第一篇：农村信用社改制后的危机论文
近年来，各地农村信用社股份制、商业化改革如火如荼，使农村信用社的改革工作取得了空前的阶段性成果。但是，这种“快餐式”地化解农村信用社经营风险和推进改制之后，将不可避免地带出不良贷款反弹、经营管理能力欠缺、市场竞争能力受制约、人员频繁流动等问题，这很值得引起我们高度的关注
一、客观看待不良贷款反弹问题
由农信社转型改制而来的农商行，属于“老企业，新银行”，长年成因复杂形成的不良贷款积弊，要想在短期内根本性的化解，难度较大，且随时存在着反弹的因索和压力
(一)“三农”资款的弱质性和高风险性
“三农”产业多基础脆弱，比较效益低，受自然因索的影响较大，易形成灾难损失而导致不良贷款的形成。而最根本的问题，信贷投放总是有风险发生的，客观看待不良贷款的产生和低比例的反弹应是理性的考量。应当说，银行业不良贷款率控制在8%以内是符合客观实际的。改制后的农商行依然面对弱质性产业和群体，一味要求2%以下的不良贷款率未免过于理想和牵强
(二)信资管理的粗放性和滞后性
信贷管理制度的不健全，对借款户信息掌握和了解的不完整，审查的不严密，只注重手续齐、要素全，忽视第二还款来源和贷款手续的真实、合规性，贷后管理的滞后，对贷款的真实使用情况不清，贷款到期催收不力，认为只要有抵押，能收息就行，贻误了清收良机。还有就是信贷员人手少，阶段性任务重，疲于奔命，无暇顾及，或人为技术性调整形成隐性不良贷款等
(三)地方政策和外部经营环境的影响
随着城乡一体化的推进和户籍制度的放开，一些借款户外出谋生定居的不断增多，长期无法联系，造成贷款到期无法收回。再则社会信用环境不佳，司法保障不到位，造成依法收贷难
二、提高经营管理水平已成当务之急
农商行在经营管理上要牢固树立现代商业银行经营理念，坚决摒弃粗放经营的陈旧思路，强基固本，扬长避短，构建现代商业银行运行机制，不仅在硬性指标数据上达标，更要注重内在机制真正实现根本性转变
(一)完善法人治理机制
要认真借鉴其他股份制商业银行的成功经验，少走弯路，充分发挥董事会战略管理作用和监事会监督职能，明确职责，建设规范有效的经营管理团队
(二)全面树立商业银行经营理念
自觉树立“以市场为导向、以客户为中心”的现代经营理念，推进业务增长方式由“自然型”向“市场型”的转变。通过建立约束和激励机制、内控机制、创新信贷管理机制等，实行精细化管理，提高经营效益，实现社会效益和自身效益的“双赢”。
(三)强化全面风险管理
按照现代金融企业要求，以防范风险为前提，围绕风险可控的原则，要高度重视内控机制建设，全面修汀、完善、补充各类规章、制度、流程，使各项业务有章可循、有据可依，切实提高风险管控能力
(四)加强人才队伍的建设
要完善用人机制，提高对新进人员专业能力和综合索质的要求，加强对在职人员相关综合能力的培养，重视企业文化培育，提高员工凝聚力和山属感，充分激发其潜能作用，促进整体业务索质和服务水平的提高
三、创新机制及品牌要有大的突破
随着金融竞争的加剧，各商业银行自身发展定位都逐渐向支持县域经济、中小微企业和“三农”发生战略转移。农村信用社在农村金融市场“一家独大”的光辉岁月已经不复存在。因此，加快创新步伐已刻不容缓
(一)创新管理机制
要按照现代商业银行的管理要求，摈弃以前僵化的管理模式构建“职责清、制度严、作风实、效率高”的运行机制，加强管理行为、运行效能和履职尽责的考核力度，增强发展的内在约束和风险管控能力。强化“有错是过，无为也是过”的观念，切实转变工作作风，提高工作效能
(二)创新服务机制
要主动营销，由“坐等客户”向“上门服务”转变，由“占领传统市场”向“拓展新市场”转变，由“现有传统客户”向“争夺优质客户”转变;要打造特色品牌，创新推出适合本地实际的服务方式和业务品种。贴心为客户提供“一站式”办公，“零”距离的多种服务，切实为客户解决实际困难和问题，满足其多层次服务需求
(三)创新形象宣传
通过加强网点装修改造、规范文明礼仪服务、媒体宣传、社会活动展不、新业务推出等加强企业形象宣传，努力提升社会地位，让社会大众在潜意识中感受到其品牌的吸引力
四、审慎权衡人员流动、信贷职责与案件风险问题
农信社转型为农商行后，要高度重视内控机制建设，审慎权衡人员流动、信贷职责与案件风险问题，立好规矩，搭好架构，定好职责，做到按程序决策，按职责执行，按规定操作
(一)将人员流动作为促进案件风险防控的有效途径
做好员工的思想工作，使员工主动配合，知道实行岗位轮换不但是工作的需要，也是满足个人自身全面发展的最好方法，激励员工勇于接受新的挑战。加强员工业务知识培训，通过学习使员工及时补充新知识、掌握新岗位的规章制度和操作技能，了解新情况，以提高服务质量和工作效率。慎重权衡社主任和信贷员的岗位轮换，为确保每一笔贷款的安全性，对信贷人员的调整应保持相对稳定，且频率不能过高
(二)将加强信贷职责作为案件风险防控的重要手段
农商行主要面对“三农”，涉农贷款受自然灾害、市场因索、政策变化等影响很大，贷款风险存在很多不确定性。内控管理机制尚未健全，经营管理上仍存在许多漏洞。特别是在信贷管理上存在制度管理不到位、信贷员信贷职责不清、违规操作发放贷款的行为，常引发案件风险和隐患。如有此信贷员不是将轮岗交流作为加强锻炼、积累经验、提升综合索质的有利机会，而是作为违规操作，推担子、甩包袱、逃避责任的捷径。无视制度规定，走到哪里，违规操作的污迹就留到哪里，影响恶劣。或新任不揽旧事，对前任发放的正常贷款听任逾期，怕担责任，不愿办理展期手续。尤其是对前任产生的不良贷款，事不关己，不愿下功夫清收，使信贷成为案件风险高发的重灾区。为此，必须从贷款的调查、审核、审批、发放、贷后管理和清收等各环节上严格把关，落实权责分离和授权审批制度，加大贷款的责任认定，分清责任，加大考核，严格执行惩处措施，提高贷款违规操作成本
第二篇：农村信用社改制
农信社组织存款切莫“一条腿”走路
发布时间：2012年04月16日
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甘军 程绍平王鹏 【农村金融时报】
