中国农业银行三农金融事业部制改革试点实施方案

第一篇：中国农业银行三农金融事业部制改革试点实施方案

中国农业银行三农金融事业部制改革试点实施方案

根据《中国农业银行股份制改革实施总体方案》、《中国农业银行三农金融事业部制改革与监管指引》、《中国农业银行股份有限公司章程》和《中国农业银行股份有限公司三农金融部管理章程》的有关要求，中国农业银行建立三农金融部，对“三农”和县域业务实行事业部制管理模式。为稳步推进三农金融部改革，实施“三农”和县域蓝海市场发展战略，从体制机制上更好地服务“三农”和县域经济，特制定本方案。

改革目标

（一）通过实施三农金融部改革试点，达到以下目标：

1.按照“边界清晰、治理高效、核算准确、保障有力”的原则，建立起三农金融部一级的权责利相结合的经营管理体系。

2.按照“服务到位、风险可控、发展可持续”的原则，建立健全三农金融部治理和运作机制，实现资本充足、内控严密、运营安全、服务和效益良好的总体目标。

3.充分利用农业银行在县域的资金、网络和专业等方面的优势，发挥在农村金融中的骨干和支柱作用，更好地为“三农”和县域经济服务。

合理划分三农金融部边界

（二）三农金融部机构边界。

以地域为界，对全国2003个建制县（市）内的2048个县（市）支行，实行事业部制管理。各县（市）支行成为三农金融部的基本经营单元。自2009年起，按照分类指导、循序渐进、点面结合、突出重点的原则，稳扎稳打，逐步推开三农金融部改革。

总行重点抓好甘肃、四川、广西、福建、浙江、山东、重庆等现有七家省（区、市）分行的试点工作。主要任务是：贯彻落实人民银行、银监会关于三农金融部改革的有关要求，在七家分行所辖的81个二级分行和503个县域支行全面推开，健全组织体系，完善运作机制，下沉决策重心，提高核算精度，强化激励约束，做实体制机制和各项改革内容。

同时，考虑到三农金融部改革涉及经营体制、管理文化和内部管理格局的重大调整，需要有个认识、探索和改进的过程。其他分行也要按照年初全行工作会议的要求，选择部分二级分行，开展属地化改革试点。重点是：统一思想认识，搭建组织架构，理清业务边界，加强人员培训，推进服务“三农”试点的政策措施，探索单独核算的路径，为下一步全面推开积累经验、探索路子、做好准备。

总行根据各地试点情况，择机在全系统推开三农金融部改革。

（三）三农金融部职能边界。

三农金融部主要对县域机构的客户和业务行使管理职能，县域支行全部业务纳入三农金融部核算范围。

为发挥大型银行城乡联动的优势，银行卡、电子银行、基金、代理保险、国际业务、投资银行等产品部门，按原有模式为三农金融部分支机构提供服务，并依据原有渠道开展产品交叉销售。科技、法律、审计、监察、保卫、党团工会等后台支持和行政管理部门维持现有管理关系不变。

（四）三农金融部业务边界。

三农金融部客户营销、维护和管理事权的划分，原则上以地域为界，注册地或居住地在县域的客户由三农金融部管理。

县域大型客户由城市板块提出直管客户名录，城市大中型涉农客户由三农金融部提出直管客户名录，发挥各自专业优势，分别牵头营销管理。跨越城乡的集团性大型客户、垂直管理的系统性客户实行名单管理，由城市板块公司、机构、房地产等部门牵头营销开发和统一管理，三农金融部负责上述各类客户的县域端的功能落地和客户关系维护，上述各类客户在县域的贷款反映在当地县支行。城市涉农贷款按人民银行、银监会《涉农贷款专项统计制度》统计在涉农贷款之中。

建立相应的治理机制

（五）董事会和高管层。

1.在董事会设立“三农”金融发展委员会，推动全行“三农”金融业务发展，负责审议“三农”业务发展战略规划、业务经营计划、基本政策制度、风险战略规划等事项，评估服务“三农”效果和风险管理、内部控制状况，监督本行“三农”业务发展战略规划、政策和基本管理制度的落实。“三农”金融发展委员会至少应由3名董事组成，其中，应包括由农村经济金融专家担任的独立董事。引进具有涉农金融领先理念和技术的战略投资者，发挥其在公司治理中的作用。

2.在总行高管层成立三农金融部管理委员会，统筹推进全行“三农”金融服务工作，协调解决三农金融部改革发展中的重大问题，落实董事会有关“三农”业务发展的各项决策。中国农业银行行长担任主任，分管副行长担任常务副主任，三农业务总监担任副主任，“三农”和相关部门负责人担任成员。三农金融部管理委员会设立办公室，具体负责管理委员会的日常工作。

（六）总行三农金融部。

1.按照事业部管理体制，总行挂牌组建三农金融部，作为独立核算的利润中心，负责全行“三农”金融业务的政策研究、制度制定、产品研发、客户营销、风险管理、考评激励、信息披露等职责。中国农业银行行长担任三农金融部总裁，分管副行长担任常务副总裁，三农业务总监担任副总裁。三农金融部实行总裁负责制，重大问题经过三农金融部管理委员会全体会议决定。

2.三农金融部下辖三农金融部管理委员会办公室、三农政策与规划部、农村产业金融部、农户金融部等专业部门，分别履行三农金融部的综合管理、政策研究和发展规划、农村产业产品研发和客户营销、农户金融服务等职责。

3.设立“三农”核算与考评、信贷管理、风险管理、产品研发、人力资源管理、资本与资金管理等中后台管理中心，为三农金融部提供支持保障服务。

管理中心设置在相关部门内；也可根据工作需要，实行集中办公或设置在三农金融部内。中国农业银行可向三农金融部派驻风险、审计等方面的管理专员。

（七）三农金融部分部。

1.各一、二级分行挂牌设立三农金融部×××省（市）分部，作为三农金融部系统管理的机构。

一、二级分行行长担任三农金融分部总经理，分管副行长担任副总经理。北京、天津、上海、深圳和厦门分行可不设三农金融分部，按原有模式管理。管理半径较小、所辖县（市）少的省区，可不设二级分部，实行一级三农金融分部直管县域支行的管理模式。三农金融分部负责对辖内“三农”业务和事业部建设的系统指导、业务规划、绩效考核、产品研发和风险管理。

2.一、二级分行三农金融部分部，比照总行三农金融部设立管理委员会和组织架构。由一、二级分行行长担任管理委员会主任，分管副行长担任副主任。管理委员会办公室与农村产业金融部合署办公。

3.根据“三农”经济发展和业务需求，设置二级分行三农金融分部组织架构。城市业务占比高，或城乡业务相对均衡的二级分行，比照一级分行设置专业部门和中后台管理中心。“三农”业务占比高的二级分行，中后台部门主体纳入三农金融部管理；可根据城区业务需要，在相关中后台部门设置单独的管理团队，条件具备的可上收一级分行管理。

4、三农金融部总、分部可设置跨部门的“三农”项目管理团队，在主管授权下开展服务“三农”专项工作，形成服务“三农”的合力。

（八）三农金融部经营单元。

1.全部县域支行逐步改造为中国农业银行三农金融部经营单元，并加挂“中国农业银行三农金融部××县（市）营业部”的牌子。

2.三农金融部经营单元应根据规模和业务发展需要调整内设机构。按照精简高效的原则设置县域支行中后台部门，优化劳动组合，促使中后台人员向前台和服务“三农”一线流动。前台客户部门根据当地“三农”和县域经济特点，因地制宜、灵活设置，如农村产业金融部、农户金融部、客户部等。在人力资源部门核定的机构编制内，可单独设置，也可实行“几块牌子、一套人马”。根据需要，可设立流动客户经理团队，专职负责对没有农行网点的乡镇区域营销和服务。

3.稳定和发展县域网点，调整优化网点布局。加大对县域的电子化建设投入，加快网点转型步伐，强化网点服务功能。认真研究、周密论证，择机选择部分有条件的营业网点，开展村镇银行改革试点。

（九）三农金融部治理和报告关系。

1.三农金融部实行授权经营，农业银行赋予三农金融部相对独立的经营自主权，包括业务规划、信贷制度制定、绩效考评、资源配置、人事管理和产品研发等方面的权利和责任。三农金融部内部实行逐级授权经营。

2.农业银行与三农金融部之间签订目标责任书，明确三农金融部的经营目标、责权利和相关奖惩规则。三农金融部内部逐级签订目标责任书，明确相关经营责任。三农金融部定期向总行管理层或董事会汇报经营管理情况。总行管理层定期考核、评价三农金融部的运作状况。

3.县域支行（事业部单元）行长向二级分行三农金融分部总经理报告工作，二级分行三农金融分部总经理向一级分行三农金融分部总经理报告工作，一级分行三农金融分部总经理向三农金融部总裁报告工作；三农金融部各级副总经理在本级总经理的领导下，按授权开展工作。

