事业部制和矩阵式管理感想

第一篇：事业部制和矩阵式管理感想

事业部制和矩阵式管理

培训体会

开药原料营销公司

2011-7

1、启发

首先，先说下这次培训后受到的启发。

通过张锡民讲师一天的讲解，了解了直线职能制、事业部制和矩阵式管理的确切定义及其各自特点。直线职能制是以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该领导的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。事业部制，是按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客或市场等来划分部门，设立若干事业部。事业部是在企业宏观领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制利润中心，具有利润生产和经营管理的职能，同时也是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。而矩阵式管理一般是在原有基本管理结构的基础上，再加上一套横向的组织、管理系统，两者结合而形成一个两维的矩阵。这一结构中的人员或小组既受到职能部门经理的领导，又接受特定的客户、产品、区域部门经理或项目经理的领导，从而形成双重的报告关系，体现信息与权力的共享

从产生时间上看，直线式管理产生最早，应用也最为广泛；20世纪20年代初，美国GM将原有组织进行改组，划分若干有独立执行能力的事业部，创立了“斯隆模型”式的事业部制；1979年瑞典ASEA时任总经理巴纳维克，为了提高效率而且可以降低成本，使其经营具有差异化特征，同时避免事业部权利过大，执行了全新的矩阵组织结构的战略。其实，就企业的组织形式和管理结构而言，最基本的还是是两种：直线职能制和事业部制。事业部制是随着企业规模不断扩大，原有的直线式制部门间协调、管理困难的弊病不可调和后的必然产物，它集中政策、分散经营；独立经营、单独核算，适应了企业发展的要求；而矩阵式管理是对企业在直线职能制和事业部制结构的基础上，又逐步衍生出矩阵式结构、多维结构等多种组织形式和管理结构，是企业发展到更高阶段后，是平衡纯粹事业部制信息与权力矛盾的一种更先进、更复杂的管理方式，当前应用也最为广泛。

从直线职能制到事业部制，再到矩阵式管理符合了先进事物由低到高发展的一般规律，结合IBM、联想、中兴、春兰等大型集团发展轨迹也被证明是行之有效的。因此，随着集团公司的成长，就要求相应的管理形式和结构进行调整，根据事业部制和矩阵式管理的一般原理，参考相关企业经验，结合本集团实际情况，我们必须要进行相应的改革。新制度改革不仅能提升内部动力，顺应趋势，同时也具有良好外部宣传作用，孜孜不断追求进步的辅仁新面貌一定会有良好的社会效应。

但是，完全执行张老师所说的理论上的事业部制及矩阵式管理又有些绝对化了。他在培训课堂提议将集团现有资源根据产品类别重新整合，已形成以产品线划分单位的高效纯粹的事业部制体系，目前来看，这显然是不可取的。因为医药行业的特殊性，产品变更、生产地变更要面临注册、认证，人员、设备、法规等多方面考验，特别对于我们集团，众多的产品文号（1000剂）分散在各个不同的子公司，想要理想划分众多品种并迅速投入生产，简直是天方夜谭；而对于少数重点产品，根据需要调整相应生产线还是有必要的。

关于矩阵式管理，张老师建议向IBM等跨国公司学习，全面建立多维矩阵式框架，但是个人认为集团近期执行多维矩阵没有必要。首先，矩阵式管理强调的是共享与分权，但集团尚处在发展大于稳定的上升期，也不具备跨国集团复杂的组织框架和巨大的规模，因此更有活力、更具进取精神的事业部制仍将是主流；其次，多维矩阵所要求的员工素质较高，执行者的能力尤其重要，虽然集团内部不断的引入先进人才，但就现实情况来看，短期内很难达到要求；再次，矩阵式管理的激励机制是维护其存在的内部推力，所以必须要制定相应的多维矩阵的考核标准；最后，多维矩阵机构相当复杂，设计是成本高，管理难度很大，对管理者的要求也大大提高，同时管理费用的增加在所难免。虽然矩阵式管理是一种趋势，但是目前集团全面执行多维矩阵完全没有必要，根据资源和权力平衡需求，在集团内部局部实行矩阵管理即可。

2、现状

正如董事长所言，我们集团现在并非单一的事业部制，而是上层垂直管理，事业部制下执行直线职能制，局部穿插矩阵式管理的直线职能制、事业部制和矩阵式同时存在的一种特殊组织形式。

辅仁成立之初，企业规模较小，人员配置简单，劳动重复、密集，采用直线职能式管理，便于集中权力，明确责任，统一命令，严密控制，是前期发展主要的组织形式；后来随着集团兼并重组，规模不断扩大，更多信息交换需求迫切，更多新情况要及时做出反应，上层管理负荷加重，直线职能式管理已经不能满足企业发展的要求。

目前，集团有辅仁药业、宋河酒业、开封制药（集团）有限公司、辅仁医药科技开发公司、辅仁医药公司、信阳同源制药、怀庆堂、辅仁堂、上海辅仁等多个子公司组成，各公司有独立法人，有自己各自的职能部门，独立经营、单独核算，自负盈亏，之于集团层面来看，各子公司就相当于集团的一个个事业部，只不过由于发展的历史原因及医药企业的特殊性，划分方式更为直接。各子公司也下设各营销事业部，独立开展业务，分散经营；但是根据概念，各子公司管理方式更侧重于直线职能式，事业部经理各项决策要向营销公司总经理通报，由其批示方可执行，并没有独立自负盈亏的能力，至多算准事业部制。

矩阵式管理在我们集团局部也有运用，譬如集团规定各子公司财务不仅对各子公司营销老总负责，集团财务对其也具领导权。相似的有集团人力资源部、招商部等，在集团内部首先执行了类似职能划分垂直领导系统。但是，这种组织方式仍有别与真正意义上的矩阵式管理，因为尚没有文件明确规定该部门所在员工除本部门职责外，对相应职能部门的具体职责及相应的绩效制定，员工工作重心很自然的的偏向个子公司部门，自觉能动性不高。

因此，无论事业部制和矩阵式管理，我集团都处在摸索阶段，如何发挥各种模式的优点、减低风险，是我们接下来要重点考虑的。

3、改良

理论上直线职能制、事业部制和矩阵式管理，是从统一指令，到分权自制，再到平衡资源与权力的一个过程，从历史进程上看代表了企业发展不同阶段的不同管理方式。辅仁现在已经成为国内知名企业，具备成为一流企业的规模，但是无论是技术水平还是业务领域等，离大型跨国公司还有不小的差距，阶段上讲应该处于继续发展壮大期，该时期的主流组织形式结构是事业部制。我公司现行管理制度有些近似于准事业部制，各子公司相对独立，相当于集团的各个高度自治的事业部，但是由于是以生产企业为单元的粗狂划分，未能起到优势资源分类、整合的目的，由于医药企业的特殊性，这也是无奈之举。但是，集团管理层面一定要发挥调控职能，生产层面有计划、有目的的将集团产品按剂型等进行归类，逐步将其中的重点产品放到最适合的生产线，销售队伍随相应的产品变动作出调整。部分集团子公司也下设若干事业部，或按区域、或按产品有针对性进行划分，方便快速反馈市场，发挥了个体专业性和创造力，有利于提高劳动生产率和企业经济效益，这才是集团发展的动力之源，但是，目前下设的事业部经理多没有决策权、不能快速做出反应应对市场变化；不能独立自主、自负盈亏，缺少危机意识，激励作用也不足；职能部门与子公司没有分开，不能发挥以利润为先导、灵活多变的事业部优势；没有适当的授权，既没将总经理从烦琐事务中解放出来，也不利于培养管理人才。这都是我们在实行事业部制所要注意的地方。至于矩阵式管理，集团财务、招商、人力资源等事实上已经在实行双向管理，已达到了应有的效果。在营销层面，可以考虑局部增加以产品类型为基础的横向项目管理层面，突破事业部之间沟通壁垒，以增加集团资源综合开发利用，也可以避免权力集中产生的内部不正当竞争现象。不过从集团现状来看，不是全面实行多维矩阵式管理的时机，目前也没有必要。

