第一篇：民生银行事业部制改革
民生银行是国内第一家全面进行流程银行建设的商业银行，在组织架构方面实施了事业部制改革。从2007年开始，民生银行先后成立了地产、能源、冶金、交通、现代农业、文化产业、石材等行业事业部，以及贸易金融部和金融市场部等产品事业部，同时分支行进行职能转变，退出事业部经营的业务和客户，主要从事特色经营和小微金融业务。目前民生银行各事业部在专业化方面的优势已经显现，事业部在有效控制风险的同时实现了良好的盈利能力，从而使民生银行2012年实现利润375.6亿元，同比增长34.5%，处于上市银行领先地位，这表明民生银行流程银行建设已经基本取得成功。通过总结分析，我们发现民生银行流程银行建设取得成功主要基于以下原因：
市场化的民营银行经营机制和稳定的核心管理团队
民生银行大股东主要是民营企业，且股权相对分散，这种股权结构和产权属性使民生银行形成了国内领先的公司治理水平和市场化的运行机制，避免陷入官僚体制和平均主义的无效激励机制。民生银行率先实行“两率”（工资利润率和费用利润率）考核、“等级支行”和“三卡”工程以及建立长效激励机制等，使其成为市场公认的最具营销竞争力的银行。民生银行相对灵活、市场化的经营机制大大减轻了流程银行建设和事业部改革的阻力，使部分公司业务由分行向事业部集中成为可能，并成功进行了中后台组织体系的优化。
作为上市银行，民生银行的董事会和管理层一直保持稳定，这得益于相对分散的股权结构和高效的公司治理，从而实现了职业经理人对银行的管理，并对银行的未来发展形成了稳定的预期。自2000年以来，民生银行的核心管理团队基本保持稳定，这为推行流程银行建设、事业部改革提供了必需的管理人才，也有利于事业部与分行之间的分工协作，同时避免了流程银行建设这项中长期改革受到人事变动的影响。
数据大集中和“八大系统”建设为流程银行奠定了基础
民生银行在全国商业银行中率先实现了数据大集中，建立了总行掌控的数据中心，对各支行、营业部的各类营业信息，总行通过点对点的联网系统随时能获得即时数据，这就使得它的风险监控建立在信息高度透明的基础之上。另外，民生银行提出了“八大系统”建设目标，即建设客户服务中心系统、信用卡系统、授信风险管理系统、管理会计系统、客户关系
管理系统、业务流程再造系统、人力资源管理系统和员工培训系统。“八大系统”着眼于建设民生银行内部管理的基本要素，围绕业务计划和业绩监控、信贷评估与监控、客户关系与服务、全行人员管理和开发等对银行专业化管理和发展战略实施至关重要的因素实施。数据大集中和“八大系统”建设为民生银行进行流程银行建设，实施业务专业化、管理流程化的事业部制奠定了物质条件。目前民生银行新核心系统正逐步上线，将对业务发展和流程银行建设提供支持系统。
民生银行通过流程银行建设促进战略转型的实践推行事业部制改革，建立“特色银行”和“效益银行”
2009年，民生银行在五年发展纲要中提出“特色银行”和“效益银行”的战略目标。“特色银行”主要体现在五个方面，一是市场定位的特色，定位为民营企业、小微企业和高端零售客户；二是经营组织形式的特色，实行事业部组织体制；三是产品服务特色，事业部、小微、私人银行实现专业化，小微“信贷工厂”实现标准化，通过交叉销售，实现客户服务系统化、一体化；四是自身银行性质的特色，充分发挥民营银行的体制优势，通过与民营企业建立战略伙伴关系，使之成为民生银行的基础客户。效益银行就是风险调整资本回报率在同业中相对较高的银行，具体表现为：一是利润增长超过规模增长，二是科学的成本控制管理体系，三是较高的资本使用效率。
目前国内商业银行基本上实行总分行制，这种部门银行组织架构导致了银行业经营的同质化，民生银行通过进行流程银行建设，实施事业部制改革，在国内形成了独特的事业部组织经营形式和专业化经营体制；另外，通过实施事业部制，经营单位实现独立核算，形成了有效的激励约束机制，促进了民生银行盈利能力的持续提升，使之向“特色银行”和“效益银行”的战略目标迈进。
推进分支行转型，实施“聚焦小微，打通两翼”战略
民生银行提出，要聚焦小微金融，带动传统零售银行和产业链金融的两翼发展（简称“聚焦小微，打通两翼”），实现分行战略转型。民生银行“二五”纲要要求分行承担起实施小微金融战略的历史使命，打造一批具有区域竞争力和影响力的重点分行，建设300家小微专业化支行，推动小微企业城市商业合作社发展。传统银行的分支行同时经营公司和零售业务，由于公司业务具有规模优势因而更受分支行的青睐。目前民生银行的分支行在推出事业部的专营公司业务之后将主要发展特色业务和小微金融业务，但小微金融和特色业务与传统的对公业务有明显的区别，因此，必须以流程银行的标准来优化分支行的业务流程和管理流程，打造高效的“信贷工厂”，实现分支行的战略转型。
推进前中后台配套改革，为战略转型提供组织保证
为了深化流程银行改革，强化管理支持体系建设，民生银行于2009年启动了全行中后台组织体系优化项目。通过对总、分行中后台机构设置、职能定位、职责分工、管控模式、关键管理流程的全面梳理诊断，在广泛征求意见，借鉴国内外银行先进经验的基础上设计完成了全行中后台组织体系调整优化方案，并已分步实施。通过对中后台组织体系的优化，厘清了全行中后台机构的职责边界，理顺了关键管理流程，提升了中后台运行效率和专业化管理能力，为事业部和分支行实施民企战略、小微金融战略和私人银行战略提供了有力的支持保障。
第二篇：再探民生银行事业部制
再探民生银行事业部制
2013年06月08日10:44 来源：华夏时报作者：刘飞
正值海带收购季节，5月30日，民生银行再次组织媒体前往福建调研海洋产业金融链。记者在福建霞浦县一家海带加工厂看到，从吊车上卸下的鲜海带已堆满码头。
“4月是海参收获期，5月则是海带收获季。”霞浦县三菜产业办主任杨家富大声告诉《华夏时报》记者，养殖业属于周期性行业，收获后的海参必须卖出，以便为5月收购加工海带回笼资金。
