一线放权心得

第一篇：一线放权心得

我对“一线放权”的认知心得

作为一个80后，面临激烈的市场竞争和瞬息万变的外部环境，面对生活和优胜劣汰的生存压力下，公司给了我砺炼和发展的机会，总结自己在这个团队中得与失，深刻认识到加强企业执行力和建设高效的团队，是实现管理一线放权目标实现的前提和保证。只有企业执行力这件事情层层责任落实到人，才能有效的实施一线放权，寻找最合适的方法，下面是我对如何加强企业执行力和一线放权工作谈一点浅薄的思考和心得，仅供领导参考和指正。

一、我对“一线放权”的理解：

“一线放权”是为了更有效的管理，是领导对我们的信任，是我们有效工作的工具和法宝。通过放权一方面锻炼了员工，可以满足员工实现工作目标；另一方面也是实现公司战略规划的一种必然选择：管理者也可以腾出时间处理更重要的事情。

二、管理层如何下放权力，如何培养？

1、不要只问“懂了吗”

管理者习惯性会问员工“懂了吗?”、“我讲的你明白了吗?”。这种情况下，许多对细节还不太懂的员工都会反射性地回答“知道”、“明白”，他们不想当场被主管看扁。

2、员工必须了解自己在放权下必须达到哪些具体目标，以及在什么时间内完成，清楚了这些才能有基本的行动方向。放权不是单单把事丢给员工，还要让他明白管理者期盼些什么。

3、放权以后不能不闻不问，等着他把成果捧上来。你可以不必紧盯人，但仍要注意员工的状况，适时给予“这儿不错”、“那样可能会比较好”之类的意见提点。如果任务特别需要“准时”，也可以提醒他注意进度与时间。

4、为下次放权做“检讨”

每次的放权后，管理者应找员工讨论他这次的表现，以便检讨改进。旅游企业高管也可以让员工描述自己在这次过程中学到了什么，再配合管理者自己观察到的状况，做为下次放权的参考。

5、放权不一定要是大事，即使只是一次再寻常不过的小事，都可以是“放权”，未必一定要是什么大方案、大计划，才叫放权。尤其对于新进员工，从小事放权起，可以训练他们负责任的态度，也建立他们的自信。

6、先列清单再放权

简单来说，主管可以先列出每天自己所要做的事，再根据“不可取代性”以及“重要性”删去“非自己做不可”的事，剩下的就是“可放权事项清单”了。这会更有系统、有条理。

7、放权的限度要弄明白

有些员工会自作主张，做出一些超出放权的事。因此最好在放权时能特别交待“底限”，一旦快触碰到了，他们就应该刹车，这可以防止他们擅自跨过界限。

8、找对你打算放权的人 你所指定的人，如果经验多但对于该项任务不擅长或意愿较低，未必会比经验较浅、有心学习而跃跃欲试的人适合。

9、排定支持措施

告知员工，当他们有问题时，可以向谁求助，并且提供他们需要的工具或场所。当主管把自己的工作分配给员工时，确定也把权力一起转交。此外，主管要让员工了解，他们日后还是可以寻求主管的意见和支持。

10、放了权就该适度放手

与其紧迫盯人，不如在开始时就交待清楚，然后放手让员工做。这样管理者既可以省一些精力，员工也可以试一试自己的能力。

三、接权者如何对待上级下放的权力，如何利用职权去有效的完成工作任务。

1、放权者对团队成员起榜样和示范作用；明确团队成员的角色定位和责任分工，充分发挥团队成员各自的作用。

2、充分发挥管理人员之间的沟通和协调作用。成员之间由于思想观念、性格、处事方法等方面的差异而产生各种冲突，人际关系陷入紧张局面，甚至有时会出现敌视、强烈情绪以及对工作消极不主动等不良态势。引导团队成员调整心态和准确定位角色，把个人目标与目标结合起来，明确知道自己要做的事，以及清楚如何去做。为团队争取更充足的资源与更好的环境，更好地促进项目目标的实现。

3、建立必要的培训制度，根据项目需要和结合项目成员个体的需要进行定向培训。要培养好“80后”员工，首先必须认清新形势下“80后”青年的特点，准确把握他们的心理和诉求。要注重对团队成员思想素质、文化素质、职业道德、工作技能、社交能力、综合管理能力等多方面进行培训，通过培训使团队的整体素质和综合能力得到提升，从而更好地完成整个项目。

