有效管理八大工具心得体会

第一篇：有效管理八大工具心得体会

心得体会

------学习“有效管理者的八大工具”有感

2000年，许多媒体都刊登了一则消息：北京有这么一个人，听他的课三天就要3800元，可报名热线却打爆了。有人甚至说：“这三天改变了企业的整个命运。”这位极具号召力的商人就是宋新宇。的确，我们不用怀疑，这是一则真实的信息。北京易中创业科技有限公司成立于2001年，主营企业管理咨询、培训及开发相关科技产品。该公司总裁宋新宇博士，用其先进的管理理念和道德的经商观念，为国内大多数民营企业提供管理咨询，作为国内企业先进管理理论的代表，正如他所说：“我们不能从书本到书本，从理论到理论，得有实战经验才行。”

2004年11月份，第一铝矿组织全体管理人员学习了有效管理者的八大工具及其相关管理理论，首先从企业管理者的角色开始，介绍企业需要4种人，其中最重要是榜样的角色（管理者），在企业不同的发展阶段，管理者的角色应作相应的调整，中上层管理者需要企业家的眼光，在压力面前能够坚持，克服困难，做出决策。管理是一个无所不在的职业，不是一门艺术，我们每个人都可以学习，好的管理能取得事半功倍的效果。有效的管理等于效率和效果，要做正确的事件，然后才取得效果，让不同的人发挥自身特长，让一群平凡的人做出一件不平凡的事来。有效管理必须做好七项为人处事原则：结果导向就是要做出业绩来，以业绩定功过；服从整体，将公司作为一个整体，顾全大局；专注要点是管理者最基本的原则；利用强处，充分发挥其优点；建立信任，作为管理者，信任意味着效率；正面思维，学会自我激励；充分授权，信任下属。其次学习了管理者的5项任务：制定目标，目标具有挑战性，能经过努力实现，有书面的记录，企业管理者要会用目标引导和管理团队；组织有效的实施；合理的决策，决策很重要，但实施是决策的体现；有效的监控，监控的目的是为了改变未来；培育人才，从企业内部作手，找到合适的人才。最后学习了有效管理者的八大工具，该八大工具为：ABC分析与系统的舍弃、目标管理、高效会议、报告系统、岗位设置、业绩评估、预算体系、工作方式。只要充分合理利用八大工具，就能在较短的时间取得较好的效果，使每个工具都能发挥最大作用，更好地指导企业的发展，提高工作效率，满足顾客的需要。管理者应眼观全局，着眼于整体，让下属了解整体，并拥有一套必备的管理工具，持之以恒使用下去，就可以成功。我们相信诚实、互利、信守诺言是一个企业长久成功的基础，我们追求利润，更追求真正的职业精神、先进的管理手段，让企业领导与员工分享企业发展的过去与未来，加强员工与组织的思想、感情沟通，统一思想，使全体员工能更好地发挥积极性、创造性，为企业的持续发展奉献自己的一份力量。

2013年12月15日

第二篇：2-有效管理者的八大工具总结(总结)

总结

在近期学习的《有效管理者的八大工具》后，发现自已工作中一些不足，也充分地认识到一个好的管理者所必须常握的一些原则与工具。

有效管理者应遵循的7个为人处世原则：

1、结果导向，只有结果才有意义；

2、服从整体，管理者应眼观全局，着眼于整体，并让下属了解整体；

3、集中精力，有效的管理者首先做最重要的事情，不做第二重要的事情；

4、利用强处，利用员工现存的“优点”，而不是克服“缺点”；

5、建立信任，让上下相互信任；

6、正面思维，不找任何借口；

7、充分授权，职位越高，越需要授权，你总是有更重要的事情可做；

有效管理者必须掌握的八大工具：

1、ABC分析——放下一些不必要的事情

2、目标管理——合理、聪明的目标

3、高效会议——会前准备、会后跟踪、做出书面记录、会议出结果

4、报告系统——阅读一分钟获得的信息比倾听一分钟多

5、岗位设置——不能因人设岗。

6、业绩评估——关注效率，一定要把结果写下来

7、预算体系——事前做计算

8、个人工作方式——劳逸结合，巧干胜苦干

通过学习让我了解到一个好的管理者不但要有责任心，要让自己拥有全局观之外，还应该让下属也拥有全局观；不仅仅是把要自己的业绩搞好，而且还要注重员工及下属的培养。我们不是想办法去改变一个人的缺点，而是要想办法发挥一个人的优点，要让他们的优点发挥到极点；因为只有将他们的优点都发挥出来才可以让一群平凡的人干出一件不平凡的事情来。在日常的工作中也应如此，我们不但要有积极的心态，明确自己的目标，遇到任何事情都要从正面去思考，站在一个全新的高度去对待问题，这样的话就会让很多以前觉得不是很好处理的问题都得到很好解决。在工作中不但要分清主次，明确自己的方向，而且要学会分解目标，将大目标分解成一个个的小目标；并掌握80、20原则，用80﹪的时间去完成20﹪重要的事情。学会分析与思考，思考我们应该做什么，而不应该做什么，使得我们可以集中精力做好我们重要的事情。在过程中要合理有效地整合资源，提前预算，打破局限，要巧干而不是苦干。

我想在今后的工作中也应充分利用所学知识，更好地与实际工作相接合，真正有效地掌握和运用这八大工具。

2010-9-26

第三篇：阳光心态八大工具

阳光心态八大工具

阳光心态八大工具

第一个工具：改变态度

我们改变不了事情就改变对这个事情的态度，一个人因为发生的事情所受到的伤害不如他对这个事情的看法更严重。

事情本身不重要，重要的是人对这个事情的态度。态度变了，事情就变了。

“塞翁失马，焉知祸福”