当前，随着城市化进程的加快，以及激烈的存款市场竞争，农信社为了加速自身的发展，眼睛只盯着攻关城区市场临时性大额和大户存款;从而忽视吸纳和维护农村金融市场的储蓄存款，导致农信社储蓄存款占比越来越少，存款结构失衡，存款增长乏力。为了解决上述问题，笔者认为农信社必须统筹农村和城区两大市场，切莫贪大舍小，“一条腿”走路。
农村金融市场是农信社发展的根基，面对农村金融市场“蛋糕”几家抢的现状，农信社就要采取非常人之举，重新全部占领“三农”这块阵地。一要理清发展思路。当前存款工作的重点是，在稳定城区存款市场的同时，充分利用农信社点多面广的自身优势，积极拓展农村金融市场，用文明优质服务重新赢回农民的信任。二要探寻发展出路。农信社要充分利用人多、面广的优势，变当前劣势为优势;要充分发挥“腿勤、嘴勤”的营销理念，积极组织存款维护，变当前压力为动力;要真诚与农户交朋友，加强与辖内党政部门、村级组织联系。三要创新发展线路。农信社要在合规前提下建立村组信息员制度，设立小集镇联系点;要在乡镇及行政管理区大型商场、收售粮大户和个体工商户等安装转账电话，逐步绘就农户足不出村存取款，田间地头能转账的新蓝图。
城区市场是农信社发展的沃土，农信社要积极培植“黄金”客户，使存款工作可持续发展。一要做强硬件设施，提升网点环境。要加强农信社营业网点环境改造，对网点进行科学合理的功能分区，要开辟VIP客户和涉农客户绿色通道，为其提供便捷式服务。要维护好现有设备，发挥好现有设备最佳功能和最大潜力。二要做硬软件实力，提升服务水平。农信社无论网点规模大小要全面实行综合柜员制，全面安装ATM机。三要用足个人资源，建立人脉网络。农信社员工要不断扩大自身交际面，不断挖掘社会资源，不断拓展存款营销网络。四要转变思想观念，加大攻关力度。农信社领导干部要充分发扬“俯下身子，放下面子，挪下位子”的十二字精神，切实做好农信社存款资金组织工作。
按照银监会2010的规划，高风险机构将在5年内全部处置完毕。如今，这些高风险的农信社是否成功走上兼并重组的道路
高危农信社迷雾重重
发布时间：2013年06月17日
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本报记者 李晓 苏竞翔 张晓玮 李林鸾
【农村金融时报】
高风险农信社兼并重组工作历时已久，然而要彻底走出高危的泥潭，还需待以时日。2010年，银监会出台了《关于高风险农村信用社兼并重组的指导意见》。按照银监会的规划，高风险机构将在5年内全部处置完毕。事隔将近三年，当时被定为高风险的农信社是否成功走上兼并重组的道路?已经被兼并重组的农信社是否已脱胎换骨具备造血功能?还有多少家依然处于监管评级标准之下? 部分社成功摘帽
各省联社和银监部门积极推进兼并重组工作，一部分联社成功脱去了高风险的帽子 所谓高风险农信社，是指监管评级为六级的农村信用社(以县为单位)，以及监管评级为五B级且主要监管指标呈下行恶化趋势的农村信用社。在指导意见中，银监会明确将此类农信社列为重组并购的范围。
据早前统计显示，截至2009年底，全国有212家高风险农信社。当时，全国共组建以县(市)为单位的统一法人农村信用社有2000余家，高风险农信社约占全国农信社总量的10%。
自指导意见出台以后，各省联社和银监部门积极推进兼并重组工作，一部分联社的确脱去了高风险的帽子。
《农村金融时报》记者在调查中发现，吉林、山西、安徽、广东等省都有关于农信社摆脱高风险的典型案例。其中山西的临猗县联社、新绛县联社、潞城市联社、盐湖区联社等都曾是高风险社，均在最近两年成功实现了脱帽。尤其是去年9月，潞城市联社获准筹建潞城农商行，这是山西首家在高风险信用社基础上发起成立的农商行，被认为该省高风险农信社改制工作实现“零”的突破。
潞城市联社从2009年起连续三年监管评级为六级以下。该联社通过重组改制，获批农商行时，不良贷款率达到1.43%、资本充足率13.25%、核心资本充足率9.89%、拨备覆盖率402.06%、贷款损失准备充足率985.53%。重组将处在危险边缘的潞城市联社救了回来，该社资产质量明显提高，监管指标明显改善，股权结构明显优化。
“曾经被评为高危农信社的大都已经改制或正在改制为农商行。”湖北银监局的一位负责人近日接受记者采访时表示，但这些略有不同的是，这些农信社部分直接改制成农商行，部分先改制为农合行，再更名为农商行。湖北农信社在全国范围来看，应该是属于改革的第一批。然而，他并不愿意提供相关高风险农信社的名单。
重组路径的选择
高风险机构风险化解和股权改造结合起来等并购思路，提供了可选择的路径
走出高风险，最受关注的是选择什么样的方式进行改制重组。大额不良贷款的消除、产权改革等经验无疑为仍处于生死线上的农信社指明方向。
在2011年，银监会副主席周慕冰曾提出，将全面启动高风险机构的并购重组，并提出把高风险机构风险化解和股权改造结合起来等五个并购思路。
并购思路之一是把高风险机构风险化解和股权改造结合起来，争取一步到位直接改制为农村商业银行。从目前情况来看，江苏省农信社多采用此种方式，并且效果良好。江苏省农信社的整体改制工作位于全国的前列，已有5家农商行处于排队上市之中，仅剩下4家农信社没有改制成农商行。
其次是借助行政力量，争取地方政府采取适当方式注资、税收返还、税费减免、帮助推介引进优质股东等多种方式支持兼并重组。
通过行政力量帮助清收历年不良贷款是一种很有效的方式。湖南宜章农商行在改制之初，宜章县政府从公检法等部门抽调16名精干力量，集中半年时间为农信社专职清收。据统计，全县直接参与清收不良贷款的行政人员达3000多人，共协助收回不良贷款本息合计2628.43万元。同时，当地政府减免相关税费300多万元。
第三种路径是合格股东通过直接购买现有股权或定向增发方式兼并重组高风险机构，鼓励用现金帮助消化亏损挂账和购买不良资产。
第四种方式则是由符合条件的农村商业银行兼并重组高风险机构。银监会将重点支持通过兼并重组高风险机构方式实现跨区域发展，严禁区域封锁和地域限制。
此外，高风险机构应加强与有关部门的沟通协调，积极争取货币、财税等方面的政策支持。
