事业部制管理优势及存在问题分析

第一篇：事业部制管理优势及存在问题分析

商业银行事业部组织架构运营优势及存在问题分析

近年，商业银行因深陷多层级、多部门组织架构下经营管理效率缺失、反应迟缓导致商机丧失的困境，对诸如投资银行、贸易融资、小微贷款等新业务，多通过成立独立利润中心，赋予人权、事权、财权的独立运作，以实现业务垂直管理，希望以此摆脱传统业务的历史包袱，干净彻底地进行业务拓展，利润结算。那么，结果是否真如管理层的良好初衷，笔者拟通过个人在某城市商业银行微小金融事业部的亲身体验，阐释银行事业部制组织架构存在的利弊问题。

一、事业部制的运营优势及存在问题分析

1、纵向运营管理效率提高与横向沟通成本加大之间的矛盾 商业银行一般根据业务类型在总行设臵相应部门，如公司业务部、零售业务部、人力资源部、计划财务部、办公室等；再根据区域规划设立分支行，如北京分行、上海分行、广州分行等；分支行视业务规模大小再进行子部门或下级分支机构配臵，从而实行矩阵式管理。该组织架构下，既有产品、服务及政策的实施、调整及新产品的开发均需要层层审批，耗费高额内部沟通成本，上下标准化运作也需要较长时间，管理链条偏长。即使各家银行不断优化授权机制，但从根本上仍难以解决该难题。

事业部则与此不同，它们大多被赋予封闭式的业务权限，即从整体层面上的制度拟定、产品设计、业务规划到个案层面上的市场营销、风险控制到后续管理、收益实现，多在部内完成，有较全面的业务自主权。因此，在面临瞬息万变的市场变化时，反应灵活，能快速调整现有产品及业务流程，并因地制宜设计新产品，重新安排业务团队的战略部署，在纵向管理上的运营效率大幅提高。

然而，对事业部而言，单一业务的纵向管理效率提高与横向管理效率低下可能同时存在。原因是，事业部所辖业务仍然需要风险管理部、计划财务部、人力资源部、信息技术部、办公室等部门在风险控制、业绩考核、人力资源配臵、系统设计优化、行政事务处理等方面的督导与支持，也需要其他业务部门及分支行在客户资源、网点机构等方面的配合与共享。

对任何一家商业银行而言，如未形成全面的事业部组织架构，少数人及少数业务组成的事业部难免被视为“少数民族”，其财务独立核算、独立绩效考核容易被其他部门及支行员工视为少数利益群体，在全行战略安排、资源配臵、工作轻重主次排序方面处于弱势，常因让位于统辖全行公司业务、零售业务、会计管理业务的大部制机构而与市场机遇失之交臂。尤其是对国内商业银行而言，事业部制管理模式尚在探索阶段，层出不穷的新问题让中后台业务支持部门应接不暇，而总分制业务模式下工作量大多满负荷运转，最后容易导致事业部形成“三不管”地带，横向沟通成本提高。

就以某城商行制定年度考核计划为例，为不影响全行工作大局，计划财务部每年会先制定公司业务条线、零售业务条线及各支行的任务指标、考核方案，经过上下反复磋商，一般正式结果在三、四月份公布；再制定小微贷款、投行业务、金融市场业务等事业部的年度考核计划，因人力资源及高管层时间有限，根据利润贡献度再进行排序处理，五、六月份才最终完成事业部制年度考核计划，此时考核期已过一半，时不我待，各事业部只能在下半年进行业务突击，科学、客观考核机制无从发挥。

此外，作为独立的利润核算及风险控制中心，小型的事业部尚可依托总行其他部门完成诸如行政、统计、人力、系统开发、风险控制等行政、内控事务，但是，对于三、五十人甚至数百人的大型事业部团队，无疑类似于一家分行进行管理，需要设臵岗位对接总行有关部门，可谓“麻雀虽小、五脏俱全”。因同属总行层级，与其他部门在管理从属关系上也就相应复杂化，导致管理理念不统一，部门之间互相推诿的情况时有发生，沟通成本过高。

