财政局绩效评价工作流程

第一篇：财政局绩效评价工作流程

财政局绩效评价工作流程（试行）

第一章 总则

第一条 为加强财政支出绩效评价工作，规范绩效评价工作程序，根据《市级财政支出绩效评价实施意见》等有关规定，特制定本工作流程。

第二条 财政支出绩效评价工作实施程序必须遵循严格、规范的原则，以保证评价结果的客观公正。

第二章

组织管理

第三条 绩效评价工作采取“统一领导，分层管理”的方式。

第四条 县局建立绩效评价工作联席会议制度，研究决定财政支出绩效评价工作的重要事宜。联席会议由局长或分管副局长召集，绩效考评科室和有关业务科室负责人参加。绩效考评科负责会议的具体组织事宜。

第五条 县局有关业务科室负责归口管理部门的自评、主管部门评价和上级财政归口部门组织的评价工作。

第六条 对重大项目的绩效评价，经绩效评价工作联席会议审定后由县局绩效考评科委托具有相应资质的社会中介机构或组织专家组、聘请有关人员参加评价。

第七条 根据绩效评价工作方案的要求，绩效评价项目小组或受托中介机构具体组织实施评价工作。

第三章 前期工作

第八条 确定绩效对象。各有关业务科室根据财政改革和管理要求以及各自的工作重点，于每年12月初拟定本科室下一年度财政支出绩效评价工作计划和重点绩效评价项目，报分管局长审定后送绩效考评科，绩效考评科汇总后，将各有关业务承办科室重点绩效评价项目提请联席会议审议后执行。

绩效考评科在每年年初将绩效评价工作要点送局办公室，局办公室将此列入局年度工作要点。

第九条 成立绩效评价项目小组。由具体承办科室抽调有关人员组成绩效评价项目小组，负责组织、协调、实施绩效评价工作。

第十条 制定具体评价工作方案。由绩效评价项目小组或受托中介机构制定具体评价工作方案，方案主要包括：对象、目的、依据、项目负责人、工作人员、工作时间安排、拟用评价方案、评价双方各自需要准备的各种资料及有关工作要求等。

如委托中介机构实施的，由责任科室提出工作目标和要求。具体评价工作方案报分管领导审定。

第四章 实施评价

第十一条 下达《绩效评价通知书》。在实施评价前，由绩效评价项目小组负责向被评价单位下达《绩效评价通知书》。《绩效评价通知书》应明确评价任务、目的、依据、人员组成、进点时间、有关要求及应准备的有关基础资料等事项。《绩效评价通知书》应加盖财政部门公章，并注明签发时间。

第十二条 资料收集和审核。《绩效评价通知书》下达后，绩效评价项目小组或受托中介机构应及时取得由被评价单位提供的相关资料，并进行审核。

第十三条 取证。评价工作人员应采取实地勘测、核对、调查等方式取证。

第十四条 结果计算与实证分析。绩效评价项目小组或受托中介机构依据评价方法、指标和评价标准计算评价结果，进行实证分析，得出初步评价结果。

第十五条 撰写评价报告与确认评价结果。具体实施过程完成后，应按照规定的格式，撰写财政支出绩效评价报告。评价报告完成后，经评价项目负责人签字，报分管领导初审后，征求被评价单位意见。

第五章 评价结果审定

第十六条 由县局有关业务承办科室实施的绩效评价项目，应将《绩效评价报告》报送县局绩效考评科备案，并提交局长办公会议审定。

第十七条 委托中介机构评价的项目，应将《绩效评价报告》报财政部门项目归口科室审核，委托科室审核后报送县局绩效考评科备案，并提交局长办公会议审定。

第十八条 由县局绩效考评科实施评价的项目，应与相关业务科室沟通，并将《绩效评价报告》提交局长办公会议审定。

第十九条 局长办公会议审定后，应向被评价单位出具评价结果，并抄送有关领导和相关部门。

第六章 评价结果运用

第二十条 财政支出绩效评价结果应作为下一年度部门预算的编制和专项资金分配的重要参考依据。对绩效优良的，要给予适当奖励和表彰，在下年度安排预算时给予优先

考虑；对绩效一般的，在下年度安排预算时要从紧考虑；对绩效差劣的要进行通报批评，并直至取消项目立项资格。

第二十一条 财政支出绩效评价结果可在适当范围内公布。

第二十二条 财政部门对绩效评价中发现的问题，可按有关规定作出处理处罚决定，并提出改进和加强财政支出管理的措施或整改意见，督促主管部门或单位予以落实。

第七章 档案管理

第二十三条 建立评价工作档案。项目评价完成后，由绩效评价项目小组进行工作总结，将绩效评价项目形成的书面材料，按项目建立评价工作档案。

第八章 工作考核

第二十四条 绩效评价工作列入县局年度工作目标责任制，由人事教育科会同绩效考评科对各有关具体承办科室绩效评价工作情况进行检查，并作为该科室年度目标责任制考核和公务员考评的重要内容。