4、建立活动制度，开展一些社会活动，如拓展活动、员工生日活动等，通过活动丰富团队精神文化生活，拉近领导和员工的距离，提升团队凝聚力。

以上这些是我对打造项目优秀团队的一点小小的总结，其中还有很多只是初步的想法和建议，还有很多都有待改进和完善，希望大家多批评、多指指正，使我们的项目管理不断得到提高和完善，使我们的项目团队一天比一天优秀，我想这将是我们项目之福，公司之福，同时也希望我们的项目越来越好，公司业绩蒸蒸日上。

一旦权力在基层“消化不良”，会让权力悬空，造成“上面改革不少，下面感受不深”，影响的信心和成效。

该放什么权、怎么放、怎么接，相关制度、人员素质等是否匹配，必要时“扶上马，再送一程”？

掌握了岗位应知的理论基础知识；掌握了岗位应会的实操基本技能；经过上岗操作和跟踪指导，能够达到岗位独立作业作业要求，能够安全生产并保证工序质量、作业速度达到标准工时的要求。

经过一个阶段的岗位锻炼，不但满足独立作业的要求，还对工序原理、设备结构、预见性质量控制和工序作业改善有了一定程度的全面掌握，不但知其然还知其所以然，同时具备必要的应变能力和改善能力，能够培养新员工。

对于个人而言，结合具体岗位的作业内容和技能要求，明确出对员工岗位技能的四个水平，能够使员工客观评价自己、明确学习方向；班组长对员工的技能状况掌握到位，对不足者加强培训、指导和跟踪，对优秀者给予肯定、鼓励并灵活运用，让优秀员工以老带新，发挥其能力。

对于班组而言，利用技能评价四分法对员工进行岗位技能评价，并通过管理看板展现出来，班组全员对各岗位和人员的技能状况心中有数，易于人员调配，生产增减和人员异动都能“化险为夷”。结合多能工培养计划，更能有效地引导员工从一般岗位向重要岗位和关键岗位挑战，从单能工向多能工转变；通过多能工培养做好一线人才储备，还能化解工作当中的一些人际难题。

多能工是指掌握多个岗位作业技能的一线员工。从个人职业发展的角度，头脑简单、四肢发达、技能单一的员工没有竞争力和成就感，因此，员工有不断上进和挑战的愿望；从组织发展的角度，应对员工缺勤、人员流动、淡旺季产量变化和企业扩张对人才的需求，每个班组都需要有一定数量的多能工，每个岗位都需要两个以上的人员掌握。

“但80后、90后完全不一样，他们是直接找领导谈，逼着领导不能说一套做一套，老板们要转变风格，更多采用鼓励、教导、关怀的管理手段，强调尊重，呵护员工的自尊心。”

第二篇：放权和官僚主义

放权和官僚主义

无论在企业还是政府部门，一个领导人事事把得紧，不放手，都不是什么好事。如果领导者才能平庸，又不肯好好利用下属的能力，所有事情只能办得一塌糊涂；如果领导人才华横溢，见识卓越，企业或单位当然会办得好，但他自己就累得半死，而且下属因为得不到锻炼，以后根本没有接班人！放权，是把事情做好，效率做高的关键。

然而，有这么一些企业老总或政府部门领导诉苦：“我把权力都交给他们了，让他们放手做自己的事，充分发挥他们的特长，结果什么都干不成！你说我以后怎么放心？” 听听他们下属的话吧：“他老人家要我做事，就把文件往我办公桌上一放，丢下一句话：‘你去办吧。’具体怎么弄，却一个字都不提。拿文件去请示他，也只是‘你看着办’之类的话。但我按自己的理解呼哧呼哧忙活得差不多的时候，他就来横加职责，说我没按照他的意思做。关键是他有什么意思总不说清楚，净叫我去猜，我又不是他肚子里的蛔虫！” 这，也可以称为官僚主义中的一种，说白了就是自己懒得做把事情推给手下，又不肯承担责任。放权是对的，但不负责任的放权，就是错误了。不放权，让下属憋了一身的劲没地方使，工作热情都进了北冰洋；官僚主义则更糟，全心全意把事情做完了，没有功劳也有苦劳，得到的却是没头没脸的一通指责，这么闹腾几次，员工们背地里不把领导和某些动物联系在一起才怪！