2、业务专业化运作与业务整合之间的矛盾

事业部制管理的另一大优势在于业务团队的专业化运作。因部内员工都专注于某项业务的开展，无论平常的工作经验积累还是业务培训，都以之为轴心运转，团队快速实现专业化。例如，某城商行的微小贷客户经理仅负责拓展小额贷款业务，有充裕的时间和精力研究当地微小贷市场、制定营销计划并付诸实施，在实践中不断修正调整，同时精细化学习微小贷风险控制知识、调查沟通技巧等，业务专精度大幅提高，私人银行、投资银行、金融市场业务等事业部制管理的部门也与此类似。总分制管辖下的对公或个人客户经理则大不相同，他们因同时身负存款、贷款、贸易融资、中间业务等多项指标，以致分身乏术、业务不精，整体金融服务水平偏弱。但是，鉴于大部分商业银行对事业部的考核指标主要建立在小微贷款、投资银行、金融市场等单项业务基础上的利润完成率，其他诸如存款、结算、理财等综合金融服务项目较难全面进行科学计价，致使事业部缺乏交叉营销的动力。分支行及其他业务部门与事业部不能产生营销互动、收益共享，人为造成内部机构间板块分割，不能有效整合既有客户及网点资源，反而更多地造成事业部与分支行争抢客户的混乱局面。

针对此情况，部分商业银行采取业务截然划分的形式予以解决，即按照客户类型、业务品种或授信金额划分事业部与分支行的业务受理界限，互不干涉、互不侵犯。如此安排造成的结果是，具备业务权限的事业部缺乏客户资源，另起炉灶进行市场营销，而拥有客户资源的分支行不具备业务操作权限，缺乏推荐的积极性，人为造成市场资源浪费，客户流失。为鼓励双方合作，实现客户资源在事业部与分支行之间流转，管理更为科学化的商业银行通过将业务环节细化分解、内部资源逐一定价，来保证分支行信息推荐、资金留存等与事业部业务操作、客户维护之间的收益共享，从而将既存网点、客户资源与事业部的专业化运作相结合，民生银行在这方面走在前列。

即使如此，事业部因为多集中办公，要通盘了解各区域的经济特征、客户特性、企业关联度、行业经济等，常常显得鞭长莫及，不谙时务，对市场细微变动觉察力迟缓，仍需要借助当地分支行力量。然而，分支行因为肩负其他任务指标，大多自顾不暇，对该类难以科学计价的软信息或隐而不报，或因计价不合理而失去汇报积极性。除此以外，擅长专业服务的事业部团队需担负起为客户提供综合性金融服务的任务，这对 业务人员的从业经验、学习能力、思维智慧，均是一项重大考验。对于微小型客户事业部逐一交叉营销成本过高，而分支行因信息不对称对接能力有限；对于大中型客户，事业部因缺乏来自各类产品管理团队的持续、快捷的支持，以及传统文化维系的本土人脉资源支撑，主要依靠少数稀缺型技术骨干维系既有客户资源，而新兴高素质的业务团队成长尚需时间，造成人才断层。长期发展的结果是难以迅速扩大业务规模，或仓促扩容后客户服务质量下降，现实与事业部成立之初的主观愿望相悖。

总体来说，事业部作为新型组织架构，曾备受各家商业银行青睐，对它的高效及专业化运作寄予厚望。所以，小微贷款、私人银行、投资银行等新兴业务大多以其为载体，在成立之初一路绿灯通行，垂直管理及专业运作的优势十分明显。但是，缺乏传统网点及客户资源支持的事业部发展到一定程度时，类似于无源之水，难以实现管理层预期发展目标。此时，要么进行更大胆的变革，将所有业务事业部化，建立科学的内部资源定价机制，要么让事业部职员携带技术回归分支行，建立总分制管理。相比之下，后者操作较容易，不用伤筋动骨，是商业银行选择的常规路径，这也是为什么很多银行的事业部制到最后无疾而终的原因。

因此，笔者认为，在综合性服务、个性化体验、区域特征明显的银行业，分支机构及客户资源对商业银行生存及发展至关重要。诚然，没有一种组织架构形式足够完美到解决所有问题，事业部制及总分制各有利弊，全业务条块分割之后的事业部制其实不过是废除行政区划后的总分制变种。相形之下，总分制因长期发展、不断完善，制度设计更为成 熟，各分支机构如神经末梢延伸到各个角落，紧紧抓住区域客户维系银行的生存土壤。这些，都是总分制的优势所在。随着信息技术的发展，银行可以通过技术平台及流程量化管理提高运营效率，并通过技术培训及强大的后台专业团队支持，为客户经理提供一线营销服务，从而承接事业部之利而祛除事业部之弊。

