秘书人员的工作绩效评价

第一篇：秘书人员的工作绩效评价

SweetwaterStateUniersity秘书人员的工作绩效评价

罗伯新近被任命为Sweetwater州立大学的行政事务副校长，上任伊始他就面临严重的问题。三周前，他的老板即校长告诉他，他首先要做的事情之一就是改进该校的秘书与勤杂人员的工作绩效评估系统。该校绩效评价系统的主要问题是，它将工作绩效评价结果与年底的工资晋升联系在一起。但是，大多数管理者对秘书和勤杂人员的工作绩效进行评价时，却往往不是很注意保持评价的精确性。这主要与评价工具有关，即用的图尺度评价方法，管理者经常将其下属的秘书和勤杂人员都简单地评为“优秀”，而这样做的结果事学校所有的辅助雇员每年都得到最高级的工资晋级。

但目前学校的预算已经不具备在下一年度再为每一位事务工作人员都提升一级最高工资的能力了。此外，大学的校长也认为，不对于每一位秘书人员和勤杂人员提供有效地工作绩效反馈这种惯例并不是一种正常的情况。因此，他希望罗伯能够对原有的工作绩效评价系统进行审察。10月罗伯向每一位行政管理人员下发一份备忘录，要求大家只能将其手下一般的人评为优秀。这份备忘录立刻得到行政管理人员和秘书勤杂人员的广泛抵制----管理人员害怕其手下会到私营企业去找更赚钱的工作；秘书人员认为新工作绩效评价系统是不公正的，它剥夺了每一位秘书都能获得最高工资晋升的机会。

罗伯再次情况下，找到该校工商管理学院的几位绩效评价方面的专家，来讨论这个问题。罗伯先说到了他发现的问题：现有的工作绩效评价系统早在10年前即该校刚成立时便建立起来了。而当时的工

作绩效评价表格是由秘书委员会设计的。这种每年一次的工作绩效评价制度几乎一开始就陷入了困境。因为，管理者对工作绩效标准的解释就大相径庭，同时他们在填写表格以及对手下进行监督时的负责程度相差很大。问题不仅仅如此，这种工作绩效评价方法的弊端在第一年度年末就已经变得显而易见，每一位秘书的工资提升实际上是直接与工作绩效评价联系在一起。由于该校支付给秘书的工资比私营企业的低，因此，在第一年有些没有得到最高工资晋升的秘书一怒而去。从那时起，很多行政管理人员为了降低离职率，就开始将属下的工作绩效一律定为优秀。这样就可以确保他们得到最高一级的工资晋升。

几位专家有两位答应考虑这一问题并在两周后提出如下建议：

1、原有的评价表格基本上不起说明作用。比如，优秀和工作

质量本身的含义就是不清楚的。结果导致大多数管理者对每一项评价指标的理解不清楚，也不歧异。他建议换一种表格。

2、同时，他还建议罗伯撤销其前一个备忘录，因为强制性要

求将秘书的一半划为优秀是不公正的。并且，在考核时最好使用排序法。

3、要想使得所有的管理人员认真对待工作绩效评价，就必须

停止将工作绩效评价结果与工资晋升联系在一起。至于工资晋升，则不仅仅以工作绩效评价为基础，还要考虑其他的一些因素，这样，管理人员再对其手下的工作绩效进行评价时，就不会再犹豫是否要诚实的对下属人员的实际工

作绩效做出评价了。

问题：

A、该学校产生绩效考核方面问题的主要原因是什么？

B、为什么专家建议使用排序法？其实，关于绩效考核的方法很多，如行为对照法，行为锚定等级评价法，关键事件法等等较为科学合理，不容易产生歧异的方法？

C、专家建议绩效考核不与工资晋升联系在一起，因为绩效评价如果与工资联系在一起容易找成个行政主管不客观地评价其下属的工作绩效，但是，如果工资晋升不与绩效考核联系在一起，那么，薪酬又该与什么相联系呢？学校每年的工资晋升又该与什么联系在一起呢？

第二篇：秘书人员的主要工作职责

秘书人员的主要工作职责

1、筹备公司董事会会议、监事会会议和股东大会;

2、负责公司信息披露事务，保证公司信息披露的及时、准确、合法、真实和完整性;

3、负责与公司制定保密措施，促使公司董事、监事和其他高级管理人员以及相关知情人员在信息披露前保守秘密;

4、做好公司与投资者之间的管理关系;

5、负责各类政府机构、监管机构、中介机构、媒体关系等协调沟通;

6、负责公司董事、监事、高级管理人员相关的法律、法规的传达、培训工作;

7、负责处理公司与股东之间的相关事务及股东之间的相关事务;

8、为公司独立董事和董事会专门委员会的工作提供支持;

9、为公司的重大决策提供咨询和建议。

秘书人员的主要工作职责21、对公司重大的投资、融资、并购等经营活动提供建议和决策支持，参与风险评估、指导、跟踪和控制;

2、负责沟通协调公司与外界有关部门和机构之间的相关事宜及事务处理，妥善安排重要的商务接待工作;

3、准备和递交融资过程中国家有关部门要求公司出具的报告和文件;

4、负责相关行业市场的信息、资料收集并撰写报告，掌握公司整体投融资及运营状态，为董事长及时做出经营决策提供一手材料;

5、跟随董事长出席各类会务、峰会、论坛等重要活动，并做好会议、谈判记录;

