副职学习培训心得体会-副职要搞好的三种关系

第一篇：副职学习培训心得体会-副职要搞好的三种关系

副职学习培训心得体会:副职要搞好的三种关系

副职学习培训心得体会:副职要搞好的三种关系

一个组织或团体的领导班子中，副职处于“一人之下，众人之上”的特殊地位，作为下属副职的“成熟度”和作为领导副职的领导力，对正职的领导效果有着极其重要的作用。根据木桶原理，领导班子就像一个用若干块木板做成的木桶，这个木桶容量的大小不取决于最长的木板，而取决于最短的木板。假如班子中

有一个副职较弱，就会影响到整体领导水平。这说明，要抓好领导班子建设，就必须抓好副职队伍建设。第一，副职是领导班子成员的大多数，抓好副

职队伍建设，就是抓住了领导班子建设的“大头”；第二，副职的个体素质是班子整体素质的组成部分，抓副职个体素质的提高，就是抓班子整体素质的提高；第三，副职是领导班子的“后劲”，没有现在优秀的副职，就不可能有将来优秀的正职，抓现在的副职队伍建设，就是抓将来的正职队伍建设。因此，副职决定着一个组织或团体能否健康持续发展。

既然副职岗位如此重要，那么怎样当好副职也就理应成为各级组织和领导干部关心的话题。在实际工作中，副职会遇到来自上下左右、方方面面的矛盾和问题。因此，正确认识与妥善处理副职与正职、副职与副职、副职与下属之间的关系，就成了副职的重要任务。

一、副职与正职的关系

正职和副职是领导与被领导的关系。工作时，副职就象正职的“左右手”，其职责就是协助、配合。副职应给自己定好这个位，甘当配角，当好配角，辅佐正

职做好工作，这既是副职本份，也是其组织观念的体现。要当好副职，要在以下几方面搞好与正职的关系。

（一）维护不奉迎。作为副职从内心深处理解和接纳正职，是做好本职工作的基本要求。正职通常是上级组织精心挑选、干部群众比较认可的经验丰富、综合素质较好、威信较高的人担任，因此，副职需要也应该尊重正职，并且这种尊重不是虚伪庸俗的做作，而是从内心里、感情上接纳正职。或许有的正职在能力、道德、为人处事等方面有这样那样的不足。但你必须相信，他之所以成为你的上级一定有比你强的地方。做到了这一点，副职就能虚心地发现和学习正职的长处，感情上拉近距离，生活上互相关心，工作上维护正职的权威。对于副职来讲，配合并不同于迎合上意、巴结献媚，而是在事业基础上的配合，在自己的工作的工作方式和工作作风上主动适应正职，使彼此的合作达到一种心理默契。副职应善于发现正职的长处和短处，从而助其长、补其短。只有尊重不奉迎，配合不附合，才能维护班子的团结和权威，才能充分发挥班子的群体效应。

（二）到位不越位。副职要明确自己有有限权力和无限责任。副职与正职的权力是有差距的，正职统揽全局，把握大政方针，对单位或部门的事情实行全局领导和管理，而副职仅在自己分管的工作范围内具有一定的权限，正职根据工作的需要和副职的实际工作能力水平，授予副职一定的工作权限，副职在正职授权范围内进行工作，且要认真履行职责，对正职负责。要多请示、多汇报，对正职没有授权的，不能轻易越权、说话、表态，应根据自己的职责权限，做好自己分管的工作，所以副职必须明确自己有限的权力，在有限的权力内用好权，比如分管工作中的决定权，全局工作中的建议权、推荐权等等。所谓“越权”主要是指不该说的说了，不该管的管了，不该做的做了，其实际权力超越了职位权力。有四种越权行为是副职特别注意

而且是禁止做的：一是先斩后奏。把本不该他定的事定了，然后汇报，迫使正职同意。二是设好圈子，片面反映情况，让正职钻，出了问题责任往上推。三是斩也不奏，不该决定的事定了，既不向正职请示，也不汇报，干脆自己说了算。四是越级请示，或多头请示。取得上级支持以后，以“尚方宝剑”迫使正职就范。这样做既有害于班子团结，对自己也没有什么好处。因此，副职必须规范自己的行为，做到下限不欠位的同时应上限不越位。

（三）服从不盲从。在工作中，副职当然要服从正职领导，按正职的意图办事。但是，服从并不等于盲从，当正职的决策与实际情况有出入时，应给予善意的提醒，以免带来大的失误。由于各人的性格、阅历、工作方法以及认识事物的程度不同，工作中产生一些矛盾和分歧总是难免的。当发生分歧时，副职应冷静对待，慎重考虑，尽力找出分歧中的相近点，千万不可意气用事。如果分歧

是因为掌握的情况多少而得出的结论不同，这时应理解正职的苦衷，是否有难言之处，倘若分歧涉及到正误之别，就只能按组织原则办事，弄清事非，以理服人。一时弄不清的，不妨等等，因为实践是检验真理的唯一标准。因而副职要做到大事讲原则，小事讲风格，是自己的问题，要敢于担责，不是自己的问题，也要心平气和，冷静处理。副职要有全局观念，要自觉服从正职领导，这是因为正职在领导班子的地位和作用，决定了其考虑问题的出发点和归宿点是全局，因而副职就必须把分管工作纳入到全局中来对待，从全局的角度来看待自己所担负工作的地位与客观要求，做到局部服从全局而不能另搞12全文查看

第二篇：副职学习培训心得体会:副职要搞好的三种关系

副职学习培训心得体会:副职要搞好的三种关系

一个组织或团体的领导班子中，副职处于“一人之下，众人之上”的特殊地位，作为下属副职的“成熟度”和作为领导副职的领导力，对正职的领导效果有着极其重要的作用。根据木桶原理，领导班子就像一个用若干块木板做成的木桶，这个木桶容量的大小不取决于最长的木板，而取决于最短的木板。假如班子中

有一个副职较弱，就会影响到整体领导水平。这说明，要抓好领导班子建设，就必须抓好副职队伍建设。第一，副职是领导班子成员的大多数，抓好副职队伍建设，就是抓住了领导班子建设的“大头”；第二，副职的个体素质是班子整体素质的组成部分，抓副职个体素质的提高，就是抓班子整体素质的提高；第三，副职是领导班子的“后劲”，没有现在优秀的副职，就不可能有将来优秀的正职，抓现在的副职队伍建设，就是抓将来的正职队伍建设。因此，副职决定着一个组织或团体能否健康持续发展。

既然副职岗位如此重要，那么怎样当好副职也就理应成为各级组织和领导干部关心的话题。在实际工作中，副职会遇到来自上下左右、方方面面的矛盾和问题。因此，正确认识与妥善处理副职与正职、副职与副职、副职与下属之间的关系，就成了副职的重要任务。

一、副职与正职的关系

正职和副职是领导与被领导的关系。工作时，副职就象正职的“左右手”，其职责就是协助、配合。副职应给自己定好这个位，甘当配角，当好配角，辅佐正职做好工作，这既是副职本份，也是其组织观念的体现。要当好副职，要在以下几方面搞好与正职的关系。

（一）维护不奉迎。作为副职从内心深处理解和接纳正职，是做好本职工作的基本要求。正职通常是上级组织精心挑选、干部群众比较认可的经验丰富、综合素质较好、威信较高的人担任，因此，副职需要也应该尊重正职，并且这种尊重不是虚伪庸俗的做作，而是从内心里、感情上接纳正职。或许有的正职在能力、道德、为人处事等方面有这样那样的不足。但你必须相信，他之所以成为你的上级一定有比你强的地方。做到了这一点，副职就能虚心地发现和学习正职的长处，感情上拉近距离，生活上互相关心，工作上维护正职的权威。对于副职来讲，配合并不同于迎合上意、巴结献媚，而是在事业基础上的配合，在自己的工作的工作方式和工作作风上主动适应正职，使彼此的合作达到一种心理默契。副职应善于发现正职的长处和短处，从而助其长、补其短。只有尊重不奉迎，配合不附合，才能维护班子的团结和权威，才能充分发挥班子的群体效应。

（二）到位不越位。副职要明确自己有有限权力和无限责任。副职与正职的权力是有差距的，正职统揽全局，把握大政方针，对单位或部门的事情实行全局领导和管理，而副职仅在自己分管的工作范围内具有一定的权限，正职根据工作的需要和副职的实际工作能力水平，授予副职一定的工作权限，副职在正职授权范围内进行工作，且要认真履行职责，对正职负责。要多请示、多汇报，对正职没有授权的，不能轻易越权、说话、表态，应根据自己的职责权限，做好自己分管的工作，所以副职必须明确自己有限的权力，在有限的权力内用好权，比如分管工作中的决定权，全局工作中的建议权、推荐权等等。所谓“越权”主要是指不该说的说了，不该管的管了，不该做的做了，其实际权力超越了职位权力。有四种越权行为是副职特别注意而且是禁止做的：一是先斩后奏。把本不该他定的事定了，然后汇报，迫使正职同意。二是设好圈子，片面反映情况，让正职钻，出了问题责任往上推。三是斩也不奏，不该决定的事定了，既不向正职请示，也不汇报，干脆自己说了算。四是越级请示，或多头请示。取得上级支持以后，以“尚方宝剑”迫使正职就范。这样做既有害于班子团结，对自己也没有什么好处。因此，副职必须规范自己的行为，做到下限不欠位的同时应上限不越位。好范文版权所有

（三）服从不盲从。在工作中，副职当然要服从正职领导，按正职的意图办事。但是，服从并不等于盲从，当正职的决策与实际情况有出入时，应给予善意的提醒，以免带来大的失误。由于各人的性格、阅历、工作方法以及认识事物的程度不同，工作中产生一些矛盾和分歧总是难免的。当发生分歧时，副职应冷静对待，慎重考虑，尽力找出分歧中的相近点，千万不可意气用事。如果分歧是因为掌握的情况多少而得出的结论不同，这时应理解正职的苦衷，是否有难言之处，倘若分歧涉及到正误之别，就只能按组织原则办事，弄清事非，以理服人。一时弄不清的，不妨等等，因为实践是检验真理的唯一标准。因而副职要做到大事讲原则，小事讲风格，是自己的问题，要敢于担责，不是自己的问题，也要心平气和，冷静处理。副职要有全局观念，要自觉服从正职领导，这是因为正职在领导班子的地位和作用，决定了其考虑问题的出发点和归宿点是全局，因而副职就必须把分管工作纳入到全局中来对待，从全局的角度来看待自己所担负工作的地位与客观要求，做到局部服从全局而不能另搞

一套。

二、副职与副职的关系

副职之间是同僚关系，是“手指”之间的关系。副职之间密切配合，相互支持，才能五指并拢，形成拳头，增强班子的整体合力，决不能“拳头不硬指头硬”。就如同历史上赵国的“将相和”，如果没有蔺相如的忍辱求全，退车入巷，廉颇的知错即改，负荆请罪，就不可能有赵国的强盛。合则盛，分则衰，大到一个国家，小到一

个班子，莫不如此。大多数情况下，副职不只一人，而是一个群体。他们为了共同的整体目标，工作在同一班子之中。虽有分工不同，但彼此工作相互联系、相互影响。因此，当好副职，需要有全局观念；需要有协作精神；需要处理好彼此之间的关系。

（一）尊重不自傲。自己分管的工作涉及到其他副职要多些尊重。通常情况下，班子中领导成员按照分工各司其职、各负其责，但事物都是普遍联系的，分工只是相对的，许多工作常常是相互依存的。这一基本特性要求：副职之间要相互尊重，搞好协作，共同把工作做好。然而，现实生活中，有少数副职往往处理不好这个关系：有的副职是因为粗心大意，也有的副职不能正确对待自己，或认为排位应在前、或认为资历较老、或认为能力强、水平高，以此为自傲的本钱，放不下架子，不尊重他人，殊不知，班子中同级副职的关系是平等的，只有分工不同，而无高低之分。

分管副职的工作会涉及到其他副职是正常的，因而主动找有关同志征求意见，及时沟通，也是必要的，同级副职之间的这种相互尊重，既是一种美德，更是一种方法和需要。对他人的尊重可以赢得同级相应的尊重，更有利于分管工作的开展。

（二）支持不干预。对他人分管的工作要多些理解和支持。每一个领导班子都有一至数名副职，有些同志可以同正职合作共事，却未必能处理好与同级的关系。原因固然都因人因事而异，但大多与工作关系把握失当有关。

同级副职都是在正职领导下，根据各自分工，从不同角度为一个共同目标努力工作，理应做到分工不分家、相互支持、形成合力。尤其是在同级副职工作遇到困难或工作出现漏洞、失误时，应主动予以配合和支持，帮助其排忧解难，或及时予以提醒、为其拾遗补缺，而切不可事不关已，熟视无睹，更不可看笑话，说风凉话。

诚然，主动支持、帮助同级副职做好补台工作是必要的，但不能只从良好愿望出发，在方法的把握上也应有所讲究。换言之，不能使其感觉到别人会怀疑自己的工作能力，更不可在背后谈论同级副职及其分管工作，甚至指手划脚干预别人的工作。

处理好这方面的关系，同级副职也应加强感情上的联络、工作上的沟通，消除一些可能发生的矛盾，共同营造副职间和谐的工作气氛。

（三）适度不过度。副职应关心他人、关心全局。在多数情况下，副职与副职之间是一种分工与合作的关系，是抓全局必合作的关系。虽然都不抓全局性工作，但都应有全局观念。不可因噎废食，担心同级副职有看法，而只考虑自己分管工作，不关心他人和全局性工作。任何一个地方和单位的工作都是一个有机整体，有其内在联系，因而副职不仅要关心和熟悉自己分管的工作，还应关心和了解同级副职分管的工作和全局工作。

三、副职与下属的关系

领导科学理论也完全适用于“众人之上”的副职。副职按其分工，通常分管若干单位战线的工作，说是分管工作，实质还是与人打交道，副职对其所属工作的有效领导主要是通过所属部门单位的领导干部来实现的。因此，副职要围绕大局做好分管工作，还须善于做人的工作。以其最大限度调动分管口领导干部的工作积极性。确保整体工作在分管口能得到贯彻落实，就要认真处理好与下属关系。