官僚主义和封建社会的统治有关系。封建社会的皇帝贵为九五之尊，其实大多能力平庸，面对着的文武百官，不少人能力都比皇帝强。要想统率他们自己又没说服力，处理国家大事最简单的方法莫过于大搞官僚主义，一句“准奏，爱卿可以便宜行事”。办了好事，功劳皇帝最大，一旦出了大错，皇帝只要咬牙切齿大骂：“朕当初的意思，是叫你怎么样怎么样，并未叫你做这种事！”一挥手，砍那大臣的脑袋，责任推个一干二净。不少皇帝还专门培养所谓的“言官”如御史等，职业就是告状打官司，他们当然不会把责任安到皇帝头上，只会找直接出错人的岔子，所以皇帝的位子比较稳固。皇帝这么做，当了几十年大臣的老油条当然也学会了这么做，不仅自己照办，还把这些做官的经验写成家教，留传后世。于是官僚主义就这么传下来了。

官僚主义在官场上已经为害极深，到了企业，破坏力更大。不愿意负责任的领导，下属根本看不起他。在自己看不起的人手下工作，谁心里不别扭呢？于是，有冲劲的愤然出走，找个负责任的老板鞠躬尽瘁；安于现状的，个个拜佛祖如来为师，当带发修行的僧人，做一天和尚撞一天钟！企业不管好坏，自己只顾眼观鼻鼻观口口观心念经。安排事情下来能推就推，推不了的能拖就拖，过了时限一句“没有指示不敢动”，给你来个死猪不怕开水烫。领导责备有的是先例来反驳，斗不过你的大权，下次别找我做，能力不够！企业如果充斥着这种员工，还能有什么发展前途？

由此可见，放权，并不是简单地把事情推给下属去做，而是要指明方向，说明自己的大致意图，细节方面才是他们自由发挥的天地。这样还不够，如果手下出了错，领导必须承担责任。这样做，会培养出叛变自己的下属；会培养出肆无忌惮让你收拾残局的下属；会培养出用能力顶掉你的下属。但更多的，是培养了一批对企业有用的、能独当一面的人才！放权，本来就是培养人才的一种手段。企业要兴旺发展，人力资源是最主要的财富。从基层培养起的人才和高薪外聘的人才相比，更加熟悉公司的运作，更加关心企业的成败，也更容易把自己的真情投入到企业里去。

所以，还等什么呢？有原则地放权吧！

第三篇：蒙牛公司核心部门架构调整 放权一线大区

蒙牛内部大调整 向大区放权

2013年01月17日 09:06 中国经济时报 我有话说

本报记者 练琴近日，乳业巨头蒙牛传来内部大调整的消息：蒙牛证实已将常温、低温、冰淇淋三大核心部门合并成一个部门。蒙牛乳业内部人员向中国经济时报记者表示，蒙牛还有大量人员缺口，因此，此次调整不会裁员，调整旨在向大区放权。

三部门合一

有媒体报道，蒙牛此次对内部组织架构的调整从去年11月就已开始。有大区经理称三个部门合为一个部门，这意味着以前常温、低温、冰淇淋、PET(指乳酸饮料等)业务需要四个区域经理而现在只需要一个，少了四分之三的岗位。对销售系统员工影响较大。

“此次是常低温销售业务体系的合并，目标是加强业务资源整合和一线决策速度，是正常的业务调整，并不涉及裁员。”蒙牛在给中国经济时报记者的回复中称，蒙牛的人员需求量还很大，仅就销售岗位而言，未来蒙牛就存在1500人左右的缺口，所以不仅不是裁员，而且还要增招。

中商流通生产力促进中心农业分析师宋亮对本报记者表示，按照品种的方式划分部门容易造成大量的人员重复浪费。从蒙牛现在的调整趋势来看，将是按照产业链的方式划分部门，比如原奶事业部、生产事业部、销售事业部。这对于建立现代企业制度也是比较科学的做法。“将三个部门合并，一方面能加强领导垂直管理，另一方面通过合并把一部分人员调整到相应的岗位，能够提升管理效率。我们知道这段时间蒙牛陷入了发展的低谷，需要进行全面的调整，我们现在看到的只是部门的调整。”宋亮认为。