并购之路的艰辛
遭遇历史包袱消除难度大、出现新的风险点等难题，兼并重组之路并不顺利。采访中发现，高风险农信社的兼并重组工作遇到各种障碍，比如市场方式化解历史包袱难度大、旧的风险没消除新的风险点又出现等。
“找到愿意并购重组的机构投资者并不容易。”一位不愿意姓名的农信社人士表示，注资高危农信社的以优质农商行占多数，国有银行、政策性银行以及城商行对并购重组的吸引力并不大。
很多已经复活的高风险农信社负责人认为，“靠自己、求扶持、借外力”才是正确的思路，单纯依靠外界的力量进行兼并重组是很困难的。
在记者采访过程中，一些监管部门和省联社都不愿意谈及高风险农信社，即使愿意谈论的也多半是关于甩掉高风险的经验，对于具体的名单、家数等详细信息都很少提及。
中部某省的一家农商行是在农合行和农信社的基础上，以重组合并方式发起设立的股份制银行。该行内部人士不愿透露任何与高危农信社有关的消息，并声称，哪一家机构都不会承认自己有问题，但是可以肯定的是都在改制，都在完善自身的风险控制体系，改制成农商行以后业务涉及面更广，风险自然就分散了。
早前多次报道显示，根据银监会的统计，全国监管评级达到六或五B的高风险农信社数量，2007年为585家，2008年为419家，2009年为212家。而自2010年9月银监会下发《关于高风险农村信用社并购重组的指导意见》至今，该数据再无任何更新。
按照银监会官方网站所公布的联系方式，记者多次尝试致电相关监管部门希望获得最新数据均未果。记者致电北京市银监局，从一位工作人员处得到这样的回答：“我们严格按照政府信息公开条例的要求对数据进行公布，相关信息及数据如没有公布，则属于未经统计或经统计但不适合公布的范围。”
“高风险农信社的兼并重组之路并不如想象中的顺利。”一位业内人士坦言。农商行不是惟一出路
农信社和农商行是两码事，有专家不赞成把高风险的农信社全都变成农商行
“从实际情况来看，高风险农信社的数量可能要比官方公布的数字高一倍，年均化解50家的可能比较大。”前述业内人士表示，“要化解这个巨大的历史包袱，只有搞农村商业银行才具备这个实力”。
目前，最受地方政府和高风险农信社认可的也是直接改制成农商行。
然而，武汉大学经济管理学院副院长、金融学系主任叶永刚教授对此持有异议，他表示：“农信社和农商行其实还是两码事，我不赞成把这些高风险的农信社全都变成农商行。” 在谈到高风险农信社并购重组时，叶永刚有自己独特的看法。他认为，高风险的农信社往往地处经济相对更为落后的农村地区，而那些地方如果要想得到发展，最迫切需要解决融资的应该是个体农户，因此就更需要农信社这样的小型金融机构。在他看来，把农信社转制成农商行，本质上还是把合作制金融机构变成了商业银行。伴随着战略股东的加入以及资本规模的扩张，无论再怎么坚持“三农”路线的自身定位，实际的经营为了追求效益还是会不可避免地发生变化，而相对弱势的地区和个体农户自然就更容易遭到忽视。
“大商行的改制模式，虽然化解了那些高风险农信社的不良资产，却使农民变得更加融资无门。”在叶永刚的心目中，经济欠发达地区的农村金融应该是一种公益的、以广大中小农户为服务主体，并享受税收减免政策扶持的草根金融体系。他认为，在某些地方还是应该考虑采取中央票据、地方政府出资或注入其他优质资产，并通过明确产权职责及加强监管来进行规范。
由于农信社和农商行在税收等政策上享受的优惠并不一样，改制成农商行反而失去很多优惠。比如农商行提取的存款准备金率比例比农信社高;营业税上，农信社比农商行要优惠一些。此外，农信社没有监管费，农商行有。业内人士认为，当一些农信社改制成农商行之后，服务的地区和客户都没有变，但成本却增加了。
高危农信社改制之阻
2013年7月15日
农村金融时报
频频引爆的金融隐患让高危农信社改制问题显得更加紧迫。
银监会在2010年9月下发《关于高风险农村信用社并购重组的指导意见》(下文简称“指导意见”)之前，曾连续数年发布全国监管评级达到六或五B的高风险农信社数量;而在其规定自2011年起5年内完成农信社股份制改革后，近年来再无有关高风险农信社数据的发布。
然而，无数据的发布却并不意味着高风险农信社的数量已“清零”。据一位不愿意透露姓名的业内人士透露，某农信社的贷款余额为13亿元，不良贷款却高达7亿元。这一数字在他所了解的高风险农信社中并不惊人，而据他所知，不良率最高的已逾70%。
天津财经大学商业银行管理研究所所长蔡双立在接受《农村金融时报》记者采访时表示，高危农信社并非主流问题，不至于形成结构性风险，但是作为历史遗留问题，必须去面对和解决。
高风险成因
在治理结构不完善的情况下，加上从业人员素质参差不齐、思想观念传统以及科技支撑水平落后等因素，农信社经营管理的效率必然变得低下
作为曾经的高危农信社，于今年1月改制成功挂牌开业的东部某农商行如今已拥有总资产25亿元、1家营业部、5家支行和5家分理处。截至今年5月末，全行贷款总额76940万元，不良贷款余额1031万元，不良率为1.34%。该行监事长在接受采访时认为，高风险农信社形成原因很多，不良贷款的主要成因是由原城市信用社和农村信用社合并重组后历史遗留问题，具体而言在于借款人信用观念缺失以及农信社自身的管理不完善。如部分借款人任意延期偿还甚至逃债、赖债，部分企业经营水平低，虚假报表、多头开户、以贷还贷、无效担保、重复担保、互保等现象泛滥，加之自身没有建立起完备的贷款质量监控和风险防范制度，导致了不良贷款的大量产生。
“如果严格按照公司法来操作，很多农信社早就资不抵债倒闭了。现在之所以还能生存下来，是因为背后有政府在支撑。”在蔡双立看来，农信社风险高的成因则更在于机制，“到现在为止农信社职能定位和主体地位还是不明晰。在这种机制下就很容易形成内部人控制，内部人解决，谁掌权谁得利的现象。” 蔡双立认为，目前很多高风险农信社仍存在着行政干预过多的问题，有太多的地方政府官员在搞面子工程和政绩工程，农信社的负责人为了讨好这些官员往往就选择损害储户的利益。“在这样的体制与机制下，加上从业人员素质参差不齐、思想观念传统以及科技支撑水平落后等因素，农信社经营管理的效率怎能不低下?”