“今年霞浦县海洋产业也尝到了利用信贷资金杠杆开发海参、海带、海洋产业链的好处。”在5月30日下午的海洋与渔业局座谈会上，杨家富直言。3月，该县县委常委邱开养亲自带队拜见民生银行福州分行行长苏素华和海洋金融产业部总监李彦发，获得了民生银行1亿元贷款支持，既稳定了海参价格，又解决了循环养殖流动资金的问题。破解“金融排除”风险
站在新标准化无尘厂房施工现场，霞浦凯源集团董事长郭仕权告诉记者，“该公司上下游产业链上的客户利用贷款杠杆扩大了养殖、加工、烤干能力，尝到了撬动生意的甜头。去年公司产值突破了1.2亿，今年将突破2亿，未来待新厂房落成，与民生银行合作的3000万贷款到位，公司将进入规模化经营，未来或可进入海交所平台筹集资金，引起资本市场关注，提升公司发展机遇。”
从2002年的一家“作坊式”的水产品加工厂，到配套国家级良种、养殖、加工、专业人才基地和市场化平台，创建“白野轩”品牌，走上规范化经营，郭仕权整整用了10年的时间。
对海洋经济发展来说，一直存在着“金融排除”现象。其主要表现为：一是海洋产业容易受“台风、赤潮、高温”自然灾害影响，收益存在不确定性；二是固定资产中动产如海产品、船舶等占比较高，用于贷款抵押的专用设备可变现性差、抵押率低。
民生银行将金融事业部结合专业的海洋渔业探究，打破了这一现象。2012年6月，总行与福建省政府签订战略合作协议，承诺在3年内为福建海洋等特色优势产业和重点项目提供500亿元的授信支持。一年后，福州分行已为1586家海洋渔业客户提供了60亿元的金融服务，其中小微客户为1503家。
据李彦发介绍，福建分行打破金融排除风险的模式为：在开发业务模式上，以核心企业如远洋、加工、冷藏为基点，辐射带动上下游企业，以达到资金闭环运作和产业链整体控制。
从传统的贷款模式看，全产业链模式颠覆了传统的信贷操作业务模式，如信贷讲“贷前调查、贷中审查、贷后检查”三查制度。
李彦发举了个典型案例：民生银行通过水产加工这一核心企业介入“饲料—养殖—加工—冷链物流—贸易流通”产业链，向上游深挖至水产养殖客户，进而对其进行授信；然后再往上深挖至饲料加工企业。这样一来，给水产加工客户的贷款会支付给该行水产养殖客户，水
产养殖客户也会付款给该行的水产饲料加工企业。如此，下游的冷链物流、贸易流通企业以此类推。
这就在保证了企业资金需求的同时，也提前预防了中小企业挪用信贷资金难题，传统的贷款“三查”工作在全产业链的模式中同时完成。在防控风险链条上，民生银行在担保机制上也做了很大程度的调整，针对海带、紫菜、海参等小微养殖户，采用“城市商业合作社+互助基金”模式。具体来说，入社社员根据贷款额度最低20%的比例缴纳保证金，组成资金集合，并通过基金管理人为其贷款提供担保。
2012年11月，福州分行首家海洋产业合作社互助合作基金在霞浦成立。半年时间，该社投放了2只海带互助基金和一只海参互助基金，共计230户，放贷近1.5亿元，规模迅速超过了早期成立的76家海带联保户。李彦发坦言：“联保现在做得越来越少了，我们仔细研究后还是觉得有些问题，‘互助基金’模式与‘联保’模式最大的不同之处在于，联保模式借款人承担的是无限连带责任。”
通吃“全产业链”开发
民生银行发展海洋渔业第一个理念就是：全产业链、全流程、全覆盖。
所谓的全产业链，是指海洋渔业，从饲料、养殖、加工、水产贸易到冷链物流，以及近海、远海捕捞，形成的全产业链的融资，如李彦发列举的上述典型案例小样本。全流程就是每个流程形成相应的供应链，通过配套的资金满足整个产业链的资金需求。
民生银行福州分行实践探索课题组报告详细阐述了“海融通”海洋渔业全产业链金融开发方案：一为传统金融产品层面，“渔货通”主要侧重交易融资业务开发，包括为5个海洋子行业设计的渔船贷、油补贷、海域贷、育苗贷、出海贷等25个子产品；二为新兴金融产品层面，“海洋投行通”，综合运用理财、发债、投行等金融工具；三为支付结算层面，“海洋商户卡”集结算、理财、融资、服务于一体； 四为高端私人银行层面，该行拟与福建省海洋渔业厅、省财政厅共同发起设立总规模为50亿元的“蓝色产业投资基金”，用于海洋产业企业股权投资。首期发行2亿元，其中省政府出资5000万元。
民生银行内部人士称，“三全”模式使得海洋产业中核心企业对民生银行的依存度显著提升，其他同业不仅介入相关产业的难度大幅上升，复制民生银行模式的难度也极高。
李彦发称，发展海洋渔业第二个理念就是，推动大中小、本外币、表内外、银非银“四个一起做”，特别是大企业项目，以不占信贷项目为抓手，大力发展表外业务。
如针对上述凯源集团产业升级的需求，并不仅仅靠银行贷款推动。在5月30日霞浦县海洋与渔业局座谈会上，李彦发发言称，“做产业整合需要通过银行与信托、基金、私募、证券、租赁等非银行金融机构广泛合作，把社会的闲散资金吸引到行业中来，发展壮大海洋渔业。”在具体推进上，民生银行当天还特别邀请了国金证券(600109,股吧)投资银行部副总经理陈昕和福建嘉华创业投资的董事长刘奇志调研参观了盛威工贸公司、溢源海洋食品开发公司等当地龙头民营企业。
针对远洋捕捞客户，民生银行利用远洋渔船在境外加油的特点，推出“内保外贷”业务：即企业在该行开立人民币备用信用证，然后持证到境外外币融资，方便了客户融资的同时，减少了客户汇兑带来的麻烦和风险。
民生银行确立远洋捕捞独占优势的手段还不仅止于此，直接以船厂阶段性担保，可以说是该行锁定捕捞业务的“独门武器”。为鼓励远洋出海，2012年农业部下发了“海洋渔船更新改造项目中央投资补贴”政策。本报记者了解到，为第一时间战略部署，制定渔船批量更新改造金融服务方案和营销策略，民生银行多部门联合成立的渔船改造升级项目工作组，总行副行长毛晓峰亲自出任组长。
2012年，民生银行仅在福建省就有近5亿元的造船补贴，涉及省内的21家远洋捕捞企业。其中有11家得到了民生银行福州分行的贷款支持，授信额度13.35亿元，另有一家1800万授信等待总行最后批复，此外5家已达成合作意向，涉及远洋渔船200多艘。