2012 年9月11日

第二篇：存在问题分析

存在问题分析：

简要分析：

1、从学生做题情况来看：应用题部分有不少同学不同程度的丢分，也就说这部分掌握的不够扎实。

2、进一步加强学生专心致志，细心检查等良好的学习习惯的培养。

3．关注后进生的状况。反思学生中弱势群体的学习方式，思维方式，做好家校联系，4、教师应多从答题错误中深层次反思学生的学习方式、思维的灵活性，联系生活、做数学能力等方面的差距，做到既面向全体，又因材施教。

第三篇：存在问题分析

1、学习方面。作为我本人重视不够，有不思进取、得过且过的思想，平时应付事务性工作较多，坚持政治理论学习不够，自我教育不够，自己给自己降低标准。

2、组织纪律性不够强，表率作用发挥得不够好，特别是主动要求监督不够，自我感觉良好，对自己加压不够。

3、宗旨观念有所淡化，自我感觉良好，相信自己多，相信别人少，工作有时不放手，工作作风不够深入，深入基层调查研究不够。

4、领导艺术不高，执政水平和工作方法有待于进一步提高。特别是抓廉政建设讲得多、处理少，满足于会上讲够，洁身自好，不愿大胆管、放手抓，责任制落实不到位。

对班子成员提点意见，也是和大家共勉。一是大家对我平时提意见太少，服从多，建议少，特别是反对意见少。这虽然是维护班长，但也助长了我的主观主义和发扬民主不够。希望大家放心大胆提意见。二是要进一步大胆负责，提高工作标准，克服满足于一般工作标准，要干什么都追求完美争创一流。三是要进一步发挥好表率、带头作用，强化大局意识，领导干部的旗帜作用很重要，注意大节也不可忽视小节，细节决定成败，态度决定一切，在分管工作方面，带好头，团结协作，上下一心，努力开创水利工作新局面。

以上是我代表局党组和我个人作的分析检查报告，分析自己的不足和问题，可能还不全面，希望同志们多提批评意见，我会虚心接受，感谢大家对我工作的支持。对于自己的不足，我会以求真务实的精神，本着对工作负责的原则，认真制定整改措施，请同志们监督。给大家提的意见也不一定准确客观，希望有则改之，无则加勉。

在今后的工作中，我决心发扬成绩、改进不足，在市委、市政府的坚强领导下，和全局党员领导干部一道，团结带领全局广大干部职工，认真履行职责，不辜负组织的重托和同志们的信任，努力完成水利改革、发展、稳定各项工作任务，努力实现年初制定的各项工作目标，为**追赶跨越、奋力双超提供有力的支撑和保障。

第四篇：事业部制和矩阵式管理感想

事业部制和矩阵式管理

培训体会

开药原料营销公司

2011-7

1、启发

首先，先说下这次培训后受到的启发。

通过张锡民讲师一天的讲解，了解了直线职能制、事业部制和矩阵式管理的确切定义及其各自特点。直线职能制是以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该领导的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。事业部制，是按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客或市场等来划分部门，设立若干事业部。事业部是在企业宏观领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制利润中心，具有利润生产和经营管理的职能，同时也是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。而矩阵式管理一般是在原有基本管理结构的基础上，再加上一套横向的组织、管理系统，两者结合而形成一个两维的矩阵。这一结构中的人员或小组既受到职能部门经理的领导，又接受特定的客户、产品、区域部门经理或项目经理的领导，从而形成双重的报告关系，体现信息与权力的共享