有一个智者，他的一匹马丢了，邻居说你真倒霉，智者回答，是好是坏还不知道呢；不久丢失的马领着一匹野马回来了，邻居说，你太幸运了，多了一匹马，智者回答，是好是坏还不知道呢；儿子骑野马，从马上摔下来，腿摔断了，邻居说，你真倒霉，就这么一个儿子，腿还断了，智者回答，是好是坏还不知道呢；过一段时间，皇帝征兵，胳膊腿全的年轻人都在战场上被打死了，智者的儿子由于腿断了不能打仗，未被征兵还活者。

美丽女士跳海的故事

有一个女士长得很漂亮，经过漫长的选择终于和一个男士结婚了，没想到两年后她被男士抛弃了，更不幸的是孩子也死了。女士万念俱灭，准备自杀。她选择了跳海，就上了一个老头的船，船开到大海中，她准备跳下去。

请你们告诉我，这个老头怎么和女士沟通，女士才能不跳海？

老头可以这样说，姑娘，两年前你是啥样子？女士自豪地说，两年前我是单身贵族，追求我的人很多，我既没有先生的拖累，又没有孩子的烦恼。现在悲惨了，我既没先生，又没孩子。老头说，这两者不是一样的吗？两年前你没有先生，现在你也没有先生；两年前你没有孩子，现在你也没有孩子，你和两年前一样漂亮，有啥想不开的？从头再来。老头的话把女士给逗乐了，女士不想跳海了，从头再来。从头再来，就当啥事也没发生.水手的故事

一个小孩和一个水手聊天，小孩问水手，大海那么恐怖，你怎么敢到海上去呢？水手说，大海也有很美丽的时候。小孩问，你爷爷死在哪儿？水手说，我爷爷死在海上。小孩问，你父亲死在哪儿？水手说，我父亲也死在海上。小孩接着说，那你怎么还敢到海上去呢？水手反问小孩，你爷爷在哪儿死的？小孩说，我爷爷是在床上死的。水手问，你父亲在哪儿死的？小孩说，我父亲也是在床上死的。水手问，那你怎么还敢到床上去呢？

态度决定结果

改变了态度就有了激情，有了激情就有了奋发向上的斗志，有了奋发向上的斗志结果就会变化。

心态影响人的能力，能力影响人的命运

古时候有甲、乙两个秀才去赶考，路上遇到了一口棺材。甲说，真倒霉，碰上了棺材，这次考试死定了；乙说，棺材，升官发财，看来我的运气来了，这次一定能考上。当他们答题的时候，两人的努力程度就不一样，结果乙考上了。回家以后他们都跟自己的夫人说，哪口棺材可真灵啊。

生命的质量取决于你每天的心态

如果你能保证眼下心情好，你就能保证今天一天心情好；如果你能保证每天心情好，你就会获得很好的生命质量，体验别人体验不到的靓丽的生活。

第二个工具：学会享受过程

生命是一个过程而不是一个结果！享受过程，精彩每一天！

“一句话点醒梦中人”

有一个年轻人看破红尘了，每天啥也不干，懒洋洋地坐在树底下晒太阳，有一个智者问，年轻人，这么大好的时光，你怎么不去赚钱？年轻人说，没意思，赚了钱还得花没。智者问，你怎么不结婚？年轻人说，没劲，弄不好还得离婚。智者说，你怎么不交朋友？年轻人说，每意思，交了朋友弄不好会反目成仇。智者给年轻人一根绳子说，干脆你上吊吧，反正也得死，还不如现在死了算了。年轻人说，我不想死。智者说，生命是一个过程，不是一个结果。年轻人翻然醒悟，这就叫一句话点醒梦中人。

怎么享受生命这个过程呢？

把注意力放在积极的事情上。

学会体会过程，有的人就找最讨厌的地方去体会，这个世界总会有阴暗面，一缕阳光从天上照下来的时候，总有照不到的地方。

如果你的眼睛只盯在黑暗处，抱怨世界黑暗，那是你自己的选择。

如何面对竞争？

竞争已经渗透到人的骨子里面，使人烦恼，心态变差。竞争是残酷的，人还得快乐，我们就在矛盾的夹缝中生存。

第三个工具：活在当下

什么是活在当下？禅师回答，吃饭就是吃饭，睡觉就是睡觉，这就叫活在当下。重要的事情就是现在你做的事情，最重要的人就是现在和你一起做事情的人，最重要的时间就是现在，这种观点就叫活在当下。

吃草莓的故事

一个人被老虎追赶，他拼命地跑，一不小心掉下悬崖，他眼疾手快抓住了一根藤条，身体悬挂在空中。他抬头向上看，老虎在上边盯着他；他往下看，万丈深渊在等着他；他往中间看，突然发现藤条旁有一个熟透了的草莓。现在这个人有上去、下去、悬挂在空中和吃草莓四种选择，你们说他干吗？

选择吃草莓。这是一个禅学故事，吃草莓这种心态就是活在当下。你现在能把握的只有那颗草莓，就要把它吃了。如果一味地为过去的事情后悔，你就会消沉；如果一味地为未来的事情担心，你就会焦躁不安； 现在联接着过去和未来，如果你不重视现在，你就会失去未来，还连接不上过去，你能够把握的只有现在。不要让过去的不愉快和将来的忧虑像强盗一样抢走你现在的愉快。把握现在，成就未来。

要以未来为导向活在过程当中

活在当下，是让大家当下快乐，现在快乐。如果现在你不开心，就不是活在当下。当然，活在当下不等于今朝有酒今朝醉，而是今朝有酒不大醉，不使明朝有忧愁，以未来为导向活在当下。你开着一个吉普车在原野上狂奔，在享受回归自然的野性所带来的快乐的时候，必须知道前面不是万丈深渊。大夫告诉你，你有糖尿病不能吃糖。你说，要活在当下，我就要吃糖，吃个痛快，这就不是活在当下。要以未来为导向活在过程当中。