最后举个例子，英飞凌科技公司于1999年在德国成立，是全球领先的半导体公司之一，其前身是西门子集团的半导体部门，于1999年独立，2000年上市。其成立后很长时间采用跨国公司复杂的矩阵式组织结构，加上一个凌驾于业务部门上的管理委员会。但是2005年1月1日起，英飞凌开始引入一种更为常见的组织结构---事业部负责制，所有事业部和业务部门将设置基本的职能部门，就像“公司中的公司”一样。同时，管理委员会的业务职责将重新分配，目前英飞凌公司旗下的三个事业部将分别由一位管理委员会成员负责管理，改制后的英飞凌仍是全球领先的半导体公司，但是2010年英特尔计划仍以14亿美元现金收购英飞凌科技公司的无线解决方案事业部。这则例子说明了两个问题，首先，说明即使是大型跨国公司，也要根据实际情况对管理体系做出适时调整，以适应企业自身的发展需要，这也符合了一切从实际出发作为方法论原则。其次，事业部的权力扩大，必然导致分离，告诫企业在发展的同时一定要注意权力制约的问题，企业稳定同样重要。马克思晚年曾说，我不是马克思主义者。意思就是说，马克思主义的发展已经超出了他所希望的界限，理论的发展已经超出马克思本人的范畴，需要实践的验证才能检验其正确性。管理体制改革在借鉴先进理念和方法的同时，也切合实际，既然中国可以走出中国特色的社会主义，我们的组织体系也要迎合辅仁文化，走最适合的自己的道路。

第二篇：矩阵式管理浅析

矩阵式管理浅析

什么是矩阵:矩阵就是由方程组的系数及常数所构成的方阵。把用在解线性方程组上既方便，又直观。例如对于方程组。a1x+b1y+c1z=d1 a2x+b2y+c2z=d2 a3x+b3y+c3z=d3

来说，我们可以构成两个矩阵： a1b1c1a1b1c1d1 a2b2c2a2b2c2d2 a3b3c3a3b3c3d3

因为这些数字是有规则地排列在一起，形状像矩形，所以数学家们称之为矩阵，通过矩阵的变化，就可以得出方程组的解来。

矩阵这一具体概念是由19世纪英国数学家凯利首先提出并形成矩阵代数这一系统理论的。数学上，一个m×n矩阵乃一m行n列的矩形阵列。矩阵由数组成，或更一般的，由某环中元素组成。矩阵常见于线性代数、线性规划、统计分析，以及组合数学等

矩阵式管理：也称系统式或多维式管理，是相对于那种传统的按照生产、财务、销售、工程等设置的一维式管理而言的。“矩阵”是借用数学上的概念。矩阵式管理主要是将管理部门分为两种，一种是传统的职能部门，另一种是为完成某一项专门任务而由各职能部门派人联合组成的专门小组，并指定专门负责人领导，任务完成后，该小组成员就各回原部门。如果这种专门小组有若干个的话，就会形成一个为完成专门任务而出现的横向系统。这个横向系统与原来的垂直领导系统就组成了一个矩阵，因此称矩阵管理。这种矩阵结构，又称规划——目标结构。参加这一“规划——目标”组织的成员，即接受某项专门任务小组的领导，又受原职能部门的领导。

矩阵式组织：双命令系统

优 势： 1 获得适应环境双重要求所必需的协作.2 产品间实现人力资源的弹性共享.3 适于在不确定环境中进行复杂的决策和经常性的变革.4 为职能和生产技能改进提供了机会.5 在拥有多重产品的中等规模组织中效果最佳.劣 势 ：正因为矩阵式组织是双命令系统，两套班子一套人马，存在着一旦任务紧张，必然存在冲突，这样优势也就成了劣势。建议不要采用单一组织管理模式。

矩阵式组织结构:矩阵式结构的出现是企业管理水平的一次飞跃。当环境一方面要求专业技术知识，另一方面又要求每个产品线能快速做出变化时，就需要矩阵式结构的管理。职能式结构强调纵向的信息沟通，而事业部式结构强调横向的信息流动，矩阵式就是将这两种信息流动在企业内部同时实现。

在实际操作中，这种双重管理的结构建立和维持起来都很困难，因为有权力的一方常常占据支配地位。因此比较成熟的矩阵式管理模式为带有项目／产品小组性质的职能型组织。职能部门照常行使着管理职能，但公司的业务活动是以项目的形式存在的。项目由项目经理全权负责，他向职能经理索要适合的人力资源，在项目期间，这些员工归项目经理管理。而职能经理的责任是保证人力资源合理有效的利用。矩阵式结构很少能从组织结构图中判断出来，需要根据企业具体的管理行为加以判断。

矩阵式的结构能最好的满足以上的条件。

矩阵式结构的优势在于它能使人力、设备等资源在不同的产品／服务之间灵活分配，组织能够适应不断变化的外界要求。这种结构也给员工提供了获得职能和一般管理的两方面技能。在矩阵式组织里，关键组织成员的角色定位非常重要。这些关键组织成员包括：高层领导者、矩阵主管和员工。

高层领导者的主要职责是维持职能经理和产品经理之间的权力平衡。高层领导者也必须愿意进行决策委托，鼓励职能经理和产品经理直接接触，共同解决问题，这将有助于信息共享和协调。

矩阵主管的问题在于如何控制他们的下属。由于下属接受两个主管同时领导，不自觉的员工会利用这个机会钻空子，造成主管对他的管理真空化。因此，职能和产品主管必须一起工作，解决问题。职能主管主要解决下属的技术水平问题，而项目主管则具体管理下属在这个项目上的行为、工作结果和绩效。这些活动需要大量的时间、沟通、耐心以及和别人共同工作的技巧，这些都是矩阵管理的一部分。

员工接受双重领导，经常能体会到焦虑与压力。他的两个直接经理的命令经常会发生冲突。这时双重主管的员工必须能够面对产品经理和职能经理的指令，形成一个综合决策来确定如何分配他的时间。员工们必须和他的两个主管保持良好关系，他们应该显示出对这两个主管的双重忠诚。

矩阵式结构最早应用于飞机制造和航天器械的生产项目中。职能部门包括研发、工程、安装、测试等等。每一个项目都需要全新的产品，例如新型飞机、宇宙火箭等。现在，矩阵式结构已经在跨国公司里普遍使用，最有代表性的公司要数“世界电器巨人ABB公司。ABB公司全球拥有25万员工，在每一个国家都采取矩阵式结构，将公司按区域和业务维度划分。这样做是为了既保证公司产品的本土化特点，又保证规模效应和技术的领先性。ABB本土的经理负责自行开发新产品，开发市场与政府攻关，而业务经理负责全球的产品战略决策。根据这样的结构，ABB在全球范围成立合资企业，每个合资企业规模都很小（ABB全球有1200个合资公司），但大约1100个合资公司的总经理都同时向区域经理汇报，也向全球业务经理汇报。通过这样的管理，ABB仍然作为一个有整体战略的公司，成为世界电气巨人。通过矩阵式结构，ABB有效地将全球化战略和本地化产品相结合，将跨国公司的规模优势和小公司的灵活、低成本优势相结合，但双重管理需要的沟通难度可想而知。ABB大部分管理文件的内容在描述区域经理和业务经理的职责和相互关系上，并通过不断地培训使经理们明白他们的角色。同时，他们还开发新的信息管理系统，加强信息共享。即便这样，沟通问题现在依然是ABB最迫切解决的问题。

矩阵式管理模式；优点；缺点；条件:

矩阵式管理的优点:一是既能完成任务，又能充分发挥职能部门的作用；二是可将各部门专业人员集中起来，集思广益，互相协调，加强组织的整体性；三是可避免各部门的重复努力，因而减少了成本支出；四是可以加快工程进度；五是各部门专门人员可以借此机会相互学习，相互促进；六是管理技术可以更加专业化。

缺点:稳定性较差，小组成员容易产生临时观念，并且由于小组成员要接受双重领导，会出现无所适从的情况。矩阵管理是20世纪50年代末美国一些大公司在执行宇宙航行计划时产生的。后来被各公司、企业、事业单位和政府部门采用，并发展成各式各样的矩阵管理。

采用矩阵式管理的条件:依据下面三个条件加以判断，条件一：产品线之间存在着共享稀缺资源的压力。通常情况下，实行矩阵式组织的企业一般是中等规模，拥有中等数量的产品线。而且在不同产品共同灵活地使用人员和设备方面，组织有很大压力。比如，组织不能大到为每条产品线安排足够的工程师，于是工程师只能以兼职项目服务的形式被指派承担产品服务。

