企业变革创新能力课件

第一篇：企业变革创新能力课件

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通过学习本课程，你将能够：

● 学会将无形风险变成有形风险；

● 掌握个人和企业培养核心能力的方法； ● 理解动态保持核心能力的重要性； ● 学会突破固有思维。

企业变革的创新思维

一、将无知的未来风险变成已知

随着市场竞争的日益激烈，企业的盈利幅度急剧减小。想要获得高利润，就必须进行企业创新和变革，尽快转换到当代盈利模式中，努力从各个环节提高企业的核心能力和竞争力。

1.有形风险与无形风险

一般而言，企业面临的风险可分为有形风险和无形风险两种类型。有形风险是已知的未来风险，无形风险是未知的风险。在现代企业的经营过程中，由于未知风险的不可估量和不可预防，其风险程度要远大于有形风险。

【案例】

销售T恤的风险

某北京商人购到一批短袖T恤，准备销售到中东市场。通过分析，这位商人可能面临的最大风险主要有价格风险、款式风险、战争风险、收款风险、关税风险等。

除了以上种种有形风险之外，还存在一种无形风险。由于中东地区信仰伊斯兰文化区，禁止裸露胳膊，当地居民从没有穿T恤的习惯。这种宗教信仰带来的风险，往往难以改变，因此属于无形风险，也是这笔生意最大的风险。

从案例可见，无论是销售什么物品，都要考虑到环境以外的风险，只有将有形风险和无形风险全部克服，才能真正赢得销售。

风险因子与应急预案

将以往应对风险的经验加以总结，就会形成风险因子。风险因子越积越多，就可形成应急预案。应急预案规定了应对风险的相应措施，可以减少风险带来的损失。例如，通过总结以往应对台风的经验，制定应急预案，进而减少损失。

克服无形风险

如果没有风险因子，就不会产生应急预案，就属于未知的未来风险，即无形风险。例如2003年中国突发的“非典”，就属于无形风险事件。

想要把未知的未来风险变成已知，就需要不断学习与借鉴他人的经验，增加自身的预防能力。

2.成人的学习方式与态度 了解成人的学习方式，不仅有助于科学设计教材和有效传递教学信息，而且能帮助学习者了解自身学习方式的特点、优势及不足，从而采取适当措施，在学习中扬长避短，大幅度地提高学习水平。

成人的学习方式 与在校学生不同，成人的学习方式不仅具有急功近利的特点，还会对着急使用的知识进行优先学习。另外，注重生存质量也是成人学习时需注意的问题，如果学习对生存质量毫无裨益，就不适合作为成人学习的内容。

成人的学习态度

成人学习应秉持急功近利的态度，选择学习与职业生涯相关的内容，暂时放弃不相关的内容。

二、培养核心能力

除了将无知的未来风险变为已知，以及配套规划学习与职业生涯相关的内容之外，还需培养自身的核心能力。

1.什么是核心能力

个人的核心能力，是个人在本行业里长期经验的积累。企业的核心能力，也是长期积累的结果，体现在竞争对手难以模仿的差异性上。

【案例】

铜线故障

美国东部某厂商，购买了西部某厂商的成套设备。一天，此套设备中的关键设备关键设备出现故障，东部厂商赶忙联系西部供应商，要求尽快派工程师来进行修理。

本以为对方会派来一位有经验的工程师，没想到却派来一个着装随便、打扮时髦的“毛头小伙”，这让东部厂商颇为不满。当打开关键设备的后盖，发现里面全是集成电路板和纵横交错的线圈时，老板就更加担心了。

年轻工程师不慌不忙地拿出一个简单的万用表，先在设备各处进行测试，之后很快找出问题线圈，并剪掉了一圈半铜线。等他把线圈重新安装复位以后，他又非常自信地要求开机试车，通电之后，设备恢复正常运作。

厂商老板询问故障原因，却发现并非铜线的问题，而是设备的某个零件坏掉了。工程师剪断这段铜线，其实只是临时处理。通过改变设备的电感量，可以保证设备在6小时内不出问题，生产线也能够正常运作，也正好留出回去取零件的时间。等把新零件安装上，故障就会彻底消除。

东部厂商老板听完解释后非常感慨。虽然仅剪断一根铜线，就需要支付3000美元的费用，但厂商老板非常痛快地答应了。因为只有那位年轻工程师才能在极短时间内检测出问题之所在，并作出临时处理，以保证生产线的正常运作。这也是他的核心能力之所在，3000美元也并非那截铜线的钱，而是用来购买其核心能力的钱。

从案例可见，对于一个企业来说，一定有尤其独特的特点，才能在众多行业中得以凸显。如果个人仅达到“已知”而并非差异化的程度，就不具备竞争力和高价值。从某种程度讲，判断一个人是否具有核心能力，主要看其是否具备差异化的特点。

2.个人核心能力培养 个人核心能力的培养，是职业能力的应知应会和行业经验的提升，用公式表示为：

个人核心能力的培养＝积累＋总结＋提高（创新）

具体而言，对个人核心能力的培养主要包括以下几个方面：

素质能力

素质包括代表聪明程度和理解能力的智商、人际交往能力的情商两大类。

职业能力

职业能力指专业技能，即应知应会的工作。例如，车间主任需要熟练操作《岗位说明书》中规定的所有工作内容等。

长期的经验积累、总结和提高

一方面，将有用经历上升为经验，把失败经历归结为教训；另一方面，在本行业的长期工作中，还要有所提高，不断进行创新，逐渐加入行之有效的元素和风格。当守业者兼有创新者身份时，就会真正具备核心能力，成为开拓型的管理者。

3.企业核心能力培养

在企业管理中，管理层与员工层之间往往出现利益冲突的问题。管理者要想缓和双方矛盾，最好的方法就是统一价值观，统一管理层与员工的理念。

企业核心能力就是企业在长期经营与运作过程中，不断进行的理念识别、行为识别和视觉识别，从而实现企业文化的锻造。

理念识别

想要将管理者的想法变成员工的想法，必须提炼出一套理来统一价值观，即提高企业核心竞争力，首先需要进行理念识别，通过企业管理把价值观的矛盾冲突，减少到员工能够忍耐的程度。

理念识别的目的。理念的灌输，是通过潜移默化达到价值观融合的过程，其最终目的是把管理层的价值观变成员工的价值观，并形成员工的工作习惯。在理念灌输过程中，应坚持做到“理解要执行，不理解也要执行，在执行中加深理解”。

理念识别的管理成本。在管理成本中，习惯的管理成本最低。培养员工的良好习惯，就要不断将提炼的新理念灌输给员工，最后形成共同愿景。需要注意的是，“远景”和“愿景”不同，远景是对前方客观的描述，愿景具有主观成分，特别是管理层的主观成分。

行为识别

企业管理并非依靠理念、思维、愿景，而是依靠制度进行管理。作为管理的实施部分，行为识别系统十分重要。

行为的管理体系。企业的管理平台即员工日常行为运作平台，可分为有形和无形两种形式，均能为企业员工的行为提供制度上的依据。企业的管理平台，需要营销制度、财务制度、人员管理制度三大制度体系来支撑。想要搭建管理平台，必须进行制度设计，并将需要灌输的理念设计到制度中，最终形成系统、一致、权威化的企业制度体系，约束企业所有人的行为。

行为管理靠制度。各个层级的管理者必须有制度的设计能力，这种制度设计的能力与理念识别密切关系，管理者应将给员工灌输的理念设计到制度中，使其体现管理层的思想，组成的管理平台才能具有权威性和合法性。

行为识别的要求。在行为识别过程，需要做到逐步完善、老板认同、没有例外、规范行为等要求，最终形成企业的核心能力。

图1是员工日常运作平台示意图：

图1 员工日常行为运作平台

视觉识别

企业规定员工身着统一的工作服，这种统一标识既可以展现企业的形象和实力，也可在企业中形成团结一致的氛围，以保证和谐的人际关系、顺畅的交流和士气的鼓舞。

作为企业文化的组成部分，视觉识别注重观念和行为外在化，并通过统一标识的做法，强化员工的理念和行为。视觉识别的最终目的，在于对外展现统一面貌，对内增强凝聚力。例如企业团队、企业形象与荣誉感，都属于视觉识别的范畴。