如何面对现状？

活在当下，就要对自己当前的现状满意，要相信每一个时刻发生在你身上的事情都是最好的，要相信自己的生命正以最好的方式展开。有人说，我对我的现状不满意，怎么办？你换一种看法解释现状不就行了吗？你抱怨现状不好，是因为你没看到比你更坏的情况。

如果你不活在当下，就会失去当下。有一个乡下姑娘挤了一罐牛奶，把它顶在头上，然后就开始胡思乱想了，这罐牛奶可以卖几块钱，这几块钱可以买几只小鸡，小鸡长大了可以下很多的鸡蛋，鸡蛋又可以孵出很多小鸡，小鸡长大又可以下很多鸡蛋，这些鸡蛋卖的钱就够我买一个漂亮的裙子了，我穿上到王宫跳舞，我的舞姿吸引了王子，王子邀请我跳舞，我要摆摆矜持……，她一歪脑袋，牛奶罐掉地上摔碎了。

要学会理智一些，把握当下。一个的哥开车正在路上，接到邻居的电话，说母亲心脏病犯了，他就拼命开车往家赶，结果发生车祸，送医院抢救无效死了。的哥被人送到医院后，大夫给太太打电话，你先生因车祸逝世了，你来处理后事吧。这个女士是一个下岗女工，孩子在念高中准备高考，她正在做饭，全家人唯一的经济来源就是的哥的收入。女士感到天塌了，发了疯似的往医院跑，忘了关煤气，家里失火了，东西全烧没了，这就是祸不单行。

要学会理智一些，灾难既然发生了，就要既来之则安之，把握当下。

第四个工具：不要把自己幸福的来源建立在别人的行为上面，我们能把握的只有自己。

如果你担心的事情不能被你左右，就随它去吧，我们只能考虑力所能及的事情，力所能及则尽力，力不能及则由它去。

日终则昃，月满则亏。我们不能把美好一次享用完毕，留点缺陷、遗憾下次努力。崔永元曾经十分辉煌，到达了顶峰，他的每一句话大家都当成珠宝来对待，没想到高峰时间持续不久，他主持的节目就没有吸引力了。他非常痛苦，怎么也想不明白，我怎么就会失去辉煌？他现在搞电影去了，但是能搞过真正干电影的人吗？他很难受，心情压抑，得了精神抑郁症。

第五个工具：学会感恩，感恩获得好心情。

怀着爱心吃菜，胜过怀着恨吃牛肉。

你要是不感恩，别人就不再为你做事了，不再帮你了，感恩获得好心情。

第六个工具：如果遇到倒霉的事情就想还有人比你更倒霉。

印度建筑工人的遭遇：在印度，一些建筑工人在盖房子，房子有两层楼高，房顶上剩了很多砖，老板对一个工人说，你上去把那些砖弄下来。这个工人很聪明，他做了一个定滑轮固定在房檐上，用一根结实的绳子绕过滑轮，一头系着一个大筐，另一头系在地上，然后他就往筐里装砖，装了满满一筐砖。他下到地面后解开了系在地上的绳子，灾难就发生了，这筐砖比他的体重要重，人一下子被筐拉起来了，在中间他遇到了急速下降的筐，筐正向他头上砸来，他一偏脑袋，筐砸断了他的左锁骨。筐继续下降，这个工人继续上升，升到最高处的时候，他的手指卡在滑轮槽里，卡断了两根手指，这时筐摔到了地上，砖头落了一大堆。筐变轻了，筐往上升，人往下降，在中间他又被筐撞上了，撞断了两跟肋骨。他再往下降，坐在乱砖堆上，把屁股又给扎烂了，这个工人手一松，筐掉下来正好砸在他的头上，把他砸死了。

如果你遇到倒霉事，就跟这个印度建筑工人比一比，你比他好多了！当你抱怨买不到合适的鞋的时候，有人还没有脚呢！有人调查了122名患过一次心脏病的人，8年后发现最悲观的25人中死了21个，最乐观的25人中死了6个，结论是乐观者长寿如何保持乐观情绪？有人这样保持乐观情绪，别人做了对不起他的事情，他不抱怨别人，而是抱怨自己。因为当你批评自己的时候，你就不再愤怒了。

有了挫折怎么办？打不死的磨难是一笔宝贵的财富；

有了问题怎么办？把问题当成锻炼、成长的机会，学会享受解决问题的过程。

第七个工具：天堂、地狱由心造。

幸福由思想、心态决定，心可以造天堂，也可以造地狱。

日本武士的故事

一个日本武士问一个老禅师，师父，请问什么是天堂？什么是地狱？老禅师轻蔑地看了他一眼，说你这种粗糙、卑鄙的人，根本不配和我谈天堂。武士被激怒了，嗖的拔出刀，把刀架在老禅师的脖子上，说糟老头，我要杀了你！老禅师平静地说，这就是地狱。武士明白了，愤怒的情绪是地狱，把刀收回壳中。老禅师又平静地说，这就是天堂。武士听明白了，心情好就是天堂，马上跪下说谢谢师父。

天堂、地狱的故事

上帝领着一个人到地狱，这个人发现地狱里的人都瘦骨嶙峋，他们都用一个特质的勺子喝粥，勺子的把特别长，勺子的头很小，舀出的粥都洒在了地上，一点也喝不上，最后桶里就没粥了，大家就互相埋怨，互相憎恨。上帝又把这个人领到了天堂，他发现天堂里的人一个个都长得胖乎乎，笑逐颜开，他们用的是同样的勺子，吃的是同样的粥，但是他们是把粥舀出来喂别人，你喂我，我喂你，结果大家都吃到粥了。

魔鬼与天使：学会为小事高兴，就会有更大的高兴的事情出现。果你把别人看成是魔鬼，你就生活在地狱里；如果你把别人看成是天使，你就生活在天堂里。如果你把别人变成魔鬼，你就在造地狱；如果你能把别人变成天使，你就在造天堂。怎么才能把别人变成天使呢？要学会感恩、欣赏、给予、宽容。

