企业如何开源节流

第一篇：企业如何开源节流

企业如何开源节流

随着企业之间竞争的日益激烈，企业内开源节流，降低经营成本，提高竞争力逐渐成为管理者们谈论较多的话题。对企业的老板来说，面对越来越激烈的商业竞争，如何开源节流，提高自身竞争力，更有效利用各种现有资源有效拓展市场，以及降低管理和运营成本是大家最关注的话题。

开源节流，顾名思义就是：开辟源头减少流失。是指在理财时开辟更多的赚钱渠道，对于浪费的开销进行有节制地控制，以达到积累财富的目的。对于企业来说，“开源”就是增收——开辟增加收入的途径；“节流”就是节支——节省不必要的资源消耗与费用支出。

在目前严峻的经济环境下，除了通过不断开展新业务和提高服务水平来开辟新的利润源外，如何充分利用手头一切资源来节省成本，减少不明智添置费用和一大部分设施闲置造成的浪费，这也是企业保持竞争力，持续运营的关键。可见，如何有效运用现有资源，同时又不影响运行其上的应用和服务成为急需解决的问题。

开源是增效的有效途径，节流是增效的措施。也就是的说：企业开源加上节流的总和才是最大的企业效益。因此，任何企业在推行开源节流时，都必须双管齐下。

首先：企业如何实现“开源”

凿开利润的源头——增加销售量 ：唯有开源“活水”来，独特的卖点创造高利润 ：

1、分部采销部门通过积极与厂家谈判，争取更多的货源与资源，保证门店销售的货源与资源到位，使门店在销售过程中做到“后顾无忧”，积极投入到门店销售中去。

2、降低滞销残次比例，滞销库存的严重超标，导致库存周转率低、严重占压公司资金、并存在库存结构严重恶化等问题。为了减少公司资金无限期的占压，合理运用资金，改善库存质量使企业资金能够有效流通，进而提高公司公司效益。

其次：企业如何实现“节流”

1、加强预算管理的预见性、前瞻性和准确性，使预算管理的刚性和权威性得到保障和认同。加大工程预算管理的过程监查、纠偏力度，突出预算结果的导向性，逐步向专业审计靠拢。

2、进一步提高前期投标报价与后期施工中出现商务问题后可协调和可运作的前瞻性，提高商务报价能力，为工程后期运作做好商务铺垫。规避风险，减少公司法律成本。

3、对于工程材料、办公物资等物品的采购，应该做到货比三家，在清晰成本的前提下，尽量实现期货买卖。以加强再用材料和资金的周转。合理的安排购买材料，减少采保运杂费用的支出。同时建立完善的领取材料和物资的制作，做到合理的领用物资。

A、对于办公物资的采购：可以分为总部统一配发和当地自采，对于商品价值教高的物资（例如；电脑等），公司应统一采购配发。首先，可以在物资审批过程中对物资的配发进行监管精简，防止造成资产的闲置浪费；然后根据各项的需要统一调配，不仅可以节约成本，还可以通过分析市场趋势，定是否应有储备，从而规避价格上涨带来的风险。对于一些商品价值相对较低，适宜分部当地自行采购办公物资，就应该给分部放开采购权限，这样不但可以做到价格最优势，也可以减少运输成本，从而从整体上降低物资采购的成本。

B、对于办公用品的领用：办公用品实行集中发放，分部行政部根据办公用品的到位情况按周办理办公用品发放工作。对于耐用办公用品如出现破损必须交回已损坏的物品，方可再领用新品，办公用纸必须双面使用后方可作废，这样办公用品每周节约率最起码能达到10%。

C、分部行政部可以定期协同各职能部门、门店兼职资产管理员对各部门办公物资进行盘点抽查，将好的闲置物资调拨的需要的部门使用，从而防止出现物资浪费现象，提高资产利用率。

4、分部要从战略高度，充分认识资源节约的极端重要性，积极教育引导员工带头提高节水节电自觉性，强化节约意识，养成节约习惯，研究节约的机制，在分部和门店中培养“节约光荣，浪费可耻”的良好氛围和风尚，真正做到节约资源和费用控制人人有责、人人有为，节约资源。

加大力度，深入宣传开展节水节电活动的重要意义和节水节电的知识措施，营造分部门店合理用水用电、节约用水用电的良好氛围。

认真落实总部的部署，按照各自职责，加强组织领导，积极协调配合，制定节水节电的目标、配套措施，合理安排销售及费控，切实做好电力高峰安全保障工作和节约用水工作。

分部电话费一直是居高不下的开支，分部对于长途电话应尽量使用VOIP电话，同时严格控制私人电话，对于违反者，应该做出严厉处罚。

5、人力资源要针对目前公司的用人情况，在员工招聘、培训、考核、薪资等方面形成系统管理，建立符合公司特点的人力资源管理体系，逐步实现高层次运作。控制人工成本，使每位员工工作量达到饱和，发挥员工最大积极性。

6、把成本控制和成本管理作为各项工作的重中之重来抓，强化管理，加大考核力度，努力消化并缓解策略性降价等因素给公司实现销售带来的压力，为公司加快发展、进一步深化改革特别是实现做大做强、绝对第一的目标创造更好的条件。

第四：企业可以通过ERP系统所包含的二个方面的管理体系：一是内部管理流程的优化，二是搜集并整合外部相关资源，最终融入内部管理体系的过程。来进行优化和上下游相关业务伙伴的交易行为，从而提升自身业务能力，减少成本，促进销售。