从风控角度来说，面对新成立的远洋捕捞公司，如此大规模授信，民生银行如何把控？李彦发自信地告诉记者，正是因为跳出了无抵押不放款的固有思维，开创了“船厂阶段性担保”方案：第一步，贷款给指定的造船厂进行阶段性担保，前提条件是造船厂必须在民生银行开户，实时监测资金流向，防止挪用。第二步，由于农业部给远洋捕捞30%的政策优惠，补贴账户也要在该行开户。比如一艘1000万的船，其中300万是国家补贴，企业只投700万。第三步，船造出来后到银行做3-4年期限的贷款抵押，前提是远洋捕捞船的柴油财政补贴账户也必须开到民生
银行。根据“去年油补今年发”原则，贷款有了指标依据。据上述内部人士透露，只需3年的油补就可以还清贷款。
第三篇：事业部制
事业部制
事业部制组织结构(事业部式组织结构、事业部制结构、事业部型组织),亦称“M型”组织。它以产生目标和结果为基准来进行部门的划分和组合,是在一个企业内对具有独立产品市场或地区市场并拥有独立利益和责任的部门实行分权化管理的一种组织结构形式。
这种组织结构形式最初由美国通用汽车公司的斯隆创立，又称“斯隆模型”。事业部制是西方经济从自由资本主义过渡到垄断资本主义以后，在企业规模大型化、企业经营多样化、市场竞争激烈化的条件下，出现的一种分权式的组织形式。
事业部制的主要特点是：“集中政策，分散经营”，其具体做法是：在总公司下按产品、地区、销售渠道或顾客分设若干事业部或分公司，使它们成为自主经营、独立核算、自负盈亏的利润中心，总公司只保留方针政策的制定、重要人事任免等重大问题的决策权，其他权力尤其是供、产、销和产品开发方面的权力尽量下放。这样，总公司就成为投资决策中心，事业部是利润中心，而下属的生产单位则是成本中心，并通过实行“集中政策下的分散经营”，将政策控制集中化和业务运作分散化的思想有机地统一起来，使企业最高决策机构能集中力量制定公司总目标、总方针、总计划及各项政策，事业部在不违背公司总目标、总方针、总计划的前提下，充分发挥主观能动性，自主管理其日常的生产经营活动。
比如，企业的具体部门划分依据包括产品、地区、顾客或销售渠道等。宝洁公司按产品类别来划分事业部,麦当劳公司则将自身划分为几大地理区域,银行则通常以顾客类型为依据来进行部门划分。
优点：
1． 提高了管理的灵活性和适应性。由于各事业部单独核算、自成体系，在生产经营上具有较大的自主权，这样既有利于调动各事业部的积极性和主动性，有利于培养和训练高级管理人才，又便于各事业部之间开展竞争，从而有利于增强企业对环境条件变化的适应能力。
2． 有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力做好有关企业大政方针的决策。
3． 便于组织专业化生产，便于采用流水作业和自动线等先进的生产组织形式，有利于提高生产效率，保证产品质量，降低产品成本。
缺点：
1． 增加了管理层次，造成机构重叠，管理人员和管理费用增加。
2． 由于各事业部独立经营，各事业部之间人员互换困难，相互支援较差。
3． 各事业部经常从本部门出发，容易滋长不顾公司整体利益的本位主义和分散主义倾向。
成功经验表明，采用事业部制应该具备一些基本条件：①公司具备按经营的领域或地域独立划分事业部的条件，并能确保各事业部在生产经营活动中的充分自主性，以便能担负起自己的盈利责任。②各事业部之间应当相互依存，而不能互不关联地硬拼凑在一个公司中。这样，各事业部间才能互相促进，相辅相成，保证公司总体的繁荣发达。③公司能有效地保持和控制事业部之间的适度竞争。④公司要能利用内部市场和相关的经济机制如内部价格、投资、贷款、利润分成、资金利润率、奖惩制度等等来管理各事业部，尽量避免单纯使用行政手段。⑤公司经营面临较为有利和稳定的外部环境。可以说，事业部制组织结构有利于公司的扩张，但相对不利于整体力量的调配使用，因此不适宜在动荡、不景气的环境下使用。
在事业部型组织设计中，重要决策可以在较低的组织层次作出，因此，与职能型组织比较，它有利于以一种分权的方式来开展管理工作。事
业部型组织一般适于在具有较复杂的产品类别或较广泛的地区分布的企业中采用。
房地产事业部总经理 职位描述：
岗位职责：制定房地产事业部中长期发展规划和经营目标；负责房地产事业部经营计划预算管理工作；根据房地产事业部中长期发展规划，统筹规划房地产项目拓展计划；负责房地产营销策划、产品定位、工程质量、施工进度等的管理；负责建立房地产事业部管理体系及组织结构；负责房地产事业部的组织管理工作，包括对外关系协调及内部管理。
基本要求：身体健康，大专及以上学历；
专业技能：掌握房地产（商业＋住宅）营运管理、法律、计划预算管理、办公软件使用等；
能力要求：能实时掌握宏观政策及经济发展动态，并通过市场情况分析预测发展趋势提出企业发展规划建议；具有较强的语言和书面表达能力、洞察力和逻辑分析能力，能指导下属对项目开发中存在的问题进行分析、指导；良好的人际交往、沟通能力和组织管理，团队管理能力；
素质要求：良好的个人修养，较强的自我约束力。
工作经验：在具有二级及以上开发资质的大型房地产公司5年以上房地产营运和管理经验，担任过2年以上房地产公司总经理或同等职务。对计划、预算、成本管控、房地产营销、定位、工程管理等有丰富的实践经验。有系统的商业住宅房地产开发经验者优先。
房地产事业部副部长（房地产事业部）
岗位职责：
1、研究国家政策及房地产公司经营模式与发展模式，结合公司实际，参与制订房地产业务中长期发展战略和计划；
2、制定和实施公司房地产项目整体经营计划及经营计划；根据集团房地产业务发展战略，组织制定、实施房地产项目经营计划；监督、控制地产项目经营计划的实施过程,并负责调控项目开发的成本、质量、进度、安全和经济指标；
3、负责协调与房地产开发相关政府部门及各合作方关系；
4、熟悉投资测算和资本运作模式，有成功的筹、融资经验，有良好的社会资源，能针对国家土地出让政策制定投资策略，并组织实施；
5、上级领导安排的其它工作。
任职要求：
1、建筑、工程、企业管理等相关专业本科以上学历，中级以上职称；