高风险化解
高风险农信社化解的最大困难在沉重的历史包袱以及如何吸引资金的加入
银监会下发的《指导意见》已有3年之久，当初规定的5年之内完成农信社股份制改革的计划也已过去大半时间，而高风险农信社的转型和农信社的股份制改革面临的任务依然任重道远。
据上述农商行监事长介绍，该行改制前不良贷款的处置主要是通过该省另一家农商行的注资置换加自身努力清收等方式，使全行产权改革各项指标得以达标。如按照省联社不良贷款集中管理方案，在合规风险部门成立不良贷款清收保全中心，实施内部剥离、统一管理;实行按月动态监控分析制度，根据化解和诉讼两种清收化解方案对新增不良贷款进行分类清收管理;推动授权制度、审批制度、风险贷款责任评议等制度，对不良贷款的增量和存量分别进行考核，特别对新增不良贷款要在支行考核利润中全额扣除等。
中西部地区参与某农商行改制人士对记者表示，高风险农信社化解的最大困难在于沉重的历史包袱，即传统信贷业务带来的历史亏损挂账;其次是从上到下的经营模式没有完全按照企业方式进行，即便改制成功后经营效率还是低下，这样就很难吸引到真正愿意出资进行兼并重组的投资人。据他介绍，开始进行增资入股的宣传时，各方的积极性都很低，为了达到银监局“单个企业及其关联方合计持有一家高风险农信社股本总额的比例可达到20%”的要求，不得已让每个员工都入了股。如此一来，改制成农商行后，依然是内部人进行控制，股东无法参与经营，体制上并无太大变化，换汤不换药。
该人士所在的农信社在改制农商行过程中化解不良贷款的办法之一就是通过票据业务的方式进行。然而银监会刚刚于近期发布了《关于排查农村中小金融机构违规票据业务的通知》，而这已是银监会连续3年来的再次发文，再次要求农村中小金融机构彻底整改票据违规问题，严控票据规模和增速。据上述人士透露，邻近市的某评级为六的农信社因为无法在票据业务方面有所作为，在化解不良贷款上面临着很大的困难。
“银监会的《指导意见》指导意义大于现实意义，理想化大于现实化。”蔡双立说。他认为，高风险农信社的改制转型不仅仅应由银监会出台指导意见，而应该是一揽子形式的政策组合，特别是适合农信社发展的市场化运作机制和企业发展成长路径设计，这样才有意义。
高风险转型 农信社要最大化地处置风险存量，冻结风险存量，用发展增量稀释风险，换取生存权和发展权
尽管改制成农商行被很多高风险农信社视为转型良方，但蔡双立认为，改制农商行并非是解决高风险农信社问题的惟一办法，短时期内要把这些高风险农信社全都改制成农村商业银行也并不可行;同时，农商行模式不一定就能化解原有的风险，在为改制而改制的强行推动下，会衍生出更多的问题，甚至包括虚假注资等现象。
他认为，要改造高风险农信社有多种选择，比如并购发展，鼓励企业投资，利用地方行政资源整合、资产置换、减免债务等。这些做法的核心问题在于农信社要最大化地处置风险存量，冻结风险存量，用发展增量稀释风险，换取生存权和发展权。同时，管理层应充分建立递进式的激励机制，对应高风险农信社改制的不同阶段设立不同的政策，提高农信社向上的动力。
而让蔡双立感到担忧的是，高风险农信社如果要得到增资扩股，往往必须接受很多投资方提出的苛刻条件，结果反而得不偿失。记者了解到，曾经有一家高风险农信社为了成功吸引增资扩股，向股东们做出了分红不低于10%以及关联交易的承诺，这直接导致了原本1年便可以化解不良贷款的时间被拖至6年。
“并购重组不是万能的，有时只会令农信社变得更被动，”蔡双立说，“引入的投资方往往没有对农村金融未来的高瞻远瞩，只看到眼前的利益。经营得不到实质改善，高风险农信社化解不良的步伐反而被拖慢了。”
农信社改制的最后一公里
发布时间：2014年02月24日
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■本报记者 王彦林 【农村金融时报】
农信改制之路并非一帆风顺，它是在走走停停中艰难前进。
这可以从改制途中的声音变化判断出来。在农信社改制早期能听到这样的声音：“我们已经着手准备了”;在实际的改制过程中又出现了“唉„„包袱太重了”;但现在则变成了“农信社发展是一个渐进的过程，其改制为农商行不应‘一刀切’，而应循序渐进、因地制宜，应充分尊重当地相关机构的意见，而不是把改制当成任务和目标”。
面对这种变化，有观点称不同的声音代表了农信社在具体改制过程中的不同心情和现实遭遇。尽管业内对农信社改制是否只有商业化一条路仍存在较大分歧，但一个值得注意的现象是，伴随国内农信改制格局和程度的日渐深入，各地区农信机构改制的路径逐渐清晰了起来，而且对将要面对和解决的问题有了更加深入的把握。农信社改制已经走到了最后一公里。
从有条件的改起
其实，因地制宜的改制原则对农信机构而言并不陌生。
早在2003年国务院下发的《深化农村信用社改革试点方案》中，对产权形式选择的规定中就体现出其总体原则，内容包括“区别各类情况，确定不同的产权形式。有条件的地区可以进行股份制改造;暂不具备条件的地区，可以比照股份制的原则和做法，实行股份合作制;股份制改造有困难而又适合搞合作制的，也可以进一步完善合作制。”
从大多数省份改制的实际来看，基本上是从那些有条件或资源较好的机构开始的。据东部某省联社一位管理人员向《农村金融时报》记者透露，他们是从历史包袱较轻、与改制条件较相符的机构着手的。“因为以前改掉的大多集中在城区，现在留下的大部分农信社在县域内，这些机构经营状况不是很好，历史包袱较为沉重。”
对于农信社改制可能带来的挑战，山西省农信系统相关负责人则描绘出了一个更加地方化的实践模式。据该负责人介绍，因为当地的民间资本十分发达，所以改制是从处置高风险农信社开始的。“因为我们改制的成本不一样，基础好一点的机构成本相对较低;而对那些历史包袱重的农信社，改制的成本会很高。针对这种差异化情形，为有效处置高风险，相关机构主要通过引进民间资本来逐步完成改制工作。”