第二篇：XX县财政局绩效评价实施方案

XX县财政局绩效评价实施方案

根据省财政厅《XX省市县财政预算绩效管理工作考核办法律（试行）》（X财绩〔20XX〕X号），为抓好我县本级财政支出绩效评价试点工作，确保绩效考评工作有计划、按步骤地顺利实施，特制定以下实施方案。

一、指导思想

认真贯彻落实科学发展观，按照建立财政支出绩效评价体系、提高财政资金使用效率的要求，统一规划、分步实施，逐步探索建立与公共财政相适应的财政支出绩效评价体系，进一步提高政府管理效能和财政资金使用效益，努力实现预算管理改革的新突破。

二、总体目标

绩效评价的总体目标是通过实施财政支出绩效考评，使财政资金得到全面控制和监督，确保财政预算和政策得到有效实施，并将绩效考评与预算编制管理紧密结合起来，合理设置考评指标，对绩效目标的实现程度及效果实施考核，创新评价方式方法，逐步建立财政预算安排以“绩效”为导向的项目支出考评机制。

三、基本原则

（一）责任明确原则。绩效评价工作由财政部门统一组织管理，财政部门、主管部门、项目单位分级实施。

（二）客观公正原则。绩效考评坚持“公开、公平、公正”的原则，保证绩效考评结果的真实性。

（三）分类评价原则。以部门（单位）自我评价为基础，县财政部门组织实施重点评价。

（四）科学规范原则。绩效考评以定量分析为主，定性分析为辅，结合相关专家的意见，合理、准确地反映支出的实际绩效。

（五）提高效益原则。将绩效评价中经济性、有效性考核与财政监督中资金使用安全性、合规性监督检查相结合，及时发现财政资金使用过程中存在的问题，督促项目主管部门健全完善内部控制制度。

四、实施范围

按照先易后难、由点及面、总结经验、逐步推开的总体思路，今年我县财政支出绩效考评将选择多个专项资金项目（资金规模达到预算规模的22%以上）进行试点实施，以后将继续扩大范围，条件成熟后全面推开。

五、组织领导

为做好绩效考评工作，县财政局成立财政支出绩效考评工作领导小组。由县财政局局长任组长，县财政局领导班子其他成员为副组长，下设办公室具体负责日常工作，预算股及相关股室负责人为成员。

预算部门和单位是实施财政支出绩效目标的第一责任者，要统一思想，顾全大局，积极支持配合财政部门开展财政支出绩效考评工作，确保各项工作任务的完成和绩效目标的实现，取得实际效果。

六、阶段任务

第一阶段：启动部署阶段（6月-7月）

工作重点：1、成立财政支出绩效评价组织；2、制定财政支出绩效评价实施方案；3、建立财政支出绩效内部操作规程；4、广泛营造财政支出绩效评价氛围；5、确定首批财政支出绩效考评项目。

第二阶段：组织实施阶段（8月-10月）

工作重点：1、下达绩效评价通知、组织业务培训；2、细化单位支出项目绩效评价指标；3、组织单位开展支出项目绩效评价；4、开展财政支出绩效评价指导督促；5、编制财政支出绩效评价工作报告；6、组织项目支出绩效评价综合评审。

第三阶段：总结推广阶段（11月-12月）

工作重点：1、反馈项目支出绩效考评结果；2、抓好项目支出绩效问题整改；3、适当公开财政支出绩效评价结果；4、预算编制全面运用绩效评价结果；5、全面总结财政支出绩效评价工作；6、积极稳妥推广支出绩效评价工作。

七、结果应用

（一）主管部门将项目评价结果作为编报部门预算的依据，并根据项目评价结果进行认真分析，对于管理中存在的问题，提出改进措施，不断提高项目绩效和管理水平。

（二）财政部门把绩效评价结果运用于加强财政支出预算管理和资金拨付工作中，不断提高支出项目决策管理和资金使用效益，将绩效评价结果作为下一安排部门预算的重要依据。

（三）绩效评价结果在一定范围内公布，以提高财政资金使用透明度，加强社会和舆论监督。项目单位逾期不报项目绩效自评报告的，视同该项目没有达到预期绩效目标。

财政支出绩效评价工作不但政策性强，涉及面广，业务性突出，而且是首次在主管部门开展财政支出项目绩效自我评价，操作难度较大。各主管部门、项目单位一定要提高认识，高度重视，不断树立绩效管理理念，加强对评价工作的组织领导，积极探索，认真实践，配合支持财政部门履行绩效评价工作职能，逐步推进绩效评价工作，为建立完善财政支出绩效评价体系奠定基础。