2、8年以上大型房企同岗位工作经验，主持开发过大型房地产项目开发项目（至少一个以上超过15万平米开发项目），熟悉房地产开发流程，能够独立编制项目开发制度与流程、编制项目计划、组建项目团队、对开发全过程进行有效管控；
3、具备优秀的领导能力、协调能力、沟通能力，精通房房地产开发建设各项业务，能有效协调各合作方式关系，有效处理各类突发、紧急事件；
4、有知名、规范房地产开发公司同岗位工作经验者优先；
5、其它要求： 有驾照。
第四篇：民生银行审查审批改革
2000年4月，董文标被任命为行长，如何通过体制改革来消除巨额不良贷款产生的土壤，成为他思考的首要问题。因此，调整战略定位，把业务重点转向关系国计民生的支柱行业及这些行业的大型企业后，民生银行开始了信贷管理体制改革。
“集权化管理”开端
2001年，民生银行在国内率先推出“专家评审制度”，各分行行长退出贷款评审会；2002年起，该行更是推行独立信贷评审体制，强化信贷风险评审委员会的专业化、职业化，实行总行垂直派出体制，实现彻底的审贷分离。
这两项举措被认为是民生银行“集权化管理”、“大总行”体制的开端。
值得一提的是，民生银行在成立之初就实行一级法人体制，各分支机构均非独立核算单位，这为该行日后在授信评审、资产管理、会计处理、稽核等方面的集权化管理提供了基础。
“过去的管理体制以行政管理为主线，信贷审批缺乏独立性，容易形成‘一言堂’。贷审会名为集体领导，实则无人负责，出了问题总能找到各种理由搪塞过去。”民生银行行长洪崎曾如此总结旧的审贷机制。
“独立评审体系将贷款审批独立于业务拓展，分行长没有贷款决策权，但他对贷款有否决权，这是全国同业中的首次试点。”该行主管风险条线的副行长邵平说。
按照民生银行的说法，授信独立评审制度是指对授信业务审查、分析实行独立于各级经营机构、由总行垂直领导的管理体系。
该制度的初衷是为提高信贷审批的技术水平，使以价值和风险原理为驱动的业务决策涵盖授信活动全过程，抵制信贷审批过程中的行政干预，排除由于短期行为和利益驱动以及道德腐败引发的风险。
“第一次革命”
推行改革的一个重要考虑是，“中国银行业95%以上的风险、不良贷款都出在支行，支行绝不能做风险业务。”董文标曾如此概念性地指出，“民生银行在中国银行业做的第一次革命就是，任何有风险敞口的业务包括贷款，分支行行长没有授权。任何贷款项目，自有总行的独立评审体系来决策。”
当然，任何改革都是渐进式的发展过程，即使是“第一次革命”亦不例外。
据民生银行副行长赵品璋（原首席授信评审官）介绍，2002年，该行授信独立评审制度正式启动实施。当年，民生银行试点性地在北京、上海、广州地区派出由总行领导的信贷评审专员办公室，派驻信贷审查专员，并由这些总行派驻的专员负责主持分行贷审会。
2003年，总行派驻独立评审机构的范围由此前的3家分行扩展到向9家分行，而未派驻机构的高风险业务一律上收总行。次年，民生银行进一步整合评审资源，分别在北京、上海和深圳成立华北、华东和华南三大区域授信评审中心，使授信评审工作更贴近市场，提高了效率。
经过四年机构设置、扩张、评审资源整合以及评审流程的优化，邵平认为，独立评审体制可以达到独立评审、贴近市场、提高效率和控制风险之目的。截至2005年末，民生银行不良贷款率已经降至1.28%。
2006年7月，董文标出任董事长。此前，由于民生银行2005年放弃了在香港进行IPO的计划，而业务的持续高速发展也使银行资本消耗大大超出预期，加之外部市场的变革使得该行以往的“拳头”产品，即批发业务变得越来越难做了。
内外部因素共同推动，使得民生银行必须步入“转型”期——公司业务集中经营改革，即公司业务上收分行，支行不再提供批发服务。“这对评审如何贴近市场、提高效率、保证质量提出了更高的要求。”民生银行授信评审部总经理石杰说。
于是，专业责任人审批制度在2006年应运而生。简言之，就是在2004年成立的三大区域授信评审中心设立以重要产业链和产品为划分依据的专业评审室。几个月后，贸易融资评审中心和华中评审中心又相继成立。
次年，民生银行正式启动行业评审，根据存量授信行业分布及利润贡献度分析测算，将房地产、能源、交通、电力四大行业纳入行业授信评审体系，建立专业的行业评审机构。
这项改革不仅为2008年事业部改革奠定了坚实基础，也使民生银行初步形成了以区域、产品、行业为评审对象的纵横交错的三维度评审体制。
“大总行制”星火燎原
回头看，授信独立评审制度改革的第一步无疑是艰难的。
因为“中央集权”式的新制度，剥夺了分支行长们的贷款权，以往引以为傲的“一枝笔”变成总行直属的“数枝笔”。
起初，各分行长们并不全都从心眼里认可这种改革，甚至有对抗情绪。但没多久，成果显现了。
“民生银行成立之初的客户定位是服务于民营、中小型高科技企业。不过当时的信用环境很差，坏账率一度高达8%以上。”风险管理部总经理赵继臣说。
不过，这一不良率水平在此后五年内连年下降。尤其是2001年、2002年专家评审制度和独立授信评审体系的推出实施，该行不良率水平从2001年末的4.25%骤降至2002年末的2.04%，2003年末更是下降到1.29%。而据银监会统计数据，当时国内主要银行业金融机构不良率为17.8%，股份行的不良贷款率为7.92%。
这让以往的“一枝笔”们倍感信服，独立授信评审体系施行的阻力也越来越小。2010年9月末，民生银行不良贷款比率为0.75%，业内领先。
直到今天，由于授信权限上收，几乎各家银行都成为中央集权的“大总行”体制。
其共同特征不外乎：一是削弱分支行信贷业务权限，利用总行或区域性中心的专业、独立优势，集中处理评级授信和信贷审批；二是人员配备、人员管理和费用方面，不断强化信贷部门包括风险管理部门的独立性，并试行垂直管理；三是注重行业风险研究；四是加强风险管理的系统整合，扩大风险控制的覆盖面，并在人员培训、权责分配、激励机制、考查考核和稽查监督上提供强力支持。
这不能不说是民生银行独立授信评审制度的示范效应。
跟进“事业部改革”
2008年，民生银行将其业务占比高达90%的公司业务部进行全盘事业部改革，成立地产、能源、交通、冶金等八大事业部。为适应事业部改革，该行的授信评审及风险管理体系也发生了相应变动。