要点提示

企业核心能力培养的三个方面： ① 理念识别； ② 行为识别； ③ 视觉识别。

企业文化的锻造

作为企业管理科学体系的理论，企业文化经历了从泰罗的科学管理，到行为科学以及现代管理的管理变革。不仅是当代管理发展的新趋势，还被广泛认为成企业经营的成功之道，并得到越来越多人的重视。

企业文化的内涵。所谓企业文化，指的是企业员工在企业生产经营过程中所共同具有的理想信念、价值观念和行为准则，是外显于厂风厂貌，内显于员工心灵的以价值观为核心的意识形态。企业核心能力的锻造，是企业文化不断培育和发展的过程。

企业文化的建设。企业文化建设需要长期的培育和建设。在企业文化建设过程中，企业领导者必须身体力行，通过各种方式把企业文化灌输到员工的日常行为中。由于企业文化具有无形性，在激烈竞争中极为脆弱，有时会使企业内部员工混乱、外部形象受损。管理者必须抓住企业文化的无形性，促使企业文化自然步入更高层次，形成一种自发的行为规范和准则。

企业文化目标的制定。企业在制定企业文化建设目标时，必须符合企业内部和现状外部竞争环境，使企业文化建设目标与企业战略目标一致，通过实现企业文化建设目标来促进企业的发展。企业文化建设的目标需要有阶段性，做到目标明确、稳步推进、层层深入。

三、动态保持核心能力

对企业生产经营所处的位置，可以用波特的竞争力模型图表现，如图2所示：

图2 波特的竞争力模型图

从图2可以看出，企业所处的关系可以归结为：与供应商的博弈、与客户的满意、与潜在对手的竞争、与经济环境中战略资源的制约、替代品的颠覆效果、技术环境的判断问题。

企业动态的核心竞争关系，概括起来包括：与对手的竞争关系、客户的满意程度、环境的改变。

1.与对手的竞争关系

在当前竞争局势下，强势垄断企业往往占有绝对优势，弱势企业则被远远甩开，呈现出强者更强，弱者更弱的局面。无论强者还是弱者，都可以通过协调的方式，从竞争对手关系转变为战略联盟关系，达到双赢。

2.客户的满意程度

企业信奉“客户即是上帝”的理念，最终目的是达到客户的满意。对此理念的理解却容易陷入误区：一是“上帝”有不同的需求，不同客户拥有不同的主观意识；二是一味把客户当成“上帝”，会吊高“上帝”的胃口。

客户满意程度与企业的大规模、标准化、批量化生产出现矛盾。为了追求提高客户的满意度，企业不得不增加营运成本，根据客户的需求分别进行产品线生产。

3.环境的改变 在波特的竞争力模型中，变化的社会环境和技术环境会导致替代品的出现。替代品会对行业产生颠覆性冲击。管理者应正确判断企业所处的外在环境，慎重选择经营发展方向，以防被淘汰。

四、突破固有思维

1.方框与固有思维

【案例】

九点连线的游戏

图3 九点连线解法

图3的左侧部分中有九个点，要求用一条直线把九个点连起来，使它们的拐点最少。

这个测试的答案非常多，但多数人都将思维局限在9点之内，也就需要4个以上的拐点。想要解决问题，应打破人们传统的思维习惯，在格子之外进行思考，将线画到九点之外，才能出现3个拐点，如图3右侧图所示：

案例中九点组成的方框，代表了人头脑中的固有思维。固有思维是经验的积累，容易导致顽固，想要突破固有思维，就要学会进行自我否定。在塑造企业核心能力的时候，要突破惯性思维，不断通过自我否定突破自己，促使前进。

2.突破瓶颈的方法

瓶颈通常用来比喻整个系统中最薄弱的环节，例如，在电脑配置中限制整个电脑性能的某一硬件性能，瓶颈也用来指整体中的关键限制因素。

面对企业发展中的瓶颈，应该做到继续努力、卧薪尝胆等待解决的机会。只有保持这种心态，才能使企业发展得更好。

3.创新思维的总结

要保持变革创新的思维，就要不断寻找风险因子，准备应急预案；同时善于学习，培养自身和企业的核心能力，最后突破瓶颈。

图4是创新的思维过程：

图4 创新思维过程

第二篇：【课件】企业薪酬变革决策及方案设计

企业薪酬变革决策及方案设计

一、如何决定薪酬改革

（一）如何理解报酬问题

工资与报酬

• • 工资是工资单中所包含的实际货币数量;报酬包括工资、短期或长期性激励、福利、津贴以及各种无形报酬等报酬=基本工资+短期激励+长期激励+福利+津贴

如何理解报酬的本质

• • 工资并不仅仅意味着钱，同时也是一种关于人的价值的沟通；

工资也是连接管理层和员工之间的媒介，它向员工表明什么是组织看重的，什么不是组织希望的；

个案：一个组织的报酬政策宣言

您的报酬不仅包括钱，如工资，同时也包含奖金、激励、福利如保险、带薪假期、孩子老人关心、健康俱乐部服务、退休投资等。我们的哲学基于以下原则：

1.按照如下原则公正地回报员工对组织的贡献：

• • • • 在组织目标实现过程中所取得的成果； 组织能够获得的成果；

同样的贡献在其他组织中所能挣得的收入； 有相同贡献的其他人在组织中所获得的收入；

2.支持干中学，以保证组织需求的实现、个人的提高和生涯的发展； 3.积极提高在各团队中的贡献； 4.严格遵守各种法规；

5.保证机会平等；

6.负责解释薪酬的决定过程；

7.支持个人之间、同事之间和与各层主管之间建立友好合作的关系

薪酬政策的功能（1）：管理组织的有效方法

1.宣扬公司的价值观；

2.为经理人员利用薪酬制度传播公司价值观提供指南； 3.显示劳动成本费用；

4.为经理人员判断其在劳动市场竞争优势提供依据； 5.为管理层预测薪酬方面选择的结果提供一个模型； 6.用做应付法规争端的依据

薪酬政策的功能（2）：管理员工的理性方式

• • • • • • • • • • 公正有效地回报员工的贡献 避免种种误解

是与员工谈论报酬的指南 是改善与员工关系的指南； 便于维持士气 可以减少员工抱怨 可以回报优秀员工 指明努力方向 可以吸引和保留员工 可以提高员工的参与意识

有效薪酬制度的基本特征

• • • • 对内公正性 对外竞争性 对个人激励性 易于管理性

（二）薪酬改革的前兆

员工对工资的抱怨

• • • • • 谁不想多挣钱？ 没有人认为钱挣够了

每个人都会认为他们的工作负担重，所挣的钱无法回报他们的工作； 如果他们对其他事情不满意，可能会首先对工资不满； 给我提工资，否则，我就离开

如何看待员工的抱怨

• • • 在任何组织中，都容易出现分配不公的抱怨； 组织虽然要永远关注薪酬问题，但是也要慎重：

在对待工资抱怨时，一定要慎重。要研究这些抱怨，分析其中的理由；考虑历史；考察模式；考虑组织中其他问题；要确认，这些问题是真正的工资的问题，而不是其他问题。

员工抱怨的调查方式

• • • • 现行薪酬政策分析 座谈会调查 个别访谈

问卷调查和统计分析

个案：座谈会调查提纲

个案：问卷调查方式

• 人力资源指数调查问卷

企业薪酬管理有效性调查问卷

员工抱怨调查的综合分析

• 原因主要有：工作描述不准确；职位评价不精确；工资调查不完整；工资策略存在问题；个别经理人员错误操作等

• 应该仔细分析原因，发现问题是个别现象还是普遍现象？是根本性的还是技巧性的？

从组织层面发现薪酬变革的征兆

• • 任何薪酬制度都必须与组织文化特征保持一致，例如，在一个鼓励团队工作、鼓励授权、倡导员工与管理层之间合作的组织中，薪酬制度就必须与这种组织特征保持一致；

相关管理人员要准确识别所在组织的价值观和管理实践，使您的薪酬政策能够成为组织成功的保证。

薪酬制度变革可以成为组织变革的保障或组织变革的先导

• 例如：一个组织可能希望培养一批多面手特征的熟练劳动力，以便迅速迅速适应新岗位的工作。这种运营策略就要求组织重新进行工作描述、减少职位类别和数量、重新进行职位评价、创建宽泛性的工资等、重新建立能力阶梯和激励措施等。