前台客户部门接受上级分部客户部门业务指导。中后台管理中心接受三农金融部和所在条线的双重管理，管理中心内设的“三农”专职机构（团队）接受三农金融部和所在部门分配的工作任务，向本级三农金融部和所在部门双线报告。总行向三农金融部派驻的风险和审计专员，在向主管副行长报告工作的同时，向三农金融部主管副总裁报告工作。IT及其他中后台部门维持现有报告关系。“三农”项目管理团队项目经理向本级三农金融部总经理报告工作，团队成员向项目经理报告工作的同时，向所属部门报告工作。

下沉信贷决策重心

（十）三农金融部信贷政策制度。

三农金融部应以惠农卡为载体，以农户小额贷款为推手，以县域规模化融资和中小企业金融为基础，努力服务好“三农”和县域经济发展。按照低平台、短流程、高效率、能控险的原则，推行决策重心下沉的“三农”和县域信贷业务经营模式，建立健全适应“三农”和县域业务特点的信贷政策制度。三农金融部在农业银行信贷基本制度框架内，自主制定和实施“三农”及县域信贷业务管理办法。

（十一）三农金融部信贷审批体制。

建立分层审批制度，区分业务品种、金额、风险程度，对“三农”和县域信贷业务采取直接审批、合议审批、会议审批三种决策模式。在省级和地市分行设立信贷业务审查审批中心。根据“三农”和县域信贷业务规模和客户数量占全部信贷业务的比例，配置“三农”和县域信贷业务审查人和独立审批人。向三农金融部经营单元派驻信贷业务独立审批人，符合条件的三农金融部经营单元可比照地市分行设立信贷业务审查审批中心。对“三农”和县域业务独立审批人实行分级认定和管理，统一选拔聘用，定期考核轮换。

（十二）三农金融部信贷业务授权。

1.三农金融部将除总行直管客户和大型项目外的“三农”和县域信贷业务审批权全部转授给省级三农金融分部。省级三农金融分部要针对“三农”和县域信贷业务特点，根据“因地制宜、区别对待”的原则确定对分支机构审批人的信贷业务转授权；综合考虑分支机构信贷经营管理综合评价结果和独立审批人资质等级，确定“三农”和县域信贷业务授权品种及额度。

2.将“三农”和县域信贷业务审批权下沉到事业部经营单元是国家批准的《方案》的决定，鉴于农行现状，原则上将县域小企业、个体工商户和农户等信贷业务审批权下沉至县支行，使其决策更加贴近市场和客户。对县域大中型客户的信贷业务审批在省地县三级实行分层授权。

（十三）三农金融部信贷创新。

三农金融部应适应“三农”和县域业务需要，在信贷准入、授权、担保等方面进行创新，拓宽信贷服务范围，提高业务响应速度。对风险程度较低的县域中小法人信贷业务和个人信贷业务，简化业务流程，合并评级、授信、用信审批。大力推广应用CMS信贷决策管理子系统，推行信贷业务网上审批，运用先进技术手段提高决策效率。

实现三农金融部单独核算

（十四）单独核算体系。

1.三农金融部各级机构执行农业银行统一的会计制度，使用农业银行统一的会计系统、会计账簿、会计凭证和会计印章，对“三农”和县域业务进行会计核算和会计报告。运用农业银行统一会计科目体系，并根据“三农”和县域业务发展需要，统一调整、细化或增设三农金融部会计科目，完善三农金融部会计科目设置，精确反映“三农”和县域业务情况。

2.引入市场机制，采用价格杠杆，通过资金转移定价、成本分摊、收益分享和风险计量等方法，准确计量三农金融部各级机构的效益和风险，形成公允、透明的核算机制。

3.三农金融部经营单元作为单独的会计核算主体，账务设置自成体系，完整反映县域支行各项资产、负债和经营管理的指标情况。三农金融分部的业务收入、资本成本、资金成本、资产减值成本、服务成本和管理成本，按照管理会计方法进行成本、收入归集与分摊。各个核算主体之间的业务和资金往来、共同的成本和收入，按照总行统一定价、往来方合约定价、市场价格等方法确定转移价格进行核算和分摊。制定和完善成本费用分摊办法，细化分摊项目和标准，实现对中后台服务和管理成本费用的分摊和还原。

4.通过业务财务核算系统自动生成完整的农业银行三农金融部会计报告，包括业务状况报告表、资产负债表、利润表等，独立、完整地反映三农金融部财务状况和经营成果，满足分部披露信息的要求。

（十五）三农金融部综合经营计划。

依据全行发展战略和“三农”及县域业务发展规划，单独编制、下达三农金融部包括经济资本计划、业务计划、信贷计划、财务计划（预算）和风险计划等在内的综合经营计划。三农金融部据此将各类计划的经营目标和管理要求分解下达至各事业分部。三农金融部资产、负债总额在全行的占比应逐年增加。三农金融部增量贷款占全行增量贷款比重高于存量贷款占比，并逐步提高到50％以上。从2009年起，三农金融部成本收入比应控制在50％以下。三农金融部的资产回报率2009年达到0.5％，之后逐年提高到0.8％以上。其中，2009年，浙江、山东、四川、福建、广西、甘肃、重庆等七个事业部制改革试点行的增量贷款计划，分别为148亿、124亿、112亿、76亿、60亿、31亿和50亿。

（十六）三农金融部营运资本管理体制。

1.建立相对独立的三农金融部营运资本管理体制，按略高于全行水平的资本充足率核定三农金融部营运资本。在每年资本计划中明确配置三农金融部的营运资本总量和比例，优先保障三农金融部经营发展需要。

2.制定《三农金融部经济资本管理办法》，对事业部分部和经营单元实行经济资本计划管理。

（十七）三农金融部财务资源配置。

1.三农金融部在授权范围内依法合规进行财务决策和财务预算管理。对三农金融部单独安排费用预算，适度提高“三农”业务发展费用率。建立“基础费用＋激励费用+战略费用”的三农金融部费用配置机制。单独安排三农金融部的资本性支出。

2.稳定和发展县域网点，调整优化网点布局。单独制定三农金融部固定资产投入计划，适度降低三农金融部骨干网点建设的准入标准，加大三农金融部电子化建设的投入力度。实施倾斜性的工资资源配置政策，单独核定三农金融部工资总额，优先保障“三农”和县域业务发展战略需要。三农金融部的成本收入比应高于全行平均水平。

3.总行统一缴纳企业所得税，设二级科目单独反映三农金融部应计缴的所得税。其他税种由三农金融分部、经营单元按属地管理原则及时缴纳。

实施有效的风险管理

（十八）三农金融部风险管理目标。

三农金融部在积极开展“三农”和县域业务的同时应将风险控制在可承受范围内，做到业务增长与风险控制相适应，风险与收益相匹配，确保实现“三农”和县域业务服务到位、风险可控、发展可持续。三农金融部的不良贷款占比应持续控制在5％以下，同时，三农金融部的市场风险和操作风险得到有效控制，发案率应逐年下降。2009年，三农金融部拨备覆盖率不低于80％，之后逐年提高，三年内达到130％。

（十九）三农金融部经济资本约束。

1.根据三农金融部分支机构经营业绩、风险管理能力和所处的经济社会环境，综合评价确定其经济资本计划。各三农金融部分支机构严格按照经济资本计划开展业务经营。

2.建立经济资本约束机制，对“三农”金融服务工作突出的三农金融部分支机构，增加其经济资本，扩大其经营权限和业务范围。对经营持续恶化的三农金融部单元采取机构降格、调整高管职务和薪酬、收缩业务范围、内部合并或关闭等措施。

（二十）三农金融部风险管理体系。

1.三农金融部实行风险垂直管理制、风险经理派驻制和风险管理人员上岗资格认定制，建立健全三农金融部风险管理组织体系，落实各层级风险管理职责，强化三农金融部的风险管理。三农金融部经营单元风险管理机构（岗）接受上级风险管理部门垂直管理、向其报告的同时，向三农金融部经营单元汇报。

2.根据“三农”和县域业务的风险特征和风险控制目标，制定和完善包括信用风险、操作风险、市场风险等在内的一整套三农金融部全面风险管理政策制度体系。健全优化“三农”和县域业务风险管理的识别、计量、监测、报告、控制流程，开发满足三农金融部风险管理需要的工具、手段和系统。

3.健全三农金融部内控机制，实施三农金融部业务风险在线监控和现场检查，建立县支行经营授权停复牌制度和县支行重大风险集体谈话制度。建立风险管理的正向激励和刚性约束机制，全面推进农村小额贷款“三包一挂”制度，合理设定三农金融部各类业务的风险容忍度，对正常范围内的风险损失实行尽职免责，对超出容忍度的风险采取严格的管控措施。

（二十一）三农金融部风险资产处置。

按照银监会相关风险分类指引，在全行统一的风险分类框架下，根据三农金融部各项业务特点，以提高分类效率和适用性为出发点，构建“三农”和县域业务风险分类体系。根据财政部等部门的规定，对涉农和中小企业不良贷款实行单独的风险资产处置和核销政策。

建立正向激励机制

（二十二）三农金融部考核体系。

1.依据“三农”和县域业务发展规划和年度综合经营计划，考虑城市与“三农”和县域业务的差异、经营基础和经营环境的差异，以服务能力、盈利能力、风险控制能力和可持续发展能力为重点，建立总行对三农金融部的综合绩效考核体系。