第八个工具：压力太大的时候要学会弯曲。

刀再锋利，如果一碰就断，也没有什么用。我们要向中国传统文化中的太极学，阴阳平衡，以柔克刚；要向古币学，取向于前，外园内方。

雪松的故事

两个加拿大人来到魁北克的一条南北向的山谷，他们惊奇地发现山谷的东坡长满了松树、女贞，桦树，西坡只有雪松，为什么东、西坡差别这么大呢？他们发现雪松枝条柔软，积雪多了枝条就压弯了，雪掉下去后就又复原了。别的树硬挺，最后树枝被雪压断了，树死了。两人明白了，压力太大的时候要学会弯曲。

第四篇：工具管理

工具管理办法

1、每次购进的工具都必须有“物料收货”交接手续；

2、领用工具时凭“借用条”发放，发放后录入电脑，保管员确认备份；

3、领用工具时凭“归还条”归还，归还后录入电脑，保管员确认备份；

4、每月末累计未归还的工具，个人工具每人每品种限领用一件，超领月底需要归

还或到仓库办理转月手续，无任何说明，仓库有权提交工具赔偿证明，按成本价赔偿（仓库证明——人力资源部——财务部）

5、每月统计工具报废的数据，并给到上级审批；

6、更换工具需要在领用、归还明细表上记录清楚；

7、维修需要进行手工登记管理，并每天及时跟进；

8、随时抽查数据并做到帐实相符，以“安全库存”为参考，及时跟进库存数，以

防缺料；

9、第二次领用工具需要交旧换新，具体如下：

风批、电钻、铁锤、胶钳、玻璃胶枪、钢锯架、工具包、螺丝批、界刀、拖把

线、玻璃刀（笔）、套筒、卷尺„„

10、辞职或调岗需到仓库交接工具，方可结算工资。

补充：

1、为了避免互相串名，所有领用、归还工具需用本人的名字

2、工具归还时分类存放，定时清理，或修或作废；

3、当月领用的工具必须在当月月底前归还（月底最后一天领用的当天要归还）；

仓库管理部

2012-2-1

第五篇：测量企业文化的有效工具

测量企业文化的有效工具

虽然有些人认为使用自己设计的量表可以测到自己最想知道的内容，但是我们并不主张大家都来开发。设计量表不是一件随心所欲的事情，没有理论基础、没有实证检验，测出的结果值得怀疑。一些咨询公司声称可以提供您所需要的任何测试，网上也可download一堆问卷，如果这些测试工具没有经过实证检验，那对得出的结果就要打上大大的问号，或许您正在做一件费力而无效的工作。

感谢前人为我们提供了丰富的量表，如果您不是一个专业工作者，选择一份受到普遍认可的量表是一个不错的选择。选用量表要考虑两个问题：第一，量表是否有可靠的理论基础？第二，量表是否经过大量的实证检验？为了省去您的麻烦，我们将向您介绍一些受到广泛认可的量表。当然，在这仅能介绍量表，提供线索。如果您对其中的一些量表感兴趣，寻找它们并不困难，因为它们正被许多公司使用着。

（一）OCAI量表

OCAI量表已得到普遍认同和广泛使用，本书第四篇的案例分析，正是以此量表为基础。由于此量表对于理解本书案例非常重要，后面将有详细介绍，请见第十章、四。

（二）Hofstede的研究

Hofstede（1990）通过收集遍布50多个国家的100000份IBM员工问卷，用因子分析的方法获取四个维度：权力距离（Powerdistance），指人们如何对待社会承认的权力在组织中分配的不平等性；个人主义（Individualism），关系到个人与其同伴间人际关系的本质；避免不确定性（Uncertaintyavoidance），涉及人们对未来不确定性的态度；男性特征（Masculinity），反映了社会对不同性别扮演角色的看法。这四个指标广为流传，但是Hofstede研究东南亚地区时发现，避免不确定性维度并不明显，便提出了适于该地区解释的第五个指标，即长期性导向维度（Confuciandynamism）。后来，Hofstede（1991）又尝试用六个维度描述组织文化：过程导向与结果导向、员工导向与工作导向、狭隘的角度与职业的角度、开放系统工程与封闭系统、宽松控制与严格控制、规范标准与实用标准。

Hofstede是在对国家文化研究的基础上提出测量组织文化，因而没有充分考虑组织有效性问题，而是通过文献回顾提出了组织文化层次结构。Hofstede（1990）认为由价值观和实践（practice）两个部分共同组成组织文化，价值观是核心，实践可分为象征（symbol）、英雄（hero）和仪式（ritual）。

在这些研究的基础上，Hofstede（1990）设计了文化测量量表，采用一系列陈述，包括两大部分：实践方面包括过程——结果为导向、雇员——工作导向、偏狭的——职业的、开放——封闭系统、宽松——严格的控制、规范的——务实的，用61个项目测量；价值方面包括安全的需要、工作为中心、权威的需要，用57个项目测量。

Hofstede划分的维度在西方用Rokeach调查量表（HofstedeandBond，1984）证明了其有效性，在东方用中国价值观测量表（TheChineseCultureConnection，1987）证明。Hofstede划分的维度已被广泛运用（HarrisonandMcKinnon，1986；Schweikart，1986；SoetersandSchreuder，1988；Chowetal.，1991；FrucotandShearon，1991；PrattandBeaulieu，1992；Harrison，1992，1993；Cohenetal.，1993，Chowetal.，1994）。杨宜音（1998）认为，Hofstede在复杂的文化变量中提炼出了一个简捷、清晰、统一和可以进行实证研究的分析框架，它有可能将文化的维度与心理现象联系起来，将不易操作化的文化变量操作化。但是刘孝全（2004）认为，该问卷忽略了组织文化对外部环境的适应。