在市场总体环境供大于求的情况下，企业在某些环节削减成本将导致产品和服务质量的降低，对企业的客户服务造成不可预见的影响。单纯节流并不能最有效地解决问题，关键在于要使企业的经营核心从产品转向服务，做到以客户为中心，并通过知识管理、客户关怀等方式充分挖掘现有客户的潜在价值，将客户看作一口井而非一碗水，开发客户的客户，实现动态开源。

开源节流不是领导或者老板个人就能做到的，需要靠广大职工在自己的岗位上以实际行动去执行，创造开源节流的企业文化，大家一起来琢磨开源节流，只有这样，才能将开源节流的思想深入人心，各个部门和门店从点滴开始自身做起，从节约一张纸开始，从不浪费一支笔开始。平时细心一点，及时把灯关上，把电脑关上，把空调关上，把水龙头关上。为企业多创造一份财富，少浪费一份资源。

第二篇：企业如何开源节流

开源节流(刘巍)开源节流，顾名思义就是：开辟源头减少流失。通俗地说就是指开辟更多的赚钱渠道，对于浪费的开销进行有节制地控制，以达到提高经济效益的目的。对于本公司来说，“开源”就是增收——开辟增加收入的途径；“节流”就是节支——节省不必要的资源消耗与费用支出。

在目前公司严峻的经济环境下，除了通过不断开展新业务和提高服务水平来开辟新的利润源外，如何充分利用手头一切资源来节省成本，减少不明智添置费用和一大部分设施闲置造成的浪费，这也是我公司持续运营的关键。

开源是增效的有效途径，节流是增效的措施。也就是的说：公司开源加上节流的总和才是最大的企业效益。因此，我们在推行开源节流时，都必须双管齐下。办公室作为公司的后勤管理部门，首先能够做到的就是“节流”。

一、1-6月份公司主要办公开支汇报如下： 水费：9188.5元；电费21186.79元（其中5月份盈利2283.01元）；办公用品费用2289元；电话费6061元；公务小车油料费41370元。

二、公司应从战略高度，充分认识资源节约的极端

重要性，积极教育引导员工提高节水节电自觉性，强化节约意识，养成节约习惯，研究节约的机制，培养“节约光荣，浪费可耻”的良好氛围和风尚，真正做到节约资源和费用控制人人有责、人人有为，节约资源。

三、办公室作为捷龙公司人力资源的管理部门，同时不能忽视人工成本的控制。下半年针对目前公司的用人情况，在员工招聘、考核、薪资等方面形成系统管理，建立符合公司特点的人力资源管理体系。控制人工成本，使每位员工工作量达到饱和，发挥员工最大积极性。新员工签订合同时，做到避免今后劳动纠纷的产生，也可以节约大量成本。

四、办公用品实行集中发放，各部门根据实际情况有计划地按月办理办公用品申报工作。对于耐用办公用品如出现破损必须交回已损坏的物品，方可再领用新品，这样办公用品每月节约率最起码能达到10%。

五、针对公司“节流”工作，结合实际工作，我认为下半年办公室需要改进的和全司内需要提倡的有以下25点：

1、各部门都配有电脑，公司内部员工之间可以用qq、邮件传递信息的尽量避免打印出来，例如财务报表，以减少纸张的支出。

2、快递的发送视事件紧急程度而选择。对于缓急的

事情，可以先缓一下，使用普通邮件，或等有到达相同目的地的邮件多了一起用快递寄送。

3、在耗材的选购方面尽量货比三家，在同等货源的情况下采购价格较为低廉的产品。例如打印机的墨，能够用国产的尽量用国产。

4、打印的文件要仔细检查，没错误后再打印；打印时适当将字体缩小、页边距减小，这样每一页可以打印更多内容。

5、文件能够传阅的文件尽量传阅，减少复印和打印的次数。

6、纸张一直是办公成本控制的一大死角，经过办公室内部例会研究决定，纸张领用从原先各部门任意领用，改为专人保管、登记领用。这一措施实行后，纸张使用量应该能够明显下降。

7、各种笔，应妥善保存笔杆，日后更换替芯继续使用。

8、领用的订书机、裁纸刀、计算器等看似小件的办公用品，也要要妥善保管并责任到人。

9、要正确掌握本部门内的电脑、打印机、传真机等办公用具的使用，避免使用不当而造成的损坏。损坏后首先自行修理，然后再是拿到外面修理，从而节约开支。

10、当墨盒用完时，最好重新加注墨水，而不是购买一个新的。一般情况下，一个喷墨盒可连续加注５次左右，这样比购买新的喷墨盒节省７５％。

11、工作中使用的复印机、打印机等单位价值较高的固定资产，涉及后期维护及保养的固定资产，今后可以考虑全部联系办公设备租赁厂商，以租金的方式租下使用。日常的维护及硒鼓碳粉均由租赁厂商提供，且日常的维护及保养也比较及时，可使企业办公效率更高。