此后随着国内对宏观经济调控的加强，山西省内的煤焦生产受到了不同程度的影响。在这种情况下，他们又提出了“谁家具备条件，谁家先改”的思路，于是形成了包括“并购”(如由一家农商行对县联社实行的并购)、“三家农商行入股县联社”、“好的带坏的”(包袱轻的和包袱重的农信社一起改，且前者持股后者，同时引进民间资本)等众多地方特色模式。
解除途中拦路虎
尽管农信社改制农商行的步伐还在持续，但那些还没完成改制的农信社命运如何，越来越受到业内的关注。
来自一家中部地区市联社内部人士称，对本区域内目前还没有完成改制的农信社而言，本来经营的压力就比较大，如果再不加区别地对待，不但使农信社的运营成本提高了，他们所面临的生存压力也更大了。还有省联社高管发出这样的感叹，“已经改的就算了，没改的也不改了。”
对此，业内人士认为有农信社改制农商行之所以缺乏积极性，是因为在改制后，这些机构原来能够享受到的优惠政策就不存在了，而且还面临经营成本增加的挑战，如一些农信社可能出现改制前的效益明显好于改制后。这样一来会形成循环效应，更增加了联社改制的消极心态。
然而，这些问题在上述山西相关负责人看来并不是最关键的。对这些农信社来讲，如果不改制的话，它的发展就很局限。因此结合银监会的相关政策及本地差异化的实际特色有区别的对待，是应坚持的基本思路。对位置处于“中游”的、且自己有能力完成改制的农信社，只要指标符合条件就可以了;而对条件比较好的农信社，在综合平衡其可接受性基础上，考虑以带比较差的农信社为前提完成改制工作。
四川银监局调研员文维虎也认为，可以在坚持改制的前提下，把县域的农信社按照市场化的改革方向往前推。因为只有通过市场化的竞争，才有可能降低机构的总体服务成本。
第三篇：农村信用社改制演讲稿
最近，农信社正在改革，各地都在筹备建立“农村商业银行”，这次的更名是全局性的，也是一次创新型的尝试，我做为一名农信社职工，感到由衷的高兴，我衷心地希望这次农信社能够通过改革创新取得更大成功，说到成功，我最近看到一本书上讲了一位成功人士的经验及总结，看后感触颇深。成功的定义有很多种，但不管哪种，只有优秀了才能成功，我们作为即将成为农村商业银行的一份子，首先得从成为一名优秀员工做起。需要良好的态度加一流的能力，培养五个心态。
一是事业的心态。事业心就是一种道德品质。积极向上、热爱工作、具备良好的心理状态、拥有人生目标、希望取得良好的成绩和认可是拥有事业心的基础。在工作面前，每一个人的自我角色并不重要，所做的事情得到认可才是最重要的。只有怀着一颗与企业同成长的心，能够与企业同荣辱共命运，持有责任感和危机意识，才能够把工作当成事业去努力经营。
二是付出的心态。全身心地投入工作是个人能力的一种展现，吃苦耐劳、甘于奉献是一种高尚的品质。全身心地对待工作，不贪图享乐，不怕困难，不计较个人得失，不退缩、不推诿，敢担当，才能有所成长和收获。要记住：“能够为别人服务的人生才是最有价值的人生”。只有永不放弃行动力，一切为客户着想，做别人不愿做的事，做别人不敢做的事，做别人做不到的事，才能有所积累，才能成为优秀的人。
三是学习的心态。“成功代表过去，能力代表现在，只有学习才能决定将来”。机会只属于会学习、爱学习的人，只有不断纵深自己的学习深度，拓展学习的宽度，才能提升学习的高度，使自我成长、进步。要善于学习吸收别人的优点和先进的东西，不懂就问，不懂就学，做工作实实在在，不眼高手低，认真做好每一件小事，每一个成功的人都是从小事做起，把一件小事做到极致。
四是长远的心态。做一件事情想要取得好成绩或者好结果，需要长时间的自我积累。每当我们面对挫折、痛苦、困境的时候，不要气馁，不要抱怨，只有经过一次次磨砺才能消除自身的浮躁、盲目等负面情绪，才能让我们更好的成长。遇事不急于求成，学会荣辱不惊，沉着冷静，怀着长远的目光和平和的心态去处理事情，才能让我们走得更远。
五是感恩的心态。心怀感恩，人生才能幸福而充实。感恩领导，因为他们的鼓励，给予我们实现人生价值的空间；感恩同事，因为他们的帮助，让我们实现共同的人生目标；感恩亲人，因为他们的支持，让我们感受生活的温暖和充实，让我们面对挫折时变得更坚强。凡事感恩，学会感恩，感恩所有使我们坚定信念的人，因为，他们教会我们离成功更近。
只有在日常生活工作中积累良好的心态，才能认认真真做事踏踏实实做人，是做一名优秀工作者得前提，也是迈向成功的第一步。
如今，农村信用社马上就要改制成为“农村商业银行”了，作为一名农信社员工，我倍感担子沉重，责任重大，同时也为这一天的到来感到由衷的欢欣，我将始终践行当一名优秀员工的承诺，为农商行的明天再尽一份力！
我的演讲完毕，谢谢！
第四篇：农村信用社改制商业银行汇报材料
联社改制
农商行工作情况汇报
尊敬的各位领导、同志们：
大家好！我是 县农村信用合作联社理事长，能有幸在此向各位领导汇报工作，是因为素有“ 百姓银行”之称的 联社及 县金融服务环境将发生翻天覆地的革新，这一革新与某县乃至全某的单位和个人都息息相关，是一件利县利民的大好事。某联社目前处于改革的快速发展期，农商行改制工作正在紧锣密鼓的进行中，现就某联社改制农商行工作情况向县委、县政府以及各位领导同志们进行汇报。
首先，我向大家介绍某联社的业务发展状况。截至2013年8月，存款315729.43万元，贷款222056.22万元，存贷比70.33%，市场占有率，不良资产占比，资本净值，资本充足率，核心资本充足率，贷款损失准备，拨备覆盖率，贷款拨备率
第二，某联社改制农商行审批及进展情况。为确保县级农村信用社继续发挥服务“三农”主力军作用、服务及吸收的存款支持当地县域经济的发展，中央政府、银监会早在2010即要求:地方政府、省联社、监管机构应积极创造条件，推动县级农村信用社改制重组，增强支农能力，提高服务县域经济的水平。某县委、县政府、山西省联社、山西省银监局等单位和部门积极推动、极力促成某联社的改制工作：，某市银监分局、某市联社领导通过对全市13个县级联社的调研，决定首推某联社进行农商行改制，由此拉开了改制大幕，5月，联社停止吸收新股金；6月，规范股金管理，清转资格股；7月，向省、市联社提交改制申请，与表明有入股意愿的企业法人、个人座谈；8月5日，收到省联社同意改制的批复文件，8月29日，收到《某县人民政府关于成立 某农村商业银行股份有限公司筹建工作小组的通知》，改制工作提上了全县工作的日程。