第三篇：厦门市财政局关于进一步完善财政支出绩效评价工作的意见

厦门市财政局关于进一步完善财政支出绩效评价工作的意见

2011-1-1

2市直各有关单位：

为深化财政支出管理改革，提高财政资金使用效益，结合我市实际，就进一步完善财政支出绩效评价工作提出如下意见。

一、指导思想

按照深化部门预算管理体制改革、健全公共财政体系的要求，完善财政支出绩效评价改革，进一步规范操作，实现事前绩效考评与项目库管理有序对接、整体推进，提高事中、事后绩效评审的针对性和有效性；进一步深化改革，努力拓宽领域，提升层次，丰富手段，强化应用，不断增强绩效考评工作成效，提高财政资金使用效益。

二、主要内容

（一）进一步规范操作

1、关于事前绩效评价

凡财政资金安排的、单项金额200万元以上（含200万元）的项目，除从特定发展专项安排及市委市政府已明确拨补对象和金额等按规定可不进行事前绩效审核的项目外（详见附件），原则上都必须纳入事前绩效审核。待定经费落实到具体项目以及预算执行中追加安排的项目，达到或超过200万元的，也应按规定进行事前绩效评审，评审结论作为安排项目预算的重要依据。

对于非从特定专项发展资金安排的、单项金额200万元以下、100万元以上的项目，以及主管部门认为有必要评审的其他项目，由主管部门自行组织评审。可采取邀请专家或者委托中介机构评审等方式。

市财政局在编制下一部门预算时，对拟纳入预算安排的项目实行筛查，原则上超过200万元以上的项目必须通过事前评审才能安排预算。不需评审的项目应提供有关证明材料（如市委市政府有关批文）。未提供证明材料视同没有通过事前评审，不予纳入预算安排。通过绩效评审的项目，当年财力无法安排的，可滚动到下年。

2、关于事中绩效跟踪

市财政局每年选择部分跨安排的、单项金额200万元以上的，或资金数额较大、实施期限超过一年的项目，实施事中绩效跟踪。事中绩效跟踪主要评价项目以前的实施效果，对项目进行监控和纠偏，跟踪评价结果作为资金续拨的必要条件。

主管部门每年年初应将本部门以前安排的、尚未完工的项目报市财政局，经市财政局统筹平衡后，下达事中绩效跟踪项目计划。部门未报项目或未按计划及时组织事中评审及考评不合格的项目，市财政局可根据实际情况暂停项目资金拨付。

3、关于事后绩效检查

列入事后绩效检查的项目由市财政局商主管部门下达。主管部门每年初应将上已完工的、由一次性经费和发展经费安排的、200万元以上专项进行梳理，从中选择符合绩效考评条件的项目作为备选考评对象，由财政部门按照代表性、目标性、可考性原则，遴选下达当事后绩效检查计划。为追踪项目效益情况，市财政局也可在若干年后对已实施事后绩效评价的项目进行再评价。与此同时，主管部门应按照绩效管理的要求，自行选择项目进行事后绩效评价，评价项目不得少于上已完工项目的30%。

4、关于评价实施时间

事前绩效评审由集中申报改为日常评审。市财政局常年接受主管部门事前绩效项目申报。主

管部门要加强项目事前准备和论证工作，成熟一个申报一个，最迟应在部门预算编制“一上”前完成次年项目申报工作。

事中绩效跟踪和事后绩效评价实行集中评审。项目单位根据指标设定和申报要求，将项目申报材料报送主管部门评审。主管部门负责于3月底和5月底前分别将事中绩效跟踪和事后绩效检查项目评审材料报送市财政审核中心。市财政审核中心7月底前完成事中项目和事后项目的集中评审，将评审结果提交市财政局和市级主管部门。

（二）进一步深化改革

1、拓宽评审领域。在继续深化项目评审的同时，要按照“先易后难，由点及面”的原则，逐步有序地推动从单个项目到综合领域的评价。市财政局每年应根据市政府工作目标、财政管理需要、社会公众关注情况等，选择部分领域、行业投入或专项资金乃至预算单位或主管部门的整体支出进行重点评价，提升评价层次，拓展评价内涵。

2、丰富评价手段。市财政审核中心和各主管部门要积极探索绩效评价方法，采取座谈调查、现场查看、延伸评价、问卷调查、咨询评价及比较调查等形式，不断提高绩效评价工作水平，保证评价结果客观公正。

3、调整评审办法。要积极探索委托中介机构和专家评审的办法，采取公开招标的方式，将部分项目委托中介机构或聘请专家进行评审，所委托机构和聘请专家应在评价领域有一定权威性，遵循回避、保密原则，客观、公正地发表评价意见和建议，并对评价意见负责。