12、爱护档案盒等易损物品，做到正确使用，以保证最大限度的使用次数，东西虽小，但也积少成多。

13、记号笔，建议用完后的记号笔要及时盖好笔帽，以免笔水挥发。

14、节约用电用水：在能够使用空调的前提下，空调始终设定一个人体适合的温度，不要开得过高或者是过低，开空调时要关窗关门，无人办公时要随手关灯、关电脑等电器用品。

15、办公用品定量申请，规定一个周期的耗材申领限额，或者每月规定耗材申领的价值上限。

16、回形针、大头针之类的办公用品，提倡回收再利用，而不能随意丢弃。

17、提醒员工，平时电话联系客户的时候，尽量长话

短说，说重点，说要点，不要用办公电话聊天，一方面控制电话费消耗。另一方面，也不会因为长时间的通话，造成客服电话一直无法接通，耽误工作。

18、会议通知、公司活动等，需要让员工知悉的或者关于集体活动的信息，下半年看能不能通过短信群发软件一次通知，避免使用电话一个一个通知，从而节约成本。

19、对于打印草稿或者打印错误但仍有利用价值的纸张进行回收再利用，比如用于日常记事，以此节约全新的空白纸张。

20、对归档文件进行定期整理，节约存档空间，也可以节省文件夹。对于纸张也可以回收或者清理。

21、节约办公照明用电。白天工作时间，办公时尽量不要开灯，尽量使用室外光源；使用电脑、打印机、复印机等办公设备时，要减少待机时间，不用时要自觉关机。

22、加强培养员工的节俭意识，建立勤俭以及“以公司为家”的企业文化，从而将控制成本的概念深入到每位员工的思想意识中，以制度措施和道德理念来双重控制成本。

23、员工需要年休假，每次通常会打印一张Ａ４纸质

报告，申请该次休假。可将员工姓名编号及全年休假天数均打印在一张Ａ４纸上，每位员工一张，纸质留存，每次需要休假时，在该休假单上填写一列，由领导签字。全年记录均在这张休假单上体现，查找记录，有据可查，且低碳环保。

24、每日对同地点的公干，派车时考虑“拼车”出行，避免油料的浪费。

25、早上需要在总公司办事的，如没有特殊情况早上应坐公司交通车在总公司办事，办完事坐公汽回公司，车票给予报销。

以上建议虽为小事，但是滴水石穿，积少成多，没有提到的其他细节，望其他部门同志能够提出，办公室将持续改进。开源节流不是领导个人就能做到的，需要靠广大职工在自己的岗位上以实际行动去执行，创造开源节流的企业文化，大家一起来琢磨开源节流，只有这样，才能将开源节流的思想深入人心，各个部门从点滴开始自身做起，从节约一张纸开始，从不浪费一支笔开始。平时细心一点，及时把灯关上，把电脑关上，把空调关上，把水龙头关上。为企业多创造一份财富，少浪费一份资源。

下面，结合办公室的工作，来谈谈“开源”。凿开利润的源头——寻求新的利润增长点 ：唯有开源才

能“活水”来，独特的经济增长点创造利润 ：

1、最大化利用现有场地：捷龙物流场地资源有限，但是仍有可挖潜力，下半年公司应对目前闲置场地进行统计，然后依照华燕物流的操作方式按照面积出租给商户使用，创造效益的同时也可缓解场内交通的压力。目前了解的是广州永欣有在场内搭棚的意向。

2、为物流商户做好配套维修服务：目前场内物流商户水路电路出现问题，基本为免费维修，可以参照总公司汉正西的收费方式，为场内商户提供有偿服务，同样可以达到增收创效的目的。

3、对其他物流市场车辆进出进行调研，了解车辆进出费用，看看在停车收费上还有没有提高的空间。

4、梳理场内用电情况，目前有修理工和交警借用的门面还未收取电费，未收费的是因为历史遗留的问题，如果长期不收费也会造成公司资源的浪费。

5、目前场内门面较少，但是来寻求门面的人较多，在没有门面的情况下，能否考虑允许在现有门面内“搭桌子”，公司可以收取管理费，同时避免了私自在场内“搭桌子”现象。

6、生活区水费原来都没有向商户收取费用，从6月份开始每间房增加了10元水费，但从目前的用水情况来看还是感觉不够，下半年能否在生活区装水表，然后按照房间数量平摊到每户。

7、公司电费偶尔盈利，但是水费长期是亏损，究其原因，出了上面说的生活区水费浪费外，据我们观察烟草公司经常使用场内消防栓冲地，下半年应考虑对烟草公司按表收取水费以外，是否能额外收取水费。以上是办公室作为场内物业管理部门提出的一些创效建议，下半年，我们将围绕物业、场地多开动脑筋，创新思维，为公司资源利用最大化作出努力。

湖北捷龙物流股份有限公司办公室

2012年6月

第三篇：开源节流

开源节流

（一）作者：徐鸣；出处：《店长》2009年12月号 总第39期

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我们得冷静下来好好想想，做更多销售的目的是为了什么？如果在努力争取更大销售的同时能够对工作中的每一项可节约的事项进行管理，是不是更好呢？

很多公司都在进行预算管理，但是在考察了很多零售企业后，笔者发现大部分内资超市的所谓预算管理，往往都是以销售为重要或者唯一目标的管理，好像只要销售上去了，一切就都解决了。其实不然！

很少看到比较均衡地进行收入管理和成本控制的内资零售企业。大家都很清楚，销售只是产生毛利的一个手段，销售都是用成本换来的，如果一味地追求销售而忽略了对成本的控制，那是不正确的！

用一些简单的例子来说明。比如，有些超市的纯利润率大概就2%左右，即意味着大概1000元销售最后的利润只20元左右，所以，可以说超市的经营由不得一点点闪失，即使微小的利润也可能因为一些不起眼的工作失误而荡然无存！

请记住一点，提升销售是要有成本投入的。通过促销提升销售，我们要投入的成本包括邮报成本、投递成本、拍照成本、邮报制作成本、门店更换价格牌成本、吊挂和更换POP成本等等，同时还有售价下降造成的毛利结构波动。因此，有的公司过分强调对销售的诉求，就有可能极大地增加成本投入，而如果这些成本没有人关注或者关注度不够，结果就可能会是：销售增长了，但是获利反而下降了！