获取什么组织信息

• • • 组织为什么存在：目的是什么？如何运行？如何服务？谁是竞争对手？

组织目前的运行情况如何：有哪些产品服务？质量和成本如何？组织的财务、质量等如何？ 组织当前的目标是什么？

在考虑组织问题时，可以思考如下问题

• • 您从组织结构图中可以发现组织有哪些功能？ 组织功能发挥得如何？

• • • • • • • • • • • 在组织功能发挥方面存在什么问题？ 组织处于什么发展阶段？ 管理层如何看待组织的状态？ 是什么因素在促进组织的变化？ 如何理解组织的目的？ 影响组织构建的因素有哪些？ 管理层如何考虑未来的组织结构？ 谁有权决定组织设计的特征？

如何提升员工的贡献？如何与薪酬联系起来？ 如何同员工沟通组织结果？ 团队在组织中的影响如何？

个案：组织成长阶段的变化导致的薪酬改革

（三）薪酬变革决策

薪酬变革决策应该考虑的主要内容

• • • • • • • • 内部公平性与外部公平性； 固定工资与可变工资； 绩效与成员； 职位与个人平均主义与精英主义 低于市场水平与高于市场水平货币性报酬与非货币性报酬 公开与保密

• 集权与分权

个案：一家公司薪酬变革原则的决定过程

二、工资制度的设计

现代工资制度的基本模式

• • 以职位为基础的工资制度 以能力为基础的工资制度

（一）、以职位为基础的工资制度

以职位为基础的薪酬制度的基本原则

岗位工作的贡献决定了员工对组织贡献的大小，也决定了他/她在业绩回报中应该得到的部分。

以职位为基础的薪酬方案的设计流程

第一步：工作分析与职位描述

• • • • 工作分析：职位基本信息、职位功能、职责、任职资格、工作条件、绩效要求 工作分析的方法：问卷调查方法+面谈 工作分析的结果是编制出科学的职位描述 描述是进行职位评价的基本依据

工作分析方法举例

• • 工作分析问卷 工作分析访谈提纲

职位说明书举例

第二步：职位评价

• 职位评价是评价职位的相对价值还是评价职位的市场价值？

• • 主要方法有：排列法、等级分类方法、基点法、要素比较法 职位评价的结果是决定职位的等级

方法一：排列法

• • 将评价的职位按照价值依高低次序排列在评价表格中； 具体步骤：

第一步：决定要评价的职位； 第二步：进行工作分析和职位描述； 第三步：选择评价者；

第四步：阐释职位的贡献和价值； 第五步：按照配对比较或者高低方式评价； 第六步：合并排列结果

排列法举例

方法二：等级分类法的步骤

• • • • • • • 决定评价的职位和单元； 执行工作分析和职位描述； 选择评价者； 阐释职位类别；

识别和确定同类职位中的标杆性职位； 将其余职位比标杆职位进行比较并决定等级 形成职位等级表

等级分类法举例

等级分类法的分类标准

• • • 职位类型、责任的复杂性；

履行职位职责所必须的能力或经验； 职位工作的环境；

方法三：基点法的步骤

• • • • • • • 决定评价的职位和单元； 进行工作分析和职位说明； 选择可补偿性因素； 决定各个因素的权数； 准备评价手册；

识别和确定标杆职位（或者对每个职位进行评价）； 应用到其余职位

基点法举例（1）—因素的确定

基点法举例（2）—权数与评价

使用基点法的注意事项

• • • • 选择合理的评价因素； 全面分析因素指标；

对指标的评价标准进行准确解释； 选择恰当的权数

方法四：因素比较法的步骤

• • 决定评价的职位和单元； 进行工作分析和职位说明；

• • • • 选择可以进行比较的关键职位； 调查关键职位的工资率；

按照比较因素对每个职位的工资率进行分解； 将评价结果应用到其余职位并确定其工资标准

因素比较法举例

使用因素比较方法时值得思考的问题

• • • • 如何选择恰当的关键职位； 如何准确了解工资率；

如何按照因素对工资率进行分解；

在关键职位和其余职位职位间如何比较各项因素的程度差异

第三步：工资调查

• 工资调查的目的：

1、为制订薪酬政策提供依据；

2、确定合理的工资水平；

3、回答员工、管理者以及相关方的问题；

4、保证信息的连续性

• • 调查对象：特定地区、人员类别、时间的员工的薪酬构成和水平；

调查渠道：直接到相关单位调查、咨询公司、政府统计数据、行业协会、出版信息；

工资调查的主要方式

• • 电话调查 问卷调查

工资调查的困难

• • • 工资数据保密； 职位名称和内涵不统一； 工资结构不同；

（二）、以能力为基础的工资制度

什么是以能力为基础的工资制度

• • • • 基础：员工个人的技能分析或能力分析 评价依据：个人技能或能力

薪酬确定：技能或能力的相对差异/同种技能或能力的人的市场工资水平作用：鼓励员工创新和学习

以技能为基础的工资制度

• • • 通常适用于蓝领工人；

有利于人员流动、增强内部公平性； 技能分析纬度通常有技能的深度和广度；

个案：以技能为基础的工资制度的应用

• • • • • • 四个生产阶段：原料处理、混合、装瓶、包装； 生产团队/一种职位；

每个生产阶段作为一个技能区/每个技能区有三个能力等级：有限的能力、部分熟练、完全胜任； 任何一个员工先实习三个月并获得起薪；然后进行技能等级评价并获得相应的证书和提薪； 公司进行培训、发证书；

整个公司体系由12个等级构成；每个等级的工资差距相同；达不到2水平就将被解聘。

应用以技能为基础的工资制度的注意事项

• • • • 通常采取团队工作模式； 技能等级的划分要明确；

技能等级的评价过程要透明和公正； 各个等级之间的工资差异要能为员工接受；

什么是以能力为基础的工资制度

• • • 就是对员工可衡量的、对公司的业绩有重要作用的技术、能力和表现所给予的报酬； 是一种有争议的工资制度；

有三种使用形式：将能力与职位评价结合，采取宽泛式的职位工资制度；将能力用于职位工资（基本工资）调整；完全按照能力程度建立工资制度；

个案：以能力为基础的工资制度的应用

• • • 一家效益不好的医药公司

取消员工现有的职位头衔，分成多个团队；

决定对公司成功有重要作用的能力：创造能力、充分利用资源的能力、技术能力、团队协作能力、客户服务能力，并建立能力评价标准；

• • • • 将员工发展过程分为四个阶段：学习阶段、应用阶段、指导阶段和领导阶段； 对处于各个阶段的每个员工进行能力测试并确定其能力程度； 按照发展阶段确定工资幅度；

工资提升取决于每年一次的能力测评；

应用以能力为基础的工资制度的注意事项

• • 结合公司实际决定应用方式； 恰当决定公司所倡导的能力因素；

• 如何科学地建立能力标准和评价能力状况；

如何决定不同能力层次的工资标准。

第三篇：企业变革管理与创新学习体会

《管理学理论与实务前沿专题》学习体会

在变中求存求发展——企业变革管理与创新

摘要：

一个人的一生，总处于“变革”之中。有的人成功了，有的人失败了，有时候成功了，有时候失败了。一个企业也一样，面对不断变化的内外部环境，也必须处于不断地变革之中。幸运的，变革成功企业得到发展壮大；不幸的，50%—70%的变革最终都归于失败，有些猝死，还有很多则经历了漫长而痛苦的死亡，让企业元气大伤。成功的企业变革都是相似的，失败的企业变革各有各的失败之处。关键就在于没有对企业变革管理与创新有很好的触觉，每一类型的公司与其产品都有生命周期，而其发展都受大环境的影响，所谓“适者生存”，不能适应社会市场变化的公司也就不能可持续发展，即便大家眼中的好公司也不能幸免。因此，本论文将就企业变革管理与创新为话题，寻求企业在变中求存求发展的好方法。