（三）Denison组织文化测量量表

Denison（1995）发现有四个文化特性与经营业绩有必然联系，并对这个特性作了明确界定。相容性（involvement），培养员工的能力、主人翁精神和责任心，通过授权员工、团队导向、能力发展三个指标衡量；连续性（consistency），确定价值观和构建强势文化体系，通过确立核心价值观、同意、协调与整合三个指标衡量；适应性（adaptability），把商业环境的需求转化为企业的行动，通过推动改革、关注客户、组织学习三个指标衡量；使命感（mission），为企业确定有积极意义的长期的发展方向，通过愿景、目标、战略方向/目的三个指标衡量。四个文化特性不是独立的，而是共同对经营业绩起作用。

Denison认为经营业绩主要体现在稳定性（stable）、灵活性（flexible）、关注内部（internalfocus）和关注外部（externalfocus）四个方面。某一方面的业绩是由两个文化特性共同决定：使命感、相容性决定稳定性，相容性和连续性决定关注内部，连续性和适应性决定灵活性，适应性和使命感决定关注外部。

Denison（DenisonandMishra，1995；Denison，2000）开发了Denison组织文化测量量表（Denisonorganizationalculturesurvey），通过测量四个文化特性来评估组织文化，每个文化特性用三个指标衡量，每个指标对应5个题项，量表总共有60个题项。每个题项均是陈述题，用五点量表法（从1=强烈不赞同到5=强烈赞同，此外还可选择“不适用”）表明同意或不同意的态度。

根据调查数据，用象数模型显示结果。横轴的左右两端分别是灵活和稳定，纵轴的上下两端分别是关注外部和关注内部，两轴将同心圆划分成四个象限。左上方用蓝色代表适应性，右上方用红色代表使命感，右下方用黄色代表连续性，左下方用绿色代表相容性。每个象限三等分，12个扇形分别对应12个指标。圆的核心表示组织文化的核心理念，最外层为各指标的名称，中间四个圆表示每个指标的四分位数，显示该指标的程度。指标的百分位数在哪个程度之间，就从内到外用代表色占满多少扇形环。通过象数模型，可以直观反映该组织文化的与其它组织相比的状况。

Denison在15年中对1000多家组织调查，证明此量表具有较好的效度和信度（DenisonandMishra，1995；Denison，2000），Cho（2000）还通过36542份数据进行了验证。

该量表提供了一种将组织文化与组织业绩联系起来的测量方法，可以让人们了解组织文化对业绩的影响，并知道如何改变组织文化以提高组织效率（Denison，2000）。该量表为人们从量和质的角度考察企业文化与企业经营管理以及企业经营业绩之间的关系，提供了直观的测量模型和工具（张慧铃，2004）。该量表虽然较为细致，但使用起来也较复杂（刘孝全，2004）。由于测量时采用百分位数和四分位数，要在基准数据的基础上比较测得的数据，因此，建立数据库是关键。

（四）Kotter和Heskitt的研究

在1987——1991年间，JohnKotter和JamesHeskitt（1992）对美国22个行业中挑选出的207家公司的组织文化和经营状况进行研究，发现强力型、策略合理型和灵活适应型组织文化对企业长期经营业绩有着不同的影响。

在强力型组织文化中，公司的每位经理都具有一系列基本一致的共同价值观念和经营方法，企业新成员也会很快地接受这些价值观念和行为方式。大多数学者认为此类文化与企业经营的优秀业绩相联系（Selznick，1957；Hofstede，1980；Margaret，1988）。策略合理型组织文化，是与企业环境、企业经营策略相适应的文化。一些学者认为，这类文化更有助于经营业绩增长（Lorsch，1967；BurnsandStalker，1961）。灵活适应型组织文化，具有适应性强、协调性好的特点，是能够使企业适应市场经营环境变化的文化。一些学者更关注此类文化（SimonandSchuster，1983；Kilmann，SaxtonandSerpa，1986）。

为了测量组织文化，Kotter和Heskitt设计了测量组织文化力量指数的量表。他们在每个公司选择6名最高管理责任人作为调查对象，要求对公司的竞争对手的组织文化力量进行评价，而不是测量本公司。为了让回答者对组织文化作出判断，量表首先给出3个问题，并告知这些问题的肯定答案与强力型组织文化相联系。量表列出一系列公司的名称，要求对这

些公司的组织文化进行判断。采用五分量表法（1=过去十年间存在很强的强力型组织文化，5=过去十年间组织文化力量薄弱或没有），此外，还可选择“不确定”。回答者根据对其他公司组织文化的判断，用圈勾出相应的分值或选项。Kotter和Heskitt（1992）建立了“文化力量”指数，不同公司对某家公司评分的平均值就是该公司的组织文化力量指数。

根据调查结果，Kotter和Heskitt（1992）认为：强力型组织文化阐释了组织文化中价值观念和组织规范在调整、激励、管理一个组织部门员工中的某种作用；策略合理型组织文化指出一个组织采取与组织文化运作的市场环境相适应的经营方式的重要意义；灵活适应型组织文化提示了组织文化中某些特定具体的价值观念和行为方式可以推动一个组织和它的组织文化的变革。

（五）Goffee和Jones的研究

Rob.Goffee和Gareth.Jones（1998）构建了双S立方体模型，以社交性为纵轴，以团结性为横轴，将立方体的一面划分成四个部分，每个部分代表一类文化。社交性高团结性低的文化称为网络型文化，社交性高团结性高的文化称为共有型文化，社交性低团结性高的文化称为图利型文化，社交性低团结性低的文化称为散裂型文化。与此平面垂直的Z轴被分为两段，前段代表文化的正面形态，后段代表文化的负面形态。想要企业特色转化为竞争优势的资源，必须先定位自己的组织、部门或团队，才能知道是否需要重新调整组织定位（GoffeeandJones，1998）。因此，他们设计了四种工具来评估组织文化。