（一）放手不放任。副职对下属要充分信任。副职的领导艺术也要体现在工作方法上，围绕全局搞好分管工作，光靠副职一人是不行的。副职与下属要建立起一种相互信任的关系，对分管工作在总体把握上出主意、出思路，在具体问题的处理上，则应放心放手地让下属去干，相信下属能把事情办好。副职越放手，往往下属对你越负责，如此去激励下属领导干部的工作热情和创造精神，达到下属自我领导的领导最高境界。

副职在充分信任下属的前提下，也不可对下属工作不闻不问，放任自流。放手是一种工作方法，信任是一种激励机制，目的是为了其分管口积极营造一种比、赶、超的工作氛围，以搞好局部工作，从而给予大局更多支持。因此，副职也必须要把握下属的思想状态、工作动态，政治上高标准，工作上严要求，对的鼓励，错的及时帮助修正，做到放手不放任。

（二）支持不把持。副职对下属要充分尊重。在工作上，副职不可随便干预和插手下属权限范围的事情，更不要越俎代疱，代行下属职责之内的工作；也不要越过下级直接处理本应由他们出面处理的事务。随便插手和干预，既会破坏下属的自主能力和责任心，造成下属对你的依赖心理，还会使下属威信受到伤害，影响他们今后的工作。因此，副职不要把自己分管部门和单位的具体事务当作本职工作去处理，不要错以把持当支持。

当然，副职对下属的这种尊重，不意味着就可以不管下属的事情。副职对下属工作的支持主要表现在以下几方面。一是提供服务，发挥副职承上启下和较强协调能力的作用，为下属工作创造好的条件；二是帮助解难，当下属工作遇到困难或出现偏差时，主动出主意、想办法、帮助其克服困难，纠正偏差；三是承担责任，当分管工作出现重大失误时，要与下属一道同舟共济，主动做好工作尽量减肥小负面影响，同时勇于面对自己应该承担的责任，以人格力量影响下属、激励下属。

（三）爱护不袒护。副职对下属要充分关心。副职对分管战线的工作，在不同时期会有轻、重、缓、急的不同区别，但对自己分管单位和战线的干部却不能搞厚此薄彼。副职既要严格要求下属做好工作，同样也应满腔热情去关心他们。

政治上关心，就要关心下属的政治学习、思想进步，帮助他们创造一个好的工作、学习条件，使其不断提高政治素质和思想理论水平，正确引导他们在努力工作的基础上不断成长进步。

生活上帮助，就要关心下属的家庭生活，尤其是那些在“冷门”单位工作的干部和下属中对自己要求比较严格、不愿轻易麻烦组织、麻烦领导、家庭又确有困难的同志，更要帮助他们排忧解难。有些问题的解决也要像抓工作那样亲自过问，抓好落实，尽量不让“老实人”吃亏。

当然，对下属的关心和爱护也必须以顾全大局为前提，当局部利益与全局利益、个人利益与集体利益发生矛盾时，应主动做好下属思想工作，服从全局和集体利益，不仅如此，当下属有缺点错误的时候，也要做到不掩盖、不袒护，应从真诚关心的愿望出发及时批评、帮助，使其认识错误、改正错误，轻装上阵，继续做好工作。

以上提出了副职要处理好的三对关系、或三对矛盾。既然是“关系或矛盾”就是相对的，就有主客观、内外因素在里面。本世纪60年代美国心理学家伯纳德·韦纳的归因理论要求归因时不仅从行为上进行分析，而且从认知（特别是思维）情感和人际关系中来分析。他从大量的实验中总结出成败的原因主要是能力、努力、任务难度和机遇四个方面，为改变差生提供了理论依据。因此，一个组织或团体全体成员特别是领导成员只有重视完善自我，加强修养，转变观念，提高能力，从我做起才是缓解上述矛盾的关键。我们深信：随着党的组织建设的不断加强，随着社会实践的发展和人们认识的不断深化，正职和副职、副职和副职、副职和下属之间将更和谐，社会也必将越来越和谐。

第三篇：副职培训

培 训 小 结

如何做好一名副职 为企业创造效益

2012年8月13日至2012年8月15日，钻井二公司组织了第五期基层副职干部培训班，我有幸参加了这次培训，此次培训由公司党委书记王琦为本次培训作了动员。针对公司基层建设的实际情况，结合夯实“三基”工作基础，提高基层干部素质的要求，公司领导给大家讲解了有关 “如何当好一名副职”、“加强劳动纪律”等的课程。

此次培训感受颇多，下面我就根据这次培训，结合培训心得，谈谈自己的看法。

首先，要切实提高沟通与交流能力。在第一天的拓展训练中，我们从陌生走向熟悉，从怀疑走向信任，都离不开教官的心理疏导，他教会了如何让我们在逆境中通过沟通与交流，完成了拓展中的各种任务。相应的在工作环境中，作为一名管理者，沟通是非常重要的，因为沟通不到位或不善于沟通而与沟通高手处理问题出现截然不同的结果。在沟通上有很多技巧与方法，在很多时候跟性格、外在形象及学识有关，我们要在工作中不断积累经验，总结出一套行之有效的方法是很有必要的，有效的。

其次，是有一个良好的心态。副职是正职的参谋和助手，是领导了解队内群众的桥梁，发挥着承上启下的作用。正如导师刘永生所讲，作为一名优秀的副职，首先要具备良好的政治素质、思想素质、道德素质和一定的专业知识，并要在工作中找准位置，理清职责，做好助手，精诚团结，与正职唱好同一台戏。

1、抛弃私心杂念，淡化名利思想，做到既能对自己分管的工作精心策划，科学实施，又能积极参与全队工作，凡事从大处着眼，小处着手，帮助队长从繁杂、琐碎的事实中解脱出来，使正职集中精力，思考和处理事关全队的大事。

2、要到位不越位。作为副职，其本职工作一定要到位，要对正职负责。对其要多尊重服从，多请示汇报，对同级要理解支持，多合作。对下级要多指导帮助。那种思想上虚荣，行为上揽权，小题大做，无事生非，或绕开正职向上级请示、报告不属于自己分管的工作，这些都是造成班子不团结、产生内耗的导火线，我们必须坚决戒除。

3、要解难不推难。作为副职，在队内遇到困难时要主动冲锋陷阵，为队长排忧解难。决不能事不关己，高高挂起。决不能装聋卖傻，绕道走。更不能把问题和困难一推了之。

4、要虚心不多心。作为副职，都是经过多年的培训、锻炼而成长起来的，可能比周围同事先进步一时，但尺有所短，寸有所长。每个人都有自己的长处和短处。因此，我们在工作与生活中要虚心，要善待同事和下级，不可骄傲或盛气凌人。

再次，要切实提高执行力。所谓执行力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。对个人而言执行力就是办事能力；对团队而言执行力就是战斗力；对企业而言执行力就是经营能力。而衡量执行力的标准，对个人而言是按时按质按量完成自己的工作任务；对企业而言就是在预定的时间内完成企业的战略目标。要提高企业的执行力，不仅要提高企业从上到下的每一个人的执行力，而且要提高每一个单位、每一个部门的整体执行力，只有这样，才会形成企业的系统执行力，从而行成企业的执行力，竞争力。

作为一个企业，再伟大的目标与构想，再完美的操作方案，如果不能强有力地执行，最终也只能是纸上谈兵。要加强企业执行力的建设，就要在组织设置、人员配备及操作流程上有效的结合企业现状，将企业整合成为一个安全、有效、可控的整体，在目标上设定标准，在落实上有效监督，借此，企业执行力度自然就会得到有效提高。要提高企业的执行力，首先要从管理者得以体现，用管理的方法来形成企业的整体风格和氛围，最后使整个企业和每名员工都具备这种能力。在这个世界里，人之所以有优秀与一般之不同，在于优秀者更有实现构想的能力，这就是一个人的执行力，而不是更有思想；企业亦如此，一个优秀的企业在与其他企业做着同样的事情，只是比别人做得好，落实更到位，执行更有效果。

欲提升企业执行力，沟通是前提。协调是手段。反馈是保障。责任是关键。决心是基石。

最后，我们要增强自律意识，加强劳动纪律。苏文保导师告诉我们，作为企业员工，要提高自身修养，做一名合格的基层领导干部才能取得事业的成功和人生的幸福。有违法乱纪行为的，要坚决有效地打击。

以上是我对此次培训的小结和针对“如何做好一名副职，为企业创造效益”这一论题的看法，感谢公司为我们提供这次宝贵的学习、提高、磨练的机会，在今后的日子里，我会更好的为企业奉

献自己的一份力量！

第四篇：正副职关系处理

我今天用笑话来给大家解析一下正职和副职的关系：

笑话一：一天，某局正职和副职一起给下属开会，当时会议内容非常严肃，正职讲的声情并茂，会场鸦雀无声，所有与会人员都是听得聚精会神！会议进行到关键时刻，可能是正职由于**工作吃坏了肚子肠胃有些不适，实在忍不住放了一个“响屁”，在如此严肃、寂静的场合其效果如同晴天响了一个“炸雷”！正职表情平静、很自然地看了一眼坐在旁边的副职，副职当时也感觉很尴尬看了一眼正职，与正职目光相碰的时候很“无辜”的小声嘀咕了一句：“不是我放的！” 过了一段时间，班子人员调整，副职被降职调离原工作岗位，副职苦思冥想了三天三夜也没想明白自己在工作方面到底做错了什么！晚上来到正职家里问：“领导！我想问一下究竟是我工作上那里做得不够好，还是出现了错误，你免去了我的职务？” 正职很严肃的、语重心长地回答：“屁大点儿责任”都不敢担，你叫我还怎么敢重用你！！

笑话二：正职与副职的差异和选拔危机 某局长欲在五个副手中选定接班人，辗转反侧、举棋不定：老张殷勤、老李干练、老马左右逢源、小姚伶俐、小红则妩媚。......到底荐谁好哪？“傍家儿”出个主意：要考验测试，谁忠诚用谁！局长深以为然，于是给五个副手分别发了短信：“东窗事发，我有危险，速来救我。”短信发出后，久等不见回音。隔日有人敲门，局长开门。门口站着两位“大沿帽”：“你的四个副手已投案自首，还有一人自杀，现正式宣布：你被双规。”

笑话三：某女老板去办事。单位的副职对女老板说：正职是个色鬼，只要能投其所好，啥事都好办。女老板在宾馆开房约正职见面，一夜翻云覆雨之后,女老板拿到了批条。第二天女老板到副职处办手续，办完手续刚要离开，副职说：等一下，你只是叫正职过手了，还没有让我过手呢？！

告诉你一个道理：正职不同意的事情，副职肯定没办法给你办；但是，如果你不把副职放在眼里，即使正职同意了副职也会用制度、原则等理由来拖（脱）你！哈哈！！所以说：你给正职吃肉的时候，也不要忘了给副职喝汤！否则，不仅把你撞的头破血流，还给正副职之间制造了矛盾，结果可想而知！

笑话

四、正职和副职的关系（夫妻笑话）老婆问老公：副职和正职是什么关系呢？ 老公轻轻拍着老婆的手，语重心长地说： 正职和副职的关系就像**和包皮的关系，头进皮要退，让头；头缩皮要进，护头。我们配合得好就共享快感，配合不好就得把包皮割掉！

副职如何处理好与正职的关系 社会上有这样一个“段子”：“吃饭要吃素，穿衣要穿布，当官要当副。”意思再明白不过，当副职虽然手中无权，但轻松自在，有利于身心健康。本人工作后当领导至今正好正副职领导各12年，深深认识到当副职不难，但当好副职却不易。因为副职对正职，你是下级；对部下，你是上级；横向上还有同级。所以说，当好副职是一门学问，一门艺术，副职在方方面面的角色和关系中，处理好与正职的关系最为重要，是履行好岗位职责的重要前提。下面主要探讨副职如何处理好与正职的关系。

一、摆正位置，到位不越位。

作为副职，要正确处理好在班子整体中处于服从地位与在分管工作中具有相对权威的关系，正职与副职在权力分配关系上是“授权”,而不是“分权”，副职对分管的工作只有建议权，而无决策权。副职相对正职这个主角而言，是配角，主管某一方面或某几项工作。作为正职的参谋和助手，应该在分管工作职权范围内尽职尽责，要有一种积极向上的心态，讲究方法，大胆负责，创造性地开展工作，充分发挥主观能动性和施展聪明才智，在工作中要有闪光点。要对分管工作横向到边，纵向到底，让正职省心，放心。尤其是正职与副职之间不是很了解时，既不要让正职认为副职“看热闹”，又不要有“抢权”之嫌。简言之，就是分管有谱、守土有责、心中有主。要把握好用权的“度”，行权不争权，到位不越位。

二、从大局出发，服从不盲从。

副职管的是一个局部，但处理问题、谋划工作要树立全局观念。局部是服务于全局的，有的计划、方案，站在局部考虑似乎完美无缺，但从全局着眼，就不一定妥善，不可自以为是，一意孤行。当副职要学会妥协，胸怀要坦荡，胸中有大局，就能“舍”小我。副职在考虑问题上，要善于领会正职的用心和意图，熟悉正职的工作思路及特点。这是因为，一个领导集体只能有一个核心，正职的正确主张来源于集体智慧的结晶，是上级组织的要求与本单位工作的实际相结合的产物。准确领会并认真贯彻正职的意图，是对正职负责和对组织负责的表现，也是副职开展工作的依据。副职必须树立科学的整体观和系统观，善于整体分析，参与系统决策，做到小目标服从大目标，从而着眼大局谋局部。而当正职考虑问题有偏见时，副职要如实反映各个方面情况，使之避免错误决策，当决策实施过程有失误时，副职要及时反馈已经造成或将产生的后果，并将错误减少到最低限度，使之尽快纠正失误。实际工作中，由于大多数情况下，副职都是由正职提拔的，一定要避免盲从。