4、用好评价结果。事前绩效审核为优的项目，优先列入预算或项目库；应审未审或审核不合格的项目，一律不得列入预算、不予安排财政资金。项目事中绩效跟踪结果作为续拨项目进度款的重要依据；对于连续安排的长期项目，市财政局将根据评价结果对项目资金作中期调整；未按要求报送评审或评审不合格的项目，市财政局将视情况停拨项目资金。建立预算安排与执行效果评价有机联系的机制，项目事后绩效检查结果将作为确定以后项目和安排预算的重要参考因素。

5、推行信息公开。市财政局将建立绩效评价信息公开发布制度，不定期对有关单位财政支出绩效评价组织和项目绩效情况在一定范围内进行通报，对绩效优秀的项目予以通报表扬，对绩效差劣或未按要求完成绩效评价的项目予以通报批评，并追究相关人员的责任。必要时部分支出绩效评价报告可对社会公开。

三、有关要求

1、统一思想，提高认识。开展财政支出绩效评价工作，是科学理财、民主理财、依法理财的具体要求，也是贯彻落实科学发展观的创新实践。各部门必须从树立和落实科学发展观、加快政府职能转变的高度，充分认识这项工作的重要性。要通过财政支出绩效评价工作，形成“花钱”看结果的管理理念，确立以“结果”为导向的财政支出管理模式，进一步强化财政支出管理，优化财政支出结构，逐步建立科学、规范、高效的财政资金分配和使用机制。

2、健全机制，认真履责。各部门要建立健全工作机制，指定专人负责，确保工作落到实处。要认真研究制定本部门绩效评价具体实施方案，指导、监督、检查所属单位的绩效评价自评工作，精心组织评审，并配合财政审核中心做好绩效评价有关工作。按照工作安排，每年1月底前应将本部门当事中、事后绩效评价备选项目报财政局，3月底和5月底之前分别将事中绩效跟踪和事后绩效检查项目绩效申报资料报送市财政审核中心，部门预算“一上”之前将拟纳入次年预算安排的事前绩效项目评审材料送交市财政局。对绩效评价中发现的问题，要督促项目单位采取切实可行的措施及时加以整改，并在收到市财政审核中心评审报告后15个工作日内将整改情况报送市财政局。未及时报送整改情况报告的，视同未达绩效目标。

3、积极探索，加快创新。各部门要根据公共财政的总体目标和改革的具体要求，大胆探索，勇于实践，为改革提供更多新鲜经验。财政部门要密切关注改革中的新情况、新问题，及时

总结推广好的经验和做法，不断把绩效评价改革推向深入。要按照全面推进财政管理科学化精细化的要求，积极探索绩效评价信息化工作，为深化绩效评价工作提供技术保障，实现绩效评价与财政预算、国库集中支付等综合贯通、资源共享和深度利用。

4、强化督查，确保落实。为提高各部门开展绩效评价工作的积极性、主动性和创造性，扎实有效地推进财政支出绩效评价工作，市财政局每年将对各部门绩效评价工作开展等情况进行考核(考核办法另行通知)。主要考核市级主管部门领导重视、职能和人员落实、制度制订和组织培训、评价工作实施、评价结果应用、资料报送等内容，考核结果上报市分管领导，并在编制次部门预算布置大会上进行通报。

附件：可不进行事前绩效审核项目范围

二○○九年三月二十四日

主题词：财政 支出 绩效考评 通知

抄送：市人大财经委、市审计局

厦门市财政局 2009年3月24日印发

可不进行事前绩效审核项目范围

1、市委、市政府或市财政局已明确确定具体拨补金额的专项项目，可不进行事前绩效审核。

2、已制定相应管理办法、且已形成较完整的专门论证评审机制的特定发展经费安排的具体项目，可不实行事前绩效审核，但应由归口管理专项经费的主管部门会同市财政局按相关专项资金管理规定，参照绩效考评办法组织严格的评审。这些专项资金主要有：

⑴科技专项资金；⑵重大科技项目资金；⑶信息化专项资金；⑷国有企业技改贴息；⑸中小企业发展专项资金；⑹环保专项资金；⑺开拓国内市场专项资金；⑻商贸企业挖革改；⑼物流企业技改贴息；⑽扶持外贸发展专项资金；⑾开拓海外市场专项资金；⑿品牌经济发展专项资金；⒀高新技术企业扶持；⒁旧村改造和新村建设资金；⒂移民造福工程资金；⒃乡村旅游专项资金；⒄山海协作帮扶资金；⒅农村义务教育、公共卫生专项资金；⒅服务业发展引导资金。