工具一，观测检查表，设计实体空间（physicalspace）、沟通（communication）、时间（time）和认同（identity）四个项目，并列出四种文化在各个项目中的一般表现，回答者选择出最符合组织情况的文化类别。工具二，企业特征量表，设计23个题项，每个题项是一句陈述句，回答者根据题项与组织的相符程度选择，用五分量表法（1=非常不同意，5=非常同意）。12题得分相加得到社交性分数，12题得分相加得到团结性分数，有一题同时出现在社交性和团结性中。每个维度的得分范围从12分到60分，以36分作为分界线，根据两个维度的得分确定是哪类组织文化。此步仅判断文化类型，还没说明文化是倾向正面或负面形态。工具三，文化形态量表，每类文化对应6个题项，共24题。根据工具二得知文化类型，在相应文化类型下判断6道题。每道题是一句陈述句，用五分量表法（1=非常不同意，5=非常同意）判断。如果单项总分高，说明文化是负面型；如果双项总分高，说明是正面型。工具四，关键事件分析，每类文化均列出十种情境，根据已判断的类型阅读该类型下的情境。每种情境均列出正面型和负面型的反映，回答者判断在每种情境下组织倾向于哪种反映。此步是为了确认是否已正确辨识文化。

普遍认为共有型文化是最理想的文化，但社交性和团结性往往相互矛盾，维持很困难。Goffee和Jones（1998）指出，没有一种组织文化是绝对的好或坏。共有型文化易产生于领导者极富魅力的小公司和志工团体，而营利组织难以仿效；网络型文化在需要高度弹性和创造力的竞争状态下，可产生极大力量；图利型文化适用于变化迅速，需要领导快速反映的产业；散裂型文化在一些情况下令人满意，如工作相互依赖性低、成果主要靠个人活动的情况（GoffeeandJones（1998）。

Goffee和Jones设计的测量工具很实用，并且通过四个工具检测，不但从不同方面来测量组织文化，而且还能确保测量准确。

（六）OCI量表

Cooke和Lafferty（1983）认为可以通过测量与组织成员共享的信仰和价值观相关的行为标准和期望来评价组织文化，并指出有12类标准和期望可以测出三类文化。影响组织成员思考和行动的12套标准化信仰（Normativebeliefs）和分享行为期望（Sharedbehavioralexpectations），涉及到他们的动机、绩效、满意和压力。标准化信仰是指，个人认识到当作为一个特定团体或组织中的成员时，别人对他的行为的期望。分享行为期望

是指，一个团队或组织成员普遍持有的标准化信仰（CookeSzumal，1993）。12套标准化信仰和分享行为期望是：接受成员（Affiliative）、认可（Approval）、惯例（Conventional）、依赖（Dependent）、避免（Avoidance）、反对（Oppositional）、权力（Power）、竞争（Competitive）、完美（Perfectionistic）、成功（Achievement）和自我实现（Self-Actualization）等。三类组织文化是建设性文化、被劝防御文化和主动防御文化。

Cooke和Lafferty（1983）设计了组织文化清单（theOrganizationalCultureInventory，OCI），OCI量表可以测量当前文化和理想文化，及二者之间的差距。OCI量表有两个版本：一个是电脑计分版，由96个题项组成；另一个是手工计分版，由120个题项组成。每类标准和期望都由大约10个题项测量，描述组织成员期望或需要的行为。用五点量表法衡量（1=一点也不，5=完全是），测量人们认为的契合程度和期望程度（CookeRousseau，1988）。OCI被广泛运用，并被实践证明是可靠的（AcumenInternational，2000）。Cooke和Szumal（1993）分析4890份问卷数据，检验三类可靠性（internalconsistency，interrater，andtest-retest）和两类有效性（constructandcriterion-related），结果均较好。但CookeandSzumal（1993）也发现OCI量表可能存在关于判别式有效性的缺点。

OCI量表是可以用在任何组织框架中的工具，并有多种用途，如识别什么地方需要变革、进一步观察文化变革、评价文化变革的结果、管理差异和跨国关系。OCI量表几乎可以适用于所有组织。

（七）Post和Coning的研究

W.vanderPost和T.deConing（1997）开发组织文化测量工具，其目的是洞察组织成员的规范和态度，而不是为了区分组织文化类型。Post和Coning准备设计问卷时，通过文献回顾鉴别出114个文化维度，借助人力资源专家的帮忙将维度降到15个。这15个维度是：文化管理（Culturemanagement）、顾客导向（Customerorientation）、面向变化的部署（Dispositiontowardschange）、员工参与（Employeeparticipation）、目标明晰（Goalclarity）、人力资源导向（Humanresourceorientation）、组织识别（Identificationwiththeorganization）、有权者的地位（Locusofauthority）、管理风格（Managementstyle）、组织重点（Organizationfocus）、组织综合（Organizationintegration）、绩效导向（Performanceorientation）、回报导向（Rewardorientation）、任务结构（Taskstructure）等。

早期此问卷包含225个问题，需要回答者花费大约30分钟完成，最后的版本只包含97个问题，仅需要15分钟回答。问卷的每个题项有正面或负面的陈述，根据回答者对组织情况的判断，用七分量表法衡量。正面陈述的分数加上负面陈述的分数的负值，得到每个维度的总分。

Post和Coning通过因子分析，发现此量表在可靠性和有效性上的得分都较高。一个可能被考虑到的缺点是缺少问卷分数的解释，单个维度的计分结果仅提供很少的说明。最初Post和Coning是为特定的组织框架设计此工具，而事实上，此量表后来的版本可用于测量任何类型的组织。

（八）OCS量表

Glaser、Zamanou和Hacker（1987）开发了组织文化测量量表（OrganizationalCultureSurvey，OCS），该量表是标准的测量量表，在调查过程中，可以与其它测量技术结合，如关键事件访谈、编码访谈等。OCS量表主要测量组织文化的六个组成部分：合作——冲突（teamwork-conflict）、氛围——士气（climate-morale）、信息流（informationflow）、包含（involvement）、监督（supervision）和会议（meetings）。