推行事业部制改革后，民生银行实行了由风险管理委员会向各事业部派驻风险总监的制度。在派驻风险总监的监督和指导下，各事业部逐步建立自身多层次架构的风险预防及监控机制，并履行多项风险管理职能，涉及确定目标客户、客户准入、分级监控、贷后管理及风险管理决策等，实现了对风险资产的集中化、标准化、专业化管理。
例如，地产事业部实施“区域、客户、业态、产品”四维组合发展策略以平滑行业波动风险，加快推动区域梯度发展战略及客户调整战略实施，将信贷资源优化配置到安全底线较高的区域、客户和项目，在较好控制风险前提下实现了业务较快增长。
能源金融事业部深入研究国内外经济金融及能源产业发展态势，立足国家产业政策，把握清洁能源和循环经济发展机遇，及时退出小火电、小热电、独立焦化等高风险领域的部分客户，转而增加绿色能源领域的龙头企业贷款投放，实施“退电进煤”战略，立足煤炭资源分布重点区域，大力发展以煤炭采掘业为主的产业链融资。
与此同时，分行保留的资产业务主要包括具有区域特色的业务、政府信用类业务以及个人贷款业务。分行具备完整的风险管理组织架构体系，由授信评审部、资产监控部、法律合规部、零售银行部等部门共同协作，形成了覆盖贷前调查、贷中审查、贷后管理、资产清收与资产保全的全流程，以及表内、表外业务全口径的风险管控机制。
2009年2月20日，民生银行推出了面向小微企业的贷款产品“商贷通”；2009年下半年，该行确定了“做民营企业的银行、小微企业的银行、高端客户的银行”的战略定位。针对新的定位，民生银行的授信评审工作又处在不断调整和优化之中。
2004年2月，中国民生银行董事长董文标（时任行长）和副行长赵品璋（时任首席授信评审官）
为华北授信评审中心揭牌
成功的风险管理之道——民生银行迈向Basel Ⅱ
“失去一颗铁钉，丢了一只马蹄铁；丢了一只马蹄铁，折了一匹战马；折了一匹战马，损了一位将军；损了一位将军，输了一场战争；输了一场战争，亡了一个帝国。”
这句西方谚语恰是现代风险管理的初衷。
银行经营风险，每一家都不例外。每一家银行的风险管理也必然经历从不健全到逐渐完善的过程。
“建行初期，由于业务发展需要及业务品种单一等原因，民生银行风险管理基础相对薄弱，管理重点也仅侧重于信用风险及贷前管理。此后随业务发展及管理需要，逐步建立了相应的风险管理职能部门，但各类风险管理工作仍处于条块分割状态。”民生银行董事长董文标表示。
2008年底，民生银行成立风险管理部，统筹全行信用、市场、操作、科技、声誉等各项风险管理工作，并指导各经营机构在全行统一安排下有针对性地进行风险管理，实现了全行各类风险及风险管理各环节的统一把控。
千斤索从细处断。
毫无疑问，正是公司业务事业部改革的推出，使得民生银行风险管理体制需要适应新形势变化。
“风险总监”嵌入式管理
2004年，民生银行与一外资银行曾服务于同一个船舶金融项目，两家银行的综合收益分别是6％和15％。尽管外资银行收费高，但客户仍称赞其服务品质，对外表示即使收费高也愿意。
“事业部后的公司业务，项目收入应是1＋n，1是利差，n是各项中间费用。国外哪有银行像中国一样，如此辛苦，却只赚取小小利差。”董文标曾如此解释事业部改革初衷。
“事业部改革的推进，使银行从以往单一做信贷业务转变为从事全面金融服务，定位一变，以往适用于纯信用管理的风险体系便不再适用于事业部了。”民生银行行长洪崎说。
该行主管风险条线副行长邵平表示，2008年，为加强对事业部的风险管理，民生银行总行风险管理委员会向各事业部派驻风险总监，并制定了《派驻风险总监工作制度》，以确保其有效行使风险管理职权，更好服务于事业部。
与此同时，以派驻风险总监为中心，民生银行还在每个事业部内部组建了相应的风险管理团队，设立风险经理岗、政策岗、评审岗、作业岗和监控岗，将风险管理贯穿于贷前、贷中、贷后每个环节，落实全面风险管理的理念。
组织架构搭建完后，一个更大的问题摆在风险管理部面前：如何对事业部进行全面风险评价。这项工作难度较大，因为民生银行事业部改革在国内业界尚属“吃螃蟹”首例，其风险评价体系自然也无任何参考版本。
民生银行风险管理部总经理赵继臣说，为全面掌握各事业部风险管理工作情况和风险状况，逐步建立并完善以资本约束为核心、以真实效益为目标、以资产质量为基础的风险管理评价考核制度，民生银行实行了以季为周期，定期开展对事业部风险管理水平的综合评价。
具体而言，综合评价包括八个部分：资本充足状况、盈利状况、信用风险、操作风险、流动性风险、市场风险、经营与管理状况、声誉风险。其中，前六项指标以定量指标为主，后两项则以定性为主。
根据上述八项评价指标的得分汇总情况，风险管理部将评定各事业部的风险等级，并将结果分为一至五级，每级又分为A、B、C三等。
“这一结果既可作为衡量各事业部风险状况的依据，提交总行绩效考核管理部门作为风险管理考评的依据，还可作为总行授权管理、配置经济资本、对各事业部业绩考核和责任人奖惩的重要参考依据。”赵继臣表示。
接下来的问题是，如何评价派驻风险总监？
根据《派驻风险总监专业履职评价细则》，总行对派驻风险总监的评价分两部分：一是根据所驻事业部定量指标和定性评价打分，包括企业关键绩效指标（KPI）考核结果评价和风险管理服务质量评价；二是由总行风险管理部评价，包括业务操作评价、风险管理评价及自律和学习发展评价等。
实际效果看，派驻风险总监制度的结果让人满意。2010年9月末，民生银行不良贷款率仅0.75%；拨备覆盖率259.40%。2010年1季度，该行总资产收益率水平及增长幅度在国内股份行中均排名第一。
全面风险管理架构
正如董文标所说，2000-2005年，民生银行用最传统的规模增长方式完成了70%以上的年复合增长率，但2006-2009年间，该行明显放慢了发展速度，以存贷款25%的增长换来了35%的利润增长。
一切都是为了配合公司金融事业部改革。