2.根据各分部战略定位、业务范畴和职能部门分工，三农金融部对各分部、内设机构和项目团队建立差异化的考核评价体系。考核结果与事业部各级领导干部和员工业绩、绩效工资分配、业务授权及资源配置挂钩。中后台管理中心“三农”专职机构（团队）接受事业部和所在部门的双重考核。

3.从客户数量、业务规模、资产质量、经营绩效、工作效率等方面，建立三农金融部客户经理、风险经理绩效考评体系。

（二十三）三农金融部分支机构等级管理。建立三农金融分部、经营单元（县支行）等级管理制度，以分支机构的当期业绩贡献和持续发展潜能为评价基础，以其经营管控难度和经营环境差异为调节因素，从经营业绩、经营规模和经营环境三个维度进行综合衡量，对三农金融部分支机构经营管理实施内部等级管理。等级评定结果作为资源配置和业务授权的重要依据。

（二十四）三农金融部人力资源管理。

1.制定适应“三农”和县域业务需要、符合县域实际的员工招聘政策，招收本地生源的优秀大学应届毕业生充实三农金融部单元；同时充分挖掘现有人员潜力，调整充实三农金融部人员。根据工作需要，赋予三农金融部与其经营管理相适应的人力资源管理权限。

2.结合全行人力资源综合改革，构建三农金融部岗位体系、员工绩效考评体系和薪酬分配办法，事业部薪酬分配向业务一线和关键岗位倾斜。建立三农金融部管理层和员工分享经营成果的机制，制定和完善预期收入账户等长期激励制度。落实三农金融部最低工资保障制度和艰苦边远地区津贴制度，鼓励县支行广大员工安心工作。

3.建立员工培训制度，以提高员工个人的岗位胜任能力和提升员工队伍整体素质为重点，开展三农金融部员工培训工作，保证每个员工年集中培训时间不少于12天。加强对培训结果的考核评估，不断提高培训质量。

方案的组织实施

（二十五）组织领导。

总行成立三农金融部改革试点工作领导小组，负责研究解决三农金融部改革推进中的重大问题。董事长任组长，行长任常务副组长，各位副行长任副组长，三农业务总监任专职副组长。办公室、战略管理部、股改办、财务会计部、资产负债管理部、风险管理部、内控合规部、个人业务部、三农政策与规划部、农村产业金融部、农户金融部、信贷管理部、授信执行部、资产处置部、银行卡部、电子银行部、产品研发部、信息技术管理部、人力资源部、软件开发中心等部门负责人为领导小组成员。各级行要按照总行模式分别成立相应的领导小组，加强三农金融部改革试点实施工作的统一领导和协调。

（二十六）工作职责。

1.总行各部门要在领导小组统一领导下，分工协作，共同做好改革试点各项工作。三农金融部管理委员会办公室承担领导小组办公室职责，负责做好改革推广的统筹、沟通和协调工作，总结先进典型，编写案例教材，通报工作进度和效果。

财务会计部、资产负债管理部、风险管理部、三农政策与规划部、农村产业金融部、农户金融部、信贷管理部、授信执行部、资产处置部、人力资源部等部门要制定并下发三农金融部改革试点相关配套制度办法，并按职能对口指导和解决分支行试点中遇到的困难和问题。办公室统一牵头，宣传农行三农金融部改革、服务“三农”的工作措施和工作成效。股改办牵头向农业银行改革工作小组成员单位汇报工作进展情况，做好信息沟通工作。

2.一级分行、二级分行实行三农金融部改革试点“一把手”负责制，组织推动辖内三农金融部改革推广各项工作。研究解决改革过程中遇到的困难与问题，及时总结汇报辖内改革工作进展情况。针对可能出现的问题，事先制定相关预案，确保改革工作平稳顺利实施。县域支行要全面落实三农金融部改革工作的各项要求，明确经营目标，推进综合改革，增强经营活力，全力做好新时期“三农”金融服务。

3.4月底前，各一级分行三农金融部分部的组织架构要到位；5月底前，试点二级分行三农金融部分部要全部到位。7家样板行要编制出2009年半年、年度的分部会计报告；其他行针对试点二级分行试编分部会计报告。10月起，进入试点总结、制度修订阶段，各试点行要对本行改革试点情况进行认真总结、编写报送典型案例。总行对全行三农金融事业部制改革试点情况进行全面总结，修改完善配套制度办法，择机向全行推广。

第二篇：中国农业银行三农金融事业部制改革试点实施方案

中国农业银行三农金融事业部制改革试点实施方案

（农银发[2009] 177号，2009年5月6日）

根据《中国农业银行股份制改革实施总体方案》、《中国农业银行三农金融事业部制改革与监管指引》、《中国农业银行股份有限公司章程》和《中国农业银行股份有限公司三农金融部管理章程》的有关要求，中国农业银行建立三农金融部，对“三农”和县域业务实行事业部制管理模式。为稳步推进三农金融部改革，实施“三农”和县域蓝海市场发展战略，从体制机制上更好地服务“三农”和县域经济，特制定本方案。

一、改革目标

（一）通过实施三农金融部改革试点，达到以下目标：

1、按照“边界清晰、治理高效、核算准确、保障有力”的原则，建立起三农金融部一级的权责利相结合的经营管理体系。

2、按照“服务到位、风险可控、发展可持续”的原则，建立健全三农金融部治理和运作机制，实现资本充足、内控严密、运营安全、服务和效益良好的总体目标。

3、充分利用农业银行在县域的资金、网络和专业等方面的优势，发挥在农村金融中的骨干和支柱作用，更好地为“三农”和县域经济服务。

二、合理划分三农金融部边界

（二）三农金融部机构边界。

以地域为界，对全国2003个建制县（市）内的2048个县（市）支行，实行事业部制管理。各县（市）支行成为三农金融部的基本经营单元。自2009年起，按照分类指导、循序渐进、点面结合、突出重点的原则，稳扎稳打，逐步推开三农金融部改革。

总行重点抓好甘肃、四川、广西、福建、浙江、山东、重庆等现有七家省（区、市）分行的试点工作。主要任务是：贯彻落实人民银行、银监会关于三农金融部改革的有关要求，在七家分行所辖的81个二级分行和503个县域支行全面推开，健全组织体系，完善运作机制，下沉决策重心，提高核算精度，强化激励约束，做实体制机制和各项改革内容。

同时，考虑到三农金融部改革涉及到经营体制、管理文化和内部管理格局的重大调整，需要有个认识、探索和改进的过程。其他分行也要按照年初全行工作会议的要求，选择部分二级分行，开展属地化改革试点。重点是：统一思想认识，搭建组织架构，理清业务边界，加强人员培训，推进服务“三农”试点的政策措施，探索单独核算的路径，为下一步全面推开积累经验、探索路子、做好准备。

总行根据各地试点情况，择机在全系统推开三农金融部改革。

（三）三农金融部职能边界。

三农金融部主要对县域机构的客户和业务行使管理职能，县域支行全部业务纳入三农金融部核算范围。

为发挥大型银行城乡联动的优势，银行卡、电子银行、基金、代理保险、国际业务、投资银行等产品部门，按原有模式为三农金融部分支机构提供服务，并依据原有渠道开展产品交叉销售。科技、法律、审计、监察、保卫、党团工会等后台支持和行政管理部门维持现有管理关系不变。

（四）三农金融部业务边界。

三农金融部客户营销、维护和管理事权的划分，原则上以地域为界，注册地或居住地在县域的客户由三农金融部管理。

县域大型客户由城市板块提出直管客户名录，城市大中型涉农客户由三农金融部提出直管客户名录，发挥各自专业优势，分别牵头营销管理。跨越城乡的集团性大型客户、垂直管理的系统性客户实行名单管理，由城市板块公司、机构、房地产等部门牵头营销开发和统一管理，三农金融部负责上述各类客户的县域端的功能落地和客户关系维护，上述各类客户在县域的贷款反映在当地县支行。城市涉农贷款按人民银行、银监会《涉农贷款专项统计制度》统计在涉农贷款之中。

三、建立相应的治理机制

（五）董事会和高管层。

1、在董事会设立“三农”金融发展委员会，推动全行“三农”金融业务发展，负责审议“三农”业务发展战略规划、业务经营计划、基本政策制度、风险战略规划等事项，评估服务“三农”效果和风险管理、内部控制状况，监督本行“三农”业务发展战略规划、政策和基本管理制度的落实。“三农”金融发展委员会至少应由3名董事组成，其中，应包括由农村经济金融专家担任的独立董事。引进具有涉农金融领先理念和技术的战略投资者，发挥其在公司治理中的作用。

2、在总行高管层成立三农金融部管理委员会，统筹推进全行“三农”金融服务工作，协调解决三农金融部改革发展中的重大问题，落实董事会有关“三农”业务发展的各项决策。中国农业银行行长担任主任，分管副行长担任常务副主任，三农业务总监担任副主任，“三农”和相关部门负责人担任成员。三农金融部管理委员会设立办公室，具体负责管理委员会的日常工作。

（六）总行三农金融部。

1、按照事业部管理体制，总行挂牌组建三农金融部，作为独立核算的利润中心，负责全行“三农”金融业务的政策研究、制度制定、产品研发、客户营销、风险管理、考评激励、信息披露等职责。中国农业银行行长担任三农金融部总裁，分管副行长担任常务副总裁，三农业务总监担任副总裁。三农金融部实行总裁负责制，重大问题经过三农金融部管理委员会全体会议决定。