OCS量表有62个题项，分为5个子量表：氛围、包含、沟通、监督和会议。开始时要求员工描述在组织中的工作是什么样的，并鼓励通过故事来解释他们的感受。然后将问卷发给所有成员，并在规定的地点和规定的时间填写完，从而消除回收率低的问题和取样错误，增加量表的有效性。五个子量表的每个题项都是符合中间可靠性和中间一致性分析的要求。修订后的量表只有31个题项，因为如果题项可由其它子量表中的题项预测出时就将其删除。为了评价OCS量表的可靠性，完整的工具还包括35到52个题项。这些题项提供回答者生日和他们母亲的婚前姓氏，这样可以把测试与再测试中的匿名问卷对照起来。

Falcone认为，可以运用此量表来帮助组织建立特定时期的组织文化，还可以发现一些组织存在的问题。但是此量表有个最大的缺点，不能通过单独使用而获益。因此，与其它方法共同使用才能使此量表更有效。

（九）OCP量表

O„Reilly等人（1991）从匹配的角度研究人与组织的匹配、个体结果变量间的关系，通过文献回顾，设计了组织文化概评量表（theOrganizationalCultureProfile，OCP）。OCP量表从团队导向（teamorientation）、注重细节（detailorientation）、进取心（aggressiveness）、结果导向（resultorientation）、尊重员工（respectforpeople）、稳定性（stability）、创新（innovation）七个组织文化维度进行测量，测量价值观的工具一般采用两种形式或方法，Chatman（1989，1991）称为标准的和自模的。在标准的方法中，回答者根据对题项认同的程度，用Likert量表法测量，每个人的价值观是独立被测量的。在自模的方法中，测量对各种价值观的偏好，回答者要求要么把一组价值观分等级排列，要么选择一个价值观而以牺牲其它价值观为代价的强迫选择。OCP量表采用Q分类方法，即是一种自模的强迫分配的形式。回答者分两次对54个题项分等级，一次是描述感知到的组织文化，一次是描述期望的组织文化。所有项目要求被分成从最符合到最不符合（或从最期望到最不期望）9类，每类包含的题项数量分别为2、4、6、9、12、9、6、4、2.OCP量表被证明用于卫生保健业人员（Vandenberghe，1999）、会计（Chatman，1991）、政府人员（O„Reillyetal.，1991）是可靠的，Tepeci和Bartlett（2002）认为量表缺少一些服务业文化的要素，将其修改后又用服务行业并证明有效。

许多研究组织文化概念和操作的方法是借用O„Reilly等人的维度研究（Kevin，GraemeandRobert，2004），这些维度聚随后集成任何组织的特定分享模式，但并不是分类所必要的（Trompenaars，1994）。在研究个人——组织匹配的研究中，OCP量表是最常使用的量表之一（TepeciandBartlett，2002）。

（十）Eric和Rangapriya的研究

Eric和Rangapriya（2005）通过因素分析发现，组织文化有六个维度：四个维度——关注顾客（customerfocus）、公司公民职责（corporatecitizenship）、绩效标准（performancestandards）、公司识别（identificationwiththecompany），被称为主要文化因素；两个维度——人力资源实践（humanresourcepractices）、组织沟通（organizationalcommunication），被称为次要文化因素。

Eric和Rangapriya（2005）在前人研究（FlamholtzandRandle，2000）的基础上，将量表项目分成5个部分：人员（10个题项）、顾客（7个题项）、绩效和责任（4个题项）、合作和沟通（6个题项）、公司公民职责（2个题项）。但通过研究发现，6个因素比5个因素更好，又将该量表重新分成6个部分：顾客（8个题项）、人力资源实践（8个题项）、公司识别（3个题项）、绩效和行为标准（2个题项）、公司公民职责（3个题项）、沟通（5个题项）。量表总共有29个题项，用五分量表法测量。

检验此工具的可靠性，发现所有维度都在可接受水平（EricandRangapriya，2005）。并且发现，每个维度对财务绩效的影响是不同的，主要文化因素直接影响公司的财务绩效，特别顾客维度是最主要影响维度；次要文化因素不直接影响财务绩效，但显著地影响主要文化因素。

（十一）Wallach的研究

分析前人的研究，Wallach（1983）认为组织成员共享的价值观、规范和信仰可以通过官僚文化、创新文化和支持文化来描述，这些文化相互独立。官僚文化，有清楚的责任线和权力线；工作被高度地组织、划分和系统化。信息流和权力流是层级的，以控制和权力为基础。所有的官僚组织倾向于成熟、稳定和小心。可以用程序的、结构的、秩序的、规则的、确定的、固化的、权力导向来描述官僚文化。创新文化，有创新性的工作环境。文化的挑战和威胁是规范。激励持续地伴随着员工，但创新环境也让员工长期处于压力和精疲力竭的状态。可以用冒险、成果导向、创新、压力的、激励的、挑战、有事业心的、有动力的来描述创新文化。支持文化，提供友好的环境，员工间互相促进，员工间平等。倡导开放的、和谐的环境，鼓励“家”的价值观。可以用信任、公平、安全、社交的、鼓励、关系导向、合作来描述支持文化。

为了评估这三种文化，Wallach（1983）设计了一个有效的测量量表。量表有24个题项，每个题项是分析出来可以形容某种文化的一个形容词。回答者根据该词描述组织的情况，在“完全不是、有一点是、合理程度的是、所有时间均是”四个程度中作出选择。

此量表曾被Shivraj、Sanjeev和Yadlapati（2001）用来研究组织与IT战略的关系，结果显示三种文化各有优势，创新文化与领先、垄断和自由市场三种IT战略显著正相关，支持文化与垄断IT战略显著相关，官僚文化与资源缺乏IT战略显著相关。