中投顾问食品行业研究员梁铭宣也在接受中国经济时报记者采访时表示，乳制品质量问题是制约蒙牛长期发展的重要因素，蒙牛此番调整对于提升内部产品质量、把控产销渠道有重大意义。

对于“岗位减少”一说，蒙牛回应本报称“不存在所谓„缺少四分之三‟岗位的问题”。对于暂时不符合某一岗位要求的人员，会根据其能力和公司需要做岗位变动等妥善调整。促进员工转型，深入到一线业务中去。但如员工离开，会根据国家法律法规和企业规定与员工商定妥善的处理方案。

放权大区

对于这次组织架构调整能否达到预期效果，蒙牛向本报表示，从目前的反馈来看，员工和经销商的工作积极性被调动起来了，我们的团队响应很快速，99%的同事在整合中找到了自己的位置。但根据其他媒体报道，有不少区域经理表示了不满，并且有员工正与蒙牛协商辞职。

在前不久举行的“蒙牛2013城市经理人大会”上，蒙牛总裁孙伊萍说，调整后99%用的是蒙牛现有的员工。蒙牛方面对中国经济时报记者回应称“经过蒙牛的架构调整，人岗匹配要求也更高，我们通过竞聘上岗的方式进行人才的选拔。通过竞聘上岗的员工也需要经过一个考察期，以根据实际情况进行妥善的调整。我们会不断去培训员工，使员工在技能上、眼界上和对业务的判断上，进行科学化、系统化的提升。”

“调整肯定会涉及到部分人的利益，因此肯定也会有意见。将三个部门合为一个，好处在于权力高度集中，资源调动灵活，便于内部统一，降低管理成本，并且管理效率高。但正因为权力高度集中，决策者的思维至关重要，并且决策者还需要有整合原来三个部门的能力。”乳业专家、广东省奶企协会理事长王丁棉对本报记者表示，如果不能很好地协调三个部门的人，很可能在以后的工作中导致高层的意图得不到贯彻。

蒙牛表示，调整是对大区放权，比如将区域由10个增加到了20个。“通过组织架构调整，我们进一步把财权、事权和人事权定得非常清晰。举个例子，以前我们是粗放式授权体系，因为权责范围的界定不够清楚，所以有很多报告需要报到总裁办，再批复处理。而在我们这个新的权责体系中，会把公司、大区做的业务事项非常明确地罗列，把我们的审批金额也列清楚，把参与的部门写得非常清楚，谁是负责的，谁是需要去咨询的，谁是需要审批的，谁是需要告知的，这样系统规划整个组织，有条不紊地对大区进行放权。”蒙牛内部人士对中国经济时报记者表示，在整个权责体系中，未来蒙牛一定是集成到大区管理。

梁铭宣认为：“蒙牛此举是从公司长远发展的角度出发，若各部门间能较好协调，其未来发展势头将会更加迅猛。不过，此次调整仍面临不小困难，部门间管理人员调配、监管机制确立等问题较为明显，并可能成为阻碍此次决策顺利实施的关键要素。”

宋亮建议，蒙牛要打一场翻身仗，除了理顺管理方式外，仍需加强市场铺货，提升产品品质和安全，跟消费者做好良好的沟通。从长期来看，要实现转变，需在奶源、加工等方面循序渐进地布局。

第四篇：“一线工作法”心得

学习“一线工作法”心得体会

通过学习“一线工作法”，我深刻认识到：作为领导干部，首先要虚怀若谷，眼睛向下，扑下身子向基层员工请教，真心实意拜员工为师，读好实践这本无字书，从基层广大员工的意见建议中发现解决问题的“金点子”，在广大员工的创造性实践中寻找破解难题的“金钥匙”，通过从广大员工中汲取智慧，在基层班组实践中补充营养，不断增强自己的战略思维能力、科学决策能力、行政执行能力和工作创新能力。

作为领导干部，一方面要“身入”，经常性地置身于员工当中，置身于解决问题的现场，与员工保持零距离，面对面、心贴心，随时随地与员工交流，诚心诚意与员工沟通，多方征询，虚心讨教，详尽地掌握和积累真实的第一手资料；另一方面还要“心入”，学会解剖麻雀，见微知著，多方印证，深思熟虑，综合各个方面的信息和意见，发现鲜活的经验，找准问题的症结，开出解决的良方。