3、政策法规或市财政部门已明确配置标准或补助标准等情况的项目，可不进行事前绩效评审。

4、连续两年或两年以上发生、已经事前绩效审核通过的经常性业务费，可不进行事前绩效评审。但尚未进行事前绩效评审及新发生的经常性业务费应进行评审。

5、基建项目无论是否纳入市发改委基建盘子，均按基本建设程序进行评审论证，不再进行事前绩效审核。

第四篇：某某荷塘区财政局：打造三维绩效评价体系

某某局：打造三维绩效评价体系

新预算法要求财政预算安排与资金绩效评价相联系，“编制预算要参考上一绩效评价结果”，可见绩效评价结果的重要性。财政资金绩效评价旨在提高政府公共财政的公信力，或者说有公信力的执行力，在有限的财政资金里，不仅要把一分钱掰成两分钱花，还要把好钱花在刀刃上，让服务群众感到满意。某某区预算绩效评价从资金投入、过程监管、目标实现与社会满意三个维度打造绩效评价体系。

一是从资金投入过程进行评价。在2018年的预算中，某某区已经将部门整体支出绩效目标申报表、专项资金绩效目标申报表纳入到预算系统当中，各部门资金都纳入到绩效评价覆盖范围，做到100%全面覆盖。并且对指标予以了梳理，对相关指标填报做了专门培训，产出指标要求从数量、成本、质量、时效等维度予以衡量，效益指标要求从社会效益、生态效益、经济效益、社会公众和服务满意度予以衡量，既需要根据部门目标和工作计划予以定性反应，也需要根据历年来工作执行情况对下一的工作进行定量反应。绩效申报也将在门户网站进行公开。

二是绩效资金过程持续监管。绩效评价的前提是资金规范的使用、并在会计上得以体现，绩效评价工作就需要财政监督保驾护航。以往的预算评价，是从申报开始到使用完成后的角度来进行评价，某某区将不断改进评价方式，财政监督未来工作重点将围绕内部控制建设，结合绩效目标的申报，对所完成的工作进度和效果进行评价，使绩效评价工作能够不同周期不同时间点上得以贯穿，从侧面鉴证资金使用的合理性、可靠性、效益性，也提高了绩效评价工作准确性。对于民生资金所涉及的项目，还要求及时在某某省互联网+监督进行录入，对规范性予以评价和分析。最后，加强绩效监督的结果的运用，及时向预算部门进行反馈。

三是目标实现与社会满意评价。对于预算绩效申报量化的指标，最终结果依据工作任务完成情况予以对比，除此之外还要进行横向和纵向对比，纵向对比以往工作目标与资金额，横向对比同类型部门的目标与资金额度，同样性质的工作是否节约了支出，同样的开支是否完成更多的工作，不断提高资金的使用效果。同时邀请第三方对部门整体支出和专项进行绩效评价，增强评价结果的公信力。

十九大报告指出，建立全面规范透明、标准科学、约束有力的预算制度，全面实施绩效管理，荷塘区财政局紧跟步伐，创新财政绩效评价新体系，构建以体现结果和群众服务满意度为导向，设计共性与个性、定量与定性的指标、财政绩效与监督相结合的思路，从三维角度构建绩效评价的新体系。

第五篇：员工工作绩效评价

员工工作绩效评价是人力资源管理中的一项重要工作内容。首先，绩效评价是晋升和培训工作的依据。绩效评价所提供的信息有助于企业判断应当做出何种晋升或工 资方面的决策。通过考评，调整主管职位上的各级主管人员，淘汰那些不称职的员工，选拔和聘用那些真正具有才能的员工。同时，通过定期考评，也可了解受训者 在哪些方面已有提高，在哪些方面还有不足。在此基础上，上级主管人员便可根据具体情况制定新的培训计划，或对原计划进行修改，或是针对受训者的不足之处加 强培训，或是改换另一种培训方法。其次，考评为组织的各类人员提供了一个机会，使大家能够坐下来对各自的工作行为进行一番品头论足式的讨论。有机会揭示出 工作中的那些低效率行为，同时还可以帮助员工强化已有的正确行为。考评是奖励的合理依据。要使考评工作切实有效，就应该把它的奖励制度紧密结合起来，对有 成就的员工进行及时奖励。这样才能激励大家为组织目标做出更大的贡献。

绩效评价的方法

图 尺度评价法。是绩效评价中最简单和运用最普遍的方法。它是以表格的形式列举出了一些绩效构成要素，如工作质量、生产效率、勤勉性、独立性等。此外，还需列 举出跨越范围很宽的工作绩效等级，如杰出(在所有各方面的绩效都十分突出)、很好(工作绩效的大多数方面明显超出职位的要求)、好(绩效水平达到了工作标 准)、需要改进(在绩效的某一方面有缺陷)、不满意(工作绩效水平无法让人接受)。在进行工作绩效评价时，首先针对每一位下属雇员从每一项评价要素找出最 能符合其绩效状况的分数。然后将每一位雇员所得到的所有分值相加，即得到其最终的工作绩效评价结果。许多企业在实际应用中，不仅仅停留在一般性绩效要素的 评价上，而是依照工作职责进行进一步分解。如将秘书工作分解为，打字、接待、工作安排、文件管理、办公室一般事务等内容，而每一项内容又是十分具体的，如 打字的速度是每分钟多少。然后，对每一项职责的工作情况进行分级或打分。