关键字：

企业变革的哲学 关键因素 克服阻力的对策 企业变革工具 案例

一、变革的哲学

万事万物都处于不断变化之中，就如运动是绝对的道理一样，一切都会在变化，并且没有人能阻止变化，没有人能颠覆变化。在组织之中，变化当然也是无处不在。

管理学理论与实务前沿专题》中陈又星博士给了我们变革的信念:我们可以改变现

实。我们可以对以往创造出来的东西进行再创造；组织中存在的“问题员工”是那些还没有给予时间、信息、心理空间、培训的人，或者说，尚未给予他们改变自身的机会；或者我们自己，因为对变革的简单性或复杂性有误解。

发展是一个质变的过程，任何事物都可以改变创新是创造性的破旧，是对原有资源进行创造性的整合，使其产生新的功能和新质。这就是说创新的前提是破旧，是吃透原有的东西，是对原有东西的突破和否定，毛泽东说的很精彩：不破不立，破字当头，立在其中。催化的过程，就是打破平衡的过程，就是跳跃的过程，就是创新的过程，只有创新才能提高速度、才能发展。创新是创造了一种资源，检验的标准是：对催化实践来说就是创造了一种新的“催化剂”，对企业来说就是创造了一种市场。创新是系统工程，观念创新是先导，观念不变原地转，观念一变天地宽。创新应该坚持四项原则：一是脚踏实；二是对共性思维敢说不；三是否定自我、追求卓越；四是做有心人即有信心、细心、用心、有心、恒心。

二、企业变革的关键因素

（一）企业变革的动因

1、基于生存原因的战略变革

2、基于增强企业活力的战略变革

3、基于新的商业赢利模式而进行的战略变革

4、基于并购重组的战略变革

5、基于应对本土市场上的行业格局剧变的战略变革

6、基于技术的战略变革

（二）企业变革的关键因素

企业变革是一个复杂的系统工程，涉及的因素很多，其中任何一个因素都可能影响到变革的成败。一般而言，企业变革的关键成功因素可以归纳为以下几点：

1变革的必要性。变革成败对企业关系重大，同时任何变革必定具有一定的风险，因此

变革必须在确实需要的情况下进行，绝不能凭一时的热情或是赶时髦而盲目进行。

2、变革计划的可行性。企业变革是在一定的内外环境下进行的，必须分析进行变革的内外环境条件是否具备。如果仅仅追求变革计划本身的完美，而不注重计划的可行性，操之过急，在条件不成熟的时候就实施变革，极有可能适得其反。可以从两个方面应对这种情况：一方面，将变革计划细分成若干个子变革计划，从小做起;另一方面，关注制约变革的外部环境的变化，同时注意积蓄自身资源或能力，弥补不足。

3、对变革的广泛认同。无论是自上而下的变革，还是自下而上的变革，都必须在企业内部得到广泛的认同。如果得不到企业大多数员工的支持，变革不可能取得成功。要使变革得到广泛的认同，必须在变革实施之前进行有效的沟通。

4、妥善解决变革过程中的问题。变革源于存在问题，而同时，变革本身又会产生问题，变革的量和速度越大越快，遇到的问题也就越多越复杂。其中有些问题在变革之前能够预料到，有些则是不能事先预料的。这就要求企业能够根据企业的战略原则和变革的原则，妥善解决出现的问题。

5、变革中阻力的化解。变革中的阻力来源于企业员工和企业本身等。对于这些阻力必须区分对待，有些阻力出于对变革及其对自身的影响存在误解，这需要进行变革培训，加强沟通，强调广泛参与。当然，变革必然会触动一部分人的利益，因此一定的强制手段也是必不可少的。

6、变革过程的管理。即使是非常优秀的变革计划，如果不能有效执行，必定难以成功。在变革计划比较完善的情况下，变革过程中的领导、协调、沟通和激励的效果直接决定了变革的成败。其中尤为重要的一点是，一定要建立一个强有力的、得到最高领导者支持的变革

7、注重变革过程的文化因素。文化是企业成员共有的价值体系，它是企业成员行为的标准。变革实施过程中，可能遇到文化的强抵触力，重要的是进行有效的疏导，并利用变革的机会在企业中确立新型的文化。

三、克服变革阻力的对策

(一)明确变革的需求

克服阻力的第一步，是为公司各级员工提供面对现实的机会，使他们对现状产生不满意的感觉。首先，发现自己的不足之处，这样会产生支持变革的动力。其次。公司需要设计和安排一些事件，让人们能够亲身感受到他们自己需要这种变革。最后。组织变革的推动人员应将变革的方案和期望的结果与全体员工进行充分沟通。

(二)建立一支强有力的领导团队

任何组织变革的成功，莫不起源于有一个强有力的领导班子对它的坚决推广和执行，因此，必须建立起一支在职位、信息、专门技术、声望和人际关系等方面拥有强大优势的领导团队，并使他们共同致力于企业的变革活动。

(三)影响利益相关者

有一个二六二原则讲得很好：对任何组织设计的实现来说都有大约20％的人支持，20％的人反对，剩下6o％的人观望。变革的关键是要使20％的支持力量更加强大，以这20％的强大力量去影响和争取60％的中问派。如果变革推动者能够与6o％持观望态度的人和20％坚定支持变革的人联结成功，就能够波及80％以上的人，那么组织变革成功的可能性就会大大增加。

常用的影响利益相关者的策略有：第一，确定特定利益相关者的需要，并提供

变革给他们带来的好处的信息。第二种策略是与别的有势力的个体和集团形成联盟或联合，直接与关键决策者交往，并通过各种正式或非正式的渠道来影响关键决策者。使其支持变革

活动。

(四)制定详细的行动计划

只有当人们清楚地看到达到变革目标的路径时，才会增强对变革成功的信心，进而支持变革。为此组织要制定一个行动计划，这个计划应当包括如何帮助企业每个人从自己目前的位置走向目标点的机制，应当涵盖情感、认知及行为等多个维度。另外，通过设置短期目标可以创造出短期的效果为领导者提供必要的反馈，使他们更清晰地了解变革的实施情况；使参与者得到激励，使旁观者对变革产生信心。并投入进来；还可以使那些反对者和批评者们暂时缄口不言，甚至改变主意。

(五)对变革过程进行正确的评估

变革需要测评，没有对于变革过程与结果的评估就无法更好地实施变革。在变革过程中，首先要理性地看待“滞后”现象，不要在看到先期结果后就匆匆做出判断。另外，领导要告诫员工变革活动经常要经过一定的时间才能看到成效。最后，并非所有的评价都会显示有进步，都会让人高兴。创新就意味着会犯错误，在变革过程中会有很多失败，变革推动者不应忽视或掩盖问题，而应对变革过程和结果反复进行评价，并做出调整。

(六)提高员工的适应性

《孙子兵法》中曾指出：“上下同欲则胜”。变革不仅仅是组织管理者的事情，每一位成员都有责任、有义务关心支持组织的变革。如果员工对变革的恐惧和忧虑很强，应该提供员工心理咨询治疗以及新环境下所需要的其他资源等等。尽可能地为提高员工适应能力提供便利条件和支持。

(七)注意变革的策略和艺术

卡纳尔在《组织中的管理变革》中将组织变革过程中其成员的反应分为五个阶段：否认J刘堂、抗拒阶段、放弃旧习惯阶段、适应阶段、部化阶段。因此，要使变革顺利进行，管理者必须合理安排变革的时间和进程，要选好时机，把握分寸，循序渐进，配套进行。在变革前，应详细分析可能发生的各种问题，预先采取防范措施，从而为组织创造最佳的变革环境与变革气氛。当组织变革的大政方针决定以后，策略和艺术就成为保证组织变革成功的生命所在。