6、为公司重大决策提供咨询和建议;

7、完成其他工作的督办、协调及落实任务。

秘书人员的主要工作职责31、协助起草文书，管理董事长工作文件;

2、合理安排、提醒董事长的日常工作时间和程序;

3、负责董事长的商务接待、日常生活的照料与行程安排;

4、负责董事长会议的会签准备和会议材料的整理与后续事宜的跟踪反馈;

5、负责董事长相关事务后勤保障工作，办公室环境维护管理工作;

6、能适应陪同董事长出差、及相关对接工作;

7、完成董事长交办其他工作和任务。

秘书人员的主要工作职责4

(一)负责公司综合性文件、总结、通知、汇报等材料的撰写工作;

(二)负责合同、文件、档案的管理;

(三)综合协调日常行政事务;

(四)完成领导交代的其它工作任务。

秘书人员的主要工作职责51、负责产品的出入库工作，帐目管理;

2、负责录入出入库信息，核对产品的品名、规格、数量、包装，做到帐货相符;

3、协助销售进行产品的出库、发货;

4、负责整理库房记录，账目清晰，做到日清月结;

5、正确储存商品，按指定批号出库，做好防火、防鼠工作;

6、负责范围内设备的使用和维护;

7、完成领导交办的其它工作。

秘书人员的主要工作职责6

1.客户转化

处理顾客信息

2.整理问题定时汇报

3.运营不同社交媒体，有运营计划

4.时间规划安排

5.做好总经理临时交办的杂务

秘书人员的主要工作职责7

完成日常办公室/后勤工作，协助完成考勤管理;

完成商务秘书工作;

完成商务统计和物流管控工作;

与业务往来公司的协调与联络;

特定商品的进出口、通关实际业务操作;

其它进出口业务的实际操作;

内部单据的制备和保存;

在经理指令下，支持其他业务人员的工作;

经理安排的其他工作。

第三篇：秘书人员基本素质

秘书人员的基本素质

随着社会的不断发展，秘书这个行业距离我们的生活已经越来越近。在市场经济条件下，大大小小的公司不断涌现，随着中国加入WTO，越来越多的外资企业进入我国，对秘书的需求不断增加，许多有志之士也希望涉足这个职业。但是，做好秘书并不容易，现在的秘书工作也再是人们传统思想中那种单一的端茶倒水、跑腿帮忙的打杂工作了，现在的秘书工作岗位重要、责任重大，秘书的工作质量高低往往直接影响着企业的前途和命运，秘书的形象往往直接代表着公司的形象。真正做到一个合格的现代秘书，那么可以说，他就是一名合格的领导接班人。所以，要想做好一个合作、称职的秘书，就要全面强化自己的各项素质。

首先要强化人品素质。就是做人一定要正直、正派。坚持一切从实际出发，实事求是，敢讲真话，如实反映情况，立场坚定，是非分明，不隐瞒观点，不见风使舵，用正确的思想、正确的观点、正确的态度、正确的方法处理问题。

秘书人员是领导与群众，上级与下级，领导与各部门之间联系的桥梁，秘书的一言一行，都直接影响企业或领导的形象及信誉。作为一名秘书人员，一定要有敬业心。事业成功的第一要素就是爱岗敬业。难以想象不热爱自己职业的人能在本职工作上有所建树。敬业就要时刻牢记肩上的责任，干一行，爱一行，钻一行，专一行，满怀热忱，踏踏实实，一丝不苟地工作。勤学习、勤思考、勤动脑、勤动手、勤动嘴、勤跑腿，以勤补拙，靠勤生巧。竭尽所能，全力以赴把事情做的最好，万不可马虎大意，更不能应付差事，也不能凭主观臆断和妄加猜测办事。否则，只会贻误工作，造成被动。要时刻清醒地明确自己的职业定位和服务宗旨，勤勤恳恳，兢兢业业，恪尽职守，为领导分忧，为群众解难，脚踏实地于平凡岗位，执着于自己的事业；作为一名秘书人员，还要有平常心。贫贱不移志，富贵不淫心，宠辱不惊心。不骄不躁，不愠不火，甘于清苦操劳。秘书工作任务十分繁重，办文要撰写材料、打字复印、审校文件，办会要迎来送往、布置会场、端茶送水，还要办事电话记录、通知会议等琐碎事务集于一身，工作千头万绪，常常忙得焦头烂额。哪一环节稍有疏忽，出力不讨好，还得受批评。平时还得比别人早上班晚下班，节假日还得值班，这些都是家常便饭。特别是“突发事件”一出，更是忙坏我们的秘书人员。但这种状况恰恰是对我们最好的锻炼。这时候，我们需要心平气和，认识到秘书工作是一个脑体结合，知识型和服务型融为一体的特殊职业。秘书人员在思想品德方面有较高的要求，要讲究人格的力量，先学会做人，后学会做事，力求达到“淡泊以明志，宁静以致远”的从容高远境界，不可患得患失，争名夺利；作为一名秘书人员，还要有上进心。如今已进入信息时代，知识经济、信息高速公路、自动化技术等新的课题让人应接不暇。秘书职业也随着日新月异的时代变化而被赋予更多的内涵。如墨守成规，停滞不前，必然不适应社会发展，在秘书岗位上力不从心，最终被社会淘汰。“学而不思则罔，思而不学则殆。”要想做一个合格的现代秘书，只有保持旺盛的学习上进心，不断从书山报海中汲取营养，才能更好地适应形势发展的需要。传统式的秘书人员必须向全能式的秘书人员过渡，不仅要懂得文史哲数理化，还要懂电脑、英语、财经商贸、法律政策、公关礼仪等基础知识，也要会操作复印打字、传真电报、照相摄影、录音播放等现代化办公设备。“学习、学习、再学习，实践、实践、再实践，提高、提高、再提高。”奋力拼搏，刻苦钻研，勇于攀登，创下一流的业绩。