对比法。其步骤是：事先选定评价的具体项目； 将同一级人员编成一组；然后，按事先规定的评价项目，人与人一项一项地进行对比，胜者得一分，负者得零分；计算每个人的得分数；按优劣排出名次。如果选定 的评价要素是若干个，那就需要通过逐项的对比，得出相应的分数，然后再把每一个参加评价人员的若干项得分加在一起，得出他们的总分数，最后排出总的名次。

自 我考评法。美国的丹尼逊提出自我评价的8个要素，分为工作质量、工作数量、创造性、独立性、工作态度、业务知识、交际能力、表达技巧。每个要素又按优劣程 度分为8等。通过一些具体标准，每个自评者可以为自己在这8个等级中选择一个合适的等级。这种办法也可以用来评价别人，在具体等级的评价上，既可以根据调 查结果，也可以由群众来直接评价。

关键事件法。在平时主管人员将每一位下属在工作活动中所表现出的最佳行为或不良行为(如事故)记录下来。然后在既定的一段时间后，根据记录的情况来讨论评价员工的工作绩效。例如，一位员工的职责是监督原材料的采购和库存。在评价期间，某 月原材料成本上升了15％，某月两种部件的定购富余了20％，这些都可以作为关键事件加以记载，留作日后评价的事实依据。关键事件法的好处是，评估结果有 事实作为评价依据，从时间上来讲依据的事实是全过程的，而不是员工离评价时间最近的一段时间的表现。

目标管理法。这种 方法包括两项内容：一是必须与每一位员工共同制定一套使于衡量的工作目标。二是定期与员工讨论其工作目标的完成情况。在具体操作中，这种目标的制定往往要 与整个组织的目标相协调。首先确定组织的目标、部门的目标，然后要求员工按照部门的目标制定自己的个人工作计划，即本人要为部门目标的实现做出多少贡献。评价期过后，部门主管要就每一名员工的实际工作成绩与预定的目标进行比较，并把结果进行反馈。

在实际操作中，大多数企业是将几种工作绩效评价方法结合起来使用的。比如关键事件法，可以作为图表尺度评价法的补充。

绩效评价的步骤

工 作绩效评价包括三个主要步骤：界定工作本身的要求；评价实际的工作绩效；提供反馈。首先，界定工作本身的要求意味着必须确保主管人员与其下属在他的工作职 责和工作标准方面达成共识。其次，评价工作绩效就是将下属雇员的实际工作绩效与在第一个步骤所确定的工作标准进行比较；在这一步骤中通常要使用某些类型的 工作绩效评价等级表。最后，工作绩效评价通常要求有一次或多次的反馈，在这期间应由管理人员同下属人员就他们的绩效和进步情况进行讨论；为了促进他们个人 的发展，还要同时共同制定必要的人力开发计划。

在绩效评价中，无论采取何种方法，都应该力戒以下几种现象：一是缺乏明 确的工作绩效评价标准。没有绩效评价标准，只能凭主管人员的主观的印象或感觉，这就很难得到客观的工作绩效评价结果，二是工作绩效评价标准可操作性差或主 观性太强。工作绩效评价标准应当建立在对工作进行分析的基础之上，只有这样才能确保绩效评价标准是与实际工作密切相关的。三是工作绩效评价标准的可衡量性 太差。工作绩效评价如果要具有客观性和可比性，就必须使实际绩效相对于标准的进展程度或者标准的完成情况是可以衡量的。可以衡量的绩效标准既包括数量上的 标准，也包括质量上的标准，如秘书的打字速度从数量上是每分钟多少个，从质量上应规定差错率是多少。

为了使评价标准更 具客观性和操作性，确定关键绩效指标可利用 SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中 特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代 表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性(Realistic)，指绩效指标 是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。

企业要在历年进 行员工绩效评价的基础上不断完善，建立一套科学的评价系统。其要素包括：在上一次评估时，经理和员工一起设定的目标；所有需要被衡量的技能列表，包括典型 行为案例；适合组织的评分等级；员工自我评估的空白表格；主管评估的空白表格；主管对于员工绩效需要特别点评的空白表格；给员工的发展建议；在下一次评估 日之前必须完成的工作目标。

绩效评价的偏差

绩效评估评估最忌不公正、有偏私，在实践中企业主管要避免以下几种偏误：

以偏概全：主管很容易因为部属在某项工作上的表现很突出，就在其他的工作或行为评估上，给予较高的评分；相对的，如果部属在某项工作上表现不佳，也可能影响主管在绩效评估时全面给予较低的结果。