第三，预期改制后的各项监管指标。根据《农村中小金融机构行政许可事项实施办法》的相关规定，某联社改制后各项监管指标的测算情况如下：
1、不良贷款率。初步认定不良贷款余额37735万元，按照募股4亿元、处置不良贷款1:0.8的比例，不良贷款需处置3亿元，核销4000万元，处置后不良贷款余额为3735万元，不良贷款率下降到1.98%。
2、拨备覆盖率。贷款损失准备经测算余额达到6086万元。拨备充足率可达到187.99%，拨备覆盖率可达到162.94%。
3、资本充足率。资本净额达到45889.80万元，资本充足率可达到17.75%；核心一级资本净额40000万元，核心一级资本充足率15.47%；一级资本净额40000万元，一级资本充足率13.05%。
4、单一客户贷款比例。按照4亿元的股本金募集到位后，资本净额可提高至45889.80万元，按单一集团客户、单一贷款客户15%、10%的比例计算，单户贷款限额分别提高至6531万元、4354万元，目前单一客户贷款超比例问题彻底解决。
第四，某联社改制农商行的重大意义。
1、有利于大力支持某县地方经济发展。众所周知，国有股份制银行在全国范围内配置资金，吸收某的存款并没有主要用在支持某地方经济发展，而是投向央企或东部、沿海等发达地区，在融资总量上制约着某县经济的发展。作为服务某县域经济发展的某联社改制农商行成功后，真正走上商业化经营的发展道路，具备了现代化金融企业特征，在公司化治理结构下，有更多的自主经营权和灵活性，大量信贷资金投向本地企业，提高了融资规模总量，刺激商品生产流通和居民消费，促进农业、工商业快速发展，同时也提高了居民总收入，提高某县地方经济水平。
2、有利于大力支持某县“三农”发展。农村资金需求按性质主要分三大类：一是社会公共性需求，包括教育医疗等公共设施，农业科技推广，农业风险保障和农村社会保障等资金需求；二是经济公共性需求，包括农村区域性基础设施和城镇化建设等资金需求；三是生产性资金需求，包括农业产业化，中小企业，农户和城镇个体工商户小微贷款等资金需求；除社会公共性需求是以财政为主，金融为辅解决以外，其余都需要金融力量大力参与。支农资金投入风险大、周期长，融资困难的问题十分突出，资金短缺已经成为农村经济发展的“瓶颈”，某联社是支持某“三农”发展的主要力量，根据涉农贷款增速不低于各项贷款平均增速、增量不低于上年同期的监管标准，预计改制后支农资金投放将成倍增加，并逐年递增，将极大有利于某县“三农”发展。
3、有利于支持某县经济结构战略性调整。某联社改制农商行成功后，经验理念和体制将发生重大变化，信贷投放将以市场为导向，符合国家产业政策及“十二五”规划发展受益产业、行业、企业将会获得更大支持，通过信贷资金投向引导经济结构的战略性调整，可以促进某县经济转型与长效发展。
4、有利于支持做强某县支柱产业、做大龙头企业。受资产规模限制，单户贷款规模较小，贷款发放金额难以满足某大型企业的资金需求，改制成功后，单户贷款规模将从500万元提高到4300万元，满足优质大型企业的快速扩张，有利于支持做强支柱产业、做大龙头企业。
5、有利于增加某县地方财政收入。
某联社应申报缴纳的税种为营业税及附加、企业所得税、代扣个人所得税，税负分别为3.35%、25%、20%，2012年某联社纳税550余万元。改制完成后，农商行申报缴纳的税负分别为5.575%、25%、20%，营业税及附加的税负较改制前提高2.225个百分点，静态估算（不考虑存款增长因素），6.8亿元股金及购买不良贷款的资金进账后，按6%的贷款收益计算，计税金额4200万元，应缴税款234万元，按2013年上半年每月计税金额1456万保守估算全年营业税计税金额1.75亿元，应缴税款975万元，应缴营业税共1209万元，单是营业税一项就为2012年全部税款的219.82%；改制成功后，不良贷款全部消化，不需要再计提拨备，按今年可实现1.2亿经营利润与新进资金实现的4200万利润计算，计提盈余公积后应缴纳企业所得税3800万；按25%股金分红计算，4亿股本利润分配1亿元，代扣个人所得税2000万元，实现利税共计7009万元，是2012年利税的1274.39%，可以说某联社改制成功，意味着某县委、县政府培植了稳定的地方财源。
6、有利于提供更全面、更强大金融服务功能。某联社改制农商行成功后，监管指标与评级将有质的变化，为开拓更广泛的业务经营范围及设立异地分支机构奠定了基础，开展新业务、吸收存款、增加主动性负债的渠道和能力明显提高，为某经济发展提供更多资金供给和金融服务。
第五，某联社改制农商行面临的困难。
某联社改制农村商业银行，是某县委、县政府、某市银监分局、某市联社的重点工作，得到了政府及各职能部门、山西省银监局、山西省联社的鼎力支持，但在实际工作中仍面临一些困难，具体为：
1、清收不良贷款工作面临困难。由于历史原因，农村信用社的不良贷款比例较高，经票据置换、大力清收、账面核销等方式压降，取得了清收攻坚的胜利战果，但仍有难以清收的不良贷款影响改制进程，恳请县委、县政府启动“清收农村信用社不良贷款专项整治活动”，建立县、乡镇、村三级协调联动整治机制，一方面使用行政手段督导不良贷款清收工作，营造良好的信用环境，另一方面对于涉及县、乡镇、村委、街道及职能部门、行政事业单位或下属企业的不良贷款用土地进行置换，制定并落实政府扶持政策实施方案，出资置换不良资产，实现某联社改制成功，保证某县经济长效、健康发展。