2009年3月，民生银行董事会换届，董文标以全票被推选连任董事长。此后没多久，民生银行便出台《全面风险管理体系建设三年规划》，目前已进入正式实施阶段。
董文标说，该《规划》明确了民生银行未来几年风险管理的战略目标与工作重点，确定了信用、市场、操作、流动性及全面风险的管理策略。
据规划，未来三年，民生银行将按照“全面管理、集中管理、独立管理、垂直管理和程序管理”的原则，建立覆盖全部机构、全部业务、全部风险、全员、全过程的风险管理体系，建设体制完善、技术先进、流程高效、服务优良的风险管理公共平台，大力提升全面风险管理能力，最终要实现全行风险管理的“六大转变”。
邵平解释说，六大转变包括：从单一信用风险管理转向全面风险管理，从控制风险转向主动管理与经营风险，从资产负债管理转向资本管理，从简单关注风控指标转向全过程风险管理，从经验定性管理转向定性与定量结合的管理，从静态创利与不良考核转向动态风险调整后收益和经济增加值考核。
“如果按《规划》走，民生银行三五年后的风险管理水平应成为‘同业最先进’之一。”民生银行洪崎说。
他同时表示，民生银行要完善全面的风险管理架构，还须依据全行发展战略调整风险管理组织结构。
目前，民生银行全面风险管理组织架构包括两个层次。
第一层次，即董事会是全行风险管理工作的最高领导机构，负责制定全行总体风险战略和风险偏好，并以风险管理指导意见的形式向经营层下达定量和定性目标；经营层负责根据总体风险战略和风险偏好制定相应的风险政策和操作流程，并通过风险报告形式，定期、不定期地向董事会汇报全行风险状况和风险管理各项工作推进情况。
此外，董事会通过聘请外部咨询公司每半年对民生银行全行的风险管理情况进行全面评估，形成有针对性的管理意见，对经营层的风险管理工作进行督导。
“董事会的作用是定战略、定风险偏好、定所有一切重要问题，且督促经营层实施的。”董文标说。
第二层次，即在经营层面，由民生银行总行风险管理委员会负责统筹组织全行风险管理工作，在此基础上构建由业务部门、风险管理职能部门及内部审计部门组成的全面风险管理“三道防线”。
邵平称，其中：各业务经营单位是风险管理的第一道防线，直接控制本经营单元每笔业务和每项操作环节的风险；各级风险管理部门是第二道防线，负责制定风险管理基本制度和政策并监督执行；内部审计部门是第三道防线，负责以风险和合规为导向，通过审计监督，对风险管理进行事后评估和反馈调整。
巴塞尔Ⅱ的使命
2009年6月，确认成为第八家实施新资本协议的银行后，民生银行专门制定了《新资本协议实施工作方案》。
董文标说，按照该方案，民生银行将在2013年底达到实施新资本协议的相关要求，并申请成为新资本协议达标银行。根据这一目标，未来四年该行计划完成6个大项目44个子项目的建设工作，分别涵盖新资本协议的三大支柱。
2010年初，民生银行在全行范围内召开新资本协议实施暨全面风险管理体系建设动员大会。洪崎在会上指出：“实施新资本协议对于提高我行风险管理水平，增强核心竞争力，支持业务战略转型，满足监管要求，实现业务的持续、健康、快速发展具有非常重要的意义。”
此后，该行按《工作方案》要求，全面启动了新资本协议实施工作。
“最初阶段，我们重点开展了第一支柱重点项目的建设，并积极提升第二支柱相关风险的管理水平。”邵平表示，在信用风险计量及应用项目方面，又可以分为零售和非零售两大块。
其中，非零售方面，民生银行目前已初步完成了对30多类法人客户的评级与限额管理体系的设计、建设工作，实现了在客户细分的基础上对所有客户评级管理的全覆盖。近期，该行按照新设计的评级模型和管理流程对全行法人客户进行了客户评级，对相关风险参数进行了测算。
结果表明，民生银行客户总体等级处于较高水平，实施新资本协议内部评级法也能有效节约资本，提高资本充足率。据2010年6月末数据，内部评级法能帮助该行节约非零售信贷资产的资本占用120多亿元，若考虑零售业务资本节约，实施内部评级初级法后全行可节约资本200多亿元；若实施内部评级高级法，节约资本可达300亿元以上。
“下一步，我行将逐步推进债项评级工作，并将推进评级结果在风险授权、信贷准入与退出、贷款定价、限额管理等风险管理的全流程中进行应用。”赵继臣说。
他表示，市场风险计量及应用项目方面，民生银行一年多来完成了三项工作。一是理顺了市场风险管理架构，实现了全行交易账户与银行账户的分离管理，确立了前中后台分离的市场风险管理体系，理顺了相关部门的市场风险管理权责；二是初步完成了市场风险政策框架的规划工作，并确定将在民生银行建立自上而下三层次的市场风险制度体系；三是启动了市场风险内部模型法的建设工作。
“下一步，我行将全面开展市场风险VAR模型及相应IT系统建设工作，在此基础上完善市场风险的经济资本计量管理，风险限额管理、经风险调整后的绩效评价管理等工作。” 赵继臣说。
“第二、第三支柱项目将在2011-2012年逐步启动。但为加快新资本协议实施进度，在全力推进第一支柱重点项目实施的同时，我行也适时开展了第二支柱相关风险的管理工作，涉及声誉风险、流动性风险等，同时，按照监管要求，还定期或不定期开展房地产及相关行业的压力测试工作。”赵继臣表示。
第五篇：农行“三农”事业部制改革运行情况报告
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**农行“三农”事业部制改革运行情况报告
2010年5月以来，**农行在当地党政部门及上级行党委的正确领导下，按照商业化运作的原则，坚持面向“三农”的市场定位，不断提升“三农”服务水平，持续推进“三农”事业部制改革，努力构建“目标明确、服务到位、风险可控、发展可持续”的服务三农新模式，进一步拓宽县域业务领域，有效推进各项业务快速发展，取得了显著的经济效益和社会效益。到2012年7月末，发放涉农贷款
万元，占贷款总规模的 %，新增存款
万元，新增贷存比连续三年高于
%，基本实现了县域资金“取之于民、用之于民”，为现代农业发展、新农村建设和县域经济发展作出了积极的贡献。
一、加强事业部制改革，积极服务广大农户。