条件二：环境对两种或更多的重要产品存在要求。例如对技术质量和产品快速更新的要求，这种双重压力意味着在组织的职能和产品之间需要一种权力的平衡。为了保持这种平衡就需要一种双重职权的结构。

条件三：组织所处的环境条件是复杂和不确定的。频繁的外部变化和部门之间的高度依存要求无论在纵向还是横向方面要有大量的协调与信息处理。

矩阵式管理模式 :市场是企业生存的基础。如何满足不同市场的不同需求，对不同市场需求迅速做出反应，制定不同的竞争策略便成为每个企业经营者优先考虑的课题。于是，以区分市场为导向的组织架构应运而生，这是市场激烈竞争的必然结果。根据这种设想构建的组织架构与市场关系密切的部分通常由公司本部与市场密切相关的部门、各地的业务部、区域平台（或分公司）共同构成营销、销售、服务网。随着各事业部派驻区域人数的增加，设立区域机构从而加强对外派人员的管理，提供有效行政支持的需求也日益迫切。横向管理线条的出现与纵向管理线条自然构成矩阵式网状结构，这种架构具有不可否认的先进性。

矩阵管理架构的优势

1．具有良好的前瞻性和扩展性。随着公司的不断发展，经营不断进入新的产品领域和竞争领域，企业迫切需要一种易于扩展的组织结构模式，避免每次结构调整都需要伤筋动骨，给经营带来损失。矩阵式结构可以很容易地以产品事业部方式扩充新的建制，而不必对整体架构做出调整。因此具有良好的前瞻性。

2．面向产品市场设计的组织架构具有强烈的市场导向意识。不同的产品进入不同的市场，采用不同的销售方式，或直销，或分销，或代理，或OEM、ODM。每个产品事业部都可以根据市场特点制定不同的产品策略、定价策略、市场推进策略，有效避免产品策略、市场策略的一般化、简单化，能收到更好的开拓市场效果。

3．横向针对区域市场设计的组织架构有利于加强对区域市场开拓工作的组织和管理。不同区域经济发展水平不一致，消费心理、价格承受能力也不一样，竞争对手的实力强弱情况也是千变万化，采取有针对性的区域市场策略与竞争对手一个区域一个区域地较量，是攻城掠地式的开拓区域市场的明智做法。

4．经营计划的制定、执行情况的监控、考核办法的设计都比较简单，线条清晰。以产品为主线，以产品事业部为对象，销量、利润、费用、渠道建设等主要经营指标分解下达给各产品事业部，责权利挂钩，确保公司总体目标的实现。

但事情总是一分为二，这种模式也不可避免的存在缺点。例如矩阵管理框架的节点太多，资源投入大，运营成本上升；纵向与横向管理线条交叉，使责、权、利结构设计、管理流程的设计复杂化；各纵向事业群体之间的联系弱化，不利于资源共享；不同产品线汇集于区域机构，不同的市场策略在这里可能产生摩擦、碰撞，内部管理难度较大，较难形成统一的意志，等等。内部结构性矛盾如果得不到及时、妥善处理，优势就可能变成劣势，并最终影响既定目标的实现。因此，我们必须了解矩阵框架结构的弱点，扬长避短！

纵向与横向管理线条交叉的节点数增加、人员膨胀是矩阵式管理架构的一大特点。从上图不难看出，这是个大公司发展架构。图中产品事业群可以是事业部，也可以是具有独立法人资格的子公司，并向下延伸直到各地分公司、业务部、分销商、代理商、系统增值商。随着产品线的不断增加，事业群个数将从事业部（子公司）的结构高点开始形成建制的横向扩展。由于各产品事业部在每个地区均有一个节点，N个产品事业部的节点数较之单一销售事业部（子公司）方式多了N－1倍。如果每个节点一个业务经理，经理人数是原来的N倍。有官必有兵，官多兵也多，人员的膨胀是必然的。可能导致的问题有：

①工资、费用攀升；

②人力资源紧张，人员素质跟不上导致区域机构管理不善；

③各业务线节点工作量不均，可能造成人力资源浪费。2．纵向、横向多管理线条交叉，管理难度加大

①各产品事业群间的联系弱化

由于各产品线独立纵向接受指令、分配任务、接受考核、分配所得，因而构成纵向利益共同体。这种利益共同体的活动以产品线为中心，承受着销量、利润、费用、员工期望值的巨大压力，因而追求共同体利益最大化（非公司利益最大化）的思考和行为方式在所难免，这必然导致纵向事业群之间的横向联系、配合退化。当两产品线无法明确区分界限时（例如商用、家用电脑），各自制定的政策、策略产生交叉影响、利益发生冲突的机会增多，经营活动中需要协调的成分增加。受影响的除公司内部各部门外，还包括代理商、分销商。随着产品事业群个数的增加，管理难度呈上升趋势。

②区域机构的作用定位和组织结构设计困难

矩阵结构中区域机构的作用定位、与多个产品事业部之间的隶属关系是管理流程设计的基础。区域组织结构设计既要维护产品事业部的领导权威，保证产品事业部的全国性市场战略目标、经营目标得到实现，又要赋予区域机构必要的权力，使之能对区域内分属各产品事业群的人员、分销商、代理商实行有效管理，达到拓展区域细分市场的目的，真正体现矩阵式管理的优越性。要达到以上要求是比较困难的。说穿了就是各产品事业部与区域组织结构之间的责、权、利如何划分的问题。责、权、利是施行有效管理的前提，权力过度集中于事业部可能使区域机构徒有其名，缺乏内涵，发挥不出开拓区域市场应有的作用；权力过度下放，却又可能产生多个权力中心、各自为政、办事效率低的弊端，影响全局目标的实现。

③管理流程设计复杂化

管理流程程序化是确保矩阵式管理取得成功的关键措施。管理流程包括指令流、信息流、物流、资金流，程序化就是以文件、程序书方式明确规定涉及各流程的作业应遵从的顺序、约定、权限，程序化就是告诉每个人何事该向谁负责，接受谁的领导。例如，程序应规定计划制订流程、订单作业流程、用款审批流程、进出仓作业流程、信贷批准办法等，还应规定各产品事业部如何向各区域下达指令，是面向区域机构，避免越级指挥，还是直接面向机构内属本产品线的业务员。与根状组织结构不同的是矩阵管理存在纵向与横向流程交叉的问题，因此，矩阵结构的流程设计相当复杂。当一个人必须同时面对两个以上的直接领导时，困惑的事很多，必须加以明确。流程设计不合理，效率很低；规定不明确，办事人员往往感觉罔然，只好凭感觉做事，严重的可造成物流、资金流混乱，帐物不符，坏帐丛生，库存积压，后果可想而知。

④产品策略、市场策略管理与协调较困难

一个事业部制定的产品定价策略、市场推进策略、优惠政策和奖励办法可能影响其他产品事业部。当产品个性突出，市场泾渭分明时，矛盾较小，例如电子产品和机械产品；如果产品、市场界限模糊，各产品事业部自主制定的政策可能造成价值落差，干扰甚至打乱其他产品事业部既定的工作计划。例如家用电脑和商用电脑，两种产品并没有本质上的区别，许多资源是共用的，透明的，有很强的可比性，分成两个事业部后各自的政策将互相影响。如果同在一个事业部，考虑问题时也许会周全些；分开不同的事业部，思考问题的局限性便暴露无疑，必须有人跨越事业部的区隔，审视、统筹、协调，难度较大。

⑤资产质量控制问题

确保资产质量是企业经营的法宝之一，PC（整机）行业尤其如此。PC行业没有核心技术可言，进入的门槛很低，竞争非常激烈，加上资金占用大、利润率低、高跌价风险、高市场投入，因而PC行业是高风险的制造业，这迫使厂家必须高度重视内部管理，确保资产质量。库存是最重要的资产形式，库存质量控制必须从产品策划开始。不良库存一旦形成，必须在整个公司范围内灵活运用各种能力去消化。问题在于这种能力分属各产品事业部后，各产品事业部制定计划、考虑问题更多的是站在事业部角度（例如任务指标、市场、成本、价格、利润），至少是不会主动采取措施消化因另一个事业部的责任而造成的库存积压。因此，必须跨越产品事业部区隔统筹安排盘活库存、处理积压物资的工作，同时，还必须明确各自应承担的责任（损失、成本、考核等）和处置办法，因而做起来相当麻烦。