2、三农金融部下辖三农金融部管理委员会办公室、三农政策与规划部、农村产业金融部、农户金融部等专业部门，分别履行三农金融部的综合管理、政策研究和发展规划、农村产业产品研发和客户营销、农户金融服务等职责。

3、设立“三农”核算与考评、信贷管理、风险管理、产品研发、人力资源管理、资本与资金管理等中后台管理中心，为三农金融部提供支持保障服务。

管理中心设置在相关部门内；也可根据工作需要，实行集中办公或设置在三农金融部内。中国农业银行可向三农金融部派驻风险、审计等方面的管理专员。

（七）三农金融部分部。

1、各一、二级分行挂牌设立三农金融部×××省（市）分部，作为三农金融部系统管理的机构。

一、二级分行行长担任三农金融分部总经理，分管副行长担任副总经理。北京、天津、上海、深圳和厦门分行可不设三农金融分部，按原有模式管理。管理半径较小、所辖县（市）少的省区，可不设二级分部，实行一级三农金融分部直管县 域支行的管理模式。三农金融分部负责对辖内“三农”业务和事业部建设的系统指导、业务规划、绩效考核、产品研发和风险管理。

2、一、二级分行三农金融部分部，比照总行三农金融部设立管理委员会和组织架构。由一、二级分行行长担任管理委员会主任，分管副行长担任副主任。管理委员会办公室与农村产业金融部合署办公。

3、根据“三农”经济发展和业务需求，设置二级分行三农金融分部组织架构。城市业务占比高，或城乡业务相对均衡的二级分行，比照一级分行设置专业部门和中后台管理中心。“三农”业务占比高的二级分行，中后台部门主体纳入三农金融部管理；可根据城区业务需要，在相关中后台部门设置单独的管理团队，条件具备的可上收一级分行管理。

4、三农金融部总、分部可设置跨部门的“三农”项目管理团队，在主管授权下开展服务“三农”专项工作，形成服务“三农”的合力。

（八）三农金融部经营单元。

1、全部县域支行逐步改造为中国农业银行三农金融部经营单元，并加挂“中国农业银行三农金融部××县（市）营业部”的牌子。

2、三农金融部经营单元应根据规模和业务发展需要调整内设机构。按照精简高效的原则设置县域支行中后台部门，优化劳动组合，促使中后台人员向前台和服务“三农”一线流动。前台客户部门根据当地“三农”和县域经济特点，因地制宜、灵活设置，如农村产业金融部、农户金融部、客户部等。在人力资源部门核定的机构编制内，可单独设置，也可实行“几块牌子、一套人马”。根据需要，可设立流动客户经理团队，专职负责对没有农行网点的乡镇区域营销和服 务。

3、稳定和发展县域网点，调整优化网点布局。加大对县域的电子化建设投入，加快网点转型步伐，强化网点服务功能。认真研究、周密论证，择机选择部分有条件的营业网点，开展村镇银行改革试点。

（九）三农金融部治理和报告关系。

1、三农金融部实行授权经营，农业银行赋予三农金融部相对独立的经营自主权，包括业务规划、信贷制度制定、绩效考评、资源配置、人事管理和产品研发等方面的权利和责任。三农金融部内部实行逐级授权经营。

2、农业银行与三农金融部之间签订目标责任书，明确三农金融部的经营目标、责权利和相关奖惩规则。三农金融部内部逐级签订目标责任书，明确相关经营责任。三农金融部定期向总行管理层或董事会汇报经营管理情况。总行管理层定期考核、评价三农金融部的运作状况。

3、县域支行（事业部单元）行长向二级分行三农金融分部总经理报告工作，二级分行三农金融分部总经理向一级分行三农金融分部总经理报告工作，一级分行三农金融分部总经理向三农金融部总裁报告工作；三农金融部各级副总经理在本级总经理的领导下，按授权开展工作。

前台客户部门接受上级分部客户部门业务指导。中后台管理中心接受三农金融部和所在条线的双重管理，管理中心内设的“三农”专职机构（团队）接受三农金融部和所在部门分配的工作任务，向本级三农金融部和所在部门双线报告。总行向三农金融部派驻的风险和审计专员，在向主管副行长报告工作的同时，向三农金融部主管副总裁 报告工作。IT及其他中后台部门维持现有报告关系。“三农”项目管理团队项目经理向本级三农金融部总经理报告工作，团队成员向项目经理报告工作的同时，向所属部门报告工作。

四、下沉信贷决策重心

（十）三农金融部信贷政策制度。

三农金融部应以惠农卡为载体，以农户小额贷款为推手，以县域规模化融资和中小企业金融为基础，努力服务好“三农”和县域经济发展。按照低平台、短流程、高效率、能控险的原则，推行决策重心下沉的“三农”和县域信贷业务经营模式，建立健全适应“三农”和县域业务特点的信贷政策制度。三农金融部在农业银行信贷基本制度框架内，自主制定和实施“三农”及县域信贷业务管理办法。

（十一）三农金融部信贷审批体制。

建立分层审批制度，区分业务品种、金额、风险程度，对“三农”和县域信贷业务采取直接审批、合议审批、会议审批三种决策模式。在省级和地市分行设立信贷业务审查审批中心。根据“三农”和县域信贷业务规模和客户数量占全部信贷业务的比例，配置“三农”和县域信贷业务审查人和独立审批人。向三农金融部经营单元派驻信贷业务独立审批人，符合条件的三农金融部经营单元可比照地市分行设立信贷业务审查审批中心。对“三农”和县域业务独立审批人实行分级认定和管理，统一选拔聘用，定期考核轮换。

（十二）三农金融部信贷业务授权。

1、三农金融部将除总行直管客户和大型项目外的“三农”和县域信贷业务审批权全部转授给省级三农金融分部。省级三农金融分部要针对“三农”和县域信贷业务特点，根据“因地制宜、区别对待” 的原则确定对分支机构审批人的信贷业务转授权；综合考虑分支机构信贷经营管理综合评价结果和独立审批人资质等级，确定“三农”和县域信贷业务授权品种及额度。

2、将“三农”和县域信贷业务审批权下沉到事业部经营单元是国家批准的《方案》的决定，鉴于我行现状，原则上将县域小企业、个体工商户和农户等信贷业务审批权下沉至县支行，使其决策更加贴近市场和客户。对县域大中型客户的信贷业务审批在省地县三级实行分层授权。

（十三）三农金融部信贷创新。

三农金融部应适应“三农”和县域业务需要，在信贷准入、授权、担保等方面进行创新，拓宽信贷服务范围，提高业务响应速度。对风险程度较低的县域中小法人信贷业务和个人信贷业务，简化业务流程，合并评级、授信、用信审批。大力推广应用CMS信贷决策管理子系统，推行信贷业务网上审批，运用先进技术手段提高决策效率。

五、实现三农金融部单独核算

（十四）单独核算体系。

1、三农金融部各级机构执行农业银行统一的会计制度，使用农业银行统一的会计系统、会计账簿、会计凭证和会计印章，对“三农”和县域业务进行会计核算和会计报告。运用农业银行统一会计科目体系，并根据“三农”和县域业务发展需要，统一调整、细化或增设三农金融部会计科目，完善三农金融部会计科目设置，精确反映“三农”和县域业务情况。

2、引入市场机制，采用价格杠杆，通过资金转移定价、成本分摊、收益分享和风险计量等方法，准确计量三农金融部各级机构的效 益和风险，形成公允、透明的核算机制。

3、三农金融部经营单元作为单独的会计核算主体，账务设置自成体系，完整反映县域支行各项资产、负债和经营管理的指标情况。三农金融分部的业务收入、资本成本、资金成本、资产减值成本、服务成本和管理成本，按照管理会计方法进行成本、收入归集与分摊。各个核算主体之间的业务和资金往来、共同的成本和收入，按照总行统一定价、往来方合约定价、市场价格等方法确定转移价格进行核算和分摊。制定和完善成本费用分摊办法，细化分摊项目和标准，实现对中后台服务和管理成本费用的分摊和还原。

4、通过业务财务核算系统自动生成完整的农业银行三农金融部会计报告，包括业务状况报告表、资产负债表、利润表等，独立、完整地反映三农金融部财务状况和经营成果，满足分部披露信息的要求。

（十五）三农金融部综合经营计划。

依据全行发展战略和“三农”及县域业务发展规划，单独编制、下达三农金融部包括经济资本计划、业务计划、信贷计划、财务计划（预算）和风险计划等在内的综合经营计划。三农金融部据此将各类计划的经营目标和管理要求分解下达至各事业分部。三农金融部资产、负债总额在全行的占比应逐年增加。三农金融部增量贷款占全行增量贷款比重高于存量贷款占比，并逐步提高到50％以上。从2009年起，三农金融部成本收入比应控制在50％以下。三农金融部的资产回报率2009年达到0.5％，之后逐年提高到0.8％以上。其中，2009年，浙江、山东、四川、福建、广西、甘肃、重庆等七个事业部制改革试点行的增量贷款计划，分别为148亿、124亿、112亿、76亿、60亿、31亿和50亿。