我们来看下面两家不同公司门店的获利情况，进行对比。

先看A公司某门店（见图表一）。

再看看B 公司某门店（见图表二）

很明显，两家门店在销售完全一样、毛利完全一样的前提下，由于损耗和营运费用开支不同，门店的利润是完全不一样的。有时候我们得冷静下来好好想一下，我们做更多销售的目的是为了什么？简单说就是为了获取更多利润。那么，那些没有利润（甚至于）没有毛利的销售，我们是否还有必要花更多成本去获得呢？

如果大家认同“获得销售的目的就是为了争取获取更多利润”的话，有没有更多的其他办法也能够获取利润呢？

如果说，节约一度电相当于增加50元的销售（门店一个月有多少可以有效节约的电费？）；

如果说，节约一张A4纸张相当于增加5元销售（每个人每月浪费多少A4纸张？）；

如果说，节约一张标价签相当于增加1元的销售（每个月我们要使用多少标签纸？）；

……

从这些角度来考虑问题的话，是不是每一个经营者都应该更好的理解开源节流并举的重要意义？

销售是无限制能增加的吗？如果在努力争取更大销售的同时又能够对工作中的每一项可节约的事项进行管理，是不是有双重的效果呢？

这次先说到这里，“开源节流”第二篇将会阐述：门店如何有效降低营运成本，以及有哪些具体实用的方法。

我们要懂得用人政策中的开源节流，不是低成本运作都是正确的，关键在于低成本的最终回报。学会综合算账，学会理性分析，是中小零售企业迅速成长的关键所在！

最近，我们在给苏果苏北加盟系统做经营诊断。有一个非常有趣的事情值得我们关注:这些苏果的加盟体系都是原先的供销社体系转制而来的，都带着浓厚的国营企业的烙印，在进行经营诊断后，我们发现了一个对“低成本运作”的“理解误区”，而产生误区的根本原因在于没有彻底理解“开源节流“的核心意义！

我们购买商品都讲究物美价廉，物有所值，再便宜的东西如果质量不好，一样没有价值。零售企业在经营生鲜和非食品的时候，在经营上出现困难的主要原因就是没有清晰的商品“性价比“概念，一味地最求所谓更低成本。但是，更低的成本如果没有销量支持，这个更低成本可能就意味着“库存”，可能就是滞销！

这个思想转换到企业用人上，也是一样。这些在苏北地区的零售企业在用人上也完全使用的是“更低的用人成本”。其实，更低的用人成本的关键在于低成本的回报上。

举个例子：

两个采购，一个采购有相当的经验，工资要求月薪4000元，另一个采购是新手，但是月薪要求才1000元，选哪一个采购？我们接触到的很多企业在用人上真的充分体现了“节流”的主体思想，这些企业大多数会选择1000元月薪的采购！但是，别忘了“开源-节流”才是真正的关键。有经验的采购和采购新手给公司带来的回报完全是不同的！有经验的采购和无经验的采购在SKU管理、促销控制、供应商费用收取等方面都是完全不同的！

再举一个销售规模5亿的连锁企业的例子：

09年零售行业平均收费率大概在7%，我们所接触的连锁零售公司的收费率只有不超过3%。3%大概就是1000元月薪采购的基本收费能力，而4000元月薪大概能够达成的收费率在6.5%以上。

如果公司有10个采购，低成本运作的成本大概是1万元到1.5万元，的采购收入大约在1500 万元左右；高成本运作的成本大概是每月4万元到6万元之间，采购收入大约在3250万元。

从人事成本上看，每年增加的支出达到了几十万元！但是如果从最终结果来看呢？3250万减去1500万是多少？那是将近2000万的利润！这和几十万的人事成本相比，孰重孰轻？而这只是我们最近接触的很多中小零售商遇到的状况中的一个而已！

记得在2000年的时候，物美集团成立了一个独立公司——物美大卖场有限公司，第一任总经理来自于家乐福，年薪超过百万元，其招募人员的宗旨只有一个：立刻能上手的、有很好行业经验的人，薪水即使很高也值得！当时进入物美大卖场公司工作的总监级人员都是行业中的领先者，虽然公司为此投入了大量的人事成本，但是，物美大卖场当时的几家门店的效益在内资企业中处于前三位的领先者地位。杭州文一路店开业当年就盈利，第二年开始盈利超过千万！

是什么原因造成在用人上的巨大理念差异？

试想一下，为了节约用人成本而迁就使用经验不足的人员所带来的隐性损失（美其名曰：人才与企业共同成长）是多么的庞大？况且，市场不等人，等到这些“低成本”的人才成长为有经验的人才的时候，也许市场的竞争环境已经恶化到无以复加的地步。

另外，这些“低成本”人员的成熟周期是多久？一年？两年？

企业的经营者应该仔细算算，一年下来，先不考虑由于采购人员经验的不足带来的商品结构上的不良后果，仅就采购收入上的损失是多少？

一个真正的零售经营者，应该多考虑的是“应得”和“既得”之间的差异。

在开源节流之间必须要找到最佳的平衡！

我的建议是：开源节流必须融入到经营中的各个环节中去，同时，还必须有理性地分析和判断，片面的开源会带来更多无效的、高成本投入的所谓收入（也许收支还不相抵充）；片面的节流更会抑制企业缩小“既得”和“应得”之间的差距！学会综合算账，学会理性的分析，是中小零售企业迅速成长的关键所在！