从产生时间上看，直线式管理产生最早，应用也最为广泛；20世纪20年代初，美国GM将原有组织进行改组，划分若干有独立执行能力的事业部，创立了“斯隆模型”式的事业部制；1979年瑞典ASEA时任总经理巴纳维克，为了提高效率而且可以降低成本，使其经营具有差异化特征，同时避免事业部权利过大，执行了全新的矩阵组织结构的战略。其实，就企业的组织形式和管理结构而言，最基本的还是是两种：直线职能制和事业部制。事业部制是随着企业规模不断扩大，原有的直线式制部门间协调、管理困难的弊病不可调和后的必然产物，它集中政策、分散经营；独立经营、单独核算，适应了企业发展的要求；而矩阵式管理是对企业在直线职能制和事业部制结构的基础上，又逐步衍生出矩阵式结构、多维结构等多种组织形式和管理结构，是企业发展到更高阶段后，是平衡纯粹事业部制信息与权力矛盾的一种更先进、更复杂的管理方式，当前应用也最为广泛。

从直线职能制到事业部制，再到矩阵式管理符合了先进事物由低到高发展的一般规律，结合IBM、联想、中兴、春兰等大型集团发展轨迹也被证明是行之有效的。因此，随着集团公司的成长，就要求相应的管理形式和结构进行调整，根据事业部制和矩阵式管理的一般原理，参考相关企业经验，结合本集团实际情况，我们必须要进行相应的改革。新制度改革不仅能提升内部动力，顺应趋势，同时也具有良好外部宣传作用，孜孜不断追求进步的辅仁新面貌一定会有良好的社会效应。

但是，完全执行张老师所说的理论上的事业部制及矩阵式管理又有些绝对化了。他在培训课堂提议将集团现有资源根据产品类别重新整合，已形成以产品线划分单位的高效纯粹的事业部制体系，目前来看，这显然是不可取的。因为医药行业的特殊性，产品变更、生产地变更要面临注册、认证，人员、设备、法规等多方面考验，特别对于我们集团，众多的产品文号（1000剂）分散在各个不同的子公司，想要理想划分众多品种并迅速投入生产，简直是天方夜谭；而对于少数重点产品，根据需要调整相应生产线还是有必要的。

关于矩阵式管理，张老师建议向IBM等跨国公司学习，全面建立多维矩阵式框架，但是个人认为集团近期执行多维矩阵没有必要。首先，矩阵式管理强调的是共享与分权，但集团尚处在发展大于稳定的上升期，也不具备跨国集团复杂的组织框架和巨大的规模，因此更有活力、更具进取精神的事业部制仍将是主流；其次，多维矩阵所要求的员工素质较高，执行者的能力尤其重要，虽然集团内部不断的引入先进人才，但就现实情况来看，短期内很难达到要求；再次，矩阵式管理的激励机制是维护其存在的内部推力，所以必须要制定相应的多维矩阵的考核标准；最后，多维矩阵机构相当复杂，设计是成本高，管理难度很大，对管理者的要求也大大提高，同时管理费用的增加在所难免。虽然矩阵式管理是一种趋势，但是目前集团全面执行多维矩阵完全没有必要，根据资源和权力平衡需求，在集团内部局部实行矩阵管理即可。

2、现状

正如董事长所言，我们集团现在并非单一的事业部制，而是上层垂直管理，事业部制下执行直线职能制，局部穿插矩阵式管理的直线职能制、事业部制和矩阵式同时存在的一种特殊组织形式。

辅仁成立之初，企业规模较小，人员配置简单，劳动重复、密集，采用直线职能式管理，便于集中权力，明确责任，统一命令，严密控制，是前期发展主要的组织形式；后来随着集团兼并重组，规模不断扩大，更多信息交换需求迫切，更多新情况要及时做出反应，上层管理负荷加重，直线职能式管理已经不能满足企业发展的要求。

目前，集团有辅仁药业、宋河酒业、开封制药（集团）有限公司、辅仁医药科技开发公司、辅仁医药公司、信阳同源制药、怀庆堂、辅仁堂、上海辅仁等多个子公司组成，各公司有独立法人，有自己各自的职能部门，独立经营、单独核算，自负盈亏，之于集团层面来看，各子公司就相当于集团的一个个事业部，只不过由于发展的历史原因及医药企业的特殊性，划分方式更为直接。各子公司也下设各营销事业部，独立开展业务，分散经营；但是根据概念，各子公司管理方式更侧重于直线职能式，事业部经理各项决策要向营销公司总经理通报，由其批示方可执行，并没有独立自负盈亏的能力，至多算准事业部制。