⑥资源共享与效率问题

公司架构在纵向按事业部（或子公司）分割后，资源分散配置，资源共享问题比较突出。怎样做到既实现研发资源、技术成果、行政平台、生产平台、售后服务系统等的共享，达到压缩机构规模，避免重复投资、减少资源浪费的目的，同时，又最大限度的减少中间环节，不降低工作效率，是个很难掌控的难题。

以上问题的存在并不能因此否定矩阵式管理架构的优势，关键在于客观的分析其优缺点，并结合公司自身的发展现状，决定是否采用，以及何时采用。切换前做好充分资源准备，采用稳健的过渡方式，深入研究矩阵式组织架构的管理办法，制定并不断完善管理流程，逐步推进，以期收到最佳成效。解决问题的方向

1．合公司自身的特点和发展现状，决定是否采用，以及何时采用

·产品线单

一、经营规模小不宜选用矩阵式管理架构。只有公司发展到具备一定的经济规模，产品线繁多，需要采用不同的策略去面对不同的市场，内部出现强烈的扩张压力，传统的根状组织架构已制约了公司的进一部发展时，采用矩阵式管理架构才能发挥其优越性，即使经营成本上升也是值得的。

·获利能力不足、财务状况紧张，在引入大矩阵式架构后营业额难有较大增长的公司，宜慎重采用。因为人员、费用开支的膨胀将增加公司的财务负担，除非经科学判断引入矩阵式管理架构后短期内营业额、利润增长幅度可超过费用、成本增长幅度。

·人力资源不足，管理跟不上，宜推迟采用 2．取循序渐进的过渡方式

由传统的结构模式转换到较复杂的矩阵模式，操作难度大，引起的震动也很大，原有的营销、销售体系更是首当其冲，对经营工作的影响不容低估。因此，应该采用循序渐进的过渡方式，避免一蹴而就，出现重大失误。例如，处理区域机构的组织形式和地位问题，是以非法人地位的业务部、区域总部初级形式出现，还是一步到位以具有法人地位的分公司高级形式出现，应慎重推敲。前者仅涉及指令流、信息流的内部管理问题，后者是牵涉到库存、成本、资金、利润、税收的法人之间交易问题，因而情况远比前者复杂得多。如果对问题的复杂性认识不足，在条件不具备的情况下过渡，管理跟不上，资金流、物流、信息流混乱、失控，所造成的损失将是巨大的。因此，机构的转化应从低级到高级，由非法人单位逐步向法人单位过渡，先在条件具备的区域试点，取得经验，成熟一个发展一个，逐步推广，避免冒进铸成大错。

3．可能压缩机构规模，降低矩阵式管理架构的运作成本

在矩阵式架构初建阶段，减少产品事业部个数，适当扩大与市场关联度较小的资源的共享成分从而减少矩阵的结点数，有效缓解机构、费用膨胀的冲击。例如：研发资源共享可以减少所需的产品研发、部品认证、技术支持人员数量；生产平台的共享可避免重复投资；区域行政资源共享可压缩行政人员建制、减少费用开支；客户群相同的渠道资源、客户资源共享可减少渠道开拓费用；某些产品线刚发育生成，规模较小，可以寄生在其他事业部，某些业务线、节点可以合并，人员可以兼职等。但发展是个动态过程，市场在变化、产品线有兴衰，必须不断优化组织结构，有分有合，使之更合理、精干，以满足市场对效率的要求，避免机构过分膨胀。

4．区域机构建成横向利益共同体，弥补纵向切割带来的横向关系弱化

建立区域利益共同体是建立区域内密切高效管理体制的前提。也就是说，区域机构应该是某种形式的利益团体，例如，作为一个整体接受公司考核、分配所得的区域总部，或者是员工参股的分公司（法人单位）。只有当员工的利益与区域机构紧密相联，有效的管理体制才能建立。在区域总部的模式下，可以考虑区域总部作为模拟利润中心，将各产品事业部的经营指标分解下达给区域总部，并由各产品事业部对其进行考核。区域机构可以采用“准”股份制，区域机构、上级公司是两个“股东”，年初就把“股权”比例谈好，一年一订，按“股”分红，超额有奖。在分公司模式下，员工可以参股，彻底解决产权关系。各产品事业部通过区域机构紧密的内部组织有机的联系在一起。5．区域总部模式--建设分公司的刍形

区域总部模式的管理属于公司内部的管理范畴。为了降低经营成本，区域机构人员当地化是必须采取的措施，因为公司外派人员始终面临人工费用高、家庭拖累、不安心的实际问题。而当地化又面临人员对公司的忠诚度问题，毕竟区域总部不是当地具有法人资格的公司，除工资外，股权、福利难有寄托。因此，区域总部应创造条件逐步向经济实体的分公司模式过渡。创造条件的做法就是区域总部作为模拟经济实体（模拟利润中心）运作，培养、锻炼领导干部队伍。6．分公司模式——按市场规则运作

分公司是公司发展到一定规模必然要采用的模式，当产品主要以分销、代理、专卖店方式销售时更是如此。分公司必须像分销商一样的运作。原因有以下几点：（1）以分公司取代分销商的地位，参与区域内分销、经销、招投标的经营活动，解决经营合法化、异地建库提高配送效率问题，节约分销费用；（2）实现总公司、分公司资本双层积累，解决人员当地化和员工参股问题，发展才有后劲。

分销商以有限资金成功经营快速多变的PC分销业务的经验值得我们研究、学习，他们可观的经济收益、很高的资金运作效率、成功的库存控制源自于强烈的主人意识、市场意识、成本意识和强烈的获利欲望，来源于按市场规则办事。他们能做到，我们的区域机构（分公司）为什么做不到！我们应该把分公司放到分销商的环境中去，让他们学做主人，按分销商的方式思维，像分销商一样当家理财，按市场原则、经济规律办事，让分公司成为小利润中心。核心问题是产权关系问题，员工应成为分公司主人。母公司则掌握绝对控股权。7．经济规律加强对共享平台的管理以提高办事效率

资源共享可压缩人员编制，减少投资，节省费用。与市场的产品特性关联不大的资源，例如生产平台、服务平台、行政平台、开发平台等都可以共享。但共享部分与市场的结合度较小，管理环节增加，在某种程度上会影响效率。因此，共享是有选择的，必须以满足市场需要为准绳，市场对效率特别敏感的部分不宜共享。共享要解决的最大问题是效率问题，必须建立跨产品事业部（子公司）的强有力的协调机制，例如机构或例会等，协调市场策略、产品策略、资源共享问题。要简化办事规则，培养市场意识、服务意识，但更重要的是要解决办事高效的原动力问题，用经济利益纽带、考核机制将平台与各产品事业部（或子公司）联系在一起，事业部（子公司）成为平台的客户，实行子公司（包括平台）互相参股、员工参股子公司、内部经济核算制、交叉考核等。

矩阵式管理架构是一种先进的组织形式，1999年实达集团变革失败的根源我认为在于对矩阵式架构的复杂性认识不足，人力资源准备不充分，缺少科学的程序化的管理流程，匆忙上马，导致物流、资金流混乱，信息流中断，对销售造成巨大冲击。如果把当时的架构比作一个巨人，那他就是个经脉不通的残疾人。其中，最大的问题是忽视了分公司的产权关系问题，放松了对分公司经营状况的过程监督，对分公司（法人单位）的过度操作也违背了经济规律，违背了法人单位之间交易必须遵守的法则。以上分析是笔者对矩阵式管理架构利弊与解决办法的探讨，不当之处欢迎指正。

案例1:

关于矩阵结构最早的实践是ABB的前身ASEA，一家瑞典公司。1979 年巴纳维克出任ASEA总经理时，着手对公司的组织结构进行改革。首先，他把公司扁平化，并在公司拓展国际业务时将公司重组为全球矩阵组织。ABB成功之处在于其全球性矩阵组织结构的战略与执行，这种组织结构方式，不仅可以使公司提高效率而且可以降低成本，同时，也因其良好的创新与顾客回应，而使其经营具有差异化特征。这种组织结构除了具有高度的弹性外，而且能够使各地区的全球主管接触到有关各地的大量资讯。它为全球主管提供了许多面对面沟通的机会，有助于公司的规范与价值转移，因而可以促进全球企业文化的建设。近期，矩阵式管理结构在全球普遍流行，如诺基亚对整个集团进行组织的拆分与重组，就是为了使其企业管理逐渐走向矩阵式管理，其目的正是为了更好地适应3G时代可能出现的变化以及公司为此制定的“完全移动生活”战略。