下期“开源节流（三）”，主题为“多业态混合管理的经验与教训以及如何用模块来经营管理多业态零售企业。

通过增收来扩大收益无可厚非，但是，我们得仔细掂量，这些销售是否达到了既定目标？单纯的考虑陈列收入多少而不计算占位后的销售毛利多少，是不是正确的做法？

我们一直都在呼喊低成本运作之类的口号，但实际上，绝大多数的门店经营者的脑海里，唯一重视的只有“销售”！

销售的确是非常重要的，因为没有销售，什么都不存在，但是你有没有想过，脑海里只有销售，结果会怎么样呢？ 销售与实际收益分析

先看一些数据（见图表1），这是一家标准超市的TOP20商品数据，很明显，卖得好的都是毛利率非常低的商品，甚至是还出现了巨大负毛利的商品。我们都知道，标超和大卖场不同，竞争策略也根本不同，标超不可能以超低价作为卖点来吸引顾客。但是，就是因为“更多管理侧重点在销售上”，因此出现了销售非常高，毛利非常低（甚至于负毛利）的现象。所以，我们得非常冷静地思考一下，现在这么做对吗？

显然是不对的！我们一直强调开源节流，一直强调“生意的最终目的是获取更多利润”，如果连这点都忘记了，那么生意的核心就失去了。

那么，是什么原因导致店长这么做呢？其实很简单，主要是公司考核导向出现了偏差！

大部分人也许都会接受绩效考核作为管理手段，也愿意收入与绩效完成挂钩，但如果技校考核中更多侧重于销售的完成，那么店长也只能以“销售为重”，至于获利控制那是很次要的事情了。然而，这样一来的结果很有可能出现“公司大锅里没有饭（没有盈利）；但是个人饭碗里装满米饭（个人收入大幅增长）”这种奇怪的现象。就我所接手的公司价格管理整改项目，多数公司遇到的最大问题，都在这里。

公司没有很好地善用绩效考核导向，导致公司不盈利但是参与绩效考核的人却大发奖金的现象，究其原因不是别的，其实就是没有很好的理解“开源节流”的真正含义！

开源是应该的，做高销售是应该的，通过增收来扩大收益无可厚非，但是，我们得仔细掂量，这些销售是否是必须的，是否达到既定目标？既定目标是“扩大收益“，如果“扩大收益”不是最终目标，那么做高销售就没有实际意义！综合获利分析

目前大多数零售企业都向供应链收取费用，名目繁多，较为集中的是以“陈列”为收费的理由，比如某品牌买断某个端架长期陈列其商品而支付陈列费用。但很多企业往往关注的是收取了多少陈列费用，而忽略了其它收益！

门店的陈列资源是有限的，好的陈列位置更是有限的，这些位置之所以好，就是因为顾客能够更直观地看见商品，商品流转速度相对较快，但是有时候，某些商品花了若干陈列费用后并没有产生多少可观的销售毛利，反而可能导致门店陈列资源总收益下降。我们看一下一组数据，进行对比（见图表2）。

A商品签署了一年的端架陈列协议，收费为2万元，占据端架一年时间，产生的销售毛利为500元，总收益为20500元。这样很好了吗？不一定，我们得算算账。

如果这个端架不是包年，而是按照需求阶段性分给其他商品陈列，可能陈列费用没有达到2万元，但是很有可能综合收益超过20500元。如果是这样的话，我们就得好好考虑一下，单纯的考虑陈列收入多少而不计算占位后的销售毛利多少，是不是正确的做法。

税收等成本分析

目前很多中小型零售商使用现金采购商品，特别是在供应链不发达的四五级市场，现金采购比率占30%以上，占非食品的60%左右。很多企业这样做都缘于同一个原因：能够获得更低价格。但是事实如此吗？不一定！

目前大部分零售企业都是正规经营的，是一般纳税人，要缴纳增值税，但大部分从各种批发市场获得的商品都是没有包括增值税的商品，其价格是未税价格，但是很多企业在管理上没有精细化，直接就在这个未税价上加价。这是不对的。

举例来说（见图表3），如果把现金价格作为未税价计算，售价1元，毛利率为50%，如果作为含税价计算，毛利就成为41.5%；如果售价0.55元，更会出现完全不同的毛利率结果。当这些商品越卖越多的话，非但没有实际利润，可能还会因缴纳增值税而变成巨额亏损。

除了税收差异外，还有“运输成本/杂项”费用，而很多企业目前都没有把这些费用纳入进商品成本，这造成商品成本虚低，看起来毛利很好，实际结果却并不是如此！

还有很多关于门店管理的细化内容，暂且不再过多展开了。我以为，每一个店长、每一个合格店长都应该成为一个综合性的管理人员，工作和思路不能像钟摆那样非左即右，那样的店长充其量也只能算是一个“愚忠”的店长！

（作者系华润万家华东区前采购总监，现为零售业资深讲师）

第四篇：开源节流

企业如何开源节流

随着企业之间竞争的日益激烈，企业内开源节流，降低经营成本，提高竞争力组建成为管理者们的谈论较多的话题。对于企业的老板来说，面面对越来越激烈的商业竞争，如何开源节流，提高自身竞争力，更有效利用现有资源有效开拓市场，以及降低管理和运营成本是大家最关注的话题。

开源节流，顾名思义就是：开辟源头减少流失，是指在理财时开辟更多赚钱渠道，对于浪费的开销进行有节制的控制，以达到积累财富的目的。对于企业来说，“开源”就是增收----开辟增加收入的途径；“节流”就是节支----节省不必要的资源消耗与费用支出。