2、贷款案件审理、执行面临困难。2012年以来，在某县法院等单位的全力配合和帮助下，联社清收不良贷款取得了不菲的成绩。但随着贷款引起的诉讼和执行案件不断增多，面临着诉讼难、执行难的局面，审理时，或被告下落不明，或借款人无正当理由拒不到庭，将面临调解结案率低，执行难度大，执行到位率低等困难，恳请公、检、法、司继续本着从简、从快原则，实行快立、快审、快结，保证执行顺畅，同时加大协调联动力度，审理中兼顾执行可行性，运用速裁审理程序、巡回速裁审理程序，快速有效采取诉讼保全措施，提高贷款户出庭率，灵活利用债权债务转移、代位权、撤销权等法律制度清收不良贷款，为有效执行创造条件。在清理案件的同时，严厉打击侵占、诈骗农村信用社贷款的经济犯罪行为。
3、理顺产权关系面临困难。联社目前的产权统计显示，我社25个营业场所中，20个为自有产权，其中：6个有土地使用证但没有房产证，1个有房产证但没有土地使用证，其余14个网点两证都没有。土地局和房产管理局已表示为我社改制开通绿色通道，属于证件丢失的核实后尽快补证；属于占有事实而无产权的，通过“招、拍、挂”等形式，办理产权证件。
4、需要财政性资金做坚实后盾。某县农村信用社营业机构遍布城乡，25个网点服务全县财政资金划拨，2012年支付财政拨款、低保、直补等款项8000余万元，累计服务粮食直补、移民补助、低保发放三万余户，账户开销、存取、转划工作量大，但沉淀资金较少。农村信用社牢记服务“三农”的宗旨，不计人力、物力成本，坚决做好扎根城乡、服务“三农”相关工作。在某联社改制农商行的关键时刻，资金规模亟待扩张，恳请县委、县政府、县财政局将财政资金、支农资金归集存放于某联社，将各行政单位、企事业单位的代发工资户开立于信用社，以全县之财力做“某百姓银行”的坚实后盾，我代表某农村信用社员工向全县保证以不断追求卓越的服务理念做好各项服务工作。
5、部分同志对联社改制农商行认识不全面，信心不足。今年以来，利空银行经营的消息较多，一方面利率市场化进程提速，银行面临经营压力；另一方面，将实行金融脱媒、提高直接融资比例，银行面临客户流失风险。在此，我对这两个问题进行分析:国务院发展研究中心高级研究员吴敬琏于2012年12月15日三亚财经论坛表示，我国的储蓄率为50%，世界最高、历史最高，而世界平均水平为7%，美国为1%。如此高的储蓄率，在没有制度保障情况下，存贷款利率完全市场化会引起金融动荡、社会问题，党中央、国务院是为全国人民负责的领导集体，不会草率、简单的做出决策，十二五规划中明确指出：深化金融体制改革，稳步推进利率市场化改革，建立健全系统性金融风险防范预警体系和处置机制，提升金融业稳健标准，建立存款保险制度。金融脱媒方面，制度完善、条件准入等一系列政策制定、测试执行需要漫长的过程，并且央行行长周小川在8月中旬接受媒体采访时指出：大企业侧重依靠发债融资，中小企业、“三农”资金主要依靠银行。服务县域经济、服务“三农”发展是我们农村信用社的主业，小微企业、涉农客户是我们的主要客户群，农村信用社的受影响较小。从发展的角度看，投资入股某联社利大于弊。恳请县委、县政府及各部门为某联社改制农商行营造积极的舆论环境，加大宣传力度和支持力度，在股金政策、扶持政策等方面给予倾斜。
某县经济发展对金融服务的需求日益增加，扎根城乡、服务“三农”的某联社目前已无法满足某经济快速发展的需求，成功改制后的山西某农村商业银行不仅仅是在实现破茧成蝶的自我革新，更是解决某经济发展“瓶颈”限制的主要力量，某联社在县委、县政府及各行政机关、企事业单位、社会有志之士的支持下，众志成城，定能取得农商行改制的胜利成果，为某经济的腾飞贡献更大力量。
谢谢大家。
第五篇：改制企业如何渡过生存危机
改制企业如何渡过生存危机
A企业营销体系咨询案例
A企业成立于1979年，以生产、销售钢管为主，企业曾连续5年亏损，每年亏损额大约在3700万－4500万元左右，企业已经陷入资不抵债的境地。在这种情况下，2001年初企业完成改制，在原企业资产的基础上改组成为股份合作制公司，改制后公司人员规模500人。改制后第一年，公司又突然遭遇美国的反倾销诉讼，占公司销量60％的美国市场将全部丧失。
L管理顾问公司对A企业的营销体系进行了重新设计。事实证明，整合后的营销，对A企业扭亏增盈、摆脱经营困境起了显著作用：
（1）内销形势大大改观，当年实现净利润1028万元，其中新开发客户就贡献了58％；
（2）构筑起了A企业积极、稳健的营销管理体系，增强了公司规避市场风险的能力。背景
企业改制只是完成了惊险的一跳，现实中，为数不少的改制企业并没有如预期的那样通过改制给企业带来实实在在的活力，有的甚至陷入了更深的困境。改制企业面临着诸多的内部矛盾，主要产品市场遇阻对A企业又是雪上加霜。A企业改制后首先面临的是生存问题，因此如何开拓新市场、提高销售队伍的积极性，最终提高销售额是A企业改制后的首要工作，也是企业生存的基础。
A企业在营销管理中面临的关键问题有：
（1）面对激烈竞争的国内市场、外销市场的突然丧失以及自有资源能力的约束，如何制定切合企业实际的营销战略，尤其是竞争策略以保证销售额的实现；
（2）如何改进营销组织和销售渠道的管理，适应新的营销战略，提高运营效率；
（3）如何通过有效的销售政策调动销售队伍和经销商的积极性；
（4）如何控制销售成本，以取得较好的投入产出比。
过程与方法
L管理顾问公司组成了以总经理为项目总监、高级咨询顾问的6人项目小组，A企业也成立了由营销副总为组长的5人项目小组参与到咨询作业中，在诊断分析、方案设计、推动实施的各个阶段双方紧密配合。
在项目动员大会上，A企业提出了明确的期望：“希望通过本次咨询，能够培养一批干部、带出一支队伍、留下一筐思想。”
问题诊断与分析
从产权制度入手进行的企业改制，是多年来国企改革迈出的最大一步，但是改制企业首先面临的问题是观念的转变，A企业管理者和员工的观念还更多地停留在原来计划经济体制下的理解和认识，这是首先要解决的问题，也是咨询方案能够成功实施的根本。