在国内，著名企业春兰空调集团也成功地运用了该模式，它将产业集团及其下属的工厂构成纵向部门，属于运营体系。而法律部门、人力资源部门、信息资源部则划入到职能单位中构成横向部门。规定横向部门制定规则，纵向部门在规则中运行。这样就克服了矩阵式管理容易造成的权力交叉现象。班组长对车间主任负责，车间主任对厂长负责，而厂长又对产业公司经理负责，经理对集团总部负责。

案例2:

如何在项目中推进矩阵式管理

随着我国项目建设体制的不断改革，项目管理对项目建设的项目进度、质量、费用的管理和控制的作用已日益体现出来。项目管理中非常重要的一个内容就是组织形式采用矩阵式管理，这是国际工程公司普遍采用的项目管理组织形式。工程公司或工程项目为了实现不同业主对项目建设及其进度、费用和质量等目标的不同需求，以相对固定的专业部室作为专业质量、人力和设备资源的保证，临时组织项目班子，按照项目经理负责制的项目管理体制，受公司法人代表的委托，全权代表公司执行项目合同，并同时为工程公司赢得利润。

矩阵管理中项目的内容 工程公司是以项目为经营对象的企业，主要的工作内容是专业部门建设和项目管理。矩阵管理最明显的特征是突破了组织管理上行政命令的统一指挥原则，造成项目人员有两个上司：专业部门主任和项目经理，使项目工作中的模糊性大大增强，冲突也容易发生，处理不好会带来混乱，甚至影响项目的进度和质量。因此，要搞好项目的矩阵管理，必须合理确定施工专业部室和项目机构两方面的职责。

专业部门的职责及管理。典型的工程公司专业部门的设置是按照施工、物资和项目管理的功能分为几大部分，以景鹰高速公路及北同蒲项目为例，项目部又分设施工技术、物资设备、安全质量、财务等专业部门，这些部门的主要职责是：适应公司的经营发展目标，开发相关的专业技术；根据项目的人力负荷需求，有效地调动和配备专业人员；进入项目的专业人员的工作指导和专业质量的保证；专业基础工作、工作手册、标准规范、施工规定、工作程序的制定；专业技术的经验积累和总结；各个层次专业人员的培训和考核；项目所需的其他保证。

专业部门的管理重点是工作标准、人员培训和行政管理手段，其目标是建立适应项目需要的工程技术和工作标准。在项目准备阶段派遣合格专业负责人和专业人员；在项目初期阶段组织对专业方案的评审；在项目执行过程中对专业人员工作的监督以保证项目的质量，对人力和设备资源的合理安排和调度，以保证项目的进度。

项目机构的职责及管理。工程项目的临时性决定其工作周期的有限性，且往往又很紧迫。工程公司对项目的要求是在有效时间内，在公司人力、设备、费用和其它资源的条件内，满足合同和业主明确或隐含的质量要求，完成合同规定的目标，使业主满意，并为本公司获取预期的效益。项目的组织机构是根据项目的要求临时组建的，各专业负责人作为矩阵管理的交点，受部门主任和项目经理的双重领导。笔者认为，这两种领导的内容是有区别的： 后者是专业负责人在专业进度、采用标准、专业质量要满足项目分解给本专业的有关质量、进度和投资等的工作要求，原则上对人无指挥权；而前者除了专业的技术方案、质量受到部门的直接监督和指导外，本人还要受到部门的调派和指使。

矩阵管理中项目每个人员都受双重领导。项目经理对项目组织基本上不是行政指挥，而是强化程序化管理，即对项目的工作范围，业主明确和隐含的要求，各个专业的工作内容，进度、投资和质量要求，接口条件传递，项目输出要求，与业主和分包单位的协调，文件管理等等，均要求明确化、程序化和文件化。文件化和程序化的管理要求项目有相应的管理水平和手段，减少“人治”因素。项目在策划阶段就要编制大量的项目管理文件：根据合同和业主的各种要求明确项目的工作范围，规定项目的执行方式，项目进度、费用、材料、文件和变更的控制方式，与业主和分包商的协调内容及方式，施工文件表达方式，过程中将要涉及的各种标准规范的确定，质量保证和控制文件的编制，结合项目修订的工程施工规定，满足项目总进度的计划安排。随着项目的不断深入，还将产生大量的管理性文件和项目报告。

项目中矩阵管理的实施及作用

一旦项目合同签订，项目经理正式组建项目班子。项目经理一般由公司任命派出。项目经理对内是项目的指挥官，受公司主管经理的领导，在工作程序和方法上受项目管理部门指导；对外，受公司法人代表授权全面履行合同，全权负责合同执行的一切事宜。对EPC项目，典型的项目组织机构包括：项目经理、施工经理、物资经理、现场经理、计划工程师、质量工程师、费用估算师、费用控制工程师、材料工程师，有时还配备工艺经理和项目工程师。这些项目的主要管理人员均来自专业管理部门，负责协助项目经理对项目总体的工作范围、建设进度、投资费用、项目总体质量与合同管理进行策划、组织实施、管理指挥和变更审查。

施工专业人员由施工经理根据项目需要和工作分解（WBS）确定；施工专业负责人由相关专业部门派出，为确保技术质量和项目管理，原则上未经项目经理的同意，不得中途换人。专业负责人是项目与施工部门的矩阵交点，代表本施工专业部门负责项目WBS分解定义为本专业的所有工作，包括：施工工作范围，施工规范，施工质量、进度和资源的管理；负责本专业的技术方案、布置、选材、施工规定；负责专业接口条件的审查、专业之间工作的协调、本专业施工文件进度的管理；本专业施工人员的工作安排和进出。各专业一般人员的确定由专业负责人与所在部门领导协商。

施工经理一般由公司派出，其业务受项目经理指导。物资经理由物资部门派出，其职责是：与物资部门商量确定项目物资工作所需的人员和其他资源；主要物资管理文件的编制与审查；项目全过程的物资工作；与施工部分的协调。项目控制经理是项目控制部门与项目的矩阵交叉点，受项目控制部门的指导，主要是控制的技能和方法，而其工作范围、控制的内容和深度更多地受合同和业主要求的制约。他受双重领导，但更多地受项目经理领导。质量工程师也类似。

从以上可见，项目矩阵式管理有以下特点及作用：第一，就公司内部而言，项目的每个人员均受双重领导，项目经理也不例外；第二，物资经理、施工经理、总工、控制经理、质量工程师和施工专业负责人都是矩阵管理的交点，分别代表所在部门全权负责项目中相关的工作范围。因此，项目经理只在项目初期落实这部分人员时，与有关专业部门发生联系；而在项目执行过程中，原则上只与这些项目管理人员发生工作联系。除非项目经理认为他们不符合要求而需撤换时才与专业部门的领导发生联系；第三，作为矩阵管理交点的人员，切忌陷入具体的业务工作，其主要职责是技术方案决策、人员的组织、专业间的协调和控制，而重大的技术方案要主动报告和接受部门指导，做好资源的合理使用。作为项目控制和质量人员，重点是程序、计划、信息检测、跟踪监督，发现和分析与计划的偏差，及时发现问题并寻求解决的办法和措施，当好项目经理在项目目标控制和质量保证方面的参谋。对专业工作量较少的专业，专业负责人仍然必须这样工作，如精力和时间允许，可少安排其他施工人员，而由自己完成全部或部分施工工作；第四，作为矩阵管理交点的人员，要协调好项目与部门之间的关系，一方面做好本专业在项目进度、费用和质量方面的工作，使项目经理满意；另一方面，使本专业的工作范围、技术要求、人力负荷需求计划等工作清晰，便于部门领导对本项目专业工作的监督和指导。如果专业管理人员做不到这一点，应被视为不合格而调换，否则，将使项目经理或施工经理等项目管理人员不能全身心地关注整个项目，而陷入这些不应由他们处理而又不得不处理的专业本身的工作；第五，对项目经理而言，矩阵管理在项目内部的执行范围应是程序化和文件化的管理，是“法制”而不是“人治”。因此，项目将产生大量的初期管理和策划文件、过程文件、报告文件、与业主和分包商的通讯文件等。这对项目管理人员是这样，对专业管理人员同样如此。