三、淡泊名利，绿叶护花。

副职在各种角色场合，要始终清楚意识到，正职是“红花”，自己是一支“绿叶”。工作中要任劳任怨,甘当配角，对正职鼎力相助；不能借口无权，遇到矛盾和问题上推下卸，在其位不谋其政；副职有了好的意见和建议，应该积极向正职汇报，汇报时要注意把握时机和场合，讲究方式方法，最好是单独面谏；要尊重正职的管理，支持正职的工作，维护正职的形象；要淡泊名利，推功揽过，特别是在自己分管的工作出现失误时，要主动承担责任，甘当铺路石，为正职率领领导班子前进铺出一条坦途；愿做护花叶，用自己的暗淡把红花衬托得更加艳丽。在非角色场合，也应注意尊重正职，不能因正职曾经不如自己或是自己的部下摆“老资格”。特别是在正职不在场时，有人常常为了迎奉副职而同时诋毁正职，这时，副职切不可沾沾自喜，更不可忘乎所以，只有愚蠢的副职才会证明自己比正职高明，要给予批评和引导。要知道，在一个领导班子中，只有维护正职的威信，也才能维护副职自身威信。

四、认清差异，正确应对。

每一位正职领导，一般情况下应该有很高的理论修养和思想境界，综合素质和能力要高于下级，虚怀若谷、从谏如流，有敏锐的政治洞察力和鉴别力。但金无足赤，人无完人，实际工作、生活中并不存在领导者的理想化身。对平庸的正职，不必苛求，要帮助你的正职发挥特长，千方百计发挥自己的主观能动性，以此表现自己，使自己脱颖而出；对霸道的正职，要有礼有理毫不退缩，让其感觉到副职存在的价值；对优柔寡断的正职，要大胆和他商讨一些决策，帮他下决心；对无知型正职，要该出手时就出手，据理力争或灵活应付；对揽功推过的正职，要刚柔并济，既不可逆来顺受，也不可一味顶撞；对疑心重的正职，要多请示勤汇报；对吹毛求疵的正职，要强调自我意识，表面尽量表现重视他的意见，尽量忍耐，当一切无法挽回时，只有跳槽，开阔自己的新天地。随着干部轮岗制度的常态化和资本市场的活跃，正职外派的情况越来越多，对年纪很轻新委派下来不熟悉情况的正职，要多如实介绍实际情况，碰到棘手的问题时，及时善意地提出自己的意见，帮助正职尽快进入角色。

五、勤于沟通，增进友谊。

维护正职的权威和尊严，要做到不要顶撞正职，与正职有意见分歧是可以开诚布公地谈，但要注意场合和方式，不可过于直接；不要非议正职，跟正职有不同意见，可以当面交换意见，不能背后议论；不要恃才傲物，即使自己在某方面胜过正职，也不要在正职面前摆出高傲的样子，让他感觉不如你。与正职进行积极的、富有成效的沟通，才能维护和谐的上下级关系，才可以使团队更协调、管理更通畅、效率更高。在非工作时间及场合也要多联系，了解正职的爱好，就可以投其所好，避其所恶，使双方关系更加和谐。多从正职的爱好入手，最容易与正职达成某种共识，不经意间便使双方的沟通得以顺利进行。同时找机会与正职的家庭成员之间熟悉并适当付至于关怀，拉近与正职的个人关系，努力成为正职的朋友。

总之，必须有努力当好副职的愿望，并具有与正职搞好关系强烈的主观积极性，同时按照上述方法不断地实践总结，副职与正职的关系就一定能够和谐健康的发展，集体和个人的事业亦将不断前进。

改进领导方法，提高领导艺术，有利于实现领导职能，也有利于提高工作效能，更有利于协调人际关系。现实生活中，有的副职干劲十足，却忽视了领导方法和领导艺术。事实说明，只凭一股热情，不讲究领导方法和领导艺术，往往费劲不小，但收效甚微，甚至把事情弄糟。俗话说：“领导有方，群众沾光，领导无方，群众遭殃。”生动的话语，充分说明了领导方法和领导艺术对领导工作的极端重要性。

副职岗位职责的特殊性，决定了副职领导方法与领导艺术的特殊性。本人曾担任过副职领导（当然现在仍是副职），认为副职领导一般要记住五个字： 一是牢记一个“副”字。

副职的领导方法与领导艺术，关键是要把握和定位在“副”字上。“副”就意味着是参谋，而不是主官；可担负部分或局部的领导工作，而不可以包揽全部或全面的领导工作。副职的领导方法和领导艺术突出地表现为，在出色完成分管工作的基础上，积极对全局工作献计献策，供主要负责人决策时参考。既不能“越位”，又不能“旁观”，更不能“喝倒彩”、“帮倒忙”、“拉倒车”。从某种意义上说，摆正自己在领导班子中的地位，处理好与正职和其他副职的关系，是搞好班子团结的首要前提，也是副职在履行自己职责时应该具备的最起码的职业品德 二是注意一个“补”字 所谓“补”，是指补缺、补偏、补救。在一般情况下，领导班子的正职通常都是由政治上比较成熟、领导经验比较丰富、工作能力比较强、领导才干比较全面的同志担任，但这并意味着副职就难以有所作为了。古人说得好：“智者千虑，必有一失。”客观世界本身是丰富多彩和千变万化的，而我们对客观事物发展规律的认识和把握，由于种种原因，总是或多或少地带有一定的局限性，既不可能料事如神，更不可能滴水不漏、万无一失。在现实生活中，副职不乏施展聪明才智的空间。所谓“补缺”，就是要在决策之初就想全局，谋全局，力求全面周到，避免出现欠缺；所谓“补偏”，就是要在执行之中，密切关注事态变化，为及时纠正偏差之处献计献策；所谓“补救”，就是要在事态发展恶化之时，敢于挺身而出，勇挑重担，为化解矛盾、克服困难做出贡献。三是维护一个“和”字

孟子曾经说过，天时不如地利，地利不如人和。对副职而言，人和，就是要像爱护自己的眼睛一样来维护领导班子的团结。团结就是力量。团结是我们战胜一切艰难险阻的法宝。在一个领导班子内部，作为副职，就是要自觉遵守组织纪律，不利于团结的话不说，不利于团结的事不做，按照民主集中制原则办事，坚决抵制和克服自由主义。我们所说的维护团结、搞好团结，是建立在一定的基础之上的。这个基础就是：领导班子一班人要忠诚于党和人民的事业，廉洁奉公，遵守纪律，忠于职守，办事公道，不搞吹吹拍拍，不搞亲亲疏疏。“所守者道义，所行者忠信，所惜者名节。以之修身，则同道而相益；以之事国，则同心而共济。”有了这个志同道合的坚实基础，才能够同心同德，步调一致，我们坚决反对反对“和稀泥”的“和事佬”和无原则的“好人主义”。四是把握一个“度”字。

“度”是指一种分寸感。对于副职同志来说，就是既不失职，也不越位。“不失职”，就是要按照领导班子集体决定的分工，脚踏实地地做好自己分管的那一部分工作，力求少走弯路，不出乱子，抓出成效；倘若出现问题或失误，不要惊惶失措，除了尽快想办法加以解决之外，还要根据情况和有关规定，及时向正职或其他副职通报情况；既不可隐瞒不报贻误时机，也不可推诿搪塞逃避责任，更不可临阵脱逃。“不越位”，就是要密切关注所在部门的全局动态，注意分析和预测其发展趋势；对全局动态与自己分管工作的相互关联做出正确的判断，并及早制定相关预案；对正职和其他副职分管的工作，要多关注，不要说三道

四、指手画脚，更不能任意插手；如果出现某些失误，可以适当方式及时加以提醒；倘若失误过大甚至危及全局，除继续以适当方式提醒主管领导之外，还要根据事件的性质、程度、发展态势以及有关的制度规定和程序，及时向正职、上级报告；在一般情况下，只要未经授权，就决不能插手或干预正职以及其他副职分管的工作。五是突出一个“学”字。

从某种意义上说，副职也是从旁“学习”、“见习”的好机会、好位置。对于

副职来说，除了要兢兢业业、勤勤恳恳地做好本职工作之外，还有一个重要的任务，就是要虚心学习正职和其他副职的领导方法和领导艺术，不断完善领导风格，逐步提高领导水平。

汲取经验是学习，汲取教训也是学习，而且是更为重要、更有意义的学习。从事物的反面，从领导干部由于决策、指挥、协调、控制、检查、反馈、监督等某个环节或某几个环节的失误，所造成的损失中吸取教训，比从成功的案例里汲取经验更具震撼力。

读书是学习，实践也是学习，而且是更见成效、更有价值的学习。学习书本知识也好，借鉴他人经验也罢，归根到底是要把它们用于自己的领导实践。我们常常会遇到这种情形：感觉到了的东西，我们不能立刻理解它，只有经过客观实践的检验，被我们理解了的东西，才能够更加深刻地感觉它、把握它。

在领导班子中，副职充当的角色重要而特殊，既是参与决策的领导者，又是落实决策的领导者；既是鼎力完成分管工作的主角，又是辅弼正职抓全局的配角，同时又是其他副职的同事、搭档。这样的角色，要求副职必须找准位置，处理好与正职以及其他副职之间的关系，这样才能做到有为有位，既利于促进班子团结和谐，也利于自己成长进步。下面，结合学习情况，谈谈处理同正职以及其他副职关系的认识，与大家共同探讨。

一、如何处理同正职的关系

在一个领导班子中，正副职由于各人的性格、经历，工作方法以及对事物的认识程度不同，产生一些分歧是难免的。在正副职关系的协调中，除了正职的因素之外，更多的是需要副职能以大局为重，从维护正职的核心地位出发，甘青绿叶扶红花，艺术性地处理好与正职的关系。

第一，尊重而不庸俗奉承。一是在主观愿望上要善于发现和虚心学习正职的长处。做为一班之长在正职，都是上级组织经过严格考察、精心培养的，应该说综合素质较好，经验较为丰富，群众威信较高，做为副职就应根据自己的角色定位，出自内心的真诚地尊重正职，主动寻求与正职在感情上的融洽。二是在工作上要全力支持和配合正职。当正职在工作上处于矛盾焦点难以解脱时，副职要挺身而出，主动接触矛盾，勇于承担责任，帮助排忧解难。三是当正职对自己提出批评时要诚恳接受、耐心听取，是自己的问题，就要敢于承担，修正错误，不要固执己见。即或是正职批评有误，也应耐心听取，适时澄清，能冷处理的不要热加工，以免伤害感情。当然，尊重绝不是阿谀奉承，一味地迎合。只有公道正派，全力支持而不庸俗，才是真正的尊重。

第二，主动而不越权越位。在一个班子中，每个副职都独挡一面，这就要求副职在自己职权范围内必须大胆负责，创造性地开展工作，该管该做的事，不分难易、不论苦乐，都要积极主动地去管去做，努力当好正职的助手。但副职的积极主动、大胆负责必须注意维护正职的权威，不可超越自己的职权。为此，应注意一是不可事无巨细、样样请示，一切听令行事，这样正职就会觉得你缺少主见，办事不力。但遇大事又不可不经请示就擅自代替正职行令，该正职决策的一定要由正职决策，非正职授权决不能代正职拍板。二是对分管工作要努力谋求新的突破，不能唯唯喏喏，四平八稳，特别是对一些难度大，易得罪人的事，更不能问题上交，而应主动承揽、大胆处理。既使处理不好，还可给正职留有出面调解的余地和妥善处理的主动权。但不能视分管工作为独立王国，正职一过问似乎就是干预，就是不信任，不能与正职争功劳。三是不可明知正职决策有误却闭口不言，只待日后当诸葛、看笑话，但应该注意指出问题的方式方法，万不可在大庭广众下给正职以难堪，做贬低正职抬高自己的事。当然，对正职表态拍板的事，只要不违反原则，就应尽力维护，设法落实。四是对正职的工作思路若有异议，要多研究、多完善，不可自恃高明另搞一套，更不能趁正职不在家时，办正职不同意办的事。

第三，听令而不唯命是从。正职是领导集体的代表和象征，有权在集体讨论的基础上拍板决策。副职对组织的服从就要体现在不折不扣地在自己的分管工作中贯彻正职代表集体作出的决策、发出的号令上，以维护正职的统帅权威。但服从并不等于盲从，听令并不是唯命是从，服从指的是最后决策权和决策执行中的服从，而在决策过程中集体讨论时，副职不应唯正职意见是从，而应大胆提出自己的见解，即使在决策执行过程中，副职也不能简单地充当传令兵和传话筒，而要善于研究新情况，一旦出现问题，就应及时提交班子集体讨论或提供给正职做跟踪决策参考。按正职的指令办事，当然也是指执行正职的正确指令，对与法规相违、原则相背的指令，非但不能执行，还应坚决抵制和反对，但对非原则性的、既可这样亦可那样的小事，副职要学会自以为非、多作让步，求大同存小异，服从和尊重正职意见，做到大事讲原则，小事讲风格。即使自己受点委屈，只要不碍大局，也要学会承受，这也是一个副职必备的律已素质。

二、如何处理与同级副职的关系

一个领导班子大都是一正多副，几个副职之间往往只有到任时序的差异，工作分工的不同，并不存在上下级那样的具有法定性的领导权和统御权，彼此之间既是天然的合作者，又是潜在的竞争者，加之生活经历、个性习惯、分管工作和方法的不同，在一些问题上也难免产生分歧和矛盾。如果处理不当，就易产生隔阂，造成内耗，弱化整个领导班子的凝聚力和战斗力。因此，同级副职必须像桥墩，各顶一面不偏位、共聚合力架大桥，才能共同发展，共同进步。第一，共聚合力而不偏位擅权。一个领导班子的工作如何，除了班长的因素之外，更多的取决于班子中的各个副职能够既独挡一面“自扫门前雪”，又彼此兼顾“他人瓦上霜”；既通力协作，又不偏位擅权。副职领导最基本的职责是做好自己分工范围内的事情，要尊重其他副职的职权，维护他人的威信，不要随意插手别人职权范围内的工作，以免扰乱别人的部署，影响他人的工作，伤害他人的感情和自尊心，引起人家的不满。更不能“专种他人地，荒了自家田”。当然，不随意插手别人的工作，并不是有难不帮、有力不助，当其他副职遇到困难时要主动排扰解难，“该出手时就出手”。但一定要掌握好时机、方法、分寸和尺度，避免产生负效应。同级副职之间常常还会遇到一些交叉职责，对这些交叉工作应该争着上、抢着干，争主动、少依赖，多补台不拆台，以防止出现责任真空。在对待功劳名利上，不能有了功劳住自己身上揽，有了过错往别人身上推。同级副职之间只要做到了权力不争，责任不推，困难不让，有功不居，有过不诿，自然就会关系融洽，和衷共济。