矩阵式管理在我们集团局部也有运用，譬如集团规定各子公司财务不仅对各子公司营销老总负责，集团财务对其也具领导权。相似的有集团人力资源部、招商部等，在集团内部首先执行了类似职能划分垂直领导系统。但是，这种组织方式仍有别与真正意义上的矩阵式管理，因为尚没有文件明确规定该部门所在员工除本部门职责外，对相应职能部门的具体职责及相应的绩效制定，员工工作重心很自然的的偏向个子公司部门，自觉能动性不高。

因此，无论事业部制和矩阵式管理，我集团都处在摸索阶段，如何发挥各种模式的优点、减低风险，是我们接下来要重点考虑的。

3、改良

理论上直线职能制、事业部制和矩阵式管理，是从统一指令，到分权自制，再到平衡资源与权力的一个过程，从历史进程上看代表了企业发展不同阶段的不同管理方式。辅仁现在已经成为国内知名企业，具备成为一流企业的规模，但是无论是技术水平还是业务领域等，离大型跨国公司还有不小的差距，阶段上讲应该处于继续发展壮大期，该时期的主流组织形式结构是事业部制。我公司现行管理制度有些近似于准事业部制，各子公司相对独立，相当于集团的各个高度自治的事业部，但是由于是以生产企业为单元的粗狂划分，未能起到优势资源分类、整合的目的，由于医药企业的特殊性，这也是无奈之举。但是，集团管理层面一定要发挥调控职能，生产层面有计划、有目的的将集团产品按剂型等进行归类，逐步将其中的重点产品放到最适合的生产线，销售队伍随相应的产品变动作出调整。部分集团子公司也下设若干事业部，或按区域、或按产品有针对性进行划分，方便快速反馈市场，发挥了个体专业性和创造力，有利于提高劳动生产率和企业经济效益，这才是集团发展的动力之源，但是，目前下设的事业部经理多没有决策权、不能快速做出反应应对市场变化；不能独立自主、自负盈亏，缺少危机意识，激励作用也不足；职能部门与子公司没有分开，不能发挥以利润为先导、灵活多变的事业部优势；没有适当的授权，既没将总经理从烦琐事务中解放出来，也不利于培养管理人才。这都是我们在实行事业部制所要注意的地方。至于矩阵式管理，集团财务、招商、人力资源等事实上已经在实行双向管理，已达到了应有的效果。在营销层面，可以考虑局部增加以产品类型为基础的横向项目管理层面，突破事业部之间沟通壁垒，以增加集团资源综合开发利用，也可以避免权力集中产生的内部不正当竞争现象。不过从集团现状来看，不是全面实行多维矩阵式管理的时机，目前也没有必要。

最后举个例子，英飞凌科技公司于1999年在德国成立，是全球领先的半导体公司之一，其前身是西门子集团的半导体部门，于1999年独立，2000年上市。其成立后很长时间采用跨国公司复杂的矩阵式组织结构，加上一个凌驾于业务部门上的管理委员会。但是2005年1月1日起，英飞凌开始引入一种更为常见的组织结构---事业部负责制，所有事业部和业务部门将设置基本的职能部门，就像“公司中的公司”一样。同时，管理委员会的业务职责将重新分配，目前英飞凌公司旗下的三个事业部将分别由一位管理委员会成员负责管理，改制后的英飞凌仍是全球领先的半导体公司，但是2010年英特尔计划仍以14亿美元现金收购英飞凌科技公司的无线解决方案事业部。这则例子说明了两个问题，首先，说明即使是大型跨国公司，也要根据实际情况对管理体系做出适时调整，以适应企业自身的发展需要，这也符合了一切从实际出发作为方法论原则。其次，事业部的权力扩大，必然导致分离，告诫企业在发展的同时一定要注意权力制约的问题，企业稳定同样重要。马克思晚年曾说，我不是马克思主义者。意思就是说，马克思主义的发展已经超出了他所希望的界限，理论的发展已经超出马克思本人的范畴，需要实践的验证才能检验其正确性。管理体制改革在借鉴先进理念和方法的同时，也切合实际，既然中国可以走出中国特色的社会主义，我们的组织体系也要迎合辅仁文化，走最适合的自己的道路。