在目前严峻的经济环境下，除了通过不断的开展新的业务和提高服务水平来通过新的利润源外

第五篇：企业如何实现开源节流 提高效益

企业如何实现开源节流 提高效益

效益是企业生存和发展的根本，如何提升经营效益是企业经营者永恒的话题，目前，经济大环境不景气，行业竞争加剧，利润空间越来越小，企业进入了微利时期，企业必须开源节流才能提升竞争力。2010年，公司把“开源节流”列为工作重点，是时势所趋，也是企业求生存，谋发展的必然举措。从经营角度上分析，开流节流，就是要拓宽销售渠道、提

高市场份额，减少内耗，杜绝

不必要的开支。下面就企业应如何 “开源节流”谈谈自己的看法。

一、充分发挥采购管理职能，合理控制采购成本

采购是企业控制运营成本的首要环节，关系到产品成本的源头控制，决定着商品的适销与否，所以要不断探索、健全、优化采购管理制度，要实行全面采购管理。一方面采购人员应了解市场行情，增强与供货商交流与合作，在维护现有供货商的同时，多开发新的供货商，并通过多种方式提高供应商对企业的忠诚度。采购时，要做到“货比三家”，并关注整个采购流程中涉及成本的环节，争取更多的资源支持。另一方面，要培养“砍价能手”，要提升采购人员对市场的敏感度，密切关注行业动态，加快库存周转速度，合理控制库存，减少资金占用率。要尽快使采购管理流程制度化和规范化，加强对商品采购的管理控制，争取更多的获利空间。同时，强化采购人员的“阳光采购”、“及时采购” 等能力素质的要求，杜绝暗箱操作。

二、优化营销管理模式，增进与客户的交流与合作

舒适的购物环境，诱人的商品与价格，及时到位的广告宣传以及良好的服务似乎构成了营销全部的竞争要素，可事实是不是这样呢？当顾客被千篇一律的促销手段“宠坏”了之后，他们就不会再满足现状了，惟有真正读懂顾客心声才能在市场竞争中最终胜出。因此，我们要学会创新销售、走动式管理，学会用多种方法去接近和拉住各经销商和终端客户群体。如：通过经销商年会，评选“最佳合作”客户、“最佳业绩”客户等奖项；每逢传统节日，给客户一个温馨的节日慰问；不定期上门拜访客户；组织与客户联谊等。一是增进客我情感交流；二是让客户及时了解公司近况，树立信心；三是让我们更了解客户的经营运作实况，为下一步提供服务与指导其经营提供可能。俗话说得好“会说话好办事”，往往费用只有几毛钱的一个电话就可以拴住客户的心。很明显，这是一件低成本高回报的事！对于销售人员来说，在合理费用前提下获取订单是其能力水平的最有说服力的元素。特别是“门业”，这个既古老又年轻的行业，由于起点较低，且目前的市场竞争已经达到白热化，谁第一时间占有市场、谁的产品在市场有竞争力，谁就成功了一半。企业为取得销售的成功，不仅需要以适当的价格、适当的渠道、向市场提供适当的产品，而且需要采取适当的方式促进产品的销售。

三、延伸财务管理职能，促进管理提升

现代企业管理对财务部门的要求不仅仅是处理帐务、成本核算，还要为经营决策提供信息和服务支持。为有效控制成本，公司应全面推动预算管理，各中心要结合实际，合理地做好费用预算，财务部门应提供该中心各种费用（结合经营的八大成本）的控制比例，每月、每季度组织各中心召开经营分析会，通报预算的执行情况，及时纠正偏差。同时，从可变费用项目切入，对各中心/部门每个月增、减幅度较大的单项费用进行明列、分析及通报，以引起各中心/部门对费用支出数据的关注，同时，也为调整管理策略提供信息支持，从而合理控制费用支出。

四、加强人力成本和办公成本管理

在企业各项节约成本的措施中，以“精减人员”最为重要。“兵不在于多而在精”，我们应该根据行业特征、产品生命周期、竞争状况及策略目标的需要，建立权责分明的制度，打造高绩效的团队，创造高效能的企业。适当的人员精减，不但可以节约不必要的支出，同时还可以提高员工的工作气势和效率，一举两得。同时必须对现有部门的所有岗位设置与人员配置的合理性进行评估，根据部门的职能划分、工作量和公司发展对人员的要求分析究竟需要多少编制，真正实现“少增员，多增效”。在这个过程中，人力资源中心的深化、细致工作就显得尤为重要了，如：抬高入职门槛，优胜劣汰；采用中肯的薪酬制度和绩效考核办法；通过培训提升员工技能和综合素质等。在办公设备/用品管理方面，坚持几个原则：一，能不买则不买。不是非用不可的物品，可以凑合使用的，就不买。二，不急于淘汰旧设备和电器。要想办法让这些“老马”再多服役几年。比如电脑可以升级使用，配上加速板就能运行新的、更高级的软件。

三、减少纸张或电脑耗材的使用，多使用“飞鸽”或“OA”等进行“无纸化”办公。

五、降低直接生产成本，提升产品竞争力

直接生产成本指的是产生一件产品所需要的直接成本，包含原材料、配件和工人的工资、厂房租金、水电费用等等，以往的数据显示，以前三方面所占的比例最大。在生产过程中，合理和正确用料，要提升一次检验合格率，运用技术创新提高效率、使用熟练员工减少出错等等这些都是行之有效的方法，要通过有效管理为降低成本做出贡献。总而言之，开源节流不是简简单单的一个概念，不应停留在口号上，而要体现为切实的行动中。对于一个企业来说，省一分钱就是赚一分利润，小行为，大收益。这一项工作不仅仅是人力资源部门、销售部门和生产部门的责任，公司全体员工本身就是一个“成本中心”和“利润中心”，一方面要有高度的成本意识，哪怕一张纸、一支笔，都要从点滴做起，勿以“本”小而不为。作为企业的一分子，每个部门、每个人都应该以此为己责，并自觉接受公司的各项考核和监督，想方设法为降低成本，为增大效益出谋献策、尽职尽责。