过宽偏误：如果组织没有对绩效评估设定分配比例限制，有些主管会为了避冲突，而给大部份的部属高于实际表现的评估。

过严偏误：与过宽偏误相反，有些主管给部属比实际表现更低的评估，这可能是因为主管不了解外在环境对员工绩效表现的限制，或是他自己的绩效评估结果偏低而产生自卑感所致。

趋中倾向：如果主管是好好先生，不愿意得罪部属，或是主管的部属过多，因而不是很了解每个部属的表现，就可能采取趋中平等，不管实际表现的差异，让每个人得到的结果都极为接近。

印象偏误：如果绩效评估的期间过长，加上主管没有做经常性的观察与记录，就可能根据对部属最早的印象，或是他们最近的表现来做评估。

对比效果：如果绩效评估的标的不是很清楚，或是采用相对比较评等法，当部属们都表现得很差时，表现普通者就容易被评为杰出；而当部属们都表现得很突出时，表现普通者就容易被评为很差。

晕轮效应：对下属某一绩效要素的评价较高，会导致对此人所有的其他要素也评价较高，尤其是当评价对象与主管人员的关系特别友好时，这种现象较易发生。

为 确保考评的质量，可采取一些积极的防范措施。一是制定详细的评价标准和高透明度的评价办法。由于企业工作是多方面的，工作业绩也是多维度的，不同个体对同 一工作得出的印象是不相同的。为此，可以通过不同的考核者(上级主管、同事、下属和顾客等)从不同的角度来考核，全方位、准确地考核员工的工作业绩。二是 加强考核者的责任意识，主管人员必须检查每一个考核小组成员的考核工作，让他们明白自己运用考核尺度是否恰当，结果是否可靠，以及其他人员又是如何进行考 核的。三是防止舞弊行为，有些考核人员出于帮助或伤害某一位员工的私人目的，会做出不恰当的过高或过低的评价；团队成员可能会串通起来彼此给对方做出较高 的评价。主管人员就必须检查那些明显不恰当的评价。四是采用统计程序，运用加权平均或其他定量分析方法，综合处理所有评价。五是识别和量化偏见，查出与年 龄、性别、民族等有关的歧视或偏爱。以避免各种偏误的发生。绩效管理是人力资源管理的核心，在人力资源管理中起着举足轻重的作用，这已经是业界的一个共识。但另一方面，绩效管理又是管理者比较不愿意做的工作，许多的管理者对绩效采取回避甚至是厌烦的态度。

这种现状使得我国的绩效管理始终处于一个较低的层面，绩效管理的作用没有完全发挥出来，给人“鸡肋”的感觉，食之无味，弃之可惜。

而造成这种局面的一个很大的原因就是绩效管理实施的主体—直线管理者，没有很好地认识自己在绩效管理中所扮演的角色，没有能够处理好管理与绩效管理的关系，导致了执行不力，使得绩效管理的体系、政策、方案、流程不能很好地落地，不能有效地落实。

在绩效管理中，直线管理者才是实施的主体，起着桥梁的作用，上对公司的绩效管理体系负责，下对下属员工的绩效提高负责。如果，直线管理者不能转变观念，不能很好地理解和执行，再好的绩效体系，再好的绩效政策都只能是水中花，镜中月，只能与“鸡肋”无异。

所以，在实施绩效管理之前，首先要团结直线管理者这个主体，统一他们的思想，使之真正发挥绩效管理者的角色，承担自己应该承担的责任，做自己应该做的工 作，让直线管理者真正动起来。只有直线管理者真正按自己的分工真正动起来了，绩效管理才能按预想的方向前进，才能真正实现落地，得到有效实施。

那么，绩效管理中，直线管理者应该扮演那几个角色，做好那些工作？

主要有以下四个角色：1.合作伙伴2.辅导员3.记录员4.公证员

合作伙伴

管理者与员工的绩效合作伙伴的关系是绩效管理的一个创新，也是一个亮点，它将管理者与员工的关系统一到绩效上来。

在绩效的问题上，管理者与员工的目标是一致的，管理者的工作通过员工完成，管理者的绩效则通过员工的绩效体现，所以，员工绩效的提高即是管理者绩效的提高，员工的进步即是管理者的进步。

绩效使管理者与员工真正站到了同一条船上，风险共担，利益共享，共同进步，共同发展。

鉴于这个前提，管理者就有责任、有义务与员工就工作任务、绩效目标等前瞻性的问题进行提前的沟通，在双方充分理解和认同公司远景规划与战略目标的基础上，对公司的经营目标进行分解，结合员工的职务说明书与特点，共同指定员工的绩效目标。

在这里，帮助员工，与员工一起为其制定绩效目标已不再是一份额外的负担，也不是浪费时间的活动，而是管理者的自愿，因为管理者与员工是绩效合作伙伴，为员工制定绩效目标的同时就是管理者为自己制定绩效目标，对员工负责，同时就是管理者对自己负责。