第二，彼此沟通而不封闭猜忌。同级副职之间应该经常沟通思想、交流情况、交换看法，建立和谐的情感氛围，决不能彼此封闭，诸侯割据，否则，久而久之就会因缺少沟通而产生隔阂，因距离而产生猜忌和误会。无数事实都表明，善于沟通的副职总是容易被同事理解和信任，彼此之间就没有心理防线。相反，自我封闭、缺乏相互沟通的副职之间最容易发生心理冲突，彼此防范猜忌，造成感情裂痕和工作僵局。只要我们留心观察分析一下副职间发生不团结的领导班子就不难发现，问题出在因思想感情上有隔阂的居多，而在重大原则上有分歧的很少；密切配合不够的居多，故意拆台的较少；处理矛盾不妥、方法不当的居多，制造事端的很少。这就提醒我们同级副职之间必须注意经常性的思想沟通，以消除不必要的猜忌和误会，化解矛盾、增进团结。如果同级副职之间出现了矛盾和分歧，只要不是大事大非问题，彼此之间都应调节自己的情绪，控制自己的感情，采取谦和忍让、不细究、不计较的态度，多从自身寻找原因。一般来说“律已”所产生的化解矛盾的效果远远好于“治人”。如果矛盾一时难以化解，可在回避中等待解决矛盾的时机，切不可把矛盾公开化，不要把班子内部的某些分歧扩散，传染给非班子成员，以免矛盾复杂化老秘网

第三，见贤思齐而不嫉贤妒能。任何一个领导班子不管整体结构怎样优化，但各个副职客观上水平有高低之别，能力有大小之分，工作的经验与处理问题的方法也各不相同。有的副职总是害怕别人超过自己，患得患失，嫉贤妒能，一旦发现别人在某些方面比自己强，就妒火中烧，于是“事修而谤兴，德高而毁来”，使得相互之间关系紧张，工作受到影响。因此，同级副职要处理好彼此之间的关系，不仅要有容人之短的度量，还要有纳人之长的胸怀。只有见贤思齐，善于以己之短比他人之长，虚心向他人学习，取人之长，补己之短，才能为断增长才干，谋求共同进步。

“副”在字典上的解释就是指居第二位的，辅助的（也就是说，是区别于正或主的）。从这个意义上说，副职就是协助正职工作的，是正职的参谋和助手。那么，如何正确对待副职这个岗位？如何当好配角处理好与正职的关系呢？

从目前的现象看，有的人一走上副职管理岗位，就不如过去当班长那样肯干、吃苦、服从安排了，而是自以为是、互不买账，致使班子不团结、闹情绪，相互勾心斗角、工作置若罔闻等状况。其根本原因就是思想意识作怪，进而引申为管理知识欠缺、管理方法欠妥、管理水平无力，不知道正、副职工作的差异性在哪里？主、辅之间履行的职责有哪些不同？因此，当好副职，首先要明白自己的职责是什么？才能谈得上方法、艺术，才能当好配角、协助正职做好工作。

一、强化三个意识，摆正自身位置。

1.强化配角意识，工作互相尊重。作为一名副职只有树立当好配角的思维意识，甘当绿叶扶红花，才能增加班子的和谐与团结、理解与支持，才能有效发挥自己的作用。首先是摆正位置，认真履职。在同一目标下，正职与副职是扮演的两种不同角色，履行的不同职责，承担的不同责任。副职是正职的参谋和助手，是协助正职工作的。因此，副职领导就应树立起配合为先、执行为先、团结为先、大局为先的工作意识，确保工作做到位。其次是管好自身，维护核心。不论在任何情况下，副职都要尊重正职、理解正职工作的艰辛，深刻领会正职工作的意图，认真执行班子决议，全力维护班子团结。正职是本单位班子的领导核心，而作为副职就必须全力维护这个核心，这是做好工作的根本。坚决摒弃那种只比资历、不重能力的攀比心理，以“增强好胜”为优势、以“踩着他人而上”的错误想法和做法。其三，相互尊重，提升认同感。副职之间是同级关系，有着共同的使命和责任感、集体荣誉感和相互之间的认同感，因而相互支持和帮助是建设和谐班子、完成任务的基础。只有团结才能出成绩、出经验、出人才。

2.强化履职意识，做好三项工作。要当好副职，必须树立高度的责任感，严格履行岗位职责，这是做好工作的关键和核心。但副职在履行职责中，一是当好参谋。副职领导要协助正职干好工作，就要善于学习思考，善于与职工交心谈心，善于做好调查研究，结合完成任务的工作特点，提出有见地、有份量、有针对性的建议，确保全面工作的顺利推进，真正成为正职的“高参”。二是守位履职。在坚持原则的前提下，高标准地做好分管范围内的工作是副职领导的主要职责，也是对正职管好全面工作的最大支持。作为副职，就是要紧紧围绕安全生产、现场施工管理、工作基础业务等方面严管细抓，坚持把自己分管的工作做出成果、取得实效，并针对管理中职工的思想实际，努力从内容、形式、方法等方面得到加强和改进，做好内外的后勤保障与工作协调，为安全生产提供良好的“软件”。三是到位不越位。副职领导除完成正职交给的具体工作任务外，还应该积极配合正职抓好全面工作，围绕安全生产抓好落实，围绕难点抓重点，做到常请示、多协调，确保协助工作到位不越位、谋事不谋人、争事不争权。

3.强化补台意识，顾全工作大局。作为副职要胸怀大局，一如既往地发扬吃苦耐劳、勇挑重担的传统工作本色，不要有“时位之移人”的特殊心态，这是当好副职的前提。副职领导要毫无选择地服从正职的分工和安排，对于关系到全局性的一些突击性和临时性任务要敢于冲锋在前、勇挑重担，为正职排忧解难。同时，还要树立及时补台的大局意识，当正职在工作中出现纰漏时，不能有“幸灾乐祸&# 的怪想，作为副职要从全局利益出发，及时拾遗补缺，自觉补台，以防止问题的蔓延和再度发生。实际上，为正职补台既是为全局补台，也是为自己补台。

二、把握尺度，正确处理好正职与副职的关系。

大家都知道，任何一个单位的领导班子、部门负责人之间都是由正职与副职来比配组成的。他们之间在人格上是平等关系，在工作上是同事关系，在职务上是从属关系，在党内是同志关系，在生活上是朋友关系。那么，如何才能处理好正职与副职之间的关系呢？

1.统揽适度而不包揽一切，发挥班子集体的力量。正职要有“谋势”智略，除事关政策性、全局性、倾向性的工作和问题外，正职必须在统揽全局中不“谋子”、不抓“卒”，做到统而不包、揽而不过，以适度的揽与放，驾驭全局。在工作中，要按照层级管理要求，把日常事务性、个别性的工作和问题，撒手放权让副职来“搭档一面”，使他们在其位、适其政、展其能、竭其力，共同抓好全面工作。这样，正职既能树立权威，又能在放权中发挥副职的作用，在副职中增强被依重、被信任的心理，才能形成协同一致工作、令行禁止的良好氛围，才能千方百计调动积极性，圆满完成工作任务。

2.果敢决断而不独断，防止“家长”作风。在工作中，正职主持决策，要当好“班长”，防止个人独断，做到既言之、则听之、再思之，择其优者而从，统一思想而决，以保证决策的民主性与科学性；要广开言路，善于倾听不同意见，保证副职“知无不言、言无不尽”的讨论问题，克服主观主义思想；要增强机遇意识和风险意识，敢于果敢拍板，避免强行决策；要通过对多方信息的分析，利弊得失的论证，现实情况的观测，达到统一思想、提升高度的认识，才有利于发挥班子同担风险、齐心协力提高决策成功率的作用。

3.升华感情而不循私情，增强工作聚合力。正职对副职要在政治上关心、思想上帮助、工作上关照、生活上关心、进步上关爱，在班子搭配上扬长避短、优势互补，在看问题上要利弊有加、重在能力，不能老是用电筒去找别人的“缺点”，即使工作偏向，也要及时拨正；哪怕工作碰壁，也要主动协调；即使工作失误，也要风雨同舟；遇到感情纠葛，也要主动关心。这样才能处理好工作与生活的关系，增强班子之间的团结力与工作聚合力。

在一个领导班子中，正职如何处理好与副职的关系至关重要。正职处于主要位置，主动地位，起决定作用，“班子强不强，关键在班长”。正职既要突出集体领导的作用，又要发挥副职的主动配合作用，这既是一门领导科学，又是领导艺术。正职要将领导科学作强、领导艺术演活必须要总揽全局、把握方向、组织领导、科学决策、十指弹琴、形成合力，营造团结和谐、健康向上的工作关系。为此，正职要处理好与副职的关系要把握以下四点：

第一，领导而不诱导。正职首先要摆正自己的领导位置，对副职的领导不同于一般属下的领导，要与副职常沟通，以诚相见，使副职能把握住正职的工作思路、工作原则，利于工作的全面推进。其次要坚持正确的领导原则，要充分相信和依靠副职。在一般情况下，属于副职职权范围内的事，正职不要随意干预和插手，副职已经决定的事，只要基本上正确，就不要轻易改变副职原来的决定，更不要越过副职直接去处理应由副职处理的一般性事务。再次要充分尊重副职。对副职要以理相待、平等相处，不要处处以领导者自居，更不能以势压人。如果副职工作出现偏差，正职就要予以及时纠正，以防给工作和事业带来不必要的损失，但一定要注意场合、时间和地点。正职在做出决策前，一定要调查研究，充分听取各方面的意见和建议，尤其是副职的意见，达成共识，而不能主观臆断，凭自己的感觉和想象，不经过民主和集中来确定，更不能采取诱导副职或画圈画线的办法来让副职执行自己的决定。总之，正职要正确处理好与副职的领导和被领导的关系，就要摆正位置、注重沟通、信任尊重、达成一致，而不能诱导。

第二，爱护而不袒护。爱护副职是调动工作积极性的最佳选择，也是增加班子团结、产生凝聚力、创造力的源泉。政治上爱护就是对副职政治前途的倾心，培养和帮助他们进步，符合提拔、重用条件的要及时向组织部门推荐或重用，使之在政治上极早成熟，绝不能担心副职对自己未来形成威胁而不重用副职，甚至压制副职的成长，即武大郎开店。既要使用，又要培养。只要有机会，工作又离得开，就要不失时机地送他们去学习深造，增强他们的自身素质。生活上关心，在要求副职做好工作的同时，要尽可能多关心他们生活中的疾苦，为他们排忧解难，使他们处处感到温暖，感受到兄弟姐妹间的关爱。副职如果有缺点或错误，正职要从团结的愿望出发，帮助他们改正，而不是爱护关心副职就一味地袒护副职的缺点和毛病，更不能姑息迁就。正职只有爱护副职的成长、关心副职的生活，又不袒护副职的缺点和错误，副职才能心情愉悦的工作，近而形成良好的工作氛围，激发了工作潜力的最大化。

第三，公道而不霸道。吏不畏吾严而畏吾廉，民不服吾威而服吾公。公则民不敢慢，廉则吏不敢欺。公生明、廉生威。意思说，公道正派，则百姓不敢怠慢，品行端正则官吏不能欺诈。所谓公道就是公平正道正义，这是构建和谐融洽班子的标准之一。在一个集体和班子中，一把手的镜面作用是不可忽视的，一把手做事公道、为人正派能感染影响周围的人，也决定了这个团体的风气，是带出一支好队伍的关键。公道是做事之基、成事之本。作为正职必须要讲公道，尤其是处理复杂问题时既要公正、又要有解决问题的办法和能力，两者要兼顾，而不能偏废。与副职间相处要讲究个原则，既公平和正义，不能做事无原则、做人无准则，对副职亲疏有别，感情有远有近，一律要平等待副职，按副职的分工职责抓好综合协调工作，善于调整班子中的不和协音符，使之形成一个和弦音。正职与副职共事绝不能霸道，玩领导权术，耍领导权威。领导权威不是与领导位置与生俱来的，是靠领导做事为人树立起来的，有领导位置未必有领导权威，靠领导位置而施展的领导权威是苍白的、无力的、短暂的，只有靠领导的个人魅力、领导艺术而树立的领导权威才是强劲的、长久的。领导权威是亲民的、可信的、有感召力的，而绝不是霸道、霸气。正职对副职要以德服人、以理服人、以情感服从、以做事服人，给副职要创造感动，使他们带着感情去工作，才能更好地发挥他们的主观能动性，挖掘其工作潜力的最大化。所以正职处理好与副职的关系是靠正道去维系，而不是靠霸道来降服下级。第四，理解而不误解。理解别人就是尊重别人，理解就是一种理让，也是一种沟通和交流。因为副职对正职有一种本能的疏远和戒备心理，所以要理解副职就必须通过接触、交谈，这就要求正职主动去接近副职，与副职交谈，倾听副职的意见和想法，这对于正职创新工作思维是非常有意义的。理解是真诚的纽带，人与人之间最可贵的是真诚，真诚是在理解的基础上升华的，真诚的可贵在于理解的高尚。理解人、成全事是班子和谐团结不可忽视的问题，正职与副职交谈得少或正职主观上就不想与副职接触，容易造成不理解而产生误解，误解就容易误事。一切不和谐的因素往往是由误解产生的。尤其在一个班子中，正职对副职缺乏理解，容易造成班子的不团结，产生消极因素，工作出现被动局面。