（十二）Krumbholz和Maiden的研究

Schein（1992）用十个维度区别不同组织的组织文化：组织规范、赞同组织价值观、正式的哲学、规划、氛围、思考习惯、成员精神模式和语言范例、成员共享的意图、成员具有的技能、组织基础象征。Hofstede（1990，1994）用六个维度区别组织文化：过程——结果导向、员工——工作导向、依靠地区的——专业的、开放——封闭的沟通系统、宽松——严格控制、标准的——实际的组织。Trompenaars（1994）两个维度分析组织文化，两个维度是：平等——等级、人员——任务导向。

Krumbholz和Maiden（2001）综合分析三位学者的研究，设计了一份测量组织文化的量表。量表分成三组，每组10道题，共30道题，每道题是一句陈述句。根据回答者感知到的组织文化，在A到G间选择（A：强烈同意，B：同意，C：倾向同意，D：中立，E：倾向不同意，F：不同意，G：强烈不同意）。

Krumbholz和Maiden（2001）将此表用于研究组织文化对SAP影响的研究，并指出，此量表结果与15分钟的访谈结合，效果更佳。

（十三）国外其它量表

自从理论界和实践界认识到组织文化的重要性后，相关研究接踵而至。随着定量研究的发展，如何测量组织文化成为关键。许多研究人员尝试设计组织文化量表，并积极地将其运用到实践中。除了以上介绍到的量表外，国外已开发了相当数量的量表。

Insel和Moos（1972）设计工作环境量表，评价被感知的四个部分：领导支持（supervisorsupport）、任务导向（taskorientation）、任务清楚（taskclarity）和创新（innovation）。一共有36个题项，每个题项是一句陈述句，判断所在组织是否相符，符合选T，不符选F.Alvaro等人（2003）运用此量表来研究组织文化与全面质量管理的关系。

PierreDuBois和AssociatesInc.（1997）出版了一套组织文化测量和优化量表，其中包括七个方面：社会——经济环境、管理哲学、对工作情景的组织、对工作情景的知觉、反应、企业文化经营业绩、个人和组织变量。

McDermott和Stock（1999）设计的量表，一共9个题项，灵活（flexibility）、授权（empowerment）、成长（growth）、变化（change）和创新（creativity）5个题项测量灵活导向程度，控制（control）、稳定（stability）、效率（efficiency）和可预测性（predictability）

4个题项测量控制导向程度。采用七分量表法测量（1=很少强调，7=高度强调），用相关题项的平均分评价灵活或控制导向。运用此量表，McDermott和Stock（1999）建议成功运用技术需要灵活与控制混合的文化，Marianne和Kenneth（2002）认为绩效高的工厂采用平衡灵活和控制的文化。

Adrienne和Caroline（2003）设计量表测量信息文化，55个题项分成七个部分，各部分包含题项数目不等，根据比例评价。大多数题项用“强烈赞同、赞同、不确定、反对、强烈反对”评分，少数题项用“总是、时常、有时、很少、从不”来评分，还有少数题项用“是、否”评价。

此外，还有一些受到认可的组织文化量表：工作价值观测量（theSurveyofWorkValues，SWV）（Wollacketal.，1971）、工作内涵和价值观量表（theMeaningandValueofWorkScale，MVW）（Kazanas，1978）、规范诊断指标（NormDiagnosticIndex）（AllenandDyer，1980）、组织信仰问卷（OrganizationalBeliefsQuestionnaire）（SashkinandFulmer，1985）、组织价值观一致性量表（OrganizationalValueCongruenceScale）（Enz，1986）、Kilmann-Saxton文化差距测量（Kilmann-SaxtonCulture-GapSurvey）（Kilmannetal.，1986）、公司文化测量（CorporateCultureSurvey）（Glaseretal.，1987）、比较重点量表（theComparativeEmphasisScale，CES）（Meglinoetal.，1989）……

（十四）国内开发量表

<1984年前后，组织文化传入中国，很快得到了企业界和学术界的认同和响应。一大批文献相继问世，并且一些管理实践也受到了国外的重视，但国人所操作的理论语言几乎依然是西方的（韩巍，2004）。通过文献回顾发现，定性研究组织文化的多，而定量研究组织文化的少。在组织文化测量方面，与国外相比，我国的研究还很薄弱。

<台湾大学郑伯壎教授在Schein（1985）研究的基础上设计了VOCS量表，包含科学求真、顾客取向、卓越创新、甘苦与共、团队精神、正直诚信、表现绩效、社会责任和敦亲睦邻9个维度。郑伯壎（1993）对这9个维度进行因子分析后，发现可得到两个高阶维度：外部适应价值（包括社会责任、敦亲睦邻、顾客取向和科学求真）和内部整合价值（包括正直诚信、表现绩效、卓越创新、甘苦与共和团队精神）。VOCS量表是完全本土化的量表，在中国组织文化测量方面具有开创性，但是比较抽象，回答者不易理解。

<占德干和张炳林（1996）利用香港中文大学亚洲研究中心的KwokLeung和HartyTriandis设计的中国价值倾向调查表进行实证研究，对40个儒家价值指标进行因素分析后发现，得到8个因素：君子人格、人际伦理、自我控制、知足常乐、面子、重利轻义、超脱圆滑、清高。并从61个项目中找到两个主要维度：组织控制程度，是控制灵活还是控制稳定；经营管理哲学，是以员工为中心还是以工作为中心。

<北京大学光华管理学院根据案例实证分析的结果，设计了由34道题项组成的量表，该量表采用七个维度：人际和谐、公平奖惩、规范整合、社会责任、顾客导向、勇于创新和关心员工成长。后来在实践中，又将这七个维度减为六个。

<清华大学经管学院构建了由40多道题组成的量表，从八个维度测量：客户导向、长期导向、结果导向、行动导向、控制导向、创新导向和谐导向和员工导向。

<国内学者也在尝试开发组织文化量表，期望开发出适合我国环境的量表。但是成功的量表必须经过大量的数据检验，而我国在这方面的工作还远远不够。