（十六）三农金融部营运资本管理体制。

1、建立相对独立的三农金融部营运资本管理体制，按略高于全行水平的资本充足率核定三农金融部营运资本。在每年资本计划中明确配置三农金融部的营运资本总量和比例，优先保障三农金融部经营发展需要。

2、制定《三农金融部经济资本管理办法》，对事业部分部和经营单元实行经济资本计划管理。

（十七）三农金融部财务资源配置。

1、三农金融部在授权范围内依法合规进行财务决策和财务预算管理。对三农金融部单独安排费用预算，适度提高“三农”业务发展费用率。建立“基础费用＋激励费用+战略费用”的三农金融部费用配置机制。单独安排三农金融部的资本性支出。

2、稳定和发展县域网点，调整优化网点布局。单独制定三农金融部固定资产投入计划，适度降低三农金融部骨干网点建设的准入标准，加大三农金融部电子化建设的投入力度。实施倾斜性的工资资源配置政策，单独核定三农金融部工资总额，优先保障“三农”和县域业务发展战略需要。三农金融部的成本收入比应高于全行平均水平。

3、总行统一缴纳企业所得税，设二级科目单独反映三农金融部应计缴的所得税。其他税种由三农金融分部、经营单元按属地管理原则及时缴纳。

六、实施有效的风险管理

（十八）三农金融部风险管理目标。

三农金融部在积极开展“三农”和县域业务的同时应将风险控制 在可承受范围内，做到业务增长与风险控制相适应，风险与收益相匹配，确保实现“三农”和县域业务服务到位、风险可控、发展可持续。三农金融部的不良贷款占比应持续控制在5％以下，同时，三农金融部的市场风险和操作风险得到有效控制，发案率应逐年下降。2009年，三农金融部拨备覆盖率不低于80％，之后逐年提高，三年内达到130％。

（十九）三农金融部经济资本约束。

1、根据三农金融部分支机构经营业绩、风险管理能力和所处的经济社会环境，综合评价确定其经济资本计划。各三农金融部分支机构严格按照经济资本计划开展业务经营。

2、建立经济资本约束机制，对“三农”金融服务工作突出的三农金融部分支机构，增加其经济资本，扩大其经营权限和业务范围。对经营持续恶化的三农金融部单元采取机构降格、调整高管职务和薪酬、收缩业务范围、内部合并或关闭等措施。

（二十）三农金融部风险管理体系。

1、三农金融部实行风险垂直管理制、风险经理派驻制和风险管理人员上岗资格认定制，建立健全三农金融部风险管理组织体系，落实各层级风险管理职责，强化三农金融部的风险管理。三农金融部经营单元风险管理机构（岗）接受上级风险管理部门垂直管理、向其报告的同时，向三农金融部经营单元汇报。

2、根据“三农”和县域业务的风险特征和风险控制目标，制定和完善包括信用风险、操作风险、市场风险等在内的一整套三农金融部全面风险管理政策制度体系。健全优化“三农”和县域业务风险管理的识别、计量、监测、报告、控制流程，开发满足三农金融部风险 管理需要的工具、手段和系统。

3、健全三农金融部内控机制，实施三农金融部业务风险在线监控和现场检查，建立县支行经营授权停复牌制度和县支行重大风险集体谈话制度。建立风险管理的正向激励和刚性约束机制，全面推进农村小额贷款“三包一挂”制度，合理设定三农金融部各类业务的风险容忍度，对正常范围内的风险损失实行尽职免责，对超出容忍度的风险采取严格的管控措施。

（二十一）三农金融部风险资产处置。

按照银监会相关风险分类指引，在全行统一的风险分类框架下，根据三农金融部各项业务特点，以提高分类效率和适用性为出发点，构建“三农”和县域业务风险分类体系。根据财政部等部门的规定，对涉农和中小企业不良贷款实行单独的风险资产处置和核销政策。

七、建立正向激励机制

（二十二）三农金融部考核体系。

1、依据“三农”和县域业务发展规划和综合经营计划，考虑城市与“三农”和县域业务的差异、经营基础和经营环境的差异，以服务能力、盈利能力、风险控制能力和可持续发展能力为重点，建立总行对三农金融部的综合绩效考核体系。

2、根据各分部战略定位、业务范畴和职能部门分工，三农金融部对各分部、内设机构和项目团队建立差异化的考核评价体系。考核结果与事业部各级领导干部和员工业绩、绩效工资分配、业务授权及资源配置挂钩。中后台管理中心“三农”专职机构（团队）接受事业部和所在部门的双重考核。

3、从客户数量、业务规模、资产质量、经营绩效、工作效率等 方面，建立三农金融部客户经理、风险经理绩效考评体系。

（二十三）三农金融部分支机构等级管理。

建立三农金融分部、经营单元（县支行）等级管理制度，以分支机构的当期业绩贡献和持续发展潜能为评价基础，以其经营管控难度和经营环境差异为调节因素，从经营业绩、经营规模和经营环境三个维度进行综合衡量，对三农金融部分支机构经营管理实施内部等级管理。等级评定结果作为资源配置和业务授权的重要依据。

（二十四）三农金融部人力资源管理。

1、制定适应“三农”和县域业务需要、符合县域实际的员工招聘政策，招收本地生源的优秀大学应届毕业生充实三农金融部单元；同时充分挖掘现有人员潜力，调整充实三农金融部人员。根据工作需要，赋予三农金融部与其经营管理相适应的人力资源管理权限。

2、结合全行人力资源综合改革，构建三农金融部岗位体系、员工绩效考评体系和薪酬分配办法，事业部薪酬分配向业务一线和关键岗位倾斜。建立三农金融部管理层和员工分享经营成果的机制，制定和完善预期收入账户等长期激励制度。落实三农金融部最低工资保障制度和艰苦边远地区津贴制度，鼓励县支行广大员工安心工作。

3、建立员工培训制度，以提高员工个人的岗位胜任能力和提升员工队伍整体素质为重点，开展三农金融部员工培训工作，保证每个员工年集中培训时间不少于12天。加强对培训结果的考核评估，不断提高培训质量。

八、方案的组织实施（二十五）组织领导。

总行成立三农金融部改革试点工作领导小组，负责研究解决三农 金融部改革推进中的重大问题。董事长任组长，行长任常务副组长，各位副行长任副组长，三农业务总监任专职副组长。办公室、战略管理部、股改办、财务会计部、资产负债管理部、风险管理部、内控合规部、个人业务部、三农政策与规划部、农村产业金融部、农户金融部、信贷管理部、授信执行部、资产处置部、银行卡部、电子银行部、产品研发部、信息技术管理部、人力资源部、软件开发中心等部门负责人为领导小组成员。各级行要按照总行模式分别成立相应的领导小组，加强三农金融部改革试点实施工作的统一领导和协调。

（二十六）工作职责。

1、总行各部门要在领导小组统一领导下，分工协作，共同做好改革试点各项工作。三农金融部管理委员会办公室承担领导小组办公室职责，负责做好改革推广的统筹、沟通和协调工作，总结先进典型，编写案例教材，通报工作进度和效果。

财务会计部、资产负债管理部、风险管理部、三农政策与规划部、农村产业金融部、农户金融部、信贷管理部、授信执行部、资产处置部、人力资源部等部门要制定并下发三农金融部改革试点相关配套制度办法，并按职能对口指导和解决分支行试点中遇到的困难和问题。办公室统一牵头，宣传我行三农金融部改革、服务“三农”的工作措施和工作成效。股改办牵头向农业银行改革工作小组成员单位汇报工作进展情况，做好信息沟通工作。

2、一级分行、二级分行实行三农金融部改革试点“一把手”负责制，组织推动辖内三农金融部改革推广各项工作。研究解决改革过程中遇到的困难与问题，及时总结汇报辖内改革工作进展情况。针对可能出现的问题，事先制定相关预案，确保改革工作平稳顺利实施。县域支行要全面落实三农金融部改革工作的各项要求，明确经营目标，推进综合改革，增强经营活力，全力做好新时期“三农”金融服务。3、4月底前，各一级分行三农金融部分部的组织架构要到位；5月底前，试点二级分行三农金融部分部要全部到位。7家样板行要编制出2009年半年、的分部会计报告；其他行针对试点二级分行试编分部会计报告。10月起，进入试点总结、制度修订阶段，各试点行要对本行改革试点情况进行认真总结、编写报送典型案例。总行对全行三农金融事业部制改革试点情况进行全面总结，修改完善配套制度办法，择机向全行推广。

第三篇：中国农业银行三农金融事业部制改革与监管指引(银监发[2009]35号)

【发布单位】中国银行业监督管理委员会 【发布文号】银监发[2009]35号 【发布日期】2009-04-23 【生效日期】2009-05-01 【失效日期】 【所属类别】政策参考

【文件来源】中国银行业监督管理委员会

中国农业银行三农金融事业部制改革与监管指引

(银监发[2009]35号)

各银监局，中国农业银行：

为有效推进中国农业银行三农金融事业部制改革，确保农业银行股份制改革取得实效，银监会制定了《中国农业银行三农金融事业部制改革与监管指引》，现印发给你们，请遵照执行。