正职要处理好与副职的关系，还要做到党性要坚定、道德要高尚、胸怀要开阔、为人要诚实、行为要自律、决断要科学，为副职在工作、学习和生活中树立典范。副职能否正确处理与正职的关系，与正职和谐相处，这既是事关领导班子是否团结，领导效能高低的一个重要问题，也是事关副职能否正常开展工作，能否健康成长的一个关键问题。现实生活中，副职处理与正职关系有两种比较极端的状态： 一种是没有自己的主见，对正职惟命是从，唯唯诺诺，形同正职手中一粒没有生命的棋子；另一种是自视甚高，摆不正自己位置，越权越位，与正职各唱各的调。这两种情形，不论是对开展好工作，还是对副职的个人前途都是极为不利的。作为副职，如何正确处理与正职的关系，做到与正职和谐相处，不仅是工作态度、工作方法的问题，更是一门值得研究的艺术。作为领导 班子中的配角，副职要与正职和谐相处，必须把握“六要诀”。

一要摆正关系，做到配合而不旁观

副职与正职的关系好比舞台上的配角与主角，都是戏中不可缺少的角色。配角的作用在于配合和衬托主角，恰似绿叶 扶红花。副职只有和正职相互依赖、相互补充、相互支持，才能共同完成领导班子应承担的使命，才能在这个过程中成长成熟 起来。华尔街老板对副手有一个标准：“你要站得比他高，但是你要弯腰行动，让任何人看不出你比他高。”话虽然说得绝对，但其中的道理值得所有副职领导深思。

副职要摆正关系，就要出以公心，以大局为重，破除名利思想和虚荣心，把自己的角色形象规范在恰当的心理位置和 权力位置上，时时、事事、处处维护正职的威信地位，积极主动地支持和配合正职工作，甘心当好“左膀右臂”。正职一时考 虑不周的事情，副职要主动拉拉袖子，给予提醒，拾遗补缺；正职在决策遇到困难时，副职要帮助分析其中的利弊得失，使其 尽可能减少失误；正职在推行决策意图面临困境时，副职要挺身而出，为其排忧解难，起到“保驾”作用。

二要坚持原则，做到服从而不盲从

正职作出的决定，一般来说都是从大局出发，周密权衡了各方面的情况后，经过集体讨论研究决定的，反映了全局要 求和多数人意志，并非完全是正职个人的意见。因此，正职决定了的事，副职一般都应当服从，通过自己创造性的工作积极贯 彻落实。副职服从正职，不意味着对正职的盲从。正职所处的特殊地位，使其容易重整体谋划，轻具体操作，加之经验、能力、知识等方面有局限性，即使是正职也不可能做到对任何事物的认识、判断都准确无误，在工作中难免有考虑不周、安排不当 的时候。在这种情况下，副职就不能像薛宝钗那样“老太太喜欢的我都喜欢”，一味附和。

副职服从不盲从，就要坚持求真务实，真正从党和人民利益的大局出发，勇于坚持原则，敢于阐述己见。特别是对自 己职责范围内的工作，在集体研究前，要主动与正职坦诚相见，交换看法，共同磋商；在集体研究中要积极发表自己的意见，阐明理由，争取班子成员的理解和支持；在工作执行中，当发现正职拍板作出的决策不符合客观实际时，应积极向正职反映，陈述看法，提请正职修正指示决定。当然，副职坚持原则要讲究方法，注意场合，考虑影响，注重效果，做到“忠言”顺耳、“良药”可口。

三要大胆负责，做到到位而不越位

任何领导包括副职，一旦其上级或正职授予其相应的权力，就应该大胆行使职权。一些副职出于对正职的尊重、维护 班子的团结和个人发展的考虑瞻前顾后。一怕工作中有些问题拿不准，一旦出错承担不起责任，因而过于小心谨慎；二怕出力 不讨好，担心别人说自己“越位”，因而工作缺乏主动性。结果导致助手作用发挥不到位，不能独挡一面，不能履行好副职职 责，也不能把自己的聪明才智发挥出来。

副职大胆负责，就要在自己职权范围内主动想办法，看准拿稳的事情勇于拍板定案，大胆实施；要设法调动下属的积 极性，形成合力，把正职的决策意图贯彻落实好；同时遇到困难和矛盾时主动站出来，把事情揽下来，把责任担下来，尽量把 矛盾解决在自己分管工作的范围内。当然，大胆负责不能抢位置突出自己，超越“主角”，更不能喧宾夺主。该正职讲的话，副职就不要讲；该正职表的态，副职就不要表态；特别是在涉及到人、财、物等重大敏感问题时，不能越权，争高低，随便拍 板。

四要事业为重，做到补台而不拆台

一般情况下，组织部门在配班子时，都是把能力相对强的同志安排在正职岗位上，能力相对弱的同志安排在副职岗位 上。但有时也会出现副职能力强，而正职能力比较弱一些的情况。这时，对于年轻有为、踌躇满志的副职来说，容易瞧不起正 职，稍不如意就在心理上排斥、反感，埋怨指责。有的甚至利欲熏心，个人野心膨胀，时刻想着篡权夺位，结果把班子搞得一 盘散沙。

正职、副职都是为党和人民的事业，经过组织安排走到一起来的。因此，不论是在正职岗位上，还是在副职岗位上，都必须以事业为重，不争职务高低，不争权夺利，使领导班子形成拳头，从而开创新局面，干出新业绩。副职以事业为重，就 必须真正从工作需要出发，谦虚谨慎，戒骄戒躁，对于能力强、水平高的正职自然应该服从，对于那些能力不高、水平不高，甚至某些方面低于自己的正职，也应多看他们的长处和优点，服从领导。要在对正职尊重理解的基础上，努力发挥自己的聪明 才智，尽量用自己的单项或多项优势，通过能力互补、叠加，团结班子全体成员共同搞好工作。

五要顾全大局，做到守责而不排他

副职虽然分管一摊或几摊工作，但离不开领导班子集体的作用和力量。因此，副职固然要守土有责，但也不可因此而 不顾全局利益，给正职造成难处，也绝不可过分强调自己分管的工作而贬低其他方面工作。但副职的地位容易导致观察问题的 局限性，“只见树木，不见森林”。

副职顾全大局，就要求把自己分管的工作作为全盘工作的一部分来对待，创造性地独立处置分管工作，该决策时要敢 于拍板，出现问题时要敢于揽过，又要有“舍车马保将帅”风格，特别是在分管工作与全盘工作发生矛盾的时候，舍得放弃局 部利益，甚至牺牲局部利益以顾全大局。同时，要正确处理好自己的分管工作与其他副职分管工作的关系，对其他副职做到尊 重不自傲，信任不猜疑，支持不拆台，分工不分家。只有坦诚相见、增进了解，分清职责、掌握分寸，经常通气、沟通情况，才能真正做到职责上分、思想上合；工作上分、目标上合；制度上分、关系上合；业务上分、效益上合；执行上分、督查上合，达到工作整体推进的目标。

六要气量宽宏，做到从容而不急躁

副职在行使职权过程中，与正职发生这样或那样的矛盾和分歧是难免的。副职遇到最多的问题是得不到正职的理解，经过深入调查研究提出的工作方案，结果被正职给否决了。这时，急躁和不冷静是大敌。这就要求副职具有坦荡的胸怀，宽宏 的气量，从容应对，反躬自问，回头检验一下自己的设计是否合乎实际，如切合实际，应说服正职；一时说不通，就暂缓一下，在适当时候再提出来。

如果在工作中被误解受了委屈，或遇到极其艰难复杂的环境，都要从容不迫，襟怀坦白，妥善处理；一下子难以解决 时，应暂时“冷却”一下，在“冷却”中等待解决问题的时机。即使是正职听信一面之词，处置不当，一时做了对不起自己的 事，也不能“以其人之道还治其人之身”，而应该常怀“君子之心”，以德报之，以情感之，以理服之。

配合和衬托主角，恰似绿叶扶红花。副职能否正确地处理好与正职的关系，当一个合格的、称职的副职，这是关系到领导班子是否团结有力，领导班子的领导效能是高是低的一个重要问题。如果副职与正职关系处理得和谐、融洽，则单位、部门的工作就开展顺利，就容易取得好成绩。反之则会影响正常工作的开展，造成不应有的损失。作为副职，如何处理与正职的关系，不仅仅是工作态度、工作方法的问题，更是一门值得研究的学问与艺术。

作为副职，应该树立起配角意识，主动与正职搞好关系，这既关系到副职个人的工作环境和健康成长，更关系到副职所分管工作的发展。副职处理好与正职的关系是获得良好工作环境的需要，也是发挥自己的聪明才智、干出一番事业的需要，更是保持健康心理的需要。副职在处理与正职的关系时，应遵循以人民的利益为重，以党的路线方针为出发点，自觉做到服从而不盲从，尊重而不奉迎，到位而不越位，局部服从全局

副职处理与正职的关系，既要坚持原则，又要讲究方法艺术，把原则性与灵活性紧密而巧妙地结合起来

一、了解正职的方法艺术

相处和谐，相知在先。相知，就是说副职对正职的长处短处、工作方式、专业爱好，生活习惯等有一个比较全面准确的了解，并找到与正职相处的切入点，恰到好处地用正职的长处或优点支持自己的工作，避开正职的短处或缺点可能给自己工作带来的不利影响。

副职了解正职可以通过三条渠道进行：一是在与正职工作交往中认真、细致地观察，得到第一手材料。二是在与正职的生活交往中了解。例如，与正职一道出差，业余时间、非工作关系的交往等。由于这种交往带有浓厚的生活色彩，创造了一种随和、宽松的氛围，可以促使双方一吐衷肠，从中可以了解到正职的道德情操、价值取向、成长轨迹等深层次的信息。三是注意倾听正职的老同事、老朋友的评价，这不仅能印证自己对正职认识的正误，也可以从新的角度增加对正职的了解。只有这样，副职才能对正职有一个准确、客观的认识。副职与正职相知的目的，是这了与正职步调一致，共同搞好工作。因此，在相知的基础上，副职还要主动去适应正职的工作方式和生活习惯，扬长避短，适时变通。

副职要主动适应正职的工作方式。正职的工作方式是他们在多年的领导生涯中形成的，有的雷厉风行，有的四平八稳；有的习惯抓“纲”，善于授权抓大事，有的喜欢事必躬亲，“芝麻”、“西瓜”都想捡；有的习惯于在办公室听汇报，有的则乐于基层掌握第一手材料，等等。在通常的情况下，正职总是有意无意地要求副职适应自己。在这种情况下，副职就应该以大局为重，求大同存小异，主动适应正职，包括主动适应与自己的工作方式相异的正职。比如，对习惯于抓“纲”的正职，非重大情况可以不打扰，必须汇报的情况应事先想好汇报要点和表达方式，视其态度和要求取舍汇报内容和确定汇报的方式；对工作过细的正职，即使是正职全权委托的工作，也应该经常请示汇报，重大问题千万不可自作主张。

副职要尽量适应正职的作息习惯。每个正职都有自己独特的作息习惯，而且是难以改变的。聪明的副职必须善于适应正职的作息习惯，在正职精力最集中、情绪最饱满、工作效率最高的时刻，将重要的工作计划和意见提交上去。这样，往往能获得最满意的工作效果。有的正职习惯于每在上午刚上班两小时内，处理最重要、最棘手的问题，而在下班前两小时，批阅各种文件资料；中午时刻，一般不许人打扰他；晚饭后的一段时间里，喜欢边散步边与人谈话。副职按照正职的这套作息时间，将工作分门别类，区分轻重缓急，分别在不同时间段里去请示他，必然会收到良好的效果。一般说来，副职在正职休息时间、晚间《新闻联播》节目时间、晚上十一时后，以及正职有重要活动时，应尽量不打扰正职。副职要主动适应正职的交谈习惯。副职在与正职的接触中，交谈是增进正副职之间的了解，获取正职支持的最直接手段。副职要运用好这一手段，就必须适应正职的的交谈习惯。有的正职只想知道事情的“结果”，而不想知道事情的“过程”；有的正职了解事情喜欢“有头有尾”，不仅想知道事情的“结果”，而且想知道办事的“过程”、“方法”、“体会”；还有的正职只想知道某件事情的一个最感兴趣的“片断”，至于“结果”、“过程”都不愿意听。这些不同的交谈习惯，需要副职细心地去适应。

副职要善于扬正职之长，避正职之短。通常情况下，正职最擅长最熟悉的领域，往往是他知识比较丰富，兴趣比较浑厚，也是经验和智慧的集合点，更是最能给副职以有效支持的工作范围。精明的副职往往能够敏锐地看准并充分利用正职的特长，主动寻求有效的支持。对于专业性很强的工作，如果正职是内行、是专家，就一定要请其多指导，若正职是外行，则最好不要请其具体指导。

二、与正职沟通的方法和艺术

沟通是人们心理的基本要求，它是表达思想感情与态度倾向、消释心里紧张、消除误会、寻求友谊和支持的重要手段。副职在处理与正职关系的过程中，沟通显得十分重要。只有通气，才能团结。一般说来，正职由于其独特的地位和作用所决定，要把更多的工作精力放在想大局、抓大事上；而副职则多是致力于抓自己分工领域的具体工作。相互之间难免出现疏于沟通的问题，久而久之就由此产生一些误解和矛盾。为了消除这种情况的发生和发展，除了建立相应的制度加以保证外，作为副职应当主动承担起沟通的责任。

副职与正职最基本的关系就是工作关系。因此，副职向正职沟通情况、反馈信息，首先要把眼睛盯在工作。沟通既是介绍情况的过程，也是研究工作、处理工作的过程。副职应将自己干的让正职知道，自己掌握的情况让正职清楚，自己所想的让正职了解。一句话，在工作上都明白、都透亮，就能避免正职对自己的猜疑和误解。伴随着工作沟通的进行还有一种思想认识上的沟通。副职要在实际工作中对思想认识上的差异，冷静地分析分歧的原因，及时与正职沟通思想，统一认识，在共识中求团结。为了使思想认识沟通顺利进行，还必须同时进行感情沟通。正副职在工作合作、相互交往中，如果心灵上互相沟通，情感上互相融洽，就必然会产生一种特殊感情。这种特殊感情在维护正副职之间的团结方面起着一种原则、职责、纪律等所不能替代的作用。有了这种特殊感情，在分配工作时就不会遇难而退，在评功授奖时就不会争功夺利，在检查失误时就不会推卸责任，在遇到误会时也不会积怨成仇