项目中矩阵管理中存在的问题

施工项目采用的以项目管理为核心、部门为基础的矩阵式项目组织管理形式，既适应各种项目服务方式的需要、解决项目运行的组织指挥、保证项目目标的实现，又不断提高施工项目工程化、物资和施工管理、项目控制、专利技术或专有技术、分包管理等的水平和专业技术人员素质，从而提高项目部及公司的综合能力，保持其在行业中的竞争力。国内不少施工单位已经进行了相应的体制改行项目矩阵管理的模式，并取得相当大的成绩。但其管理的有效性也暴露出一些问题。主要有以下方面：

项目管理体制未完全形成。我国目前能开展EPC的工程公司大多由施工单位转制而来，从传统的施工体制改为符合国际惯例的体制，由单一的工程施工业务拓展到进行项目管理和控制、提供物资和开车服务、进行施工管理以及进行项目前期咨询等工程建设全过程的服务和项目总承包。一些大的施工单位实现了这种转变，其中有的工程公司在国内外都开展了一些业务。尽管项目建设全过程的服务在国外发展已经相当成熟，但国内由于投资主体对这方面的需求不大，这种建设市场还没有怎么发育，工程公司这方面的业务所占比例还较小。因此，工程公司的项目管理体制建设的外部环境不完善。而且我国项目管理的工作程序很不健全，项目建设全过程的各项技术和管理工作还不完全规范。这样对矩阵管理的高效运行，对各个专业部门如何给项目以技术和资源保证，就产生了较大的难度。鉴于此，工程公司或施工单位的经营管理者要把项目管理模式对一个单位的生存与发展联系起来，给以充分重视。必须从根本上完善项目管理的体制、程序、方法和运行的机制。

项目管理人员的管理水平和能力还有待提高。从项目经理到施工经理、物资经理、财务经理等，以及施工各专业负责人等项目的管理人员，应既懂业务又懂管理、经济和法律等知识。但实际上其相当部分是技术人员，往往在技术上是把好手，但在组织、协调、控制等能力比较欠缺，也缺乏经济和综合管理能力。我们经常发现，一部分项目管理人员在获得项目后，既不在项目初期对项目的合同和业主需求等文件进行认真研究，对项目的工作范围、技术要求未进行认真定义，又不对项目的工作计划、重要工艺和技术方案、采用的技术标准规范、项目进度安排、投资费用等进行策划；而是匆匆忙忙进行项目的施工实施，进行工艺发表和开展全面深入的工作。因此，项目执行过程中不该出现的问题不断发生，到处“起火”，使项目经理把大量的精力和时间用于“救火”等事务性工作，或向各级领导“求救”，无法顾及或忽视了对项目总体进度、质量和费用的把握；使施工专业负责人把大量的精力与时间消耗在具体的施工工作上，忽视了本专业技术方案的优化、与其它专业之间的施工接口衔接、本专业的进度要求与资源的有效使用等。特别应提出的是，实际工作中，我们非常重视项目经理的管理技能，而对专业负责人的管理技能缺乏明确的管理要求和培训要求，如他们的任职条件、职责和工作程序、培训计划、分级管理办法等。多数单位对专业负责人的选用比较随意，没有管理办法。笔者认为，项目执行过程中产生的许多问题都是由这个因素造成的。

部门基础工作规范化管理有待加强。专业部门是工程公司该专业的技术和人才库，扎实和完善的标准规范、施工规定、技术指南等基础工作是专业人员工作开展和规范的基础。如这些工作做得不好，将直接影响专业人员的技术技能和工作质量，影响项目的水平、质量和效益。笔者认为，凡是领导或项目经理在组织项目过程中感觉实行矩阵管理浪费人力、影响施工质量和工作进度的，都由以下原因造成：专业部门的技术基础工作不系统；没有建立健全的适应工程施工相关专业的施工规定；没有健全的标准规范管理制度；没有项目的经验和教训的总结机制；专业人员的工作方式各行其是；施工计算依据各显神通。

忽视在项目执行过程中对项目人员的技术管理和指导。部门将人员派到项目以后，除了对专业的重大方案要进行审查外，还应负有过程中的指导和监督责任。不能认为“只要项目经理不叫，专业工作就没有问题”，进而就采取不管的态度。在目前实行项目矩阵管理的单位，这是个非常普遍的问题。项目进行工作分解后，每个专业管理人员都必须清楚本专业的工作内容。各专业相关工作的完成情况项目经理肯定很关注，如存在问题也会被及时发现并要求加以解决。但相关的工作做得好与否，比如标准规范的采用是否是最新版并适合这个项目、专业技术方案是否优化、施工依据的选择是否正确等等问题，施工经理往往不可能也不会去管，这就必须由专业部门指导和监督。另外，专业人员的培养职责属于部门，而人员的培养和水平的提高又必须在项目工作过程里进行，因此，专业人员在项目中的工作方法和工作态度是部门领导必须关注和考察的。当然，这并不是指部门领导要时刻跟踪项目。

人员的工作层次拉不开差距。无论是项目管理和部门管理，尤其是矩阵式的管理方式，必须讲究管理层次，注重分工和程序，从而提高工作效率。这有两个含义：一是管理工作职责要分层次，包括管理层、执行层和作业层；二是人员的工作范围和内容要分层次。对项目的工作职责，在项目初期的管理文件中就须明确。人员在分配到项目前就必须按照OBS（即组织分解结构）明确负责哪个层次哪个方面的工作，在项目执行过程中各负其责，作好本职工作。管理层即项目经理，如去做执行层或作业层的事情，则被视作破坏管理秩序的行为，其他项目人员也如此；否则结果将是项目职责不清、管理混乱和工作效率低下。

在工程项目建设过程中，做好项目矩阵组织管理，对理顺和健全项目组织管理程序、强化专业部门的专业基础和制度建设、培养项目管理各方面的合格人才、实现项目目标并使业主满意、提高工程公司的竞争能力等方面都具有重要意义。

第三篇：矩阵式管理优缺点总结[模版]

目前，受国际管理新理念的影响，一种交叉、双向的管理模式已经在越来越多的公司开始运用，它就是矩阵式管理，采用这种管理模式的企业，在构建组织架构时，打破了僵化的级别界限和控制。在这

个模式下，企业基层员工敢于向高层提出问题，而高层经理人不管是哪个部门，哪个级别，可以跨级行使自己的权力，并采取措施对问题予以解决；中层经理可能要向几个不同职责的高层经理人负责。

现在，矩阵式结构已经在跨国公司里普遍使用，最有代表性的公司要数ABB公司。ABB公司全球拥有25万员工，在每一个国家都采取矩阵式结构，将公司按区域和业务维度划分。这样做是为了既保证公司产品的本土化特点，又保证规模效应和技术的领先性。ABB本土的经理负责自行开发新产品，开发市场与政府公关，而业务经理负责全球的产品战略决策。根据这样的结构，ABB在全球范围成立合资企业，每个合资企业规模都很小(ABB全球有1200个合资公司)，但大约1100个合资公司的总经理都同时向区域经理汇报，也向全球业务经理汇报。通过这样的管理，ABB仍然作为一个有整体战略的公司，成为世界企业巨人。优点 随着现代技术型企业的崛起，企业内知识型员工不再满足于重复性工作；在世界级的巨人企业中，层层繁琐冗长的行政指挥链和等级森严的职级，弱化了员工之间的协助和资源整合；不同核心业务板块的分兵作战又削弱了企业的反应速度。在这样的情况下，“矩阵管理”应运而生，它能够有效提高企业的快速反应机制。但需要说明的是，它决不意味着企业可以完全无序地进行“越级管理”，它仅仅是对“直线职能制”作出的补充和更新。

矩阵式结构的优势在于它能使人力、设备等资源在不同的产品／服务之间灵活分配，组织能够适应不断变化的外界要求。这种结构也给员工提供了获得职能和一般管理的两方面技能。在矩阵式组织里，关键组织成员的角色定位非常重要。这些关键组织成员包括：高层领导者、矩阵主管和员工。