第五篇：发挥事业部制优势推进我行县域发展战略

发挥事业部制优势推进我行县域发展战略

李 骑 /农行浙江省分行

事业部管理是当前银行业一种先进的管理模式。对“三农”业务实行事业部管理，是农行落实面向“三农”市场定位、推进股份制改革的一大创举。按照总行有关部署，目前我行已开始在全省推行事业部制改革，本文旨在借鉴组织管理和事业部制相关理论，结合我行实际，剖析和探讨事业部改革将给我行现在及未来带来的体制、机制的深刻变化，并对如何发挥事业部制优势、推进我行县域发展战略、提升综合竞争力提出一些粗浅的看法。

事业部制简介

事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种组织形式，即：公司在多样化的市场背景下，按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。

事业部制突出的特点有：一是按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门。二是在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理总部与事业部之间的关系。三是在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算。四是总部和事业部内部，仍按照职能制结构进行组织设计。农行“三农”金融事业部制改革情况

（一）农行实行“三农”金融事业部制改革的背景和原因。自党和国家对农行股改提出“面向三农、整体改制、商业运作、择机上市”的十六字方针以来，农行面向“三农”、服务“三农”的定位已基本确立，十七届三中全会中，党和国家再次强调了农行要坚持为农服务的方向。为了落实农行“面向三农、商业运作”的发展定位，农行党委决定引入事业部制，成立“三农”金融事业部，推进服务“三农”工作，主要有三方面原因：一是我国城乡二元经济机构特征明显，农村和城市的市场特点、客户需求存在很大差异，需要金融机构在业务经营管理的体制、机制和政策制度上，对“三农”业务进行专门安排，做到城里一套打法，县域及农村一套打法；二是大型金融机构横跨城乡两大市场经营，内部在资源配臵、信贷投放等方面，往往存在重城轻乡、以城挤乡的问题，进一步减少农村的金融供给，只有内部划清边界、明确目标、理清职责，才能真正把县域农村吸收的资金用于农村，为县域和农村客户提供更好的金融服务；三是近年来我行存在经营重心上移、服务“三农”的部门机构逐步收缩和边缘化等情况，需要在整体上重构专注为“三农”服务的组织体系，打造功能强大的县域和三农总部，搞活县域机构，通过专业化的经营管理，增强和改善“三农”金融服务。四是县域蓝海战略要求我们，切实加强县域经营力量，挖掘县域增长点，提升县域竞争力。

（二）“三农”金融事业部制的总体模式。我行的“三农”金融事业部制主要是按照“一级法人、双线经营、独立核算、统筹发展”的运作模式，设立“三农”金融工作委员会，将建制县（市）支行以及转区前为国定或省定贫困县的市区辖内支行作为 “三农”金融事业的基本单元，设立事业部组织机构，包括设立各层级的“三农”（县域）对公部、“三农”（县域）个人部等事业部前台部门，挂牌设立各层级的“三农”会计核算、“三农”考核评价、“三农”信贷管理、“三农”风险监控和“三农”人力资源管理、“三农”产品研发等中后台管理中心，依据“工作委员会+事业部前台部门+县域支行+支持中心”的总体模式，搭建“分层管理、权责清晰”的事业部组织架构，并厘清事业部职能边界和业务边界，强化独立核算，优化业务流程，完善考核机制，为农行“面向三农，商业运作”的蓝海发展战略提供强有力的组织和资源保障。

（三）我行“三农”事业部制机理和优势分析。著名的管理大师明茨伯格把企业组织结构划分为简单结构（直线型）、机械式结构（职能型）、专业式结构、事业部制结构、变形虫结构（矩阵型）等五大类。从总体上看，一直来农行的组织结构更趋向于机械式结构。这种组织结构的特点表现为工作专业化、常规化；组织运营程序非常规范；规章制度渗透到组织的每个角落；单位规模较大；分组以职能为主，决策相对集中；行政管理结构完善，业务部门和职能部门泾渭分明。这类组织结构由于强调控制和规范化，适用于规模大、层级多、产品相对单