二是要强化政治素质。要努力学习邓小平理论，坚持正确的政治方向，保持正确的政治方向，保持相当的政治敏锐性。在思想上、政治上与党中央保持高度一致，坚定不移地执行党和政府的路线、方针、政策、模范遵守法律、法规和各项规章制度。

在具体工作中要忠心耿耿、全心全意、无条件地做好本职工作。坚持正确的政治方向，加强思想作风建设，加强人生观的改造。自觉服从领导，听从指挥，服从组织，服从大局，把发挥主观能动性及积极主动性和增强服从意识统一起来，自觉做到事前参谋，事后服从，不出杂音，不唱反调；传达领导的意见钉是钉，铆是铆，有一说一，有二说二，绝不走样变形；对领导意图要认真领会，领导委托的工作要认真落实，全力承办；领导交办的事项要办理得及时可靠，做到件件有回音，事事有着落。决不能敷衍塞责；要自觉维护领导的权威，保证政令畅通，保证各项决策的贯彻实施。此外，在工作中要充分发挥职能，正确运用手中的权力，树立正确的服务意识，从服务于工作，服务于大局出发，认真做好各项工作。

在工作作风方面，要有爱党爱国，全心全意为人民服务的政治觉悟；不计名利，任劳任怨，不私奉献的博大胸怀；勤学苦练，深钻细研的良好学风；默默无闻，埋头工作的思想情操；忠于职守，严肃认真，勤俭办事，清正廉洁的优秀品质；严守纪律，自我约束的组织纪律。还要坚持六个反对，即反对腐化，要有艰苦创业的精神；反对官僚化，要有认真踏实做事的精神；反对机械化，要有政治生活的良好修养；反对简单化，要有精思细研的精神；反对浪漫化，要有日常生活的规律，反对傲慢，要有虚心学习的精神。此外，还要有超前意识，从多而杂的工作头绪中理清思路，分清主次，保证各项工作高效有序运转。其中关键之一在于工作筹划要有超前性。凡事预则立，不预则废。即从大事着眼，谋划布局，凡事做到心中有数，心到不慌；又要从小事入手，精细运作，规范具体，有条不紊。总之，要在工作中不断总结经验，扬长避短，全面推进各项工作的顺利进行。

三是要强化业务素质。做秘书，头脑要清，手脚要勤；点子要精，办法要灵；胸怀要宽，待业要诚；办事要公，言行要慎。好秘书，“主动而不乱动，积极而不蛮干，稳重而不呆板，灵活而不轻浮”。能否成为一名合格、称职的秘书，主要取决于其本身的知识水平和业务素质，取决于他们提出问题、分析问题和解决问题的能力。作为秘书，无论遇到什么情况，都要把不断提高自身素质的工作坚定不移地做下去。

文字水平是秘书的一个基本素质要求，也是衡量秘书工作的一个标准。无论文章的载体如何变化，思想总得需要文字来表达，文字水平总是一个永恒的要求。做秘书，首先要在文字水平上下功夫，文字水平过关了，才有可能是秘书。写作能力，被称为秘书起码的“本钱”和“看家本领”。要想具有较强的文字处理能力，就要能听得懂领导的话，领会得了领导的意图，并有能力将其组织成文字。市场经济给秘书带来了更多的写作形式和更丰富的写作内容。传统秘书的写作内容多是依令行文，诸如通知、指示、请示、报告、批复等。在市场经济的社会里，政府部门的领导者和企业的负责人，更多地关注市场的变化、经营的状况、经济指数的升幅。这要求秘书能够较好地以经济理论为指导，以调查研究为依据，运用财经专用文书，写作出市场调查（预测）报告、经济活动分析报告、可行性研究报告和经济合同、招标书等，为领导决策服务。

作为秘书，要能熟练操作各种办公自动化设备。当今世界科学技术突飞猛进，“科学技术是第一生产力”已成为现实。从秘书工作的客观实际来看，现代科技使办公自动化成为现实。传统的秘书多借助于纸、笔、电话、电报和信函来开展工作，工作效率相对较低，不能适应市场经济快节奏、高效率的要求。而先进的办公自动化设备，大大减轻了秘书繁重的日常事务性工作。电脑的普及和网络的推广使公文的信息传递更加快捷，办公效率更高。智能化、网络化办公使办公室业务规范化、公文处理标准化和一体化，掌握办公自动化技术已成为秘书必备的基本技能。作为秘书，如果能熟练使用各种音像设备和多媒体技术，处理电子邮件和制作网页，进行远程办公和组织远程会议，那么我们的工作将会更加得心应手，秘书工作将会增加更多的科技含量。