为有效解决农民贷款难、金融服务难问题，我行发挥网络优势，为农民发放集储蓄、消费、汇兑结算和小额贷款等多种功能于一体的“金穗惠农卡”，为农民提供普惠性的金融服务，截至2012年7月末，已累计发放惠农卡
万张，覆盖率达
%，全部激活。
——积极为农户生产生活提供资金支持。农行以惠农卡为依托，对符合条件的农户予以相应的授信，实现“一次授信，循环使用，随借随还”极大的方便了农民获得资金发展生产，到7月末已为
农户提供贷款授信，授信额度为
万元，“三农”贷款余额
万元。
——大力开展支付结算服务。依托转账电话、POS机、ATM机等电子设备，进一步做实惠农卡的综合服务功能。代理“新农
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保”资金缴款与发放服务，现在已发放“新农保”惠农卡
万张，发放“新农保”资金
万元。
——为县域居民消费和理财提供综合服务。针对县域居民消费和理财金融服务需求，我行大力推广个人购房贷款、个人主页贷款、房抵贷等综合性较强的产品，开展县域居民理财、保险代理等金融服务。截至2012年7月末，县域个人住房贷款余额
万元，个人消费贷款余额
万元，个人助业贷款
万元。
二、致力金融创新，经营活力和服务三农能力明显增强。为了更好的服务三农，我们结合当地实际，农行与团县委合作，推出“农行+政府+农户”的贷款模式共发放贷款
万元；与农机局合作推出“农行+农机局+农户”发放农机贷款
万元；在全县引起了强烈的反响，取得了一定社会效益。
三、强化基础管理，为客户提供更为优质的金融服务。我行不断的推进网点和服务转型、优化业务流程、完善运营管理、严格风险防控、不断夯实“三农”管理基础。
——加强员工队伍建设。2010年以来我行共招聘大学生5人，及时补充了新鲜血液，加大了员工的培训力度，从部门经理到一线柜员、大堂经理逐一进行培训，极大的提升了员工的自身素质和综合业务能力。
——强化运营管理和网点转型。推进网点的“三化三铁”创建活动，夯实合规管理基础。
——严格风险防控。由上级行派驻了风险合规经理和独
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立审批人，加强了贷前调查和贷后管理，深入的了解和掌握客户的信息，做好客户的筛选和风险识别，加大涉农贷款的管理力度。
四、加强多方合作，营造良好的外部经营环境。我行在加大自身服务“三农”力度的同时积极与当地政府及有关部门开展合作，形成服务“三农”合力，提升服务能力。首先，洽谈与**县政府的战略伙伴合作框架协议。本着共同发展、长期合作、优势互补、互惠互利的原则，洽谈签订双方“五年”深化战略合作协议，密切了银政关系。其次，成功签订财政直补资金担保贷款协议。7月末，新发放财政直补资金担保贷款
笔，贷款余额
万元。第三，“新农保”财政基本户成功落户农行。可增加对公存款
万元。自年初起累计发发放“新农保”惠农卡卡
张，账户存款
万元。
五、深化“三农”事业部制改革，建立事业部运行机制，实施“六个单独管理”。
——单独的资本管理机制。农总行在“总量平衡、单独配置、单独考核、自我约束”原则下，农总行对三农金融部实行单独的资本管理，配置营运资本总量和比例，逐级下达经济资本限额计划，明确三农金融部营运资本充足率目标和营运资本回报率目标，农总行统一拨付三农金融部营运资本后不再逐级向下核定，也不对县域机构资本充足率进行严格
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意义上的管理，而对县域支行经济资本占用和回报情况进行计量、监测、评价、考核，2011年末乾安农行营运资本
万元，营运资本回报率
%，经济资本限额
万元，经济资本回报率为
%。
——单独的信贷管理体制。**农行在信贷管理方面，严格按照《中国农业银行吉林省分行三农信贷管理实施意见》规定的三农金融部授权、授信、担保和客户准入标准等方面的制度办法以及业务流程开展业务，实行了差异化授权，逐步扩大了对三农业务的审批权限。针对三农业务特点，整合业务程序，缩短决策链条，实现一次调查，一次审查，一次审批，并将三农信贷业务的受理、调查、审查、审议、审批等各环节纳入CMS处理范围。实现了三农业务的全方位、全流程网上作业，全面提高了三农业务的运行效率。
——单独的会计核算体系。建立了单独的核算体系，三农事业部核算由系统自动生成，财务管理系统（FMIS）升级和新核算与报告系统（IFAR）的上线运行，实现了三农金融部单独核算。按季生成三农事业部业务状况表、利润表和资产负债表。
——单独的风险拨备与核销机制。遵循“依法合规、统一计量、单独拨备、充足计提”的原则，贷款减值准备分为两部分，一是自行计提部分落账部分，包括：法人客户不良
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贷款；法人客户正常类、关注类贷款；个人客户贷款（不含农户贷款）；农户贷款余额3%以上的减值准备。二是农总行计提落账部分，包括：涉农行业贷款增提的减值准备；法人宏观风险增提的减值准备；个人宏观风险增提的减值准备；农户贷款增提的减值准备；农户贷款余额3%以内的减值准备，农总行三农金融部承担的拨备，分解后在核算与报告系统中录入，实现三农金融部报告层面的归集还原，以全面反映县域支行贷款风险成本状况。呆账核销管理按照农总行制定下发的《中国农业银行三农金融部呆账核销管理办法（试行）》规定执行。
2011年末，贷款减值准备余额
万元，当期计提
万元，拨备覆盖率
%。
——单独的资金平衡与运营机制。资金管理依托全额资金管理系统，按FTP内部资金转移定价原则，对县域资金实行统一调度、集中管理，上存上级行清算账户余额性质为借贷双方反映，由省分行集中辖内机构所有资金来源，并支付内部资金转移利息，统一对辖内分支机构所有资金运用配置资金，并收取内部资金转移利息，资金管理不求层层平衡。
——单独的考评激励约束机制。建立了差异化的员工考核体系，对不同内设部门、网点、岗位制定了差异化的考核激励政策和措施。网点建立了网点单独的考核指标体系，并