高层领导者的主要职责是维持职能经理和产品经理之间的权力平衡。高层领导者也必须愿意进行决策委托，鼓励职能经理和产品经理直接接触，共同解决问题，这将有助于信息共享和协调。

缺点 矩阵主管的问题在于如何控制他们的下属。由于下属接受两个主管同时领导，不自觉的员工会利用这个机会钻空子，造成主管对他的管理真空化。因此，职能和产品主管必须一起工作，解决问题。职能主管主要解决下属的技术水平问题，而项目主管则具体管理下属在这个项目上的行为、工作结果和绩效。这些活动需要大量的时间、沟通、耐心以及和别人共同工作的技巧，这些都是矩阵管理的一部分。

员工接受双重领导，经常能体会到焦虑与压力。他的两个直接经理的命令经常会发生冲突。这时双重主管的员工必须能够面对产品经理和职能经理的指令，形成一个综合决策来确定如何分配他的时间。员工们必须和他的两个主管保持良好关系，他们应该显示出对这两个主管的双重忠诚。

条件 相对于矩阵管理的矩阵式组织，适合于某些较为庞大的全球性公司。比如某家跨国公司有三块核心项目——针对企业用户的服务器业务；针对家庭用户的电脑产品；面对金融系统的软件开发业务。按照传统的组织架构，企业组织架构都会十分庞大，比如在三个业务板块内都安排研发、生产、财务、销售等部门，结果是部门间职能相互重叠，然而却又相互隔离，长此以往必然会弱化员工间的协助，造成资源的极大浪费。因此，大企业如何最大限度地发挥人、财、物的效率？矩阵式组织是一种好方式。

企业是否应该实行矩阵式管理，应该依据下面三个条件加以判断：

条件一：产品线之间存在着共享希缺资源的压力。该组织通常是中等规模，拥有中等数量的产品线。在不同产品共同灵活地使用人员和设备方面，组织有很大压力。比如，组织并不足够大，不能为每条产品线安排足够的工程师，于是工程师以兼职项目服务的形式被指派承担产品服务。

条件二：环境对两种或更多的重要产品存在要求。例如对技术质量和产品快速更新的要求。这种双重压力意味着在组织的职能和产品之间需要一种权力的平衡。为了保持这种平衡就需要一种双重职权的结构。

条件三：组织所处的环境条件是复杂和不确定的。频繁的外部变化和部门之间的高度依存，要求无论在纵向还是横向方面要有大量的协调与信息处理。

第四篇：事业部制

事业部制

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事业部制组织结构(事业部式组织结构、事业部制结构、事业部型组织),亦称“M型”组织。它以产生目标和结果为基准来进行部门的划分和组合,是在一个企业内对具有独立产品市场或地区市场并拥有独立利益和责任的部门实行分权化管理的一种组织结构形式。

这种组织结构形式最初由美国通用汽车公司的斯隆创立，又称“斯隆模型”。事业部制是西方经济从自由资本主义过渡到垄断资本主义以后，在企业规模大型化、企业经营多样化、市场竞争激烈化的条件下，出现的一种分权式的组织形式。

事业部制的主要特点是：“集中政策，分散经营”，其具体做法是：在总公司下按产品、地区、销售渠道或顾客分设若干事业部或分公司，使它们成为自主经营、独立核算、自负盈亏的利润中心，总公司只保留方针政策的制定、重要人事任免等重大问题的决策权，其他权力尤其是供、产、销和产品开发方面的权力尽量下放。这样，总公司就成为投资决策中心，事业部是利润中心，而下属的生产单位则是成本中心，并通过实行“集中政策下的分散经营”，将政策控制集中化和业务运作分散化的思想有机地统一起来，使企业最高决策机构能集中力量制定公司总目标、总方针、总计划及各项政策，事业部在不违背公司总目标、总方针、总计划的前提下，充分发挥主观能动性，自主管理其日常的生产经营活动。

比如，企业的具体部门划分依据包括产品、地区、顾客或销售渠道等。宝洁公司按产品类别来划分事业部,麦当劳公司则将自身划分为几大地理区域,银行则通常以顾客类型为依据来进行部门划分。

优点：

1． 提高了管理的灵活性和适应性。由于各事业部单独核算、自成体系，在生产经营上具有较大的自主权，这样既有利于调动各事业部的积极性和主动性，有利于培养和训练高级管理人才，又便于各事业部之间开展竞争，从而有利于增强企业对环境条件变化的适应能力。

2． 有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力做好有关企业大政方针的决策。

3． 便于组织专业化生产，便于采用流水作业和自动线等先进的生产组织形式，有利于提高生产效率，保证产品质量，降低产品成本。

缺点：

1． 增加了管理层次，造成机构重叠，管理人员和管理费用增加。

2． 由于各事业部独立经营，各事业部之间人员互换困难，相互支援较差。

3． 各事业部经常从本部门出发，容易滋长不顾公司整体利益的本位主义和分散主义倾向。

成功经验表明，采用事业部制应该具备一些基本条件：①公司具备按经营的领域或地域独立划分事业部的条件，并能确保各事业部在生产经营活动中的充分自主性，以便能担负起自己的盈利责任。②各事业部之间应当相互依存，而不能互不关联地硬拼凑在一个公司中。这样，各事业部间才能互相促进，相辅相成，保证公司总体的繁荣发达。③公司能有效地保持和控制事业部之间的适度竞争。④公司要能利用内部市场和相关的经济机制如内部价格、投资、贷款、利润分成、资金利润率、奖惩制度等等来管理各事业部，尽量避免单纯使用行政手段。⑤公司经营面临较为有利和稳定的外部环境。可以说，事业部制组织结构有利于公司的扩张，但相对不利于整体力量的调配使用，因此不适宜在动荡、不景气的环境下使用。

在事业部型组织设计中，重要决策可以在较低的组织层次作出，因此，与职能型组织比较，它有利于以一种分权的方式来开展管理工作。事

业部型组织一般适于在具有较复杂的产品类别或较广泛的地区分布的企业中采用。

房地产事业部总经理 职位描述：

岗位职责：制定房地产事业部中长期发展规划和经营目标；负责房地产事业部经营计划预算管理工作；根据房地产事业部中长期发展规划，统筹规划房地产项目拓展计划；负责房地产营销策划、产品定位、工程质量、施工进度等的管理；负责建立房地产事业部管理体系及组织结构；负责房地产事业部的组织管理工作，包括对外关系协调及内部管理。

基本要求：身体健康，大专及以上学历；

专业技能：掌握房地产（商业＋住宅）营运管理、法律、计划预算管理、办公软件使用等；

能力要求：能实时掌握宏观政策及经济发展动态，并通过市场情况分析预测发展趋势提出企业发展规划建议；具有较强的语言和书面表达能力、洞察力和逻辑分析能力，能指导下属对项目开发中存在的问题进行分析、指导；良好的人际交往、沟通能力和组织管理，团队管理能力；

素质要求：良好的个人修养，较强的自我约束力。

工作经验：在具有二级及以上开发资质的大型房地产公司5年以上房地产营运和管理经验，担任过2年以上房地产公司总经理或同等职务。对计划、预算、成本管控、房地产营销、定位、工程管理等有丰富的实践经验。有系统的商业住宅房地产开发经验者优先。

房地产事业部副部长（房地产事业部）

岗位职责：

1、研究国家政策及房地产公司经营模式与发展模式，结合公司实际，参与制订房地产业务中长期发展战略和计划；

2、制定和实施公司房地产项目整体经营计划及经营计划；根据集团房地产业务发展战略，组织制定、实施房地产项目经营计划；监督、控制地产项目经营计划的实施过程,并负责调控项目开发的成本、质量、进度、安全和经济指标；

3、负责协调与房地产开发相关政府部门及各合作方关系；

4、熟悉投资测算和资本运作模式，有成功的筹、融资经验，有良好的社会资源，能针对国家土地出让政策制定投资策略，并组织实施；

5、上级领导安排的其它工作。

任职要求：

1、建筑、工程、企业管理等相关专业本科以上学历，中级以上职称；
2、8年以上大型房企同岗位工作经验，主持开发过大型房地产项目开发项目（至少一个以上超过15万平米开发项目），熟悉房地产开发流程，能够独立编制项目开发制度与流程、编制项目计划、组建项目团队、对开发全过程进行有效管控；