秘书要掌握较硬的管理知识。在市场经济体制下，企业形成了以市场营销管理、研究开发管理、生产管理、财务管理、人 力资源管理为主体的企业管理制度。在这种体制下，管理知识便成为秘书切实履行辅助决策、参谋咨询职能的重要工具。在市场经济体制中，一切经济活动都随市场和价值规律而变化。政府的经济政策制定者和企业的决策者都在研究宏观经济的发展、市场的变化、股市的波动和国外经济的动态，以利于科学的决策。因此，秘书必须对市场的感觉十分灵敏，掌握企业管理、市场营销、金融证券等工商管理知识，进行大量的经济信息的搜集和分析，为决策提供科学的依据。

秘书要有较强的公关能力。公共关系是一门新兴的学科，它综合运用了社会学、心理学、新闻学、管理学、秘书学等学科的知识，在企业经营中的地位和作用越来越重要。企业作为市场的主体，企业与政府、企业与企业、企业与消费者、企业与员工之间的关系都是公共关系的一部分。西方国家的企业将公共关系作为企业发展的重要战略来研究，形成CI战略，即将企业精神、产品、商标等融为一体，进行广泛的宣传，形成企业文化和品牌形象。这些处理公共关系的任务大都落在秘书人员的身上。因此，现代秘书要摆脱传统秘书规范的束缚，培养良好的公关素质。首先要优化自身形象，并具备与公关活动相适应的多种能力，如交际能力、组织能力和表达能力等。更为重要的是要策划、设计领导者个人和单位的公众形象，将公关意识贯穿到秘书工作的每一个环节中。

秘书还应具备一定的法律素质。政府部门和经济实体都要严格遵守法律规范，政府要依法行政，企业要依法经营。因此，政府部门的秘书必须具备一定的法律素质才能做到依法行政，企业的秘书同样要具备一定的法律素质才能办理各类经济类和司法类文书，才能运用法律武器保护企业的合法权益。目前，我国的法制建设正处于一年快速发展时期，各种法律、法规不断出台，这正是秘书学习法律的良好时机。尽管一些政府部门和企业都聘请了法律顾问或设置了政策法规研究室，但作为秘书，也要对国内一些重要的法律要有所了解，如《宪法》、《刑法》、《选举法》、《行政诉讼法》、《预算法》和《民法》等。对围绕经济活动的一些法律，如《公司法》、《企业法》、《劳动法》、《合同法》、《破产法》、《保险法》、《仲裁法》、《证券法》和《税法》等要熟悉并能够运用；另外对一些职能部门和行业的法律，如《专利法》、《广告法》、《土地法》、《建筑法》、《电力法》、《对外贸易法》等也要有所了解。掌握法律、法规条文是基础，更重要的是要具有法律意识、法制观念，办文、办事都要以法律为依据。

事实上，秘书人员的业务素质还有很多重要方面，如文化知识、理论水平、动手能力、外语水平、口才、信息综合能力、心理素质、专业层次等。正如常崇宜教授所讲：21世纪的秘书，当然必须是智力密集型的人物。“智力密集型”是一个内涵丰富的概念，很难诠释，也不容易练就。唯其如此，秘书工作和秘书学才具有无穷魅力。

秘书素质的提高是一个与时俱进的动态过程，是没有止境的。为不断满足工作需要和适应时代要求，秘书人员必须在学习和工作中不断总结经验，提高自己的整体综合素质，胜任本职工作，做一个合格的现代秘书。

第四篇：项目组织人员绩效评价方法

项目组织人员绩效评价方法

（一）业绩评定表

业绩评定表是一种被广泛采用的考绩方法，它根据所限定的因素来对员工进行考绩。采用这种方法，通过一个等级表，对业绩进行判断并评出等级。等级常常被分成几类，用数5~7表示，也可采用诸如优秀、一般或较差这些形容词来定义。业绩评定表受到欢迎的原因之一就是它的简单、迅速。

评价所选择的因素有两种典型类型：与工作有关的因素和与个人特征相关的因素。与工作有关的因素是工作质量和工作数量；而与个人因素有关的因素是依赖性、积极性、适应能力和合作精神等个人特征。评价者通过最能描述出员工及其业绩的每种因素的比重来完成这项工作。另外，当评价者为被评价者打出最高或最低等级时，应给予特别说明。如对一名员工的积极性评价为不满意，则评价者需提供这种较低评价结论的书面意见。这种书面要求的目的在于，避免出现武断或草率的判断。绩效评价的业绩评定表法如表所示，表中对每种因素和每一等级也做出定义。为了得到一个对工作质量的较优评价，一个人必须不断地超额完成其工作要求。对各种因素和等级定义得越精确，评价者就会越完善地评价出被评价者的业绩。当每个评价者对每个因素和等级都有同样的理解时，则会取得整个组织对被评价者评价上的一致性。

许多绩效评价的业绩评定表还提供了对员工成长潜力的评价。上面所示的表格内就包含了与个人未来成长和发展潜力有关的四个类别。

（二）关键事件法

关键事件法要求保存最有利和最不利的工作行为的书面记录。当这样一种行为对部门的效益产生无论是积极还是消极的重大影响时，管理者都应把它记录下来，这样的事件便称为关键事件。评价者运用这些记录和其他资料对员工业绩进行评价。这里的要点是，只评价行为而不评价个人的个性特征，为员工记录下一系列关键事件，可以帮助员工了解哪些是组织期望的或不期望的行为。值得注意的是记录应贯穿整个评价阶段，而不仅仅集中在评价期的最后几周或几个月里。