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将考核结果与网点资源配置、业务授权挂钩；对客户经理建立以价值贡献为导向、多劳多得的激励制度，通过“三包一挂”办法，鼓励客户经理积极营销，并将部分绩效工资与贷款质量挂钩延期支付，控制贷款风险；对网点柜员实行产品计价考核方式。
六、“三农金融事业部”以来存贷款变化情况
——2010年末，我行各项存款余额
万元，比同期增加万元；2011年末，我行各项存款余额
万元，比同期增加11103万元。2012年7月末我行各项存款余额
万元，比同期增加
万元。
——2010年末贷款余额19686万元比同期增加
万元；2011年末贷款余额
万元，比同期减少
万元；2012年7月末贷款余额
万元，比同期增加
万元。
七、“三农”事业部改革支持政策的效应
——农户小额贷款免征营业税政策。财税【2010】4号规定自2009年1月1日至2013年12月31日，对农户小额贷款的利息收入免征营业税；自2009年1月1日至2013年12月31日，对农户小额贷款的利息收入在计算应纳税所得额时，按90%计入收入总额。我行2009小额农贷利息收入为
万元，2010年农户小额贷款利息收入为1012万元，2012年7月末农户小额贷款利息收入
万元，共计减免营业税
万元。
——差异化存款准备金率政策。人民银行从3月25日起对我行县域达标支行实行降低1个百分点差别一级准备金率优惠政策，按目前我行8.5亿元存款规模计算，可为我行多创效
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万元。
八、乾安县三农事业部改革和“三农”金融服务存在的不足
——信贷投放量仍有发展空间，贷存比有待提高。乾安农行信贷投放量不足，资金大量上存上级行，造成贷存比偏低，从存贷款市场占比上看贷款占比也远低于存款占比，涉农贷款市场占比也较低。
——信贷支持对象单一。截止2012年7月末，贷款余额
万元，受地方经济发展水平及中小企业管理落后、财务制度不健全等因素影响，无法人客户和中小企业贷款，全部为自然人贷款，信贷支持对象的单一也抑制了信贷投放量的发展空间。
——营业机构网点少、覆盖面低，制约“三农”业务发展。乾安农行现有营业机构网点
个，占全县金融机构网点总数14%，**县现有
个乡镇场，各家金融机构县以下营业机构网点17个，但**农行县以下营业机构网点仅有1个—**营业所，农业银行网点少、覆盖面低，制约“三农”业务发展。
九、农行实行三农金融事业部制存在的客观障碍、困难。——风险补偿机制不健全。需要提高政策性保险的补偿标准，设立专项补偿基金，以促进服务“三农”可持续发展，政府出面鼓励农户组建互助担保组，行业协会等信用共同体，组建农户贷款担保公司，出台新的担保渠道等相关规定。
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——农村信用环境不理想。农村信用环境的打造，需要政府大力呼吁，形成打造信用乡（镇）、信用村的良好氛围。
——服务三农渠道需拓宽。服务三农渠道建设方面，如网点改造、迁址、建设自助银亭等用地审批，需政府出面协调，相关部门应给予费用减免等相关支持。
——执法环境建设需加强。政府部门应加大执法环境建设，对恶意逃废银行债务行为加大打击力度。十、三农事业部改革和“三农”金融服务的外部环境制约
——涉农贷款风险分担机制不完善，农业保险赔偿力度不够，保险范围过窄，制约“三农”业务发展。由于农业生产属于弱质产业，存在较大的风险性，而目前尚缺乏完善的风险分担机制，涉农贷款风险损失完全由贷款行承担，应建立健全涉农贷款风险分担机制。而且，目前农业保险赔偿力度不够，例如：农业保险一公顷（种植业）在绝收的情况下，最高只赔偿3000元，不足种子、化肥等投入的成本。保险范围也过窄，只限于种植业。应提高农业保险赔偿力度，扩大保险范围到养殖业、多种经营等各方面。
——农户贷款担保难的问题突出。随着农业贷款需求增加，贷款需求额度也不断加大，农村融资担保难的问题十分
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突出，政府应明确土地流转、农机抵押、林权抵押、草原权抵押等符合担保法要求的相关登记部门和统一的定价、评级机构，进行实质操作。
——地方政府激励机制不到位，影响“三农”金融服务积极性。政府应按服务“三农”的质量和贡献度，奖优罚劣，加大奖励力度，以鼓励服务“三农”部门的工作积极性。
——征信环境方面，由于小额贷款公司、村镇银行等小金融机构加入，这些机构发放的贷款不能及时反映到人民银行的征信系统中，信息不对称问题相当突出，征信系统上的真实性很难把握。
十一、农行服务“三农”需要政府哪些政策支持。
一是希望建立健全农户贷款风险分担机制。由于农业生产存在较大的风险性以及自然灾害等不可抗拒因素影响，农户贷款极易产生风险，而目前尚缺乏完善的风险分担机制，农户不良贷款风险损失完全由贷款行承担，而发放贷款的相关责任人也将受到相应处罚。为此，建议政府有关部门加快建立健全农户贷款风险分担机制。
二是希望政府在改善信用环境方面加大力度。希望能构建一个以政府为主导，部门配合、金融机构参与、客户自律的长效机制。在全县范围内开展信用户、信用村评定，净化信用环境，开展形式多样的宣传教育活动，教育公民在经营、--------------------------精品
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融资活动中依法办事，诚实守信，在全县营造良好的信用文化范围。
三是按照政府主导、市场运作的原则，组建和规范信用担保机构，加快信用担保体系建设，为农民和中小企业融资提供服务。
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