副职与正职沟通的形式主要有三种：一是书面沟通。如将工作报告、工作计划、思想汇报形成文字材料反馈给正职。二是口头沟通。包括利用电话之类的通讯工具进行的口头沟通。三是隐含性沟通。在隐含性沟通中，真正的信息往往没有明白的表达出来，而是用弦外之音来表达。如某人反映正职存在的问题，副职既要把这种思想反馈给正职，又要不披露反映者的姓名，就采用隐含性沟通比较好。总之，副职跟正职沟通，应根据沟通的内容、正职的特点、具体的场合和条件而选择适当的沟通形式和方法，尤其要注意多种形式的综合运用。

三、对正职说“不”的方法和艺术

人非圣贤，孰能无过？任何人都不可避免地要犯这样或那样的错误，出现这样那样的疏漏。正职也是如此，不可能不犯错误。正职出现错误、失误，或者有犯错误的苗头，有时自己未必能觉察或予以改正，如果副职发现了，应该从工作和事业出发，敢于向正职说“不”，对其提出建议、意见乃至批评和否定，使之能及早改正和预防。应该明白一个没有勇气说“不”的人，就会渐渐地失去自己，继而又失去别人。因此，副职必须掌握说“不”的艺术，既说出“不”，同时又使正职觉得可以理解，尽可能减少正职因被拒绝而引发的不快。副职向正职说“不”，要选择适当的时候。一是要善于在正职的思路正在形成时说“不”。正职对工作的决策思路都有一个调研、思考、完善的过程。在这个过程中，由于受客观事物的复杂性和人们认识局限性的影响，他的思维有可能出现偏差。而这个时候，副职就要亮同自己的意见，通过自己的意见去影响正职的思维，完善正职的决策思路。二是要善于在正职的决策尚未实施时说“不”。有的正职常常在自己的决策思路基本定型后才去征求副职的意见，而且很明显的是把这种征求意见当作走过场的，他只希望副职附和，并不希望副职提出不同的意见。在这种情况下，副职要敢于提出自己的不同意见。三是要善于在班子成员意见一边倒时说“不”。一个班子中的成员对同一事物的看法，常常会多种多样。但有时也会出现这样的情况：即某一项决策是不正确的，而正职和班子成员大多数都投了赞成票。在这种情况下，副职更要敢于说“不”。

正职犯了错误，有了失误，或者有犯错误、出现失误的苗头，他自己并未察觉，可能不认为是错误和失误，不认为发展下去会犯错误、会出现失误。在这种情况下，他不会轻易地接受副职的批评，搞不得好，还会产生反感，不但达不到预期的目的，还有可能使彼此之间的关系弄僵，连以后批评建议的路子也堵塞了。因此，副职向正职要善于说“不”，讲究方法，讲究艺术。一是尽量在私下说“不”。作为正职，他需要保留对包括副职在内的所有下属起组织、领导作用的资格和尊严，因此更需要保留面子。从某种意义上说，维护自己的尊严是任何上级的一种本能。副职对正职说“不”，最好以非工作角色，选择在非正式场合，这样一般不会损伤正职的尊严，正职也不会有丢面子的顾虑，即使有这种顾虑，也是有限的。正职会认为你尊重他，他也会尊重你，并尊重你提出的批评。相反，如果副职以工作角色身份、在正式场合、在大庭广众之下说“不”，容易伤害正职，触动正职维护尊严的本能，或引起抵触情绪，或产生戒备心理和反感心理。二是采取“三明治策略”。一般说人们在听到批评时，总不像听到赞美那样舒服。副职向正职提意见，如果一开就说“不”，尽管有时就其说“不”的内容来看可能是对的，却往往达不到预期效果，不能顺利地被正职所接受。如果首先对正职决策、意见中的合理部分或良好的动机赞美一番，然后再策略地对其不合理部分或不良后果说“不”，而且力图使谈话在友好气氛中结束，同时再使用一些赞美的词语。这种两头赞扬、中间批评的方式，很像三明治这种中间夹馅儿的食品，故称“三明治策略”。副职用这种方式对正职说“不”，正职可能不会太难为情，减少了因被激怒而引起的冲突。这种方法在很多情况下是比较有效的。三是间接说“不”。副职为了在说“不”时让正职听起来容易接受，除了赞扬加批评的方式外，还可以用其他各种方式，艺术地表达自己的意见。

委婉说“不”的方法。副职在对正职说“不”时，不要粗暴地顶撞或者表现出不耐烦、不屑一顾的样子，而应该以平和的心境和口吻与正职交换思想，说服正职收回或改正不符合实际的企图与要求。众所周知的“晏子使楚”故事中，晏子就较好地运用了这一方法。当楚王见晏子个不高、貌不扬，便存心取笑侮辱他，令人叫他从小门进入。晏子委婉地指出出使大国应走正门，只有出使狗国才走小门，从而迫使楚王让他走正门进入。

幽默说“不”的方法。作为副事，正职向自己提出一些难于应允、不合事理的要求，如果直接说“不”，往往容易出现难堪。若将原则性巧妙地融于灵活性之中，采用幽默说“不”的方法，效果就好多了。罗斯福就任美国总统前，曾在海军部队担任要职。有一天，他的一位好友向他打听海军在加勒比海一个小岛上建立潜艇基地的计划。罗斯福神秘地向四周看了看，并压低声音问道：“你能保密嘛？”“当然能。”“那么，”罗斯福微笑地看了看他，“我也能。”轻松幽默的拒绝，在朋友面前既坚持了不能泄密的原则，又没有使朋友陷入难堪，收到了好的效果。

引导说“不”方法。副职对正职的一些不正确的想法和做法，可以通过商讨、分析、对话的形式，循循善诱，帮助正职认识不足之处和错误，使正职自己主动说“不”，放弃不客观和不实际以及非分的想法和做法，并自己得出副职想要说出的正确结论。这是副职说“不”的最高艺术。

四、处理与正职冲突的方法和艺术

冲突是由于双方的观点、需要、欲望、利益和要求不相容而引进的矛盾。正副职之间冲突表现形形色色的，其原因主要可归纳为三个方面：一是性格差异所引起的冲突；二是认识上的差异所引起的冲突；三是岗位不同所引进的冲突。正副职之间在工作和生活中的冲突，往往不是简单的对错问题，常常是“一个巴掌拍不响”。因此，处理起来也就比较复杂。作为副职，对与正职的冲突要有正确对待，讲究方法，妥善处理。

一是兼容自律求大同。这是副职调控与正职冲突的基本策略。副职要有容人的胸怀、谦让的风格、求实的态度和思过的习惯。与正职发生冲突，副职务必做到求大同、存小异，大事清楚、小事糊涂，善于让步，不要在细枝末节上纠缠不休。要多检查自己，因为谁都可能偏执，看问题片面，感情用事。

二是对正职的批评要虚心。副职受到正职的批评、冷落的时候，首先要体谅正职批评的良苦用心。一般说来，正职批评副职，包含很多关心副职、对工作负责的成分。除了少数别有用心或嫉贤妒能之辈外，一般不应该以恶意去推测正职的用心。批评要做到百分之百的正确是很难的。正职的批评，只要是善意的，副职都应该表示欢迎，并且虚心接受。实在的也好，不实在的也好，“有则改之，无则加勉”。不要听到正职批评中有“不正确”、“有出入”的部分就勃然大怒，暴跳如雷。

三是面对误会要冷静。有的副职受到正职的批评和冷落，并不是自己犯了错误，而是被正职误会了。误解不是曲解，不是有意的，但这种误会，无疑会给副职带来一种压力。如何对待这种压力，冷处理是消除误会的良方。许多事例说明，在误会面前表现出沉着冷静的副职，误会消除后会更加得到正职的信赖和赏识。副职遇到正职的误会，绝不应该大发雷霆，暴跳如雷，更不能进行有意伤害，进行人身攻击，而应该冷静地想一想产生误会的主观、客观原因，保持沉默，并且一如既往地干好工作，尊重和服从正职。因为任何一种误会，忍受都是暂时的。随着时间的推移，总会要真相大白的。到那时，事实就胜于雄辩了。当然，这并不排除在恰当的时候、合适的场合运用巧妙的方式做必要的解释工作。

任何领导班子，都由一个正职与若干个副职组成。正职与副职在人格上是平等关系，在工作上是同事关系，在职务上是从属关系，在党内是同志关系„„正职与副职之间，只有建立既有民主又有集中，既有自由更有纪律，既有感情更有原则的和谐的人际关系，领导班子才会焕发勃勃生机，才具有创造力、凝聚力和战斗力。

一、正职应善于统揽而不包揽 正职“谋势”不“谋子”，应统揽全局而不包揽一切。事关政策性、全局性、倾向性的工作和问题，正职必须揽住抓好；对于事务性、个别性的工作和问题，则应该撒手放开。正职对大事小事要做到统而不包，揽而不过，以适度的揽与放，驾驭全局。它具体体现在两个方面:一是重“权威”不重“权力”。正职既要树立权威，又要正确对待权力。在某种条件下，树权威不仅不能揽权，而且还要放权。放权是依重和信任的体现。只有使副职知道被依重，才能使副职协同一致工作；只有使下属感到被信任，才能让下属令行禁止。当然放权不是彻底交权，放的只是与副职和下属职责相应的权力。揽应揽之权能树权威，放应放之权也能树权威。二是抓“将”不抓“卒”。正职统揽全局如元帅统领全军，重在用将，以将使卒，克敌制胜。如果正职直接给基层干部下任务，提要求，那么不仅会给副职造成工作被动的压力，而且会使副职产生不被信任的心理，久而久之必然会影响班子团结。高明的正职应当把主要精力放在用“将”上，千方百计调动副职的工作积极性，使他们适其位，展其能，竭其力，圆满完成工作任务，以班子成员的“独当一面“，来实现自己的“抓好全面”。

二、正职应敢于决断而不独断

正职要发挥“班长”作用，防止“家长”作风。正职主持决策，首要的是广开言路，充分让副职说话，民主决策，要保证让大家“知无不言，言无不尽”。任何问题的讨论，一把手都要做到既言之，则听之，再思之，择其善者而从之，统一思想而决之，以保证决策的民主性与科学性。

正职要有科学见解，克服主观主义。每个正职都应当提高自己综合分析和逻辑判断能力，每逢大事要有主见，但有主见不等于要主观。有些人就是因为有主见听不进别人的意见，犯了主观主义错误。在对待副职所提意见上，如果一个正职不仅能认真听取不同意见，而且善于运用反对意见，把反对意见作为完善决策的最好参考，那么即使决策意见是正职的主见，大家也不会认为他是主观主义者。

正职要敢于及时拍板，避免强行决策。正职要增强机遇意识和风险意识，在机遇到来之际，以无畏的胆魄及时拍板，保证竞争的主动性。既不能因意见分歧而不决策，也不能不顾意见分歧而硬决策。正职应通过对信息情况的精辟分析，利害得失的客观论证，潮流趋势的科学观测，使大家的机遇意识达到同一程度，看问题的眼光调到同一角度，认识事物水平提到同一高度。这样情况下的决策，不仅有利于抓住机遇，保持主动竞争的优势，而且有利于班子同担风险，齐心协力提高决策成功率。

三、正职应重感情而不讲私情

正职对副职要政治上关心，帮其扬长避短，加深同志情。正职首先要对班子成员政治上的成长和思想上的进步负责。有些正职把对班子成员的负责单纯理解为提拔晋升，这不仅改变了感情投资的性质，而且歪曲了对同志负责的作用。在日常工作中，正职应注意引导他们端正思想，加强思想改造，要鼓励他们发扬长处，督促他们克服缺点。正职的政治感情投入，不仅可以保证班子的政治方向，加快实现革命目标，而且能够使班子成员的同志感情在不断净化、升华中产生“分不开，打不散”的聚合力。

正职对副职要工作上关照，能推功揽过，加深同舟情。当班子成员工作偏向的时候，及时拨正一下；当他们工作碰壁的时候，出面协调一下；当他们的工作被动的时候，出力支持一下；尤其当他们工作有失误、出问题的时候，正职一定要挺身而出，先揽责任后查教训；当他们工作有成绩的时候，则要退后一步，为他们报功庆功而不争功分功，让正副职之间建立患难与共之交，促成风雨同舟之情。

正职对副职要生活上关心，帮其排扰解难，加深同室情。正职与班子成员不仅有同事之谊，而且有同室之情。一个班子如同一个家庭，尽管一把手在工作上不能有家长观念，但在其它方面，特别在生活上要有家长意识，像家长关心家庭成员那样关心班子成员，诸如他们的住房、婚姻、家属安排、子女读书等问题，都要尽力帮助解决，使他们充分感到大家庭的温暖。让班子成员保持“同志加兄弟”的特殊感情。

党委办公室是党委的中枢机构，是出经验的园地，出成果的沃土，出人才的摇篮。突出和加强复合型秘书队伍建设，是提高办公室工作整体水平、增强办公室工作活力的前提和重点。

一、突出复合型秘书队伍建设是与时俱进、开创办公室工作新局面的迫切需要

1．提高参政设谋水平需要复合型人才。现代社会日新月异的发展要求办公室政务干部的素质与时俱进、不断提高。一是随着科技进步，各个区域、各个层次、各个方面的联系更为紧密，相互制约、相互渗透的程度更深，范围更广，党委制定决策、部署工作，分析形势都更强调世界眼光和战略思维，只有复合型人才才能担当参政设谋的重任。二是随着领导素质和领导水平的提高，对参谋服务的质量和效能要求更高更严。只有复合型人才才能参谋到点，服务到位，及时准确地为党委实施领导提供有效的意见和建议。三是随着改革的深化和经济体制的转换，利益主体日益多元化，经济成份、组织形式、就业方式、利益关系和分配方式日益多样化，各种矛盾和问题相互交织，盘根错节。党委运筹帷幄，总揽全局，需要一批全能型、复合型的干部来出点子，抓落实。