执行中遇到的有关问题，请及时向银监会报告。

中国银行业监督管理委员会

二○○九年四月二十三日

中国农业银行三农金融事业部制改革与监管指引

第一章 总则

第一条第一条 为确保中国农业银行股份制改革取得实效，坚持“面向三农、商业运作”的原则，有效推进三农金融事业部制改革与发展，依据《 中华人民共和国银行业监督管理法》、《 中华人民共和国商业银行法》等法律法规，制定本指引。

第二条第二条 本指引所称三农金融事业部制，是指中国农业银行根据股份制改革的要求，为实施三农和县域金融服务专业化经营而采取的一种内部组织管理模式，以县域金融业务为主体，在治理机制、经营决策、财务核算、风险管理、激励约束等方面具有一定的独立性。

第三条第三条 中国农业银行要建立适应三农金融服务需要的事业部管理体制，构建科学的三农金融事业部治理机制和组织结构，着力提高三农金融服务水平和市场竞争力。

中国农业银行要根据全行发展战略目标，对纳入事业部管理体制的三农金融业务，实行条线管理，下沉决策重心，提高决策效率，建立健全三农金融部权、责、利相结合的单独核算和自我激励约束的经营机制。

第四条第四条 中国农业银行要按照分类指导、循序渐进的原则，先试点、后推开，稳步推进三农金融事业部制改革。

第五条第五条 中国银行业监督管理委员会（以下简称中国银监会）依法指导、监管中国农业银行三农金融事业部制改革，对三农金融部的发展和运行情况进行考核和评估。

第二章 组织架构

第六条第六条 中国农业银行董事会设立三农金融发展委员会，负责建立健全三农金融业务的发展战略规划和基本管理制度，审议经营计划，评价战略规划和基本制度执行情况等。

第七条第七条 中国农业银行可在管理层设立三农金融部管理委员会，负责落实董事会相关决议，协调、推进全行三农金融业务的管理和发展。

第八条第八条 中国农业银行要逐步建立有效的三农金融部、三农金融分部、三农金融营业部（县域支行）的条线型垂直管理体系。

中国农业银行总行设立三农金融部，作为单独核算的利润中心，负责全行三农金融业务的政策研究、制度制定、产品研发、客户营销、风险管理、考评激励、信息披露等职责。

纳入三农金融事业部制改革试点的中国农业银行省级、地市级分行可设立三农金融分部，并按业务经营权限下沉的原则合理界定其职责范围。对于管理半径较小、所辖县（市）少的省级分行，推行“省管县”管理模式，地市级分行可不设立三农金融分部。

试点省（区、市）的中国农业银行县域支行作为三农金融部的经营平台，全部纳入三农金融事业部管理体制，可加挂“中国农业银行三农金融部XX县（市）营业部”的牌子，负责三农金融服务的尽职调查、业务审批、风险管理和客户维护等工作。

第九条第九条 中国农业银行要按照利于管理、体现特色的原则，科学、合理地设置三农金融部的前台业务部门。

中国农业银行三农金融部，可下设三农政策与规划部、农村产业金融部、农户金融部等部门履行前台管理职责；省级、地市级分行三农金融分部，可下设农村产业金融部、农户金融部和代理业务部等部门，承担辖内三农公司金融、农户金融的营销管理、产品研发和代理业务协调等职责。

中国农业银行县域支行作为三农金融部的经营平台，可根据辖内三农金融服务的实际需要，设立业务特色鲜明、业务指向具体的部门经营三农金融业务，同时可设立代理业务部，代办国家大中型企事业单位在县域的金融服务和代理证券、保险、基金等城市金融业务。

第十条第十条 中国农业银行三农金融部的中后台服务，可由农业银行中后台部门统一提供，并根据试点情况，逐步建立独立的三农金融部中后台部门并纳入事业部管理体制。

在三农金融部的中后台部门未纳入事业部管理体制前，中国农业银行总行、纳入试点的省级、地市级分行的信贷管理、风险管理、财务会计、科技支撑、绩效考核等中后台部门，可单设相应的管理中心，为三农金融部提供支持保障服务。

第三章 经营机制

第十一条第十一条 中国农业银行要建立相对独立的三农金融信贷管理制度。三农金融部要有独立的信贷计划，有权制定符合三农金融需要的信贷准入政策和标准，有权建立单独的信贷评审机制。

第十二条第十二条 中国农业银行要根据各地经济金融发展状况和三农金融部风险管理能力，区分业务种类，下放业务审批权限，简化业务流程，缩短决策链条，加强内部控制，提高服务效率和质量。

第十三条第十三条 中国农业银行要加大三农金融服务创新力度，稳定和发展营业网点，积极拓展服务渠道，完善服务方式，开发和引入多元化、有特色的金融产品，努力满足三农金融服务需求。

第十四条第十四条 中国农业银行要核定与三农金融部相对应的营运资本金，逐步建立相对独立的营运资本管理体制。

中国农业银行要根据三农金融业务风险状况和发展战略，合理计量、配置三农金融部的经济资本，严格考核经济资本占用，强化资本约束机制。

第十五条第十五条 中国农业银行要根据全行风险管理战略和政策，逐步构建科学的三农金融风险管理制度和体系，设置垂直的三农金融风险管理部门，确定合理的风险容忍度，强化内部审计的功能，有效防范三农金融风险。

中国农业银行要逐步建立与三农金融部相对应的拨备制度，实行独立的风险资产处置政策，单独足额计提减值准备金，全额覆盖资产减值风险。

第十六条第十六条 中国农业银行要建立三农金融部单独的财务核算和业务统计管理体系，制定三农金融部与其他部门之间内部资金转移定价、成本分摊、收益分享的办法，真实反映三农金融部的成本、收益和风险状况。

第十七条第十七条 中国农业银行要逐步建立符合三农金融业务特点的绩效考核制度，构建有效的人力资源管理体制和激励约束机制，完善三农金融业务的支付、结算等后台保障体系。

第十八条第十八条 中国农业银行要建立健全三农金融部信息披露标准和报告体系，保证披露数据的合法性、真实性和完整性。

第四章 监督管理

第十九条第十九条 中国银监会依法对中国农业银行三农金融部的业务发展情况进行监测与考核。

中国农业银行在县域内组织的资金应主要用于县域。三农金融部的新增贷款占其新增存款的比例在财务重组完成次年原则上应达到50%，五年内贷款余额占其存款余额的比例应争取达到50%以上。

中国农业银行要遵循商业可持续原则，科学设定三农信贷投放比例，三农金融部贷款增长速度应不低于全行贷款增长平均水平；三农金融部资产、负债占全行资产、负债的比例应不低于财务重组完成当年的水平，力争稳步提高。

第二十条第二十条 中国银监会依法对中国农业银行三农金融部的经营绩效情况进行监测与考核。

三农金融部的资产回报率在财务重组完成次年应达到0.5%，之后逐年提高到0.8%以上；三农金融部的营运资本回报率在财务重组完成次年应达到10%，之后逐年提高到12%以上；三农金融部的成本收入比从财务重组完成次年起应控制在50%以下。

第二十一条第二十一条 中国银监会依法对中国农业银行三农金融部的审慎经营情况进行监测与考核。

三农金融部对单一客户、单一集团客户授信余额分别不得超过其营运资本金的10%、15%；三农金融部不良贷款率原则上应控制在5%以下；三农金融部拨备覆盖率在财务重组完成当年应不低于60%，之后逐年提高，争取在三年内达到100%。

第二十二条第二十二条 中国农业银行应根据本指引的规定，建立健全三农金融部经营管理的各项规章制度，并将三农金融事业部制改革与发展情况定期向中国银监会报告。

第二十三条第二十三条 中国银监会依法对中国农业银行三农金融部的运行情况进行评估。主要评估中国农业银行董事会三农金融业务发展战略、高管层对三农金融服务的重视程度、决策机制、内部控制、风险管理、网点分布、产品创新、服务质量和服务满意度等方面。

第二十四条第二十四条 中国银监会各派出机构按照监管职责分工，分别对辖内中国农业银行三农金融分部和三农金融营业部实施审慎监管。重点关注业务经营的合规性、内部控制的完备性、风险管理的有效性和三农金融服务的充足性。

第二十五条第二十五条 中国银监会及各派出机构配备专职监管人员，负责中国农业银行三农金融部的发展和运行情况的考核、评估，以及辖内中国农业银行三农金融分部、三农金融营业部的监管职责。

第二十六条第二十六条 中国农业银行有不符合本指引相关规定的，中国银监会将责令其在规定的时间进行整改，逾期未整改或整改不到位的，中国银监会将依法采取相关监管措施。

第五章 附则

第二十七条第二十七条 本指引由中国银监会负责解释。

第二十八条第二十八条 本指引自2009年5月1日起施行。

本内容来源于政府官方网站，如需引用，请以正式文件为准。

第四篇：对农行“三农”金融事业部制改革的探索

对农行“三农”金融事业部制改革的探索

浙江省农村金融学会课题组

商业银行的组织结构是其经营战略、经营目标和经营理念的集中体现，也是商业银行核心竞争力的决定性因素之一。当前，银行事业部制作为欧美商业银行主流管理体制，在专业化和独立核算激励方面发挥越来明显的优势，国内商业银行随着流程银行改革推进和经营管理体制创新深化，开始逐步引入这种先进的经营管理体制，增强应对金融全球化的竞争能力。农行正值股改上市的关键阶段，为切实解决大型商业银行服务“三农”历史性难题，农总行毅然决定推行三农金融事业部制改革，这是农行面向“三农”、商业运作的全新尝试，也是落实科学发展、深化股份制改革的重要实践。

