），以及其它方面的损失。也就是说工期与成本也并非越短越好，只有达到最佳工期，工期成本才最低。控制工期成本就是在保证合同工期，在投入一定生产要素的前提下，尽可能地压缩工期，才能有效地降低成本。

加强技术成本管理与控制。实施性施组、方案是决定工程项目成本的重要内容，将直接决定工程成本的产生。为了控制成本，对实施性施组、方案必须进行经济比选，在多方案满足工期、质量、安全的前提下，好中选优；在施工前进行技术交底，施工中进行技术指导，施工后进行及时验收，保证不出错、不返工，最大限度地控制施工成本。发表论文。实现“成本、质量”双预控的目的。

加强物资采购成本管理与控制。工程实体所构成的材料费是工程项目成本的最大组成部分，加强材料费的管理与控制是成本管理与控制的一个重要环节。对材料费的控制必须从两个方面实施，一个是材料的价格，一个是材料的数量。材料价格如何能够达到最低？关键是材料采购的过程和控制的程序，一般大宗材料采购采用招标采购，小型材料采购采用直接采购；另采购人员的业务素质和水平及职业道德也是成本控制应该注意的因素。材料数量如何有效控制？首先是材料计划必须由技术部门提供，计划的准确性由技术部门保证；材料采购数量与发放数量由物资管理部门负责，保证日清月结，保证采购与库存和消耗数量的统一。做好这两方面工作达到有效控制材料费的成本目标。

加强人工费的成本管理与控制。施工过程中产生的人工费是构成工程项目成本的一个重要组成部分，对人工费的管理要按照固定单价和计件数量相结合的方法来控制。人工单价根据市场和定额相结合的原则，并以合同的形式来确定；计件数量根据实际完成工程数量和定额相结合来确定。施工过程中主要控制实际完成工程数量，每月定期统计实际完成数量进行计价发放人工工资，竣工后一次结算所有人工费用。以达到提高工人的劳动积极性和提高劳动生产率，实现有效控制人工费的成本

目标。

加强设备机械的成本管理与控制。施工过程中产生的机械费也是构成工程项目成本的一个重要组成部分，对一个项目而言，机械设备可采用自有的、购买的、租赁的等，但无论选用何种方式，都将产生一定的成本费用。首先在满足施工需求的情况下，必须先进行经济指标论证并通过方案的比选才能确定；在施工过程中加强机械设备的保养与管理，提高机械设备的利用率，发挥最大的经济效益；尽可能地避免设备的闲置和损坏，增加机械费的成本；在机械设备进出场时间上一定要控制好恰当的时间点，及时进场，退场，做到既不影响施工也不带来不必要的成本增加。达到有效地控制机械费的成本目标。

完善成本管理办法、并形成制度、加以控制。完善成本管理办法，主要解决“由谁做、做什么、如何做、何时做、做到什么程度”等有关成本管理与控制的具体事项，并以制度的形式确定下来，严格执行。可具体编制：技术成本管理办法、质量成本管理办法、工期成本管理办法、材料物资成本管理办法以及定期进行成本分析制度等。做到切实可行，具有很强的操作性，使得成本有序可控。

加强成本合同管理以控制成本目标。项目总成本目标一经确定，需要在项目内部进行二次分解，划分不同的成本中心。根据“谁控制、谁负责、谁承担、谁受益”的原则，解决项目部与职工个人之间的“责、权、利”关系，并以书面合同的形式在项目经理与职责部门（或个人）之间签订下来，充分发挥全体职工的积极性，实现职工个人收入与项目成本连锁的机制。以达到项目成本总体目标的控制。

考核兑现是关键。项目要进行阶段性地考核成本，节余成本给以奖励，超出成本给以罚款，奖罚分明，才能充分调动积极性，否则各项成本管理与控制均会付之东流。

（三）对未来工程项目施工成本管理控制的展望

随着社会主义市场经济和现代企业制度的逐步建立和完善，我国加入WTO，建筑业市场竞争更加激烈，低标价中标已成为市场规律，而且工期、质量、安全、信誉要求越来越高，施工投入越来越大，利润空

间大幅萎缩，优胜劣汰成为竞争的基本法则。企业要想在生存发展中立于不败之地，必须坚持集约管理，强化成本管理，采取各种措施降低成本，以低于竞争对手的成本进行生产经营,企业才能在竞争中立于不败之地。因此,现代企业管理必须更加关注成本，成本管理方法也必须更加科学。然而，传统成本管理由于存在诸多缺陷，难以满足现代企业管理的要求，必须加以改革和完善。我们认为，成本管理改革只有在对传统成本管理作出客观公正的评价，并吸收西方先进的成本管理方法的基础上，才能正确把握成本管理改革的方向，为我国成本管理的理论研究和改革实践提供借鉴。

五、结论

项目成本管理在施工企业经济管理中占有举足轻重的地位，它是企业经济管理的中心，是企业效益的源泉，是企业生存的基础，是企业发展的动力，强化项目成本管理，是施工企业成功之本。项目成本管理与控制还需要不断地完善，比如利用计算机网络等，加快信息化处理的手段；企业需要不断地完善制度，规范成本管理与控制的标准，形成制度化、规范化、标准化的企业自身特有的有利于企业参与市场竞争的特色或特长，走出国门与国际的现代化企业管理接轨。

参考文献

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