3、具备优秀的领导能力、协调能力、沟通能力，精通房房地产开发建设各项业务，能有效协调各合作方式关系，有效处理各类突发、紧急事件；

4、有知名、规范房地产开发公司同岗位工作经验者优先；

5、其它要求： 有驾照。

第五篇：矩阵式管理模式

矩阵式管理模式

矩阵式管理也称系统式或多维式管理，是相对于那种传统的按照生产、财务、销售、工程等设置的一维式管理而言的。“矩阵”是借用数学上的概念。矩阵式管理主要是将管理部门分为两种，一种是传统的职能部门，另一种是为完成某一项专门任务而由各职能部门派人联合组成的专门小组，并指定专门负责人领导，任务完成后，该小组成员就各回原部门。如果这种专门小组有若干个的话，就会形成一个为完成专门任务而出现的横向系统。这个横向系统与原来的垂直领导系统就组成了一个矩阵，因此称矩阵管理。也就是说，矩阵管理中的员工是双线汇报的模式。其上司有两个，一个是流程上司，一个是专业上司。流程上司负责你的日常考核，专业上司负责你的晋升和任免。关于矩阵结构最早的实践是ABB的前身ASEA，一家瑞典公司。1979 年巴纳维克出任ASEA总经理时，着手对公司的组织结构进行改革。首先，他把公司扁平化，并在公司拓展国际业务时将公司重组为全球矩阵组织。ABB成功之处在于其全球性矩阵组织结构的战略与执行，这种组织结构方式，不仅可以使公司提高效率而且可以降低成本，同时，也因其良好的创新与顾客回应，而使其经营具有差异化特征。这种组织结构除了具有高度的弹性外，而且能够使各地区的全球主管接触到有关各地的大量资讯。它为全球主管提供了许多面对面沟通的机会，有助于公司的规范与价值转移，因而可以促进全球企业文化的建设。近期，矩阵式管理结构在全球普遍流行，如诺基亚对整个集团进行组织的拆分与重组，就是为了使其企业管理逐渐走向矩阵式管理，其目的正是为了更好地适应3G时代可能出现的变化以及公司为此制定的“完全移动生活”战略。在国内，著名企业春兰空调集团也成功地运用了该模式，它将产业集团及其下属的工厂构成纵向部门，属于运营体系。而法律部门、人力资源部门、信息资源部则划入到职能单位中构成横向部门。规定横向部门制定规则，纵向部门在规则中运行。这样就克服了矩阵式管理容易造成的权力交叉现象。班组长对车间主任负责，车间主任对厂长负责，而厂长又对产业公司经理负责，经理对集团总部负责。

优点

从上例中，我们可以看出矩阵结构正在受到越来越多的企业青睐，这主要是因为其自身的很多优点所决定的。

在传统管理学理论中企业的组织架构是基于“直线职能制” 的组织模式，“直线职能制”产生于工业化时代，强调专业化的劳动分工，各个等级严格分工，形成一条严格的等级指挥链，上级依靠权威领导下级，下级不能怀疑上级的决定，基层员工只能按照程序执行任务。高层经过层层授权，形成金字塔形的管理体系。在这样的组织架构中，执行力非常强大，职能建立也很明确，因此，企业也具有了稳定性、准确性、严格性和可靠性等诸多优点。

然而随着现代技术型企业的崛起，企业内知识型员工不再满足于重复性工作。在世界级的巨人企业中，层层繁琐冗长的行政指挥链和等级森严的职级，弱化了员工之间的协助和资源整合。不同核心业务板块的分兵作战又削弱了企业的反应速度。在这样的情况下“矩阵管理”应运而生，因为它能够有效提高企业的快速反应机制。但需要说明的是，它决不意味着企业可以完全无序地进行“越级管理”，它仅仅是对“直线职能制”做出的补充和更新。矩阵式结构的优势在于它能使人力设备等资源在不同的产品服务之间灵活分配，使得组织能够适应不断变化的外界要求。这种结构也给员工提供了获得职能和一般管理的两方面技能。在矩阵式组织中，关键组织成员的角色定位非常重要，这些关键组织成员包括高层领导者、矩阵主管和员工。高层领导者的主要职责是维持职能经理和产品经理之间的权力平衡。这要求高层领导者必须愿意进行决策委托、鼓励职能经理，而且愿意和产品经理直接接触，共同解决问题，只有这样，才有助于信息共享和协调。缺点

虽然矩阵结构受到越来越多的企业青睐，但组织结构的转变是一个痛苦而又危险的过程。俗话说：“有一利，必有一弊”。不仅矩阵结构本身存在一些缺点，而且这种复杂的组织结构在管理方面也非常具有挑战性。

其中结构本身的问题主要体现在：一方面，矩阵主管的问题在于如何控制他们的下属。由于下属接受两个主管同时领导，不自觉的员工会利用这个机会钻空子，造成主管对他的管理真空化。因此，职能和产品主管必须一起工作，解决问题。职能主管主要解决下属的技术水平问题，而项目主管则具体管理下属在这个项目上的行为工作结果和绩效。但这些活动需要大量的时间、沟通、耐心以及和别人共同工作的技巧，这些都是矩阵管理的一部分。另一方面，员工接受双重领导，经常会体会到焦虑与压力。由于员工的两个直接经理的命令经常会发生冲突，这时双重主管的员工必须能够面对产品经理和职能经理的指令，形成一个综合决策来确定如何分配他的时间。员工们必须和他的两个主管保持良好关系，要显示出对这两个主管的双重忠诚。

矩阵组织管理模式在管理上的困难主要体现在，基于矩阵组织结构建立的公司，无论是大型跨国公司还是小型跨区域的服务性公司，成功的关键在于地区部门和生产、业务部门之间的良好沟通和协调。要求由这两类部门人员组成的工作团队能够在各个矩阵的焦点上密切配合，形成一种良好的内部客户关系。对最终客户即外部客户的产品或服务质量的好坏，取决于在这种矩阵关系下形成的公司内部客户关系的质量高低。因此，矩阵组织结构的潜在问题是，一旦区域部门和产品或服务部门之间的沟通和协调出现问题或发生断裂，就会严重影响公司的决策，导致无法实现对外部客户承诺的产品和服务。IBM公司在过去的20年中也根据环境、市场经营战略的变化对企业的组织结构进行了多次的调整，以适应变化了的经营环境和战略。矩阵的结果是大家会因为某一件事展开团队工作，一个团队从组织结构上来说可能不是一个部门，也可能只是部门中的一部分。一个部门主管所带领的员工在某一时期可能是来自不同部门，一个员工也可能同时属于几个部门。员工处在一个信息交换频繁的矩阵中。实际上，在多变的经济社会环境下，企业处于各种复杂的内外部环境、不同行业、不同资源状况和文化背景下，各类企业的组织结构会复杂得多。处在不同发展时期的企业、不同规模和类型的企业必须选择符合自己特定条件的组织结构，超前或一成不变，不按企业实际盲目照搬的组织结构都会影响和制约企业健康发展。

矩阵式管理模式将会成为未来最佳的企业运营模式，特别是研发型、生产型企业。

要看一种管理模式的好坏，不能单独研究，要进行比较性研究。

首先看一下职能式的运营模式，各个部门各自为战，缺乏跨部门的运作机制，沟通成本太高，运营效率太低。

其次是事业部式的运营模式，把公司的各个业务单元单独开来，运营效率是提高了很多，特别是针对职能式的运营模式来说。但是，事业部式的运营模式有其自身的缺点，就是每个事业部都有自己的市场、都有自己的人力资源、都有自己的采购、都有自己的研发，这样会形成资源浪费严重，各个事业部之间不能形成优势互补，资源共享，相对来讲，成本也是比较高的。

因此，矩阵式的管理模式是集中了职能式运营模式的优点和事业部式运营模式的优点，把两者结合起来了，一方面解决了以产品和业务为运营中心的问题，另一方面，各个业务单元能够形成互补、互动，使资源利用率达到了最大化。

是不是矩阵式管理模式就无懈可击了呢？当然不是，矩阵式管理模式也有自身的确定，就是各个产品和业务单元统一管理的时候，对企业的管理水平要求比较高，对业务单元和各个部门的领导的沟通技能要求非常高。但是，从长久来看，矩阵式管理模式的效率是最高的，运营成本是最低的，在日益竞争的市场环境下，一定是很多企业的最好的救命稻草......