农行推行“三农”金融事业部制改革的战略意义

（一）提升农行竞争力的内在需要。随着国家对外开放程度的不断提高，传统的总分行管理体制逐渐出现了一些弊端，为适应市场需要，调整农业银行组织结构已显得必要：一是业务发展的需要。经过多年的发展，农行已发展成为产品多样、网点众多，经营实力大幅增强的特大网络型企业。总分行制模式难以保证全行业务有效运转，客观上需要调整组织结构，以保证一级法人意志，实现全行业务的高效率运作。二是绩效管理的需要。目前绩效管理总体还比较粗放，离精细化管理还相差较远。管理链条过长，业绩评价以分支行为主体，缺乏对部门、岗位、产品等方面 精细的成本收益核算，造成经营责任行长一肩挑的现象，对各业务职能部门缺少有效的绩效考评和激励机制，使员工缺乏工作的压力和动力。三是专业化经营的需要。对于市场前景好，有竞争力的产品和服务需要实施专化业经营，农行产品众多，有必要对特色业务进行专业化经营。

（二）加快农行股份制改革的战略需要。在工、中、建相继完成股份制改革之后，作为国有商业银行股份制改革“收官之战”的农行改革已经进入了关键时期。推进农行股份制改革工作，必须要在坚持商业运作原则下，把服务好“三农”放在改革的重要位臵，构建面向“三农”的有效治理机制和运行体系。当前，农总行正在实施县域金融事业部制改革，选择浙江分行作为改革试点，依托浙江分行在人才队伍、管理水平上的领先优势，积极探索农行统筹城乡、发展县域、服务“三农”的有效模式，逐步构建发展县域和“三农”业务的组织机构、政策制度体系，对全行推行事业部改革具有重要的战略意义。

我省农行“三农”金融事业部制改革的基本情况

按照总行事业部改革总体部署，农行浙江省分行于2008年6月选择金华分行启动了“三农”金融事业部制改革试点，并于10月份在全省铺开。目前全省事业部组织架构基本搭建，运行规则进一步明确，业务和管理边界逐步厘清，单独核算体系初步建立，精度和准度不断提高，资源配臵和激励约束机制建设加快实施，信贷和风险管理体系进一步健全，县支行综合改革加快推进，事业分部整体运行有序、顺畅、高效。

（一）建立事业部组织架构，理顺业务管理关系。

1、搭建组织架构。组织体系建设是事业部制改革的基础工作。为保证试点工作取得预期效果，我行首先从组织机构改革入手，进一步理顺关系、明确定位。按照“管理委员会+事业分部+支持中心”的模式，分步搭建了“分层管理、权责清晰”的事业分部组织架构。省分行成立试点工作领导小组、成立三农金融事业分部管理委员会，成立农村产业金融部、农户金融部，同时在有关职能部门设立“三农”人力资源管理、“三农”考核评价、“三农”信贷管理、“三农”会计核算、“三农”风险监控5个中后台管理中心。各市分行参照省分行成立“三农”前台部门和中后台支持中心，将全省53家建制县、市支行纳入事业分部，作为事业分部的基本经营单元，形成了以管理委员会为决策主体、以农村产业金融部和农户金融部为营销管理主体、以县域支行为基本经营单元、以中后台部门为支撑的经营管理模式。

2、理顺管理关系。事业分部组织架构建立后，我行按照事业分部管理和流程银行要求，实施“条线管理、单元经营、重心下沉、单独核算、正向激励、有效约束”的运作模式，按照“体现股改方针、利于明确职责、便于核算考核、符合战略导向”的原则，以地域为界，对事业部业务管理边界进行细化划分。一是将53个县支行纳入三农金融部管理，将17家贫困县转区和县域经济特征明显的县转区支行比照事业部管理，允许享受事业部信贷等政策，承担服务“三农”工作任务。二是总行、省行直管的大客户，以及省辖市直属集团在县域的全资子公司或控股公司客户，由公司大客户部门牵头营销。三是房地产开发，包括经营性物业贷款业务实行专业化管理，由房信部门牵头营销。四是垂直管理的系统性事业单位，由机构部门牵头营销。其余由三农对公部门 负责营销管理。五是个人业务按地域分别由个人金融部和农户金融部承担营销管理。六是其它业务：如国际业务、银行卡、电子银行等，由相关产品部门按照全行一盘棋、本外币一体化经营的原则，根据原有模式由产品部门对三农金融部分支机构提供服务，并开展产品交叉销售。七是在城市的涉农企业，由三农部门确定名单牵头营销。无论牵头在县域还是城市，按属地原则分别做好功能落地、客户关系维护。

3、明确议事规则。厘清业务边界的基础上，明确部门职责，落实责任人员，明晰报告关系，推进事业分部组织体系高效运作。在金华试点中先后探索并制订了《“三农”金融分部管理委员会议事规则》和《“三农”金融事业分部业务管理办法》，突出“三农”金融管理委员会作为决策主体的职能发挥，并实行全体成员议事制度，明确了议事原则、范围、程序等内容。同时，理顺和明晰了事业分部业务管理流程，并对“三农”业务的经营目标制订、费用管理、计划管理、资金管理、考核激励、报告和督办等作了规定。

（二）构建独立核算体系，完善单独考核机制。

1、建立财务核算体系。我行依托业绩价值系统、运用成本分摊还原等方法，对事业分部的独立核算体系进行了有益的探索。在现行的财务会计制度框架内，通过制定还原规则和分摊规则，实施“统一还原、二次分摊、多级汇总”的事业部独立核算模式。在支行层面，把县支行作为完整的利润中心，财务成果核算以业绩价值管理系统（PVMS）数据为基础，并把应由支行承担但集中在二级分行核算的财务数据和不良资产数据，统一还原到支行核算。在省、市分行本级层面，财务成果核算通过系统计价，将前 台部门和中后台支持部门内部收益和成本实行内部分成和二次分摊，即中后台支持性部门向前台经营性部门分摊，前台经营性部门再向网点具体产品分摊，最后按照产品条线逐级汇总部门和机构成本。在分摊规则的设计方面，借鉴作业成本原理，根据成本性态差异、作业成本动因差异、部门工作职责差异，制定合理的分摊标准和规则。

2、细化成本分摊和收益分成规则。在前期核算运行的基础上，我行把抓实财务基础管理和研究细化内部计价、部门及产品收益成本分成规则，作为提升核算准确度的两大突破口，通过制定成本核算实施细则，规范最底层的财务成本归集，如规范系统合约操作、实施支行费用逐笔列支等操作，确保系统录入的财务明细数据真实准确，通过推进业绩价值管理系统部门、产品相关参数设臵的合理化研究，提高系统核算的科学性和准确性。试点初期，我行在差额资金管理体系下，探索实行相对独立、统一管理、分级负责的资金管理模式。

3、改进三农考核机制。我行三农绩效考核基本架构以效益-发展-风险为主线，在指标设臵上，以经济增加值为核心，突出客户结构优化调整，加大中间业务考核力度，关注不良资产源头控制，引入客户增量目标，加强同业比较，从关注结果性指标向过程和结果并重，突出三农金融部战略导向和工作重心，促进县域的竞争力提升。同时增设有效惠农卡发卡量、惠农卡授信户数等惠农特色产品指标考核，加快推进服务“三农”的业务载体建设。并将“三农”业务考核指标与行领导工资挂钩，切实加大考核力度。

（三）加快信贷决策下沉，强化信贷风险管理。

1、实行分层次的信贷授权管理。按照总行信贷授权管理要求，扩大县域支行业务权限，实行分层次管理：第一层次：对事业部中经营规模大、信贷管理水平高的支行如乐清、绍兴县、义乌，由省分行直接授权，比照所在二级分行相应业务品种权限及额度执行；第二层次：省分行明确可转授事项、但须二级分行转授权的6家支行，由省分行规定可转授的审批权限范围与额度，具体由二级分行转授；第三层次：贷款规模在20亿元以上的其他经济强县支行，在授信审批权限（较大）内，由各二级分行转授。第四层次：其他具有发展潜力支行，其授信审批权限（一般）内，由各二级分行转授。第五层次：其余支行。统一授信业务审批权全部集中于二级分行。

2、加快信贷体制改革和流程改造。在市分行和少数规模特别大的县域支行设立了信贷业务审查审批中心和贷款独立审批人；对县域信贷业务只采取直接审批与会议审批两种方式，不搞合议审批。所有县域一级支行和符合条件的二级支行均实行上级行统一派驻独立审批人制度；落实总行针对“三农”业务出台的相关信贷政策制度，结合我行实际，出台实施细则或实施意见；积极探索完善符合浙江特点的信贷政策制度体系，增强在信贷准入、授权、担保等方面政策适用性