通常，管理者与员工应就如下问题达成一致：

员工应该做什么工作？

工作应该做得多好？

为什么做这些工作？

什么时候应该完成这些工作？

为完成这些工作，要得到哪些支持，需要哪些提高哪些知识、技能，得到什么样的培训？

自己能为员工提供什么样的支持与帮助，需要为员工扫清哪些障碍？

通过这些工作，管理者与员工达成一致目标，更加便于员工有的放矢的工作，更加便于自己的管理。为后续的绩效管理开了一个好头，可能开始有一点麻烦，万事开头难，但好的开始是成功的一半，绩效目标是一个良好的开端。

辅导员

绩效目标制定以后，管理者要做的工作就是如何帮助员工实现目标的问题。

在员工实现目标的过程中，管理者应做好辅导员，与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升。业绩辅导的过程就是管理者管理的过程，在这个过程中，沟通是至关重要的关键。

绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中出现困难，出现障碍和挫折。另外，由于市场环境的千变万化，企业的 经营方针，经营策略也会出现不可预料的调整，随之变化的是员工绩效目标的调整。所有的这些都需要管理者与员工一起，管理者帮助员工改进业绩，提升水平。

这个时候，管理者就要发挥自己的作用和影响力，努力帮助员工排除障碍，提供帮助，与员工做好沟通，不断辅导员工改进和提高业绩。帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能，使绩效目标朝积极的方向发展。

沟通包括正面的沟通和负面的沟通。

在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现，给员工一个认可工作的机会。在员工表现不佳，没有完成 工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和调整。这个时候，管理者不能假设员工自己知道而一味姑息，一味不管不问，不管不问的最终结果只 能是害了员工，于自己绩效的提高和职业生涯的发展也无益。

需要注意的是，沟通不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的整 个始终，需要持续不断地进行。因此，业绩的辅导也是贯穿整个绩效目标达成的始终。这对管理者来说，可能是一个挑战，可能不太愿意做。但习惯成自然。帮助下 属改进业绩应是现代管理者的一个修养，一个职业的道德，当然它更是一种责任，一个优秀的管理者首先是一个负责任的人，所以，贵在坚持。

记录员

绩效管理的一个很重要的原则就是没有意外，即在年终考核时，管理者与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外。一切都应是顺理成章的，管理者与员工对绩效考核的结果的看法应该是一致的。

争吵是令管理者比较头疼的一个问题，也是许多的管理者回避绩效，回避考核与反馈的一个重要原因。为什么回出现争吵？因为缺乏有说服力的真凭实据。试问，不 做记录，有哪一个管理者可以清楚说出一个员工一年总共缺勤多少次，都是在哪一天，什么原因造成的？恐怕没有，因为没有，员工才敢于理直气壮地和你争论，和 你据理力争。

为了避免这种情况的出现，为了使绩效管理变的更加自然和谐，管理者有必要花点时间，花点心思，认真当好记录员，记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，以作为年终考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正，没有意外发生。

做好记录的最好的办法就是走出办公室，到能够观察到员工工作的地方进行观察记录。当然，观察以不影响员工的工作为佳。记录的文档一定是切身观察所得，不能是道听途说，道听途说只能引起更大的争论。

这样一年下来，管理者就可以掌握员工的全部资料，做到心中不慌了，考核也更加的公平公正。

公证员

绩效管理的一个较为重要也是备受员工关注的环节就是绩效考核。

绩效考核是一段时间（通常是一年）绩效管理的一个总结，总结绩效管理中员工的表现，好的方面，需要改进的地方，管理者需要综合各个方面给员工的绩效表现做出评价。同时，绩效考核也是公司薪酬管理、培训发展的一个重要依据。所以，公平、公正显得至关重要。

绩效管理中的绩效考核已不再是暗箱操作，也不需要。管理者不仅仅是考官，更应该是站在第三者的角度看待员工的考核，作为公证员公证员工的考核。

管理者之所以可以作为公证员来进行考核，主要是因为前面三个角色铺垫的结果。在前面工作的基础上，员工的考核已不需要管理者费心，可以说是员工自己决定了 自己的考核结果。员工工作做的怎么样在绩效目标、平时的沟通、管理者的记录里都得到了很好的体现，是这些因素决定了员工的绩效考核评价的高低，而非管理 者，管理者只须保证其公平与公正即可。

所以管理者在绩效考核中应扮演公证员的角色。

做公证员似乎是轻松的，但却是前面的努力的结果，是一直的努力才使得管理者可以坦然面对本来很烦人的考核，可以泰然处之，轻松应对。这也是绩效管理所追求的目标，让一切成为自然，让员工自己管理自己的绩效。

其实，绩效管理很简单，只要思想统一了，路子对头