作为一名安管人员，要牢固树立服务意识，带头坚守和保持求真务实的工作作风，实实在在干事，认认真真解决问题，尽心尽力为广大员工服务。坚持走动管理，不断查找隐患，发现质量问题及时纠正，把每天的工作精力放到班组和现场，了解员工的思想动态和工作状况，积极展开交谈，对不放心人，坚决停下来，确保安全管理决策在一线，解决问题在一线，最终达到我的安全工作不出错。

现在，我们的一些干部有一种高高在上的优越感，喜欢讲排场、摆架子，习惯于坐在办公室里看材料、听汇报，有的干部忙于开会发文件，“身”和“心”远离基层，脱离群众，脱离基层，工作落实变成了层层“落空”，干群关系渐行渐远，这是十分危险的。作为领导干部，首先要摆正自己与员工的位置，职务“上”去了，身心更要“下”去。要把工作重心放在一线，把双腿坚定地迈向基层第一线，真心倾听员工呼声，真实反映员工愿望，真情关心员工疾苦，以带着感情为员工解难事、做好事、办实事的实际行动，转作风、树形象，做一名全心全意服务员工的好干部。

员工才是公司转型跨越发展的主力军，是真正的创造者、实践者，而领导干部的职责主要是出思路、作决策、定目标、抓推进。所以，要把既定目标落到实处，力量之源在员工。作为领导干部，只有大力践行“一线工作法”，深入基层，深入一线，深入现场，真正把员工动员起来，组织起来，凝聚各方面的力量，齐心协力抓好落实，才能把公司上下加快发展的共识转变成推动转型跨越的实际行动，转化为推动科学发展的实际成效。

第五篇：《一线表扬学》读书心得

《一线表扬学》读书心得

——陈路

我十分赞同管老师的表扬理论，却没有他那种运用表扬的力量的能力。管老师以手记的方式把身边的小事记录下来，向我们展示了：在日常教学中如何运用不同的表扬方式去表扬孩子，去充分挖掘发现孩子的优点，放大孩子的优点去占领他们的心灵，从而使学生身上的缺点也一点点地消失。

这本书整体来说就是一个个小故事的合集，语言朴实、简洁，没有华丽辞藻的修饰，然而每个故事却又都是那么真实，在自己的日常教学中也会有类似的场景出现。但管老师总能运用自己的巧妙的表扬智慧将其化为学生进步的动力。所以读这本书给我最深的体会就是管老师那种细小的事情坚持做的态度以及管老师博学。

从本书中我知道要培养自己善于发现的能力：在本书绪论的第（二）段开头，管老师介绍了德国农学家苏力贝克发现白天翻耕的土壤中野草种子的发芽率是夜里翻耕土壤野草种子发芽率的40倍。这段话对我印象特别深。原因是我从小就生活在农村，按理说多少会知道点农耕知识，但是真实的我其实对于农耕知识几乎是一无所知，从而就反映了自己身上的一个很大的问题：不善于发现、不闻不问。这就让我想起小时候在我房间的墙上，爸爸贴了一张纸，上面写着“两耳不闻窗外事，一心只读圣贤书”，虽然自己做的没有达到那种境界，但现在想想这也不为是一个教育误区。所以作为教师，不能让自己的思维去禁锢孩子的发展。首先教师自己要有善于发现的能力，这样才会培养出善于发现的学生。

学习管老师的表扬方法:表扬课。“每天早上，三五分钟，表扬学生的小事儿。”“要做一张表格，今天表扬了谁，打一个勾，举手之劳，一个月下来，三个月下来，一看表，清清楚楚，哪个同学好久没表扬，想办法表扬，想办法制造表扬的机会。”积分晋级。很多事情，需要仪式感。“好的仪式本身，会产生震慑作用。”当面仪式、聘请书、表扬信等等。做起来可能会比较琐碎，但坚持下来会发现，这不仅记录的是学生的成长，也是自己的成长。

表扬并不是只运用于我们的教育教学工作对待学生上，在我们自己的家庭生活中对父母、对爱人亦是如此。表扬的话语渗透进自己的生活才会真正渗透进自己的思想。