四、企业变革的工具小结

（一）企业变革时机

1.企业内部经营危机型

2.外部环境危机型

3.先进的生产技术和管理思想、理念出现型

4.领导者更换型

（二）企业变革工具

1.权力型工具。如命令、武力、施压或威胁等等

2.管理型工具。以协调和流程为重，其中包括培训、标准化操作程序和考核体系。

3.领导力型工具。

这工具往往是以结果为导向的，而非以过程为导向。

4.文化型工具。

（三）企业变革的层次

变革的层次事件战略

·创造新技术及新产品·

·迫使市场上其他

③领导变革·开发新市场·提高行业的服务水平

·重新定位顾客的期望值

·加快整个行业的产品生命周期②预测变

革·产品市场的全球化 ·开发新的细分市场

现·

提前准备好各种资投合适的具有跨文化北

京的员工及熟练掌握

金融贸易技巧等）

①对变革

作出被动

反应·竞争对手推出新产品·政府的新政策 ·顾客的潜在的需求 ·推出更好的新产品 ·重新包装现有产品

五、让变革因子扎根企业——案例

如果你认为你的公司需要进行重大变革，那么你还算是在好公司之列。事实上在这个竞争白热化的时代，全球有许多公司都在不停地探求公司变革之道。

全球经济放缓，迫使大部分企业不得不控制成本、提高产品质量、加强变革以求提升整体竞争力。很多企业又回到公司运营的基本面上来。

强生公司（Johnson & Johnson）一直是美国股市的领头羊，它成功的诀窍就在于成功的品牌和市场战略。惠普和康柏的合并，使两家公司管理层的注意力自然转移到公司结构上来--尤其是如何融合两公司的产品和打发多达5,000多名的富余员工。很多公司和惠普一样，正面临合并、缩小规模或分权所带来的公司结构变革。

我们采写关于索尼和国信华凌的案例就在于告诉中国致力于变革的企业如何有效地将变革编织进企业文化之中，让变革的种子在每个员工的血液中流淌。正如管理大师Tom Peters所说，“适应日趋白热的竞争，我们必须学会深刻地喜欢变革，就象我们以前曾深刻地憎恨过它一样。热衷变革，甚至热衷变革中的混沌，是企业生存、乃至成功的前提条件。”

（一）构筑变革的新环境

要让员工更好地适应公司的组织变革，你认为哪方面应该是公司管理者工作的重点？是提升员工的技术水平？还是改变员工的行为？答案：两者都不是。

Rob Lebow与William L.Simon在其合著的Lasting Change一书中，为我们提供了第三个备选答案：改变人们的运作系统。这是变革管理思想的第三代理论，十分适用于当前的情况。变革管理思想的第一代理论侧重于培训员工掌握新技术。这种理论认为，员工拥有新技术后，便会产生新观念，继而会推动公司变革。

第二代的变革管理理论关注的是改变员工潜力。统一员工思想和行动后，变革管理才易于推行。其具体表现在于积极心态和范式转变。

解决问题的新方法，即变革管理思想的第三代理论，提出构建一种新环境。此项理论涉及到员工操作系统的各个组成部分：共同价值观、共同标准和共同的系统。

“有了共同的价值观，各级员工就会主动处理问题，从而为企业带来变革，”作者指出，“他们逐渐意识到自己就是公司实施变革的力量。如果他们希望别人按照某种方式行事的话，他们自己首先就必须身体力行作出榜样。这比任何东西都更能够改变公司的工作环境。”在索尼公司，正是其领导人笃信持续改进的精神能够引领公司阔步前行，才使变革得以贯穿企业文化之中。公司的各项运作，如业务领域和经营战略的选择、技术研究和产品开发、企业文化的建设、组织架构的整合等，都要求把持续改进的精神贯穿其中。持续改进的文化内核也由此得到了不断增强。

基于持续改进的文化传统和企业经营环境的变化特征，索尼对自己的企业文化做了最新提炼。新的企业文化包含建立在“持续改进”内核基础上的四个主要方面：享受变化、发现新规则、挑战自我、创造新价值。

在接受本刊采访时，索尼（中国）有限公司董事长正田纮在谈起变革的话题时，竟然是这么说的：“变革实际上是个错误的词汇。我们所做的是持续改进索尼的做事方式，没有人对持续改进抱有异议。”

（二）让变革融入企业文化的确，在索尼公司历年的报告中，“持续改进”是一个经常出现的词语。持续改进不仅是索尼每年都要追求的目标，更重要的是它已经成为该公司企业文化的内核。

索尼公司现任主席兼行政总裁出井伸之阐释道：“面对一个崭新的现实，必须发现新规则。索尼总是处在发现这些规则的过程中，因此我们发现，我们是如此地享受变化。”

在索尼公司至今56年的发展历程中，1982年从某种意义上说是一个标志性的年份。在1982年以前，索尼公司先后经历了井深大、盛田昭夫、岩间和夫的领导，大体可以说是创业者管理阶段。“持续改进”的文化内核，就是在这一阶段中经过创业者们的努力而逐步形成的。1982年由大贺典雄接任索尼最高领导人后，大体可以说进入了后创业者管理阶段，“持续改进”的文化传统得以继承和发扬。针对经营环境的变化，索尼持续对经营模式、管理体制和组织架构不断进行改革、调整和优化。

1994年，为了规避日元升值和宏观经济的负面影响，索尼在全球范围强化研发、设计、采购、生产和销售的本地化进程。自此到1997年的几年时间里，构筑全球管理运作平台的需求开始浮现，并出现市场营销平台的雏形。

正田纮说道：“做企业的最终目标是我们必须持续地改变自己。索尼的发展历史与众不同：索尼一直在改变它的经营模式、目标，甚至改变一切。”

之所以“一系列外人看来堪称剧烈变革的改革举措，在我们看来不过是公司运作的自然延续，正是因为持续变革作为索尼企业文化的核心已经成了其员工的共同价值观”，正田纮说道。

六、《管理学理论与实务前沿专题》课程的体会

《管理学理论与实务前沿专题》的各位讲授的老师都为我们精心准备了各个课题的演讲，真的非常感谢老师们的努力。老师们的备课是信息的筛选，让我们能够在信息爆炸的时

代看到精华的部分，这比自己在利用网络进行学习的时候的有效性更高。四节课的课时是老师体力的考验，作为听众的我们也应该好好珍惜，因为如此多的内容是世界经历了多年的总结，四节课的知识补充使我在每次课后都非常满足。

参考文献：

[1] 曹光明，姚慧敏.企业管理的一个新领域——变革管理［J］.管理现代化，1994，（6）：41

[2] 芮明杰，管理学；现代的观点[M].上海；上海人民出版社，1999

[3] 段盛华，于凤霞.变革之心[M].北京：机械工业出版社，2003

[4] R·H·迈尔斯.领导公司变革[M].北京：中国经济出版社，2001

第四篇：什么是企业创新能力

什么是企业创新能力

企业创新能力是指通过各种方法手段，应用知识和人的智力，使企业满足或创造市场需求，增强企业竞争的能力。

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企业的创新能力的内容

企业的创新能力就是企业在多大程度上能够系统地完成与创新有关地各项活动地能力，包括：

一是在技术上，企业能否将科学的概念转化成为用户开发的产品，并且生产、制造和提供给消费者；

二是企业提供的产品是否能被用户认可，企业能否有效地说服用户接受自己的产品；三是企业是否能有效地管理这一过程，并获得一定的财务回报。

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企业的创新能力的构成1、市场能力

在市场经济条件下，企业首先需要决定针对什么样的顾客、开发什么样的产品；对产品如何定价，怎么说服客户、鼓励客户的购买，已及实际完成销售的行为。因此，企业需要具备完成下述三个方面活动的能力：

（1）产品定义。

在一个给定的市场上，企业需要根据用户的需求决定针对什么样的客户群体、开发什么样的产品，从而为企业的开发和生产经营活动确定目标用户群和产品。这包括市场调研、需求分析和产品定义等活动。收集用户的需求信息，对用户的需求进行归类分析，找出有可能满足的市场需求。产品概念的产生、选择和测试，最终给出产品的定义。对于一个成熟市场而言，随着企业产品种类的增多，企业还需要根据客户和竞争的要求，进行有效的产品线管理。