（三）叙述法

叙述法只需评价者写一篇简短的评语来描述员工的业绩。这种方法重点在员工工作中的突出行为，而不是日常每天的业绩。这种评价方法与评价者的写作能力关系较大。一些主管由于其优秀的写作技巧，甚至能将一名勉强合格的工人描述得像一个工作模范。因为没有统一的标准，所以对员工业绩进行比较可能是很困难的。但一些经理认为，叙述评价法简单的、实用，是对员工进行评价的最好方法。

（四）作业标准法

作业标准法是用预先确定的标准或期望的产出水平来评比每位员工业绩的一种方法。标准反映着一名普通工人按照平均速度操作而应取得的一般产出。作业标准可以直接应用在各种工作中，如在建筑项目或其他工程项目中，对一般操作人员的业绩评价就可采用。决定生产标准的方法有：时间研究和作业抽样法。将作业标准作为评价标准最明显的优点是它的客观性。但是为了让员工更加理解标准的客观性，应让他们清楚标准是怎样制定的，同时也要对标准的任何变化原因做出认真的解释。

（五）排列法

在使用排列法时，评价者只要简单地把项目组中的所有员工按照总业绩的顺序排列起来。例如，业绩最好的员工被排列在最前面，最差的被排在最后面。这种方法的主要问题是，当个人的业绩水平相近时难以进行排列。

（六）平行比较法

平行比较法是排列法的一种演变。在这种方法中，将项目组每个员工的业绩与小组中的其他员工相比较。这种比较常常基于单一的标准，如总业绩。获到有利的对比结果最多的员工，被排列在最高的位置。平行比较法的具体方式如表所示

A、B、C、D、E代表某项目组的五位员工，根据他们的总业绩，进行两两比较，成绩好者得1分，成绩差者得1分，然后，将每个人的分数加总得出总分，根据总分，即可排出顺序。

（七）硬性分布

在硬性分布法中，需要评价者将项目组织中的成员分配到一种类似于一个正态频率分布的级别中去。例如，把最好的10%的员工放在最高等级的小组中，次之20%的员工放在次一级的小组中，再次之的40%放在中间等级的小组中，再次之的20%放在倒数第二级的小组中，余下的10%放在最底等级的小组中。这种方法是基于这样一个有争议的假设，即每个项目组织组中都有优秀、一般、较差表现的员工。可以想象，如果一个项目组全部是优秀工人，则项目经理可能难以决定应该把谁放在较低等级的小组中。

（八）行为固定业绩评定表

行为固定业绩评定表法是传统业绩评定表和关键事件法的结合。是近年来日益得到重视的一种绩效评价方法。这种方法将职务的关键要素分解为关键事件中的有效和非有效行为的工作行为，例如，假设评价所选择的要素是“吸收和解释政策的能力”，这个因素中最积极的结果可能是“可以期望该员工成为组织中其他人新政策和政策的信息来源”；这个因素中最消极的结果可能是“即使对员工重复解释后，该人也不可能学会什么新东西。”在最消极和最积极的层次之间还可以存在几个层次。评价者可根据行为标准及被评价者的行为记录对其进行评价。因为特定的行为被确定出来，且有相对应的等级或分数，所以这种方法便于对被评价者进行评价。这种方法的一个特定缺陷是，使用的行为标准是定位于作业上而不是定位于结果上。

（九）目标管理法

目标管理观念特别重视和利用员工的贡献。目标管理也是一种潜在有效的评价员工业绩的方法。在传统的绩效评价方法中，常常使用员工的个人品质作为评价业绩的标准。另外，评价者的作用类似于法官的作用。运用目标管理法，评价过程的关注点从项目组织成员的工作态度转移到工作业绩上；评价者的的作用则从公断人转换成顾问和促进者；此外，员工的作用也从消极的旁观者转换成积极的参与者。

目标管理法要求员工同他们的项目经理或所在部门的部门经理一起建立工作目标，然后在如何达到目标的过程中，经理给予员工一定的自由、实行自我控制，并在期末，根据工作目标完成情况进行业绩的评价。参与目标建立使得员工成为该过程的一部分。目标的所有权增加了员工得到满足的可能性。在评价的后期，员工和项目经理或所在部门的部门经理需要举行一次评价会见。经理首先要审查所实现目标的程度，然后审查解决遗留问题需要采取的措施。经理们在整个评价时期要保持联系渠道公开。在评价会见期间，解决问题的讨论仅仅是一种谈话，它目的在于根据计划帮助员工工进步。并且可以为下一个评价期建立目标，并且开始重复评价过程。

以上介绍了几种常用的绩效评价方法，项目经理可以根据绩效评价要求在几种评价方法中进行选择。绩效评价系统的使用类型取决于其意图。如果主要是为提升、培训和加薪奖励进行员工挑选，则传统的方法如等级评定是较合适的。而采用目标管理方法，则对员工在技能方面的发展更有成效。