一、市场环境较稳定的企业。目前国外的公共企业、国内的大多国有大型企业，包括大型银行、钢铁、邮政都采用该组织结构。这类组织的最大的缺点在于在多元化的市场环境下，对于市场的反映较慢，内部协调效率不高。为了解决该类组织的运行中的弊端，事业部制结构应运而生，最早运用事业部制的通用汽车公司，引入事业部制前正是机械式的组织结构。实践证明，事业部制与机械式组织结构和 融合伴生是最普遍和最稳定的，有人形象的把事业部制称作为骑在机械式背上的组织结构。

通常事业部制按产品、服务、客户、区域可以划分为不同类型，我行的事业部制结构不同于典型的以产品为主线的事业部，它是以客户和区域划分为主的混合型事业部，包含了多类产品，是我行两大基础性板块之一。我行的事业部边界划分和运行模式是从我行的实际出发，有利于全行战略目标的推进，其优势主要表现在几个方面：一是进一步推进县域和蓝海战略专业化、差异化经营。通过在内部划清业务边界，通过专门的组织、专门的人员、专门考核，事业部制在体制机制上，有利于县域业务差异化运营，确保我行“发展县域、服务三农”战略专业化推进；二是有利于县域资金高效运用，促进县域资产业务的有效拓展。事业部内组织的资金总体用于县域，一方面有利于实现国家资本要求支持农村金融，控制县域及农村资金外流的管理要求，另一方面，事业部在运营方面自主权相对扩大，有利于激发县域资产业务拓展的动力，提升县域竞争力；三是有利于贴近市场，缩短决策链条，简化业务流程，强化创新，提高运营效率。事业部制的一个基本特征就是按市场化运营为背景，促进对市场的反应能力。我行事业部制按照“双线经营、重心下沉”的原则，以县域支行为经营基本单位，通过包括信贷审批体制改革等县域业务流程再造，下放部分经营权限，加强事业部内层级的沟通，进一步贴近县域市场，加强县域金融创新，提高金融服务效率；四是事业部设臵中后台支持中心，在原先的职能部门充分落地，可以确保授权充分、功能完善、目标一致，能够有效减少跨部门协调成本，同时减少机构重复带来的资源浪费和效率低下。五是事业部以客户和 区域为边界划分标准，有利于以支行的基础利润中心，实现独立核算，做到内部成本可算、风险可控、业绩可考，有利于国家考评农行服务“三农”成效，以及有利于享受如减免部分税收等国家对支持农村金融的相关政策；六是有利于全面管理人才和县域、“三农”专业人才的培育。

发挥事业部制优势、推进县域发展的建议

事业部制作为一种组织结构，已成为众多大型企业多元化经营的一种较普遍选择，但它也有自己的一些劣势，例如容易导致企业组织规模进一步扩大造成经营成本上升，事业部之间的协调难度较大、容易产生本位主义而忽视整体利益等。目前，我行事业部制改革虽已在全省范围内推开，但对事业部制的正确认识以及配套的体制和机制进一步完善都需要一个过程，只有真正把事业部制的优势和我行面临机遇和挑战相结，扬长避短，趋利避害，才能真正完成农行“面向三农、商业运作”的使命，实现我行“统筹城乡、发展县域、服务三农”的战略目标。

（一）以科学的发展观为指导，正确认识事业部制的内涵，加强“三农”金融事业部体制机制建设。事业部制是以市场化为基础，发展起来的一种组织结构和管理模式，实行事业部制在国内银行业仍是较先进、较新颖的一种探索和实践，实行事业部制最终的目标是为了企业更好的生存和发展，它不是一种僵化的组织模式。因此，在认识事业部制的内涵时，要解放思想，用发展的眼光看问题，应从实际出发，要从改善当前组织体制在业务经营中存在的矛盾和问题出发，灵活的选择和设计适合企业发展的配套机制，加强创新，不断完善，只有把事业部制模式与农行县 域业务发展真正融合起来，事业部制的改革才算真正的成功。