（2）产品营销。

定价、广告与促销。一旦企业确定要开发产品，那么与产品相关的营销活动就成为必不可少的活动。这包括根据市场的情况对产品进行定价，通过广告和促销活动，吸引客户的注意，并影响和说服顾客购买目标产品，并教育客户如何使用创新的产品。

（3）销售执行。

销售、配送与服务。产品创新活动的最后一个重要的环节是实现创新活动的收益。这主要通过完成产品的销售来进行。因此，企业要建立销售渠道、配送体系，培训销售人员，并对销售活动进行监控，根据市场情况调整销售策略，有效管理折扣、销售回款；以及为顾客提供培训、安装和售后服务等。

2、技术能力

如果假设企业已知为用户提供什么样的产品能够获得商业利益，那么企业面临的主要挑战就是在技术上实现产品的开发、设计和生产。即在技术上实现创新的想法。包括三个方面的活动：技术的研究与开发、产品设计和生产制造。

（l）技术研发。

在技术上实现用户的使用价值，包括对新的技术和工程问题的研究，以达到一定的技术性能，相当于应用基础研究和共性技术的开发。

（2）产品设计。

新的技术往往能够解决许多各式各样的问题，但针对具体的特定对象，产品需要专门的开发和设计。这包括针对特定对象,确定产品的性能组合和实现方式、提出产品内部零部件的分布和组合方式，用户界面和用户操作方式的确定、产品的外观、包装设计等等。

（3）生产制造。

在实验室内完成了产品的样本，仅仅是开发活动的一个很小的部分。一个成功的产品创新活动，在技术上还需要解决生产制造过程。这包括对工艺的设计、生产工具和检测工具、供应链的组织和管理，质量保证体系等等。

与市场能力类似，针对不同类型的技术或产品，上述三类活动的重要性、需要投入的资源也会有差异。

3、整合能力

任何一个创新产品的成功，需要技术和市场两个方面的能力。任何单方面的能力，都不足以保证企业持续和稳定的产品创新活动。仅有发明创造并不能成为一个成功的创新，只有在此基础上完成生产、营销等一系列的活动，最终使之在市场中完成扩散，才是有效的创新。“对一个科学问题的求解、或者在实验室里对一个新 „产品‟的发明，其本身对并没有直接的贡献，创新不仅需要基础研究、应用研究，还需要产品开发、制造、营销、配送、服务，以及后续的产品改进与升级等一系列的活动”。因此，除了技术和市场方面的能力，有效地将相关能力整合在一起也是至关重要的。

集成产品开发（IPD）的核心就是将技术、市场和企业的能力整合起来。如何对这些能力进行有效地整合，系统的完成企业的经营活动，是现有的许多关于能力的研究关注的主要问题。由于创新不是在一个封闭的环境中完成，整合能力包括外部整合能力（如对外合作，人才招聘）和内部整合能力（如管理流程）。

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企业创新能力的类型

(1)创新资源投入能力。

创新资源投入是指获取稀缺生产要素并在创新活动中的投入，而创新资源投人能力则指投入创新资源的数量和质量。知识经济强调，知识是最重要的经济资源，然而，知识的重要性不只是在于对知识的拥有和控制，更重要的是蕴藏在知识背后的能力及其发挥，而且企业的利润主要归结于对知识和智力的大量投入带来的递增收益。所以，在后工业社会，资源投入的数量和质量衡量就更加复杂，主要是从企业的经营效率和效益来体现其差异性。

(2)创新管理能力。

创新管理能力表现为企业发展和评价创新机会、组织管理创新活动的能力。一个善于管理创新的企业应具有明确可行的创新战略和有效的创新机制。由于组织化是现代企业创新的基本特征之一，因此，有效的创新机制，是指企业创新人员得到合理安排使用，企业内部研究开发、生产、营销与综合管理部门存在畅通的联系渠道，有良好的沟通方式，部门间能够开展旨在实现创新的协调和具有良好的激励机制，企业与外部在组织、信息、人才等方面都有很好的交换方式和制度。

(3)创新激励能力。

没有创新愿望，一切创新活动都不会产? 生。企业创新不是单纯的企业守业活动，而是企业员工追求卓／越、积极进取的过程，是企业文化中首创精神的体现。创新激励／能力就

是使企业产生创新愿望，鼓励将愿望变成现实的能力，是使员工具有创新主动性和前瞻性的能力。

(4)创新实现能力。

创新实现能力是相对创新过程而言的。从技术创新过程来看，基本上经过几个阶段，即由基础研究与应用研究得到设想或新的思想，然后经过研究开发出模式、样品或实验数据，经过中试过程，最后生产出新产品投入市场，并在营销中取得创新的效益。根据创新过程，可以认为创新实现能力包括：

①企业研究开发能力。研究开发能力是创新资源投入积累的结果。但是创新资源投入能力不能代替研究开发能力，前者既强调研究开发投入，叉强调非研究开发投入，后者则强调研究开发产出；

②生产能力。生产能力指将研究开发成果从实验室成果转化为符合设计要求的批量产品的能力；

③营销能力。创新所需要的营销能力不仅是指产品开发出来后所具有的销售能力，而且还包括研究市场，使消费者接受新产品，通过企业用户和竞争者反馈信息以改进产品，从而提高新产品的市场占有率和扩大市场范围的能力。

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企业创新能力矩阵

如果我们把企业的创新能力按照技术和市场两个维度进行分解，就能得到企业的创新能力矩阵（如下图所示）。需要指出的是，这只是按照技术和市场两个职能的分解，不包括其他职能能力以及把这些职能整合在一起的组织能力。

图：企业创新能力矩阵

由图可以看出，通过技术能力和市场能力两个维度，可以概要描述企业创新的现状。我们把技术能力沿企业经营活动的价值链打开，分为技术开发、产品设计和生产制造；把市场能力沿企业经营活动的价值链打开，分为产品定义、产品营销和销售执行。在一个专业化分工还不是很清晰的市场上，比如完全的垂直一体化条件下，生产和销售无疑是企业最基本的能力。随着竞争的加剧，产品营销活动，如定价、促销、广告、服务对于企业提升知名度，获取最大化的价值无疑非常重要。但在一个同质化产品竞争的条件下，营销带来的空间依然非常有限。这就需要企业具备开发差异化产品的能力，体现在产品的性能、外观设计、用户界面等方面。仅仅有技术上的产品设计能力还不够，企业还必须保证其开发的产品组合能够

较好地满足不同的用户需求，即适当的产品定义。技术的研发则是支撑企业在一个具有技术壁垒的行业内具有长期竞争优势的重要手段之一。这里有两点需要说明：

（1）在企业的创新活动中，技术和市场始终都是两个非常重要的能力，缺一不可。而且，技术活动和市场活动始终是相互关联，从来就不是孤立的。以产品创新为例，企业在产品开发初期需要了解用户需求，开发产品概念，并对产品做出定义，回答客户是谁，产品的竞争性属性和核心价值是什么等问题。这些问题的准确把握需要企业的市场能力，同时也需要技术部门来回答可行性的问题。当确定产品概念，进入实现阶段，产品设计与技术研发会发挥重要角色，但此时同样需要市场人员一起协调，比如产品的设计与后期市场营销中企业形象的统一。从这个意义上来说，企业的创新能力是各技术能力和市场能力的有机整合。关于整合能力本身的探讨就是一个重大话题，限于篇幅，不再赘述。

（2）随着复杂性增加，分工越来越细化，垂直专业化在很多领域成为不可避免的趋势。仍然以产品创新为例，相当多的产品创新已经不可能由单一企业完成。比如一个手机厂商，它拥有自由品牌，自己来做需求分析，产品定义，产品的营销；但它的核心芯片可能来自一个企业，手机设计来自设计公司，生产由代工厂商完成，销售渠道也是部分外包。因此企业的能力也是高度专业化和分散化的。即便如此在我国，如此专业化的分工也是一种特定历史条件的产物。