第五篇：员工工作绩效评价

员工工作绩效评价是人力资源管理中的一项重要工作内容。首先，绩效评价是晋升和培训工作的依据。绩效评价所提供的信息有助于企业判断应当做出何种晋升或工 资方面的决策。通过考评，调整主管职位上的各级主管人员，淘汰那些不称职的员工，选拔和聘用那些真正具有才能的员工。同时，通过定期考评，也可了解受训者 在哪些方面已有提高，在哪些方面还有不足。在此基础上，上级主管人员便可根据具体情况制定新的培训计划，或对原计划进行修改，或是针对受训者的不足之处加 强培训，或是改换另一种培训方法。其次，考评为组织的各类人员提供了一个机会，使大家能够坐下来对各自的工作行为进行一番品头论足式的讨论。有机会揭示出 工作中的那些低效率行为，同时还可以帮助员工强化已有的正确行为。考评是奖励的合理依据。要使考评工作切实有效，就应该把它的奖励制度紧密结合起来，对有 成就的员工进行及时奖励。这样才能激励大家为组织目标做出更大的贡献。

绩效评价的方法

图 尺度评价法。是绩效评价中最简单和运用最普遍的方法。它是以表格的形式列举出了一些绩效构成要素，如工作质量、生产效率、勤勉性、独立性等。此外，还需列 举出跨越范围很宽的工作绩效等级，如杰出(在所有各方面的绩效都十分突出)、很好(工作绩效的大多数方面明显超出职位的要求)、好(绩效水平达到了工作标 准)、需要改进(在绩效的某一方面有缺陷)、不满意(工作绩效水平无法让人接受)。在进行工作绩效评价时，首先针对每一位下属雇员从每一项评价要素找出最 能符合其绩效状况的分数。然后将每一位雇员所得到的所有分值相加，即得到其最终的工作绩效评价结果。许多企业在实际应用中，不仅仅停留在一般性绩效要素的 评价上，而是依照工作职责进行进一步分解。如将秘书工作分解为，打字、接待、工作安排、文件管理、办公室一般事务等内容，而每一项内容又是十分具体的，如 打字的速度是每分钟多少。然后，对每一项职责的工作情况进行分级或打分。

对比法。其步骤是：事先选定评价的具体项目； 将同一级人员编成一组；然后，按事先规定的评价项目，人与人一项一项地进行对比，胜者得一分，负者得零分；计算每个人的得分数；按优劣排出名次。如果选定 的评价要素是若干个，那就需要通过逐项的对比，得出相应的分数，然后再把每一个参加评价人员的若干项得分加在一起，得出他们的总分数，最后排出总的名次。

自 我考评法。美国的丹尼逊提出自我评价的8个要素，分为工作质量、工作数量、创造性、独立性、工作态度、业务知识、交际能力、表达技巧。每个要素又按优劣程 度分为8等。通过一些具体标准，每个自评者可以为自己在这8个等级中选择一个合适的等级。这种办法也可以用来评价别人，在具体等级的评价上，既可以根据调 查结果，也可以由群众来直接评价。

关键事件法。在平时主管人员将每一位下属在工作活动中所表现出的最佳行为或不良行为(如事故)记录下来。然后在既定的一段时间后，根据记录的情况来讨论评价员工的工作绩效。例如，一位员工的职责是监督原材料的采购和库存。在评价期间，某 月原材料成本上升了15％，某月两种部件的定购富余了20％，这些都可以作为关键事件加以记载，留作日后评价的事实依据。关键事件法的好处是，评估结果有 事实作为评价依据，从时间上来讲依据的事实是全过程的，而不是员工离评价时间最近的一段时间的表现。

目标管理法。这种 方法包括两项内容：一是必须与每一位员工共同制定一套使于衡量的工作目标。二是定期与员工讨论其工作目标的完成情况。在具体操作中，这种目标的制定往往要 与整个组织的目标相协调。首先确定组织的目标、部门的目标，然后要求员工按照部门的目标制定自己的个人工作计划，即本人要为部门目标的实现做出多少贡献。评价期过后，部门主管要就每一名员工的实际工作成绩与预定的目标进行比较，并把结果进行反馈。

在实际操作中，大多数企业是将几种工作绩效评价方法结合起来使用的。比如关键事件法，可以作为图表尺度评价法的补充。

绩效评价的步骤

工 作绩效评价包括三个主要步骤：界定工作本身的要求；评价实际的工作绩效；提供反馈。首先，界定工作本身的要求意味着必须确保主管人员与其下属在他的工作职 责和工作标准方面达成共识。其次，评价工作绩效就是将下属雇员的实际工作绩效与在第一个步骤所确定的工作标准进行比较；在这一步骤中通常要使用某些类型的 工作绩效评价等级表。最后，工作绩效评价通常要求有一次或多次的反馈，在这期间应由管理人员同下属人员就他们的绩效和进步情况进行讨论；为了促进他们个人 的发展，还要同时共同制定必要的人力开发计划。

在绩效评价中，无论采取何种方法，都应该力戒以下几种现象：一是缺乏明 确的工作绩效评价标准。没有绩效评价标准，只能凭主管人员的主观的印象或感觉，这就很难得到客观的工作绩效评价结果，二是工作绩效评价标准可操作性差或主 观性太强。工作绩效评价标准应当建立在对工作进行分析的基础之上，只有这样才能确保绩效评价标准是与实际工作密切相关的。三是工作绩效评价标准的可衡量性 太差。工作绩效评价如果要具有客观性和可比性，就必须使实际绩效相对于标准的进展程度或者标准的完成情况是可以衡量的。可以衡量的绩效标准既包括数量上的 标准，也包括质量上的标准，如秘书的打字速度从数量上是每分钟多少个，从质量上应规定差错率是多少。