另外，企业连续的亏损，对整个营销体系形成了巨大的冲击，导致A企业盲目采用价格竞争，渠道陷于瘫痪，同时由于销售的持续下滑，各种矛盾和焦点均集中在营销部门，销售队伍涣散、怠工现象严重、人员流动加剧、所有的激励措施几乎成了一种乌托邦一样的梦想，没有几个销售人员仍然指望在这种情况下多拿提成，同时销售费用居高不下。营销体系的衰退很快危及到了企业的采购、生产、研发等整个价值链。
观念转变是改制后的第一步
L管理顾问公司深深知道观念转变是企业能够取得管理提升和稳步发展的前提，也是企业最难解决的问题。A企业通过前期的机构精简、全员下岗、公开聘用、员工自由认股等改
革措施，已经增强了人员的紧迫感、危机感和责任感。但是长期以来企业运行环境相对封闭，“我们面临的竞争环境到底是怎么样的？”“国内外效益好的公司是怎样进行管理的？”“我们在管理上的差距是什么？”“我们需要学习什么样的管理工具和方法来缩小差距？”这些问题其实很多管理者并不十分清楚。
L管理顾问公司一系列的培训，对A企业员工的观念、尤其是中高层管理者的观念形成了巨大的冲击，很多人开始重新审视对于“市场”、“企业”、“客户”、“政企关系”、“银企关系”、“竞争与合作”等一系列问题的认识，咨询公司提出的“利润客户”和“成本客户”的概念已经深入人心。这一系列认识上的转变进一步让企业管理者开阔了思路、看到了差距，将长期以来形成的僵化、被动的理解转变成为了一种主动、积极的认识，同时也提高了员工对此次营销管理咨询重要性和必要性的认识。
制定切实可行的市场策略
市场策略实际上是指公司的市场运作手法，市场策略是依靠竞争需要制定的、良好的市场策略，应当能够如实地体现企业的个性化特点以及积极进取的精神。面对持续的销售萎缩以及占公司销量60％的美国市场的突然丧失，项目小组和A企业密切配合，通过对客户市场、竞争者市场、销售渠道以及内部营销环境的深入调研分析，提出了“以国内市场为主，以国外市场作为稳压器”的指导方针；确定了未来三年的产品战略及投入、产出和盈利计划；制定了国内市场开拓的具体策略和营销行动计划。
事实证明，面对境外主要市场的丧失，由于策略对头，A企业抓住了国家产业结构调整、基础建设投资加大的市场机会，国内新市场的开拓取得了显著成绩。
重组营销组织
营销组织是对营销策略提供组织支持和保障服务的。根据新的市场策略和对目标市场的深入分析，项目小组对A企业目前的营销组织提出了整合方案，明确了A企业的整合营销模式，建立起了新的内部营销组织和销售渠道，确定了营销组织合理的集权、分权原则，明确了有效的营销管理体制和领导体制，进行了部门的职能分解和岗位的职位描述。针对A企业市场工作薄弱的现实，咨询方案在进行部门职能分解时重点强化了市场调查、信息的收集、筛选和分析功能，使得市场对销售能够提供强有力的支持。
通过规范、完善市场部和销售部的职能、职责和工作关系，充分发挥了组织的指挥、调度、协调、控制效能，提高了营销组织驾驭市场的能力。
构建积极、稳健的营销管理体系
咨询小组在诊断中发现，A企业除了缺乏有效的市场策略之外，更重要的是缺乏有效的营销内部管理体系，经常是机会来了抓不住、抓住了又做不好。市场的应变能力实际上体现为企业的整体协调能力，项目组从企业的整体运营流程入手，重点解决了主营业务流程和产供销的结合，提高了企业的市场应变能力。
流程、考评激励是营销管理体系中重要的支撑环节，有效的销售政策可以保证营销策略的有效执行。在销售政策上，根据A企业首先需要解决的是生存问题的现实，提出了“先激励因素、后保健因素，先放开、后收紧”的销售政策，对原来的考核指标体系进行了完善，既保持了政策一定程度上的延续性，又起到了鼓励销售人员的激励效果。
方案实施后，营销流程清晰、目标明确、奖罚分明。实践证明，积极、稳健的营销管理体系对于企业短时间内销售额大幅提高起到了关键的作用。
培养销售队伍
所有的策略和行动都要落实到人去执行，因此销售人员的素质、技能便成为方案实施成功与否的重要保证。L管理顾问公司根据A企业的实际情况，安排了十多次培训。
项目小组为了能够帮助A企业将培训工作长期化、制度化，还帮助企业设计了员工辅导与培训体系，建立了企业的人才培养机制。
通过有针对性的培训，A企业的营销人员更新了销售管理观念、掌握了一定的专业营销技能，为企业培育一支能打硬仗的营销队伍，提高其参与市场竞争的能力，同时也使得营销策划方案能够顺利地得到贯彻和执行。
实施结果
2001年是A企业实施方案后的第一年，公司在突然遭遇美国的反倾销诉讼、产品的主要市场遇阻的情况下，实现净利润1028万元。如果假设反倾销事件没有发生，按市场正常时的情况推算，实现的净利润应该在3000万元以上。
事实证明，整合后的营销，对于A企业开发新市场起了巨大的作用。面对占公司销售量60％以上的美国市场突然受阻的情况，由于市场策略对头，加大了国内市场开拓力度，内销形势得到很大改观，侥幸地躲过了这场灭顶之灾，在2001年实现的利润中，当年国内市场新开发的客户就贡献了58％。
同时，咨询方案的实施，构建起了A企业积极、稳健的营销管理体系，销售人员的积极性显著提高，当年个人销售过百万的员工达到了7人，而2000年还只有两人。统一的策略、规范的流程、清晰的目标、有效的激励使得人员积极性得到很大提高，销售费用明显降低，营销运行效率大幅提升，营销效率的提高同时带来了企业生产成本的降低。点评：
企业产权制度改革只是完成了万里长征的第一步，国企改制归结起来要完成三项任务：观念转变、机制转变和运作转变，基础是观念转变，核心是机制转变，但最终要实现运作的转变。
事实上销售数额的下降仅仅是各种矛盾的综合反映，表现在从生产到销售的各个环节，解决矛盾可以从各个角度入手，但无论如何销售对于每个企业来说都是最迫切的，营销是企业生存的基础，因此如何保证营销体系的发展与稳定是改制企业抗拒风险、渡过危机最为重要的一环。
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