上图的作用在于，它提出了企业创新能力的演进框架，有助于我们来分析转型经济条件下我国企业的创新能力及其变化。

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企业创新能力与企业核心能力的关系

显然，企业创新能力不是孤立存在的，而是与企业的核心能力一脉相连的两个不同方面。一方面企业创新能力依赖于企业的核心能力，当核心能力适应竞争环境和企业发展战略要求时，能有效地促进创新；

另一方面，企业创新能力在培育和维持企业核心能力中起决定性的作用。

从某种意义上说，如果一个企业是创新型企业的话，企业创新能力是企业核心能力的一部分，但作为创新本身来说，创新能力与企业核心能力分开是必要的，而且是有益的。

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企业创新能力案例分析

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中小企业创新现状和存在问题

改革开放31年来,我国通过大量引进国外先进技术、管理经验和资本,经济取得了高速发展,但是也为此付出了一些代价。首先,外资在我国经济中所占比重很大,我国对外资依赖程度比较大。其次,资源消耗、环境保护问题日渐成为制约我国经济发展。我们应该清醒认识到,我国中小企业创新水平总体上偏低,与国外中小企业相比,在创新投入、研发开发能力、创新成果转化能力等方面存在巨大差距。从现实角度看,我国中小企业没有摆脱以外延为主的发展模式,采用模仿技术比较多,缺乏核心竞争能力和创新能力,生产成本过高,产品缺乏差异化,市场竞争压力大。

在目前经济危机下,中小企业的创新能力建设迫在眉睫。

只有实现中小企业创新能力,才能实现我国产业结构进行调整,转变经济增长方式,实现

我国经济快速平稳和可持续发展。

中小企业的创新能力形成受到外部因素和企业内部因素影响,如政府支持、企业人才结构、企业领导支持等。目前,国家一些重大创新虽然来自于中小企业,但是我们应当清醒认识到中小企业在创新中存在种种不足,主要表现以下几个方面:

(1)创新动力不足。由于创新的经费、风险比较大,很多中小企业不愿意去走创新这条路。

(2)研发能力不足,以企业研发机构普及率为例,我国99%的中小企业没有研发开发机构。而日本有相当多的企业拥有自己的研发机构。

(3)缺少高素质人才。很多中小企业出于成本考虑,没有雇佣中高学历人才,而是拥有大量低学历人员。如中小企业中财务人员的学历分布,不同学历的人员占整个财务人员的百分比分别为:中专65%,中专以下5%大专25%本科及以上仅占5%。

(4)缺少科学管理。我国中小企业大多数处于经验管理阶段,管理粗放,缺少现代管理新观念和方法。

(5)资金缺少。每年中小企业用于创新和研发经费很少,研发投入占销售收入比重仅为3%左右。

(6)创新文化氛围不浓。目前,在我国大多数企业员工认为创新只是研发部门的事,与自己无关。没有形成人人有创新思想的文化氛围。而中小企业更是如此,不鼓励员工参与到企业创新过程中。

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打造中小企业创新能力相关对策

1.培养中小企业创新合作机制

合作已经成为当今世界潮流,由于如今在金融危机的影响下,企业与企业、企业与政府、企业与院校之间更应该加强合作。由于单个中小企业在创新方面存在很多不足,如资金不足、创新风险大等,更应该培养创新合作。

(1)中小企业之间合作。在金融危机这个寒冬下,尤其同行中小企业在创新方面不应各自为战,而应该抱团取暖。同行企业在技术互补性较强,技术之间融合较容易实现。合作可以大大增强合作双方或多方的竞争力。尤其对一些大型创新项目需要大量资金投入,单个企业往往能力不足,如果中小企业之间进行合作,将会利大于弊。中小企业之间可以采用以下创新合作模式:组建技术联合体和联合引进攻关。

(2)中小企业与政府之间合作。由于政府往往实施大型创新项目,会邀请企业、院校参与其中。一方面,在这方面合作,政府应该倾向于中小企业;另外一方面,中小企业也应该参与政府的一些大型创新项目,培养中小企业的创新能力,使中小企业拥有自身核心能力,在市场竞争中,不会处于不利局面。

(3)中小企业与大专院校之间合作。大专院校比企业拥有更多高科技人才,中小企业与大专院校之间合作,一方面可以充分利用高校的人才资源,另一方面可以解决中小企业在创新方面不足。合作方式可以采用以下方式:。

①采用建立联合开发基地,如海尔就与北京大学等一些高校建立联合开发基地,实现海尔在多方面的创新。

②企业利用高校为自己培养自己所需人才。芜湖奇瑞就与芜湖职业技术学院进行合作,利用高校为自己培养汽车方面定向人才,解决了人才缺乏这一难题。

2.构建中小企业创新服务体系,完善法律法规体系

创新服务体系的建设就是要强化以创新集群为核心的创新创业环境的形成,现阶段重点依托各类高新技术产业化基地,通过公共政策引导,培育和发展各种类型的创新组织。在当今金融危机中,政府应该构建中小企业创新服务体系,完善法律法规体系。

(1)建立全方面中小企业信用担保系统。国家和各级省政府机关中的中小企业工作部门,尽快设立中小企业信用档案,实现信息公开和共享,引导中小企业诚实经营,加强中小企业信用评估机制建设。由中央政府和各级省政府出资或授权出资,吸引商业银行、各地担保公司和风险投资家参股,组成股份制和市场化的国家和省级再担保公司,为一些信用良好的中小企业进行创新活动提供贷款担保。

(2)扩大中小企业融资渠道和风险投资体系。建设多层资本市场,鼓励有条件的中小企业,通过股权融资、项目融资、境外上市等途径,展开直接融资。国家和各级省政府建立中小企业创新基金,加大对中小企业在前期、中期、后期的扶持和投入,减小企业在创新方面的风险。

(3)通过税收、财政等积极政策支持中小企业创新。在税收方面,对进行创新的中小企业进行税收返还制度。在财政方面,对进行创新的中小企业进行补贴或者资金参与的方式支持它们进行创新

第五篇：提升企业创新能力

提升企业的创新能力

陈圣，闫昱，熊泉，雷雳，张建，吴黄军

摘要: 改革开放以来，我们虽然大力引进了国外先进技术和经营管理经验，但在核心技术方面，一般情况下，我们不可能获得他们最先进的东西。因此，只有拥有更多自主知识产权的技术和知名品牌，形成自主创新雄厚的技术基础，我们才有可能在国际竞争中取得主动地位。

关键词：企业创新能力；国际地位；知识产权；人才；政策体系；技术

一、引言

研发所取得的成果也反映在其拥有自主知识产权的专利数据上。国际上一些知名的大企业都拥有大量发明专利，如：IBM公司2000年有2886件发明专利，2001年增至3411件，2002年为3289件。

我国企业2000年全国企业职务发明专利为1061件，2002年为1461件，即在2002年我们全国专利总额只占到IBM一家企业当年专利数的44%。这表明，我们自主创新之路还任重道远。

除专利外，我国每年科技成果约有3万项，但只有20%的成果能转化为生产力，而能形成产业规模的极少，只有5%。重要的不仅在于成果数和专利数的多少，更要看这些成果向生产力转化的能力，以提高一国经济的科技含量。

看到这些我们国家与国际上的差距，那我们应当如何提高我国企业的创新能力呢？

（一）；创新的源泉在于人才

高素质的专业人才是自主创新的最重要资源。其来源有如下三种：

第一，需要培养人才。主要是通过研发实战提高科研队伍的创新能力，研发成果才更易于向商品转化。

第二，注重招聘外来人才。这是壮大人才队伍的重要渠道，更是外来经验“为我所用”的捷径。美国在战后20年间引进了外来高科技人才达40多万人，其中华裔占1/3。硅谷有7000多家高技术公司，其中约有2000家由华裔创办或经营。难怪有人甚至认为：没有中国人，硅谷就不成其为硅谷。