为了使评价标准更 具客观性和操作性，确定关键绩效指标可利用 SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中 特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代 表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性(Realistic)，指绩效指标 是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。

企业要在历年进 行员工绩效评价的基础上不断完善，建立一套科学的评价系统。其要素包括：在上一次评估时，经理和员工一起设定的目标；所有需要被衡量的技能列表，包括典型 行为案例；适合组织的评分等级；员工自我评估的空白表格；主管评估的空白表格；主管对于员工绩效需要特别点评的空白表格；给员工的发展建议；在下一次评估 日之前必须完成的工作目标。

绩效评价的偏差

绩效评估评估最忌不公正、有偏私，在实践中企业主管要避免以下几种偏误：

以偏概全：主管很容易因为部属在某项工作上的表现很突出，就在其他的工作或行为评估上，给予较高的评分；相对的，如果部属在某项工作上表现不佳，也可能影响主管在绩效评估时全面给予较低的结果。

过宽偏误：如果组织没有对绩效评估设定分配比例限制，有些主管会为了避冲突，而给大部份的部属高于实际表现的评估。

过严偏误：与过宽偏误相反，有些主管给部属比实际表现更低的评估，这可能是因为主管不了解外在环境对员工绩效表现的限制，或是他自己的绩效评估结果偏低而产生自卑感所致。

趋中倾向：如果主管是好好先生，不愿意得罪部属，或是主管的部属过多，因而不是很了解每个部属的表现，就可能采取趋中平等，不管实际表现的差异，让每个人得到的结果都极为接近。

印象偏误：如果绩效评估的期间过长，加上主管没有做经常性的观察与记录，就可能根据对部属最早的印象，或是他们最近的表现来做评估。

对比效果：如果绩效评估的标的不是很清楚，或是采用相对比较评等法，当部属们都表现得很差时，表现普通者就容易被评为杰出；而当部属们都表现得很突出时，表现普通者就容易被评为很差。

晕轮效应：对下属某一绩效要素的评价较高，会导致对此人所有的其他要素也评价较高，尤其是当评价对象与主管人员的关系特别友好时，这种现象较易发生。

为 确保考评的质量，可采取一些积极的防范措施。一是制定详细的评价标准和高透明度的评价办法。由于企业工作是多方面的，工作业绩也是多维度的，不同个体对同 一工作得出的印象是不相同的。为此，可以通过不同的考核者(上级主管、同事、下属和顾客等)从不同的角度来考核，全方位、准确地考核员工的工作业绩。二是 加强考核者的责任意识，主管人员必须检查每一个考核小组成员的考核工作，让他们明白自己运用考核尺度是否恰当，结果是否可靠，以及其他人员又是如何进行考 核的。三是防止舞弊行为，有些考核人员出于帮助或伤害某一位员工的私人目的，会做出不恰当的过高或过低的评价；团队成员可能会串通起来彼此给对方做出较高 的评价。主管人员就必须检查那些明显不恰当的评价。四是采用统计程序，运用加权平均或其他定量分析方法，综合处理所有评价。五是识别和量化偏见，查出与年 龄、性别、民族等有关的歧视或偏爱。以避免各种偏误的发生。绩效管理是人力资源管理的核心，在人力资源管理中起着举足轻重的作用，这已经是业界的一个共识。但另一方面，绩效管理又是管理者比较不愿意做的工作，许多的管理者对绩效采取回避甚至是厌烦的态度。

这种现状使得我国的绩效管理始终处于一个较低的层面，绩效管理的作用没有完全发挥出来，给人“鸡肋”的感觉，食之无味，弃之可惜。

而造成这种局面的一个很大的原因就是绩效管理实施的主体—直线管理者，没有很好地认识自己在绩效管理中所扮演的角色，没有能够处理好管理与绩效管理的关系，导致了执行不力，使得绩效管理的体系、政策、方案、流程不能很好地落地，不能有效地落实。

在绩效管理中，直线管理者才是实施的主体，起着桥梁的作用，上对公司的绩效管理体系负责，下对下属员工的绩效提高负责。如果，直线管理者不能转变观念，不能很好地理解和执行，再好的绩效体系，再好的绩效政策都只能是水中花，镜中月，只能与“鸡肋”无异。

所以，在实施绩效管理之前，首先要团结直线管理者这个主体，统一他们的思想，使之真正发挥绩效管理者的角色，承担自己应该承担的责任，做自己应该做的工 作，让直线管理者真正动起来。只有直线管理者真正按自己的分工真正动起来了，绩效管理才能按预想的方向前进，才能真正实现落地，得到有效实施。

那么，绩效管理中，直线管理者应该扮演那几个角色，做好那些工作？

主要有以下四个角色：1.合作伙伴2.辅导员3.记录员4.公证员

合作伙伴

管理者与员工的绩效合作伙伴的关系是绩效管理的一个创新，也是一个亮点，它将管理者与员工的关系统一到绩效上来。

在绩效的问题上，管理者与员工的目标是一致的，管理者的工作通过员工完成，管理者的绩效则通过员工的绩效体现，所以，员工绩效的提高即是管理者绩效的提高，员工的进步即是管理者的进步。