2．提高办公室工作效率需要复合型人才。严格的管理可以提高工作效率，培养和造就复合型人才更是提高工作效率的根本。第一，复合型人才可以以一当十，缓解办公室政务服务人员偏紧的矛盾。只有使越来越多的政务服务人员成为多面手，才能较好地完成繁重的工作任务。第二，复合型人才可以创新工作局面。知识面越宽，综合素质越高，思维方式越灵活，创新能力就越强。复合型人才更善于捕捉新机遇，迎接新挑战，在困境中找到出路，在平凡中创造辉煌，在失败中取得成功。第三，复合型人才可以妥善应对各类紧急任务和突发性事件。办公室工作经常有紧急公文需要起草，有一些紧急事务需要办理，有一些突发性事件需要处置。在时间紧、事情急的情况下，复合型人才才能根据平常知识和经验的积极，审势度势，从容应对。

3.提高干部的交流速度需要复合型人才。办公室政治性、政策性、综合性强，应该是培养干部、造就人才的好场所。相对而言，复合型的干部走上新的领导岗位的机遇和概率要大得多。一是复合型干部的成长会更快一些。办公室是综合部门，既是需要复合型干部的舞台，也是造就复合型干部的熔炉。复合型干部在办公室容易形成实践长才干、才干创业绩，工作和成长相互促进、相得益彰的良性互动。二是复合型干部的适应面会更宽一些。谁的综合素质更全面，适应能力更强，谁就能够获得更多的机遇和选择，也能够更快地在新的岗位进入角色。三是复合型干部的竞争力会更强一些。随着干部任用制度改革的深化，越来越多的职位都要通过民主推荐、公开竞争来招纳贤才，复合型干部无论从知识积累、表达能力、还是神态气质等方面都相对容易获得认可。

二、突出复合型秘书队伍建设要把握几个基本要素

总结以往的实践经验，放眼未来的发展趋势，一个复合型的政务干部应当具备以下几个基本要素。

1.复合型的知识结构。全面扎实的知识结构是复合型秘书的基础。在党委办公室工作，只有学不完的知识，没有用不上的知识；不是知识越多越反动，而是知识越多越主动。第一，既要熟悉社会科学，又要了解自然科学。现在的通病是：社会上重视自然科学，办公室忽视自然科学。社会科学的一切变革和发展都是以自然科学的发明和发现为基础的。不了解自然科学，就不可能真正掌握社会科学。第二，既要熟悉现代文明，又要了解历史文化。很多同志不熟悉历史，不重视历史。古人说，以史为鉴，可以知兴替。实际上，学好历史还可以养浩然之气，还可以增强思辨性和生动性。第三，既要熟悉精神文明，又要了解经济工作。以经济建设为中心是全党的工作大局，党委办公室的同志应该努力做经济工作的行家里手。第四，既要熟悉国内情况，又要了解国际形势。随着改革开放的推进，特别是我国加入WTO之后，国外的经济竞争和文化渗透已逐渐深入到城市和乡村、机关和百姓，不了解国际趋势和动态，我们就会落伍于时代和工作要求。第五，既要熟悉下情，又要了解上情。据我所知，办公室认认真真研究上级政策和精神的人寥寥无几。对上级的决策意图和方向所知甚少，因而无法为党委决策提供超前性的意见和建议。沿海发达地区之所以能快速发展，除了思想解放外，重要的一点就是善于研究和利用上级政策来发展自己。这方面有很多问题值得我们深思。

2.复合型的服务能力。党委办公室秘书人员应该具备以下一些能力：一是语言表达和文字表达的能力。在这方面，办公室存在三种情况：有的口才不行，笔头也不行；有的语言表达能力不错，写文章爬格子不行；有的文章写得好，语言能力较差。真正两方面都擅长的很少见。每一个都应当具备较高的文字和语言表达水平。二是调查研究和督查落实的能力。决策前的调查研究和决策后的督查落实相互之间有很紧密的内在联系，又有相对独立的特征和方法，都是一门学问。在调查研究中掌握真实情况不容易，从真实情况中抓住本质、把握规律更不容易。在督查落实中发现问题不容易，解决问题、推动落实更不容易。三是主动服务和被动应对的能力。办公室工作强调主动性、超前性，许多工作都要做在前头，许多问题都要想在前头，许多矛盾都要解决在前头，不能放马后炮。但办公室有许多工作是无法预料的，要有应对临时性紧急性任务的能力，善于打无准备之仗，打硬仗、急仗。四是坚持原则和勇于创新的能力。党委办公室工作的政策性、原则性、纪律性很强，政务服务干部要有清醒的政治头脑，坚定的政治立场，严明的组织纪律，严格的工作原则。但也要坚持三个有利于标准，从实际出发，只要不违犯党纪国法的，只要符合大政方针的，只要符合历史发展趋势的，就要勇于探索，敢于创新，不断解放思想，更新观念，改进方法。五是理性思考和干练处事的能力。既要有良好的理论素养，对一些重大问题善于从理性的高度进行深层次的思考和把握，又要洞达人情世故，妥善处理各种棘手事务，驾驭各种复杂局面，化解各种突出矛盾。3.复合型的思维视角。党委办公室的政务服务工作说到底是怎么看问题和怎么解决问题，而怎么看又决定着怎么做。办公室是沟通上下左右渠道、协调上下左右关系的中枢，看问题必须取复合型的视角。第一，既要着眼大局，又要兼顾局部。党委办公室作为党委的综合部门，必须坚持一切从大局出发，要牢固树立全局一盘棋的意识。但也要学会逆向思维，从局部看全局，只有这样，才能够在全局和局部中找到最佳结合点，使全局工作更切合实际。第二，既要从上级的角度观察问题，又要从下级的立场看待问题。党委办公室要履行好为上级党委、同级党委和下级党委服务的职能，参政设谋、处理问题都要从多角度权衡考虑。突出为同级党委服务是正确的，但三服务是相辅相成的，任何顾此失彼的做法，都将影响服务同级党委的效果和水平，甚至给同级党委的工作造成被动。第三，既要站在领导的立场观察问题，又要设身处地地为群众着想。办公室从事政务服务的同志要学会从领导的角度观察、分析和处理问题，要学会踱方步，只有这样才能提出有价值的建议和意见。同时又要经常站在普通群众的角度来研究工作，观察问题，采取措施。只有这样才能使我们的意见和建议始终符合人民的利益。第四，既要站在历史的角度来看问题，又要立足未来看问题。从历史的角度看问题往往更客观、更公正、更深刻，不识庐山真面目，只缘身在此山中，许多把握不准的事物放到历史的大背景去考察，往往会一目了然。同时社会是前进的，我们又要用发展的眼光看问题，站在未来的地平线上看待当前，评论是非得失，这样我们就能够少出偏差，少走弯路，少欠子孙的债务。

4.复合型的心理素质。办公室是一个比较特殊的工作环境，要求政务服务工作者有健康的心理素质和复合型的心理承受能力。第一，要执着与淡泊并存。办公室工作任务重，要求高，需要有强烈的事业心和责任感，坚忍不拔，精益求精；但办公室工作又往往是幕后的工作，需要淡泊名利，甘当无名英雄，不能患得患失。第二，要自信与自谦同在。办公室政务干部经常在领导身边工作，经常会受到领导的批评或表扬。要以健康的心态对待领导的批评，认识到批评就是教育，就是爱护，决不能因为受到批评就灰心丧气，自暴自弃。在遇到困难的时候，在受到批评的时候，要自信自强，总结教训，奋发有为。要以健康的心态对待领导的表扬，谦虚谨慎，查找工作上的差距和缺点，争取更大进步，决不能因此而沾沾自喜，忘乎所以。第三，要自律与开放共处。在领导身边从事政务服务，必须严于律己，警钟长鸣，摆正心态，洁身自好，自觉抵挡各种诱惑。同时又要永葆思想活力，乐于吸收新的知识、接纳新生事物，确保思想之树长青。第四，要循规与创新交融。办公室工作有一系列的规章制度，必须严格遵守，坚决按程序和规定办事，不能标新立异，哗众取宠。但也不能墨守成规，一成不变。要敢于创新，善于创新，摒弃过时的管理制度和工作模式，开创办公室工作新局面。

三、突出复合型秘书队伍建设要有过硬的措施

培养和造就复合型干部队伍是一项长期而艰苦的工作。要把培养复合型政务服务人才作为办公室队伍建设的主要目标，高度重视，创造条件，持之以恒，常抓不懈

1.要坚持严进宽出的选人方针。办公室工作一般的人不愿来，一般人也干不好。对进办公室工作的同志要从思想觉悟、知识水平、敬业精神和心理素质等方面全面考察，严格挑选。不符合条件、没有培养前途的，宁缺勿滥。对那些已进入办公室工作的干部，如果难以胜任的，要因人制宜进行交流，让他们到合适的岗位上工作。

2.要坚持轮岗轮训的育人方式。培养复合型政务人才要坚持理论与实践相结合。要有针对性、有计划地安排政务服务干部到各类学校和短训班学习培训，缺少什么培训什么。挤时间组织他们到外地去参观考察。还可以请一些专家学者到单位开展座谈交流活动，拓宽视野，增长知识，启迪思路。在加强学习培训的同时，要加强岗位轮换，尽可能多地使每一个干部在不同的岗位熟悉不同的业务，增长多方面的阅历见识。岗位轮换不仅可以培养干部，而且可以充分调动干部的工作积极性，激发办公室工作活力。

3.要坚持宽严相济的留人机制。既要给办公室从事政务服务的干部压担子，打招呼，严格要求，严格管理，又要为他们的成长创造宽松的环境和良好的条件。要让他们经常参加一些除研究人事之外的重要会议，了解党委的重要工作意图和方针；让他们经常跟随领导下基层，学习领导的领导艺术和工作方法；让他们经常阅览一些保密纪律允许的文件，掌握上级的大政方针和重要工作部署。要尽可能多地为政务服务干部提供发言的机会，比如经常组织他们对一些热点问题进行研究探讨，让他们各抒己见。这既可交流思想，又可增强语言表达能力。要经常与他们谈心，了解他们的所思所想所虑，化解他们的思想包袱，加深理解，增进感情。要关心他们的生活困难和政治待遇，使他们始终保持与时俱进、奋发有为的精神风貌。

4.要坚持激励搞活的用人导向。要打破平衡照顾、论资排辈的用人思想，在评奖评优、干部推荐使用上，要坚持看实绩、看成果。对那些有重要成果的干部在年终评优评奖时要优先考虑。对那些综合素质全面的复合型秘书才，要及时推荐出去，切不可因为他已成为工作骨干就舍不得放出去。一个好干部推荐出去了，更多的好干部就会在激励下成长起来，党委办公室就会像源头活水，永远充满生机活力。

第五篇：如何处理正副职关系

领导班子正副职产生矛盾的原因及处理

领导班子中总是存在着各种各样的矛盾，包括正职与副职的矛盾、副职与副职的矛盾、领导成员个人与集体的矛盾等。在这诸多矛盾中，正职与副职的矛盾常常是主要矛盾。一个班子能否正常运作，取得良好的工作业绩，与能否妥善处理这对主要矛盾密切相关。

一、正副职矛盾产生的原因分析

领导班子中正职与副职之间产生矛盾，甚至发生激烈的冲突，原因是多种多样的，有的是因工作上的意见分歧引起的，有的是由个人间的恩怨或双方素质上的某种问题造成的，有的则是由体制上的缺陷导致的。从实际情况来看，引发矛盾的主要原因大致有以下几个：

一是制度难以起到理想的效用。实事求是地说，现在各级党委在制度上对什么是需经党委集体讨论决定的事，一般都有明确的规定；要想使各方面的制度健全起来，也不是件太难的事。问题在于，制度的效用是有限的，它并不能解决一切问题。譬如，需要经会议讨论决定的问题到底应该如何产生？制度对此实际上是无能为力的，但这又是很关键的问题。如，对某人的提拔，现在只要主要领导人头脑里有了这个想法，这事95％以上就成了；而其他班子成员，特别是位置排得较后的委员，他们的想法往往很难列入会议的议题。在这种问题上，制度管不到那么深，管不到人的头脑里去。实际上，我们的许多会议是在上级或少数主要领导人有了想法后才召开的。当然，这些会议的召开，在表面上是符合制度规定的，是符合党委的议事程序、议事规则的。如，按照制度的规定，党委会应当讨论、决定有关本单位工作的方针、政策和原则性、全局性问题，讨论、决定重要干部的任免等。但制度对会议所要讨论的问题，到底应该由谁的头脑里产生出来，却无法做出明确的规定。而在目前，又普遍存在主要领导人在会上提出的决策意向、用人意图不大可能遭否决的情况。因此，会议实际上是按主要领导人的意图来进行决策的，讨论往往是过过堂，走走形式。这时的制度只不过是在为实现领导的意图服务，不大可能起到理想意义上的那种集中集体智慧的作用。所以说，制度的效用是有限的。

制度效用的有限性，还表现在许多党委缺乏跟踪监督的制度，对会上决议的执行情况缺乏跟踪检查。结果往往会上决定的是一套，会后做的又是一套，实践中并没有按集体的决定办。同时，还缺乏使制度生效的强制机制。一些党委虽然定了不少制度，但只是贴在墙上，讲在嘴上，就是不落实到行动上。对违反制度规定的人从不进行认真的追究，必然使制度日趋“软化”。而这种制度在效用方面的缺陷，自然容易导致领导班子的正副职之间产生矛盾。