当前，我们必须深刻认识到人才争夺战国际化、白热化形势的紧迫性，我们必须有力地创造真正能体现人尽其才、才尽其用的客观环境，以吸引强国战略所需的有用之才。否则，人才流失要比有形资产流失带来的损失，要严重得多！

第三，企业通过并购或战略联盟形式不只是为了扩大企业规模，还要想到这是获得被兼并企业专业人才、培养成本最低的办法。例如：美国通用汽车公司通过收购休斯电子公司，以及其它很多公司，获得了大量有用人才。

（二）；加强企业创新的鼓励措施

对于企业创新的鼓励措施有关国家的政策体系，那么其重点就是如何去完善企业创新能力的政策体系。

第一，加大对企业创新投资的力度。在我国，企业创新的资金几乎完全依靠企业的内部资金。规模以上工业企业创新活动经费中，企业资金占82.8%，金融机构贷款占9.3%，政府资金占3.4%，国外资金和其他资金分别占0.8%和3.7%。小型企业创新经费中政府资金约占3.7%，中型企业为3.4%，大型企业为3.2%。

以上数据很明显的说明了国内企业创新的难度之大，严重缺乏政府有关政策体系的支持。第二，人才政策。在影响企业创新的诸多因数中，人才排在第一位，包括具有创新精神的企业家和高素质人才。那么在我国的教育体系中虽然有把创新做为重点，但是一直没有得到过落实。就我们国家的学生而言，几乎全是为了考试而学习，在各种考勤制度中也几乎看不到对学生创新精神的要求。

加大企业中对人才的奖励机制，人才激励机制中股权激励最重要，其次是盈利提成，再次是提拔和一次性奖励。也有企业认为收入水平和事业发展是吸引和保留人才的主要因素。但目前企业采取的人才激励机制主要是增加固定收入和奖金(或提成)。

第三，对企业知识产权的保护。降低对企业专利保护的税收，鼓励企业对公司专利的申请保护。

（三）；提高企业的技术创新

技术创新是企业生存和发展的基本前提。在当前新的国际国内环境下，加大技术创新力度，更是企业增强发展能力、应对市场竞争的必然选择。随着我国经济运行由供给约束转为需求约束，买方市场基本形成，企业面临全面竞争的发展环境，出现了利润率平均化和下降趋势，分化、调整、改组加剧，大型化、规模化和小型化、专业化竞相发展，不少企业进入“二次创业”或“再次创业”的新阶段。随着我国人民生活水平和工业化程度的提高，产业结构和市场需求的关系进入新的调整适应期，生产与消费的关系从适应温饱型消费向满足小康型多层次、多元化、富于变化、选择性强的需求转变；生产与投资的关系从适应粗放型数量扩张向集约型增长和技术设备大规模更新的需求转变；产业结构变动率大大提高，工业

化开始进入高加工度产业主导阶段，新兴服务产业发展速度加快。随着我国加入世贸组织，将有一个经济管理和运行机制与国际规则相衔接的调整适应期，各个产业部门和企业都面临着国际竞争的新挑战，急需适应经济全球化和世界新科技革命、“新经济”发展的趋势，抓住机遇，迎接挑战。所有这些表明，企业要适应新的环境，赢得市场竞争，必须加强技术创新，构筑和保持自己在某一领域的优势。

技术创新是具有特定含义的经济发展观，是指将生产要素的新组合引入生产体系，包括引进新产品，引入新技术，开辟新市场，控制原材料供应的新来源，实现工业的新组织。不能把技术创新等同于技术革新、发明创造或单纯的技术活动，而要正确把握技术开发、工程化、商业化应用和转化为经济优势的创新活动全过程。正因为如此，技术创新是实现“科技是第一生产力”的主要形式和必由之路，是各类企业生存、发展、壮大的基本前提。就工业企业来说，产品的竞争力，包括性能、质量、成本、价格、服务、交货期等，核心是技术创新。因为任何产品都有生命周期，而且由于科学技术突飞猛进，产品的生命周期越来越短，不断的更新换代、适应需求变化以及创造新的市场，都有赖于技术创新。由此可见，产业结构的调整升级，不仅要靠技术创新推进高新技术产业化，而且也是目前有些处于困难的传统产业的振兴之路。无论国内国外，都不乏传统产业通过技术创新，提高产品技术含量，实现以质取胜的成功事例。从这个意义上说，只有“夕阳产品”，没有“夕阳产业”。

企业实现技术创新的途径大致有两条：一是自主创新；二是模仿创新，引进、消化、吸收和再开发，实现二次创新。从浙江乃至全国企业的现实条件来看，主要途径应是引进再创新。即使是国外大企业，由于一个企业的技术不可能都居于领先地位，往往也采取先购买其它公司的专长技术，进而再创新的策略。企业创新活动的具体形式，因企业而不同，如建立研究与开发机构、实行产学研合作、组建创新联合体等。近年来温州民营企业中出现的“组合创新”，也是一种好形式。这种形式是以有创新需求的企业和有创造精神的企业家为主，从获取信息、选择产品着手，寻求技术源，把技术、资金和生产条件组合起来进行技术开发，完成创新过程，转化为现实经济优势。

企业技术创新要解决好能力和动力两方面的问题，既要有资金、技术等投入的能力，有创新的人才；更要有利于创新的制度和激励机制，包括企业的产权制度、内部组织和管理制度、用人制度和分配激励机制等。技术和管理要素参与分配，是当前必须着力解决的一个重要问题。同时，政府要为企业技术创新营造有利的体制、政策和社会文化环境，主要是维护市场秩序和公平竞争，建立有利于创业投资的融资机制，提供公共物品，实施必要的政策优惠，摒弃我国传统文化中某些不利于人的潜能发挥的价值标准和落后习俗，形成鼓励创造的社会文化氛围

（四）；加强企业创新的动力

动力制导系统包括：制度推力、员工的自我价值实现、企业家创新意识与精神、企业生存压力、市场需求。

两个动力

动力一：业务与技术融合业务与技术的融合正成为创新的首要途径。80%的中国企业认识到业务与技术的融合至关重要，但只有51%的企业认为他们成功地把技术融合于广泛的领域。很多企业仍然在为有效地实现技术与业务的融合而绞尽脑汁。这一融合差距（29%）并不是中国独有的现象，而是全球广泛存在的（34%）。

如前面提到的，许多中国企业实施了ERP等系统，并提高了运营效率。但IBM研究表明，中国企业并未充分发挥ERP的优势。人们大都把ERP定位为IT项目，却对业务方面的需求关

注不足。因此，技术系统与业务战略、业务模式之间缺乏联系，成为中国企业内普遍存在的问题。

难以缩小融合差距的一个主要原因是，缺乏具备必要技能的人才。一家中国家具零售企业试图开展在线销售活动，但很快就遇到了困难：我们的能力不够。我们有零售业务专家，也有一些懂信息技术的人，但我们找不到既懂信息技术又懂业务的人来实施这个项目。动力二：由内而外的协作

创新不是闭门造车，有效的创新必须走出企业的研发部门，向业务伙伴、客户甚至整个产业生态链延伸。中外企业CEO们对协作重要性的看法主要有两点：首先，内部协作是创新的关键驱动因素之一；其次，外部协作意义重大，创新思维绝大部分来自于企业外部，当然其意义远不止如此。

无论何种情况，凡是两家或多家企业通力合作达到共赢的做法都被称为协作。而且，协作的领域也不仅限于产品开发和市场推广。实际上，中国的CEO们不仅重视外部协作，还把企业内部跨部门、跨职能的协作视作创新动力。国有企业对此感触尤深，特别是在面对复杂的所有制结构时，内部的协作尤其重要，很多企业在积极进行组织结构的调整以加强内部协作，实现全公司更有效的运营。

创新在企业中占据着重要的地位，如何提升企业的创新能里是一个企业运行的核心问题。提升我们国家的创新能力，同时也是在提高我国处于国际上的地位，落实中央关于第十一个五年规划提出要把增强自主创新能力作为发展的战略基点，要建立以企业为主体、市场为导向、产学研相结合的创新体系，要形成自主创新的基本体制架构。