绩效使管理者与员工真正站到了同一条船上，风险共担，利益共享，共同进步，共同发展。

鉴于这个前提，管理者就有责任、有义务与员工就工作任务、绩效目标等前瞻性的问题进行提前的沟通，在双方充分理解和认同公司远景规划与战略目标的基础上，对公司的经营目标进行分解，结合员工的职务说明书与特点，共同指定员工的绩效目标。

在这里，帮助员工，与员工一起为其制定绩效目标已不再是一份额外的负担，也不是浪费时间的活动，而是管理者的自愿，因为管理者与员工是绩效合作伙伴，为员工制定绩效目标的同时就是管理者为自己制定绩效目标，对员工负责，同时就是管理者对自己负责。

通常，管理者与员工应就如下问题达成一致：

员工应该做什么工作？

工作应该做得多好？

为什么做这些工作？

什么时候应该完成这些工作？

为完成这些工作，要得到哪些支持，需要哪些提高哪些知识、技能，得到什么样的培训？

自己能为员工提供什么样的支持与帮助，需要为员工扫清哪些障碍？

通过这些工作，管理者与员工达成一致目标，更加便于员工有的放矢的工作，更加便于自己的管理。为后续的绩效管理开了一个好头，可能开始有一点麻烦，万事开头难，但好的开始是成功的一半，绩效目标是一个良好的开端。

辅导员

绩效目标制定以后，管理者要做的工作就是如何帮助员工实现目标的问题。

在员工实现目标的过程中，管理者应做好辅导员，与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升。业绩辅导的过程就是管理者管理的过程，在这个过程中，沟通是至关重要的关键。

绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中出现困难，出现障碍和挫折。另外，由于市场环境的千变万化，企业的 经营方针，经营策略也会出现不可预料的调整，随之变化的是员工绩效目标的调整。所有的这些都需要管理者与员工一起，管理者帮助员工改进业绩，提升水平。

这个时候，管理者就要发挥自己的作用和影响力，努力帮助员工排除障碍，提供帮助，与员工做好沟通，不断辅导员工改进和提高业绩。帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能，使绩效目标朝积极的方向发展。

沟通包括正面的沟通和负面的沟通。

在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现，给员工一个认可工作的机会。在员工表现不佳，没有完成 工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和调整。这个时候，管理者不能假设员工自己知道而一味姑息，一味不管不问，不管不问的最终结果只 能是害了员工，于自己绩效的提高和职业生涯的发展也无益。

需要注意的是，沟通不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的整 个始终，需要持续不断地进行。因此，业绩的辅导也是贯穿整个绩效目标达成的始终。这对管理者来说，可能是一个挑战，可能不太愿意做。但习惯成自然。帮助下 属改进业绩应是现代管理者的一个修养，一个职业的道德，当然它更是一种责任，一个优秀的管理者首先是一个负责任的人，所以，贵在坚持。

记录员

绩效管理的一个很重要的原则就是没有意外，即在年终考核时，管理者与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外。一切都应是顺理成章的，管理者与员工对绩效考核的结果的看法应该是一致的。

争吵是令管理者比较头疼的一个问题，也是许多的管理者回避绩效，回避考核与反馈的一个重要原因。为什么回出现争吵？因为缺乏有说服力的真凭实据。试问，不 做记录，有哪一个管理者可以清楚说出一个员工一年总共缺勤多少次，都是在哪一天，什么原因造成的？恐怕没有，因为没有，员工才敢于理直气壮地和你争论，和 你据理力争。

为了避免这种情况的出现，为了使绩效管理变的更加自然和谐，管理者有必要花点时间，花点心思，认真当好记录员，记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，以作为年终考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正，没有意外发生。

做好记录的最好的办法就是走出办公室，到能够观察到员工工作的地方进行观察记录。当然，观察以不影响员工的工作为佳。记录的文档一定是切身观察所得，不能是道听途说，道听途说只能引起更大的争论。

这样一年下来，管理者就可以掌握员工的全部资料，做到心中不慌了，考核也更加的公平公正。

公证员

绩效管理的一个较为重要也是备受员工关注的环节就是绩效考核。

绩效考核是一段时间（通常是一年）绩效管理的一个总结，总结绩效管理中员工的表现，好的方面，需要改进的地方，管理者需要综合各个方面给员工的绩效表现做出评价。同时，绩效考核也是公司薪酬管理、培训发展的一个重要依据。所以，公平、公正显得至关重要。

绩效管理中的绩效考核已不再是暗箱操作，也不需要。管理者不仅仅是考官，更应该是站在第三者的角度看待员工的考核，作为公证员公证员工的考核。

管理者之所以可以作为公证员来进行考核，主要是因为前面三个角色铺垫的结果。在前面工作的基础上，员工的考核已不需要管理者费心，可以说是员工自己决定了 自己的考核结果。员工工作做的怎么样在绩效目标、平时的沟通、管理者的记录里都得到了很好的体现，是这些因素决定了员工的绩效考核评价的高低，而非管理 者，管理者只须保证其公平与公正即可。

所以管理者在绩效考核中应扮演公证员的角色。

做公证员似乎是轻松的，但却是前面的努力的结果，是一直的努力才使得管理者可以坦然面对本来很烦人的考核，可以泰然处之，轻松应对。这也是绩效管理所追求的目标，让一切成为自然，让员工自己管理自己的绩效。

其实，绩效管理很简单，只要思想统一了，路子对头