二是正职德才欠缺。一个单位的正职应是德的典范、才的能者。如果其德才与自身“一把手”的地位不相称，正副职矛盾就难以避免。比如，正职有才无德，虽有一定的工作能力，但私心太重，贪功诿过，心胸狭窄，表里不一，人格卑下，自然很难赢得副职的尊重，结果必然导致正副职之间要么貌合神离，你敲你的锣，我打我的鼓，当面打哈哈，背后软抵抗；要么公开闹翻，你走你的独木桥，我走我的阳关道，使领导班子裂痕公开化。还有的正职专权跋扈，使班子呈现“超稳定”结构，即个人凌驾于集体之上，领导班子形同虚设，名义上是集体领导，实际上是一人掌控。这样的正职虽拥有很大的权力，可以向其他领导成员和被领导者施加组织压力，但得到的回报往往是轻蔑和鄙夷。这样的正职即使有杰出的才能，也会像鸟儿折断了翅膀一样难以腾飞。

相反，如果正职有德无才，虽德性不错，但能力太差，缺乏自信、魄力和才干，不善于果断处事和使用奖惩权等，则容易使班子“集中”困难，难以实施坚强有力的领导。例如，正职缺乏魄力，遇事优柔寡断，遇上歪风邪气往往采取听之任之的态度，使组织内的正气抬不了头，歪风大行其道；研究重大问题，常常民主有余，集中不够，结果是议而不决，贻误时机。长此以往，正职必然会逐渐失去对领导班子的控制而大权旁落，甚至沦为傀儡。这样的正职也不利于化解班子内的矛盾及形成班子的整体合力。

三是副职素质欠缺。副职素质欠缺，主要是有的副职不甘当配角。这些人总是自以为是，觉得自己的思路最高明，是“宏图大略”，而别人的观点是“一孔之见”，有的还常常说：“要是班子交到我手上，决不会是现在这个样子。”抱有这样态度的副职，与正职之间的矛盾是不可避免的。还有些副职喜欢自立门户，各自为政，群众形容为“拳头握不紧，每个指头都挺硬”。这些人分管的工作别人不能过问，把分工当成了“独管”，把个人当成了“组织”。有些副职甚至拉山头、树派别，常常搞得上下不得安宁。

副职对正职的期望值过高，也会引起正副职之间的矛盾。一般来说，在现行体制下，正职负责着全局工作，握有相当大的权力，实际掌控着整个班子的运行，班子的其他成员也因此在内心对正职有较高的期望值。而一旦正职的实际表现与他们的期望值不相符，往往也容易产生矛盾。还有，相当多的副职会在一定程度上产生正职是影响自己发挥作用的一道“障碍”的心理，因而自觉或不自觉地对正职采取一种排斥的态度。之所以会产生这种心理，客观原因是因为副职也都负责着某一方面的具体工作，大都希望能在自己分工的范围内拥有更多的自主权，从而在工作中充分展示自己的能力，体现自己的价值，在班子内树立较高的个人威望。而目前正职在班子内过高的地位，往往会在一定程度上影响甚至抑制副职作用的发挥。这种种复杂的原因，使得正职与副职，特别是正职与“二把手”之间容易产生矛盾，甚至产生严重的冲突。

另外，从体制上看，副职太多也容易导致正副职之间产生矛盾。因为，副职太多必然导致正职管理跨度过大，增加了其协调的难度，人多事少，闲来易生是非，自然容易产生矛盾或激化矛盾。

二、处理好正副职关系的几点对策

处理好正副职之间的关系，必须多管齐下，目前至少可从以下几方面着手：

一是要选好“一把手”。选好“一把手”，对一个单位或一个地区的发展具有十分重要的意义，对处理好正副职之间关系的意义也非同小可。“一把手”至少应具备以下素质：

首先，要善于审时度势、与时俱进。“一把手”应具有深邃的思想洞察力，对环境和形势保持高度的敏感性，能在纷繁复杂的局势面前保持头脑的冷静，善于透过现象看清事物的本质及发展趋势；他的观察与思考，应当符合社会发展的要求，体现与时俱进、开拓创新的时代精神。

其次，要有果断处事的能力。我们在工作的过程中总要面对各种矛盾，包括常规矛盾和非常规矛盾。常规矛盾比较容易处理，非常规矛盾处理起来则比较麻烦。因为，它或者会因来得突然而使人措手不及，或者会因处理不当而引发严重后果。面对各种非常规矛盾，躲是躲不过去的，拖也解决不了问题，这就非常需要主持一方工作的“一把手”善于对付和处理这类矛盾，或者见微知著、明察秋毫，把矛盾消除在萌芽状态中；或者当机立断、快刀斩乱麻，干净利落地解决问题。

第三，要有娴熟的协调本领。一个单位、一个地区不可能孤立地发展，必然与周边地区或单位发生千丝万缕的联系，这就特别需要主持一方工作的“一把手”善于协调与周边的关系，为本单位或本地区的发展创造良好的外部条件。“一把手”的协调本领还表现在能尊重班子中的每一个成员，善于化解他们之间的矛盾，调动每一个人的积极性和潜能，从而使班子更具凝聚力和战斗力。

第四，要有高尚的人格感召力。“一把手”应能正确对待职务和物质利益。他们必须为群众所公认，要珍惜自己的历史，珍惜自己的形象，珍惜自己的名声，做到经济上清廉、生活上干净、政治上开明，以自身高尚的品德赢得身边人的尊敬，而决不应是那种什么好处都不放过，在荣誉、地位和利益上处处要赶在人民群众和班子其他成员前面的“标兵”。“一把手”要始终保持谦虚谨慎的美德，即便在个人进步比较顺利时，也不狂妄自大，而是善待同级、下级和群众，愿意倾听他们的各种意见，做到兼听则明；要从爱护人的角度，善于做耐心细致、循循善诱、体贴入微的思想政治工作。“一把手”品德高尚，赢得班子成员的敬佩和尊重，无疑有助于处理好正副职之间的矛盾。

二是要提高“一把手”统领班子的本领。配好“一把手”，只是为班子的正常运作提供了基础。而班子运作能否达到预期的效果，化解包括正副职矛盾在内的各种矛盾，还特别需要“一把手”能不断提高自身统领班子运作的本领。这种本领主要体现在以下几方面：

首先，“一把手”能自觉并善于实行集体领导。这就要求“一把手”能严格遵守集体领导的政治纪律，坚持重大问题由领导班子集体讨论并作出决定。在领导班子内应形成这样一种氛围，即：讨论问题时无“领导”（即“一把手”不是让其他班子成员看着自己的脸色发言，而是人人都能直抒胸臆），实施决策时讲服从；在班子内，谁有真理就跟谁走，谁对就服从谁。在作出决策时，党委的每个领导成员都只有平等的一票权，并严格遵循少数服从多数的原则。“一把手”不把“班长”当“首长”，不把一票权当否决权。

书记的集中不是党委会的集中，这是一些党委在实际工作中容易混淆的问题。当然，书记作为党委会的主持者，他要确定议题、主持会议、引导讨论，还要按照议事规则确定讨论的问题应如何集中；书记对党委会形成正确的集中无疑起着相当重要的作用。但要明确：书记只是这个集体中的平等一员；党委会的集中不是书记的集中；书记与委员的关系不是你民主我集中的关系，而是少数服从多数的关系。实际上，书记并不是万能的。有的书记在这个问题上善于集中，在那个问题上又不善于集中；有的擅长农业，有的擅长工业……所以，党委会的集中，不是最后都要统一到书记的意见上来，不是书记“一锤定音”，而应是多数人意志的体现。因此，集中的工作不一定都由书记来做，班子内谁善于做这一类的集中，就可由谁来做。当然，最后要得到集体领导多数成员的同意、补充和完善。那种党委会的决定最后统统由书记来“拍板”、“裁决”的做法，是不理想的集中。而理想的集中，应表现为决策能够充分吸收多数人的意见。当然，书记也应当有综合概括和充分反映多数人意见的能力，这是党委会能作出正确决策的重要条件。“一把手”严格遵循少数服从多数的决策原则，尊重每个领导成员的权利和意见，并且在党委会形成决议后带头贯彻执行；对会上形成的决议，在执行过程中即使发现有问题，“一把手”个人也不擅作变更，而是通过会议说服大多数人来改变，这样做将有利于化解班子内包括正副职之间矛盾在内的各种矛盾。

其次，“一把手”能善于运用分工负责制。俗话说：“骏马能历险，犁田不如牛，坚车能载重，渡河不如舟。”世上万事万物，都各有长处和短处。“一把手”在实行集体领导的过程中运用分工负责制，就是要根据每位领导成员的能力和禀赋，尽量使每个人的长处都能得到发挥。善于交际、协调的，可安排做对外联络和协调工作；原则性强，不怕得罪人的，可委派其负责纪检监察工作；做事条理性强，喜欢按部就班的，可安排做内部管理工作；口头表达能力强，善于鼓动演讲的，可安排分管宣传工作等。对副职的分工，必须授权清楚，使职、责、权统一，尽可能不交叉；非交叉不可的，也要明确主要责任者。“一把手”善于运用分工负责制，自然有助于化解各种矛盾，处理好正副职之间的关系。

再次，“一把手”要胸襟开阔、为人豁达大度，这其实也是驾驭全局必须具备的一种本领或气质。实践证明，“一把手”心胸开阔、豁达大度，十分有利于化解班子内的各种矛盾，特别是有利于化解正副职之间的矛盾。“一把手”在这方面的优良素养具体体现为：能始终平等地对待每一位副职和领导成员，遇事愿与他们多商量；能真诚地关心他们，使他们有安全感，感到与自己合作共事很舒心。决不能干那种耍奸弄滑，把副职“玩”得团团转，贪功诿过，嫁祸于人的事。“一把手”对副职还特别要有容忍之量，做到“三容”：容得下人，容得下事，容得下话。对于副职性格上的缺陷，不应过分指责和苛求，而是该糊涂时就糊涂，该清楚时必清楚，做到大事清楚，小事糊涂；对于工作中的分歧，不仅要宽容，还要主动沟通，求大同存小异；要真诚地希望各位副手或部下不断进步，为他们的进步高兴、祝福，而不是妒忌、失落。为发挥好班子中每位领导成员的积极性和主动性，“一把手”还要做到“三放”，即“放心、放手、放权”，而不是大权独揽，小权也不放，弄得副职成为无事可做的人。

三是要提高副职的素质。实现领导班子的团结，妥善处理正副职之间的关系，除了正职要发挥好关键性作用外，副职也要提高自身素质，起到应有的作用。在这方面，副职应注意做到以下几点：

第一，副职应当有准确的“角色”意识，明白自己这个岗位在整个班子中所处的地位和作用。在平时的工作中，副职应注意适当发挥自己的长处，弥补自己的短处；要甘于当配角，甘于寂寞，甘于奉献，甘于当替补队员，甘于当绿叶去扶持红花，一切从工作的需要出发，多做实事，少计较名利。

第二，副职要善于作换位思考，多多理解、体谅正职的苦衷与难处。要认识到，正职所面对的，不仅有本单位内部的矛盾，与外单位的矛盾，甚至还有与上级的矛盾。由于处在诸多矛盾的焦点，因而他们承受着更大的心理压力。而且，正职也是凡人，其自身的知识、精力、能力是有限的，不可能对任何问题都处理得完美无缺，人人满意。副职应能在这种对正职真正理解、体谅的基础上，注意处处自觉维护正职的威信。当然，副职也应当坚持原则，充分行使自己的民主权利，要抱着对人民、对事业负责的态度，该说的就要在会上说到位。还有一条也十分重要，那就是班子的所有成员，包括副职在内，都必须严格遵守集体领导的政治纪律，即一旦集体作出了决议，每个人都要不折不扣地贯彻执行，决不能会上同意，会后又不执行；也不能会上不说，会后乱说。

副职尊重正职，还体现在尊重能力可能不及自己的正职，要以一颗平常心来对待正职和职务比自己高的领导同志。因为，一个人职务的高低，往往取决于多方面因素的影响，职务高的人并不一定是由于其能力比别人都强，职务低的人也并不一定是由于其能力比别人弱。因此，副职要正确对待职务的高低，调整好个人的心态。正确对待了，心态调整好了，各种苦恼和与正职间的矛盾就自然会大大减少。做副职的要深明此理：只有真正尊重、支持正职，获得正职的信任，自己的才能才有可能获得展示的机会；反之，如果副职不尊重正职，引起正职的猜疑和记恨，就可能会受到更多的限制，到头来不仅会影响班子的团结，个人也可能会一事无成。

最后，副职还要主动与班子中其他成员搞好关系。要认识到，大家并不是天生的冤家，不是为了互相踹脚、争名夺利才走到一起来的，而是为了工作。几个人能在一个领导班子内共事，是今生的一种缘分；在一个团结和睦的领导集体内工作和生活，本身就是一种幸福。相反，如果使自己身陷那种为争权夺利而机关算尽、尔虞我诈、互不沟通、互不买账的环境中，那只会斗得很苦，只会伤心、伤情、伤神、伤身。在一个班子内工作的同志，应能以诚相见，大事讲原则、小事讲风格，思想常沟通、意见常交流、误解常化解，做到友善相处，心理相融，共事也共心。

四是上级要及时掌控下级班子的运作情况。领导班子正副职之间的关系处理得如何，与上级组织能否不断关注和及时掌控班子的运作情况密切相关。当发现下级班子已不能解决自身的矛盾和纠纷时，上级就应及时采取相应的措施，利用上级机关的力量来帮助解决，以使班子保持健康的运作。对于存在问题较多的班子，要尽力弄清问题的症结，对症下药，解决问题，不留后遗症。处理发生矛盾纠纷的正副职干部，切不可眉毛胡子一把抓，各打五十大板，而应分清是非，分清主次，区别对待。在调整下级领导班子时，应注意使其保持相对的稳定，尽量保持动态平衡。因为，频繁地调动干部，容易导致干部产生临时观念而对工作敷衍塞责。当然，干部长时间不作调整，也不利于工作的开展和干部的成长，还容易使一些矛盾因长期得不到解决而激化。由此可见，上级领导对下级领导班子中正副职矛盾的解决，承担着不可推卸的重要责任

（转载自http://www.xiexiebang.com/gx/）