希望全体员工上下一心，共同争创2010年的效益年。

为应对金融危机,企业如何开源节流

首先，练好内功，积极自救。每一次经济危机都是优胜劣汰的过程，中国企业要学会适应，谁先适应谁就有机会。

中小企业要在危机中生存，应努力提升管理模式，成本、竞争力必须优于竞争对手，而开源节流、增收减支是应对金融危机的保障，降低成本是生存之道，企业在现金可能出现问题的情况下，应重新审视并调整费用预算，削减不必要开支，尽可能维持充足的现金，确保资金周转顺畅；同时改变企业高负债、低附加值、依赖性的经营模式，全力打造自己的核心竞争力。

在任何一次金融危机中，现金为王。企业要积极推进精益生产，加大应收账款的周转率，尽量降低库存，全面梳理债权债务，尽快回笼应收款项，减少赊销的同时紧缩投资，保证公司有足够的“冬眠”现金，并谨慎寻找下一轮的经济发展点。

经济危机来临，正是企业吸引人才和技术的好机会，这时购进人才的成本比较便宜，可以增加人才储备，优胜劣汰，并加强对员工的评估和考核，加大对员工的技能培训和企业文化建设力度，狠练内功，锻炼团队，提升能力，厚积而薄发。但在精减人员时，应注意合法、合理、合情，避免劳动纠纷。

在企业创新管理上，要学会在学习中创新，即企业在学习一些大品牌的过程中，进行组织流程再造，调整组织机构；不断完善规章制度，使之更贴近运营与市场实际；积极采取合理的薪酬激励机制，留住骨干人才；重新筛选客户，尽可能保留国际大牌客户，淘汰中小品牌客户，利用这次金融危机积累优质客户。

其次，抓住机会，开辟蓝海。危机背后意味着机遇。在这次金融危机中，中小企业应快速反应，牢牢抓住机遇，尤其要密切关注国家拉动内需的政策机会以及由危机造成的国际产业转移的机遇。

中国在这场危机中，实行了宽松的货币和财政政策，虽然众多出口企业贸易额受到严重影响，但这次危机也给我们的企业留下了非常大的财富。全球范围政治和经济格局将因此而彻底变化，中国的经济会重新洗牌，发展结构也会发生变化。过去中国的企业出口占了相当大比例，今后一些企业会将产业方向转为开发内需，中小企业应借助国家拉动内需政策的支持，加大企业的投资力度，开拓国内市场。

由于西方国家经济形势的持续恶化，使得西方国家的一些行业不景气，这给中国相关产业的发展带来了历史性的发展契机。这些行业在全球将重新布局，并有可能加速向亚太新兴市场转移，这将推进中国产业部门结构的优化。中国企业也将参与到全球产业结构调整的变革中去，除了产品制造，还将向产品设计、原料采购、仓储运输、订单处理、批发经营和终端零售等上下游发展。中小企业可以充分利用国际产业转移的机遇，抢占市场，调整企业的产业结构，向新的行业转移。

再者，并购重组，积极扩张。现在是一个很好的并购机会，对于资金比较富裕的企业来说，可以趁资产价格较低的时候把自己的低效资产换成高效资产，目前无论是好资产还是坏资产都跌到了低点。这个时候参股或兼并公司会很便宜，如果需要增强核心技术、竞争力，就可以并购缺少资金但有技术的公司。

此次金融危机导致国际资本市场整体估值大幅下跌，却是难逢的全面参股的良机，既可以参股全球产业链两端企业，又可以参股行业，通过参股，从内部了解顶尖跨国公司的思维方式和全球战法，化解企业发展的战略风险。

拉动经济有三驾马车，即出口、投资、拉动内需。现在，出口受到金融危机的影响，投资往往会呈现滞后效应，拉动内需则成为目前的主要目标，一些中小企业，正在拓展思路，公司修旧利废管理办法

为加强公司废旧物资管理，逐步降低设备维修物料消耗，结合各生产厂小机修配置情况，特制订修旧利废管理办法：

1.人员组成：

各生产厂由机加工、钳工、电焊工、电工工人，组成修旧利废机修班组。

2.管理方式：

2.1人员、设施归生产厂统一管理，并负责设备维护、保养以及修旧利废的统计等具体工作。

2.2机加工设备资源全公司共享使用，各单位必须第一时间完成生产抢修、检修急用加工任务。以修旧利废为日常工

作重点，力所能及地制作部分小部件。

2.3涉及到两单位之间需要修复、加工零部件时，各生产厂出具委托加工（修复）单，设备部确认委托单位，各厂相

互协作完成设备、备件的修复、加工任务。

3.修旧利废小组的职责范围：

3.1负责本单位更换下来的旧设备、备件的修复、报废鉴定工作。3.2负责修旧物品、报废物品的分类登记，汇总上报等工作。

3.3负责设备抢修时急用零部件的修复和加工工作。

3.4协助其他单位完成委托修复、加工项目。

3.5完成公司安排的其它工作。

4.管理与考核

4.1 各生产厂可自行制订内部修旧利废管理制度，并根据公司小机修配置情况，制定必修设备、备件目录。必修目录

每三个月补充完善一次。

4.2凡列入必修目录的设备、备件，若生产厂无能力修理的，必须在下线15天内，报告处理意见。旧件超过15天未安排修理，按设备、备件价值的1%~~3%给予使用维护单位处罚。