（二）进一步发挥事业部制专业化优势，找准和把握县域蓝海的业务增长点，积极提升县域金融服务水平。专业化水平是银行竞争力的重要体现之一。与改革前相比，事业部制带来在组织架构、人员等方面明显的专业化经营优势。要发挥这一优势，首先要做好科学、细致的市场定位。省分行针对县域发展，提出了“三基础、三优势”的县域定位，并明确了围绕“中小企业、城镇化建设、商贸物流、现代农业、农民展业创业、与其他金融机构合作”等六个方面着力点，为县域业务发展规划好了蓝图。在具体实施中，应根据各地实际，针对面临的形势，把握国家推进农村改革发展的良好机遇，进一步细化和找准定位，发掘县域蓝海的增长点。其次要进一步贴近市场，发挥产品研发专业优势，加强产品创新。县域的金融市场明显区别于城区，县域客户规模小、分布较分散、加工型中小企业较多、往往缺乏符合标准的抵押物，而对资金需求急、一些客户的季节性资金需求旺盛，对此必须加强专业化的研究、分析，设计和研究针对性强，有实效的产品，加强城市和县域的差异化经营。第三要提高服务的专业化，与改革前相比，针对县域的客户营销队伍进一步壮大，在服务和营销模式上，也应转变思想，研究和实施更具针对性的服务模式，例如县域客户分散、网点相对不足，则必须在控制风险前提下，加强对部分有营销价值的客户上门服务、上门营销的力度，要扩大县域客户经理营销、服务辐射范围，弥补县域网点不足的矛盾。

（三）进一步增强事业部制运营自主性，扩大授权和转授权，提高县域业务运营效率。事业部与普通的业务条线相比，运营自主性是一个很明显的优势，对于市场变化快、客户对效率要求高 的区域，扩大运营自主性，对于提高业务运营效率，提升同业竞争力具有十分重要的意义。目前我行的事业部总经理由行长兼任，副总经理在总经理授权下工作。这一模式确保了事业部与全行业务主要决策权的统一，从制度上明确了事业部具有一定的业务运营权，保留了进一步纵向分权的可能性。目前我行事业部的授权和转授权尚未正式运用，随着县域发展战略的推进、县域市场竞争的进一步加剧，适度下沉决策权，扩大县支行、经济强镇行的经营权限，将是增强经营的灵活性、提升县域经营活力的重要手段。因此，现阶段应未雨绸缪，围绕业务发展和风险控制，积极研究扩大授权和简化业务流程等工作。主要包括县支行和二级支行的信贷审批权限、部分贷款的定价权、中心集镇相关经营权限等。

（四）建立多层次的考评机制，严格事业部风险责任制，增强事业部前中后台业务合力。很多事业部制管理中，将前台业务的经营权尽量下放至事业部，而将战略制定、财务资源、绩效考评、个人监督等中后台权限留在总部。我行的事业部制模式基本依照该原理，因此建立多层次的考评机制，确保事业部经营围绕总部战略发展方向显的尤为重要。对事业部的考评机制应包含以下几个方面：一是对整个事业部的考核，包括中后台支持中心，通过设计战略导向型的指标体系，激励事业部业务快速发展，同时将事业部业绩与中后台支持中心同向挂钩，可以提高前中后台协调效率，增强业务合力；二是要建立多层级的考核体系，特别是对县支行的考核。县支行是以利润中心形式，作为事业部基本单元，县支行本身是一个前中后台在一起的单元，因此对于县支行的考核仍需与全行的考核相对接，同时要考虑事业部本身的考 核导向；三是要建立前台部门考核体系，特别是我行事业部中对公部门和个人部门作为前台部门分立，应通过部门考核，增强部门条线工作动力，明确职责，奖优罚劣；四是要强化风险责任考核，特别是当前有下一阶段，经济下行趋势明显，银行业务风险不断上升，强化事业部风险管理体系，加强风险责任考核，是发挥事业部制优势的重要体现。

（五）进一步完善独立核算机制，建立业务统计平台，促进县域业务发展。我行事业部的独立核算，实际上也就是县域业务的独立核算。完善独立核算、建立完善的业务统计平台，对于县域业务成果评价、业务分析、目标规划都具有十分重要的意义。一是要进一步完善独立核算机制，借助业绩价值管理系统（PVMS），做好成本分摊基础工作，确保独立核算的成果准确合理；二是要建立县域业务统计平台，监测包括县域64家支行和纳入县域板块管理的6家支行的业务发展情况；三是要加强事业部业务分析和预测，为事业部业务经营提供决策参考。