4.3对于技术要求比较高，修旧比较困难或修复具有一定风险的设备、备件，可在修旧前，说明修理方案，节约价值，风险可能造成的损失，提出奖励申请。由设备部认可后，报请公司给予相应的奖励。

4.4修旧利废节约，暂按各厂备件品消耗总金额的5%进行考核。伴随管理的不断细化，以后适时逐步提高考核定额。

4.5生产厂每月28日将本单位修旧利废项目及考核情况汇总列表报设备部。对公司节能降耗，减少浪费做出明显贡献者，生产厂应及时总结书面材料，一并报公司给予奖励

设备修旧利废管理办法

1、目的

为了规范公司废旧物资（包括机械、电气、自动化设备、备品备件和材料）管理，开展好修旧利废工作，为公司节约维修费用，降低生产成本，提高经济效益，特制定本管理办法。

2、适用范围

本管理办法适用于公司机械、电气、自动化设备及备品备件和材料的修旧利废管理。

3、职责

3.1各分厂设备负责人负责对一般报废机械设备、备品备件是否具有修复价值的确认，负责修复后投用设备或备品备件的质量验收及使用效果的鉴定工作。

3.2设备处负责重要报废设备、备品备件是否具有修复价值的确认，负责修复后物资价值的核定和闲置设备的调剂工作。

3.3能源动力处负责报废电气、自动化设备、备品备件是否有修复价值的确认，负责修复后物资价格的核定和闲置电气、自动化设备调剂工作。

3.4维修分厂负责组织对可修复机械设备、备品备件的修复工作，对所修复物资的质量负责。

3.5电气分厂负责组织对可修复电气设备、备品备件的修复工作，对所修复物资的质量负责。

3.6自动化分厂负责组织对可修复自动化设备、备品备件的修复工作，对所修复物资的质量负责。

4、管理内容 4.1废旧物资来源

4.1.1月份设备计划检修、设备大检修更换下来的报废设备、备品备件和材料。4.1.2设备改造淘汰下来的设备、备品备件和材料。4.1.3已经老化或损坏的设备、备品备件和材料。4.1.4库存积压闲置、报废的设备、备品备件和材料。4.2废旧物资的分类

4.2.1性能良好、可直接或经过简单处理即可再利用的物资。4.2.2经过大、中、小修可基本恢复原有性能的物资。4.2.3可部分拆做备品备件使用，其余部分报废的物资。4.2.4完全报废的物资。4.3废旧物资修复的确认原则

4.3.1各分厂设备负责人、设备处、能源动力处对废旧物资是否有修复价值的确认要坚持技术上可行，运行中安全，经济上合理，质量上可靠的原则。

4.3.2对设备的拆装、清洗、正常维护保养和原型号物资的更换不属于修旧利废。

4.4废旧物资修复

4.4.1各分厂在上报月份设备维修计划时，要上报废旧物资修复计划。临时发生的修复物资，报到下月的废旧物资修复计划中。

4.4.2设备处、能源动力处从安全、技术、经济等角度，全面审查各分厂的废旧物资修复计划，并上报主管经理批准。

4.4.3将审批后的废旧物资修复计划附在月份设备维修计划中，下发至相关的维修单位（维修、电气、自动化分厂）。

4.4.4维修、电气、自动化分厂按照审批后的废旧物资修复计划，领取待修设备、备品备件或材料，按时、保质保量完成修复任务。

4.4.5对价值高、技术含量高的设备或备品备件，设备处、能源动力处要组织技术力量攻关，必要时外委修复。

4.4.6各分厂设备负责人、设备处、能源动力处做好修复物资质量验收工作。4.4.7设备处、能源动力处要做好修复物资价值的核定工作。4.4.8修复好的物资由使用单位负责保管，作为备品储备。4.5废旧物资的再利用

4.5.1经过修复的物资，在生产中要优先使用，充分发挥修复物资的价值。

4.5.2修复物资再利用时，尽量不使用在安全隐患较高的部位。各分厂设备负责人、维修单位要密切检查其运行状况。

4.6修旧利废奖罚办法

4.6.1为了鼓励广大员工修旧利废，为创建节约型企业多做贡献，对进行修旧利废的单位和个人给予一定奖励。

4.6.2修复物资价值确定，原则上是按照该物资新的现市场价减去修理费用后的 30～50％计价。

4.6.2物资经过修复再利用后，使用时间超过一个月以上无异常时，证明该物资修复、再利用有效。修复单位（维修、电气、自动化、动力、水暖分厂）每个季度末填报一次《修旧利废物资结果报告单》。经过逐级审批后，上报综合管理部，按照核定、审批后价值计入本单位挖潜增效指标。对修旧利废工作相关人员按照核定后价值5％进行奖励。

4.6.3修复、再利用的物资质保期为一年。主管部门每年底要对修旧利废物资的使用情况进行全部检查审核。因维修质量原因使用时间未达到一年的，要扣回增效额和相应的奖励。

4.6.4对修旧利废成绩突出的单位或个人，可按照合理化建议或即时奖励给予奖励。

4.6.5对因修复质量不好，对生产造成影响的，视情况给予相关的单位或责任人一定的处罚。

5、说明：

5.1本管理办法由设备处、能源动力处负责解释。5.2本管理办法自下发之日起执行。