3、强化风险控制。努力完善县域客户的准入风险评级体系，加快推广行业授信与单个客户授信相结合的授信管理方法，积极推行贷款十二级风险分类体系，探索建立贴近县域市场信贷业务定价模式和风险补偿机制。实行贷款运作各环节的主责任人与经办责任人制度和新发生不良贷款问责制度，不断加强市场风险和操作风险管理。专门制定了《“三农”贷款风险监测管理办法》，强化风险监测，对“三农”新发生不良贷款，严格问责。落实清收责任，特别对1000万元以上不良贷款大户，按户分解落实清收任务，加强清收考核。同时，加强内部审计，根据三农业务内部控制和合规管理的需要，由内控合规办负责县域及“三农”审计工作的计划、组织以及日常管理，以合规检查督导为主，重点加强对有关“三农”业务各项制度、产品和业务流程的合规性审核、评估和检查。

（四）优化资源配臵机制，推进支行综合改革。

1、建立资源保障和配臵机制。一是在综合经营计划管理方面，单独编制事业分部的经济资本计划、业务计划、财务计划和其他计划等综合经营计划，并结合县域情况差异，实行区别对待，体现综合经营计划对“三农”业务发展的指挥棒作用。二是在经济资本和信贷计划管理方面，单独设臵事业分部、县域支行的经济资本和信贷计划管理明细账，突出对县域计划单列管理，在省分行下达市分行经济资本及信贷计划同时，单列下达县域计划，并由二级分行具体配臵至县支行。对义乌、乐清、绍兴县等支行，省分行实行计划直管，单列配臵。三是在财务资源配臵方面，对事业分部及县域实施财务预算管理，县域费用、固定资产计划单独核定，确保人员费用和运营基本需要的基础上，实行收入费用率管理，并根据全行三农工作重心专门配臵如惠农卡和农户小额贷款等战略费用。在今年全行费用零增长控制的情况下，2009年上半年我行在事业部辖内县域支行投入费用合计8.45亿元，比去年同期增加1.22亿元，增长6%。

2、加强县支行分类管理和重点推进。实行县支行分类管理，制定《县域支行分类管理办法》，通过明确发展路径和目标，实施 分类指导，分层经营，对不同类型支行给予适当的配套资源和政策倾斜，实施严格的目标管理和激励约束机制，支持县域支行加快发展：对总行重点推进的18家县支行加大政策倾斜，对其中义乌、绍兴县、乐清等三家规模大、效益好的经济强县支行，按照“资源配臵单列、业务流程扁平、经营权限扩大、管理归属不变”的管理方式，实行穿透式管理；选择一批实力较强的县支行作为省分行重点推进行，由省分行安排资源投入，支持其提高经营效率、提高市场份额，提高涉农和县域业务的创利能力；对于经营环境一般，经营能力相对落后的行，通过“找准路径、突出重点、有效支持、特色发展”，加大政策扶持，帮助其把握发展机遇，改善薄弱环节，奋起直追，逐步消除资产业务边缘化的问题。

3、推进支行综合改革。明确县支行经营定位，明晰责任利益边界，探索建立符合县支行发展需要的三农金融部授权管理制度，优化县支行资源配臵、绩效考核和激励约束机制，系统改造县支行管理流程，简化冗余环节，优化劳动组合，切实提高县支行自主经营、自控风险和有效服务能力。探索对重点集镇二级支行的经营权限、机构升格、资源配臵、人员配备等方面的创新，对全省二级支行统一评价，分类指导，提高同业竞争力。

深化改革中的难点和问题

（一）经营理念转变难。

1、对推行事业部改革的深层次意义认识不到位。没有摆正服务“三农”和推进股份制改革的关系，将重视“三农”工作简单地视为应对政府及监管部门对农行股改上市的要求，忽视了对于改革农行相对落后的管理体制、实施蓝海战略、把握发展机遇 的重大意义，对于事业部改革是农行自身生存发展的内在要求的认识不够深刻，导致思想上不够重视，执行中重形式不重实质，工作积极性和主动性相对不足等问题。

2、对面向“三农”和商业运作的认识不到位。对新时期“三农”和县域经济发展中蕴藏的商机研发不够，市场定位、客户定位停留在传统的老“三农”，认为服务“三农”没有前途，认为做“三农”业务是完成政治任务，认为做好“三农”服务就是放权加降低门槛，而忽视了县域发展和农村改革蕴藏的机遇，片面放大了二者之间的矛盾，忽略了二者之间的统一，助长了工作中畏难、等待情绪的滋长，影响工作的效率

3、对城乡统筹发展认识不到位。认为城市业务与“三农”业务是相互排斥的关系，是简单的反哺支持关系；认为主攻“三农”就要忽略城市，做强城市就要放弃“三农”，协调运动能力不强。忽视了城市和县域业务存在很强的互补性，无法做到统筹兼顾，政策上，忽视城乡的现实差异，实施一刀切的政策措施，导致部分地区出现城市业务跟不上同业领先者的步伐，县域份额逐步缩小的局面。

（二）管理边界确定难。

1、事业部范围界定尚未完全涵盖服务“三农”要求。从浙江情况看，目前事业部的范围包括建制县、市辖区内的支行，仍有相当一部分原属贫困县转区的市辖区支行、县域经济特征明显的市辖区支行相关支农任务较为繁重，例如金华的金东区、杭州的萧山、余杭等，由于未纳入事业部管理，相应的政策方针、管理要求难以及时落实。另外对于城市涉农的业务管理范围的界定尚不完全明晰，容易导致相应的业务管理真空。

2、事业部内外相关部门职责仍需明晰、呼应机制尚未形成。包括三农金融部前台部门和城市板块前台关于牵头营销和功能落地及关系维护之间的职责分工；三农金融部前台与中后台支持中心的呼应机制；三农金融部与信用卡、电子银行、国际业务等部门相关的产品交叉销售及管理的职责分工；办公室、信息技术、内控合规、法律、监察、保卫等后台支持和行政管理部门支持事业部工作职责等都需进一步完善。

3、报告关系未完全理顺。按照试点要求，三农金融事业分部总经理实行垂直条线汇报；分管三农金融事业分部的副行长在本行行长的领导下授权开展工作并及时汇报；前台客户部门接受上级行的业务指导，三农中后台部门在向本级事业分部总经理报告工作的同时，按条线向上级行报告。在具体实践中，由于报告关系复杂，存在多线汇报等情况，容易导致政出多门，影响决策效率。

（三）业务边界划分难。

1、内外部业务划分标准不统一。三农和城市业务区分的维度较多、标准不统一。在划分的维度上，既有按区域划分，如农村即县及县以下业务属三农业务，地市以上及辖区为城市业务，也有按业务性质，如农林牧渔业、农业产业化等属三农业务，另外还有按户籍性质，如农村户口为农户，相关业务属三农业务，而居民涉及的相关业务为城市等。由于“三农”本身的涵义广泛，促使在业务划分上标准很难统一，容易导致相关数据统计和业务管理上的存在交叉现象。

2、系统支撑跟不上。事业部制对数据支持系统有着很高的要求，建立全国统一的数据中心和管理信息系统是对事业部实行 有效管理的基石，而要完成彻底的事业部制改革，必须有集中化的、强大的数据平台支持，把分散在各分行的业务经营数据和核算信息进行整合和归并，建立以事业部为核算主体的有效的预算管理系统、财务核算系统和分析评价系统，但目前我行尚未建立。

（四）组织职能落地难。

1、三农金融管理委员会落地难。以试点行金华分行为例，三农金融部管理委员会虽已建立，但决策制度、例会制度、工作督办制度、管理报告关系等治理机制尚不完善。另外，目前三农金融管理委员会的成员大多为市分行行长、各主要部门负责人兼任，独立运作和独立决策的作用不明显，专业化的管理职能落地较为困难。

2、中后台支持中心的职能落地难。事业部的中后台管理中心落地于全行的六大职能部门，对职能部门的团队建设和运作效率提出很高要求。目前在总行层面，并成立了专职的处室，负责三农中后台支持工作，但在省、市分部层面，尚未有具体的要求。省、市分行中后台中心具体职能及岗位职责等制度尚不完善，缺乏专职管理团队和人员。中后台支持中心对三农金融部的人力、财务等资源单独配臵和安排的运作模式不够统一和规范，很难实现真正意义上的事业部财权、事权的划分。

（五）经营机制创新难。

1、权责利相结合的激励约束机制有待优化。目前事业部的激励约束机制，围绕权责利相结合的原则，正在逐步形成，已出台了三农金融部单独考评办法，但尚未形成全面的考核体系。在激励方面，对事业部内前台部门、中后台管理中心的综合绩效考评机制尚未建立，各级分部及支行的综合评价、等级管理制度体 系尚未形成，三农金融部岗位体系、员工绩效考评体系和薪酬分配体系尚需进一步健全、“三包一挂”贷款机制需加快探索。在约束方面，事业部资本约束机制急需建立，与业绩挂钩的机构升降格、高管职务和薪酬、收缩业务范围等约束政策尚未明确，县支行经营授权停复牌制度需进一步完善。

2、围绕服务“三农”和价值创造的资源配臵未能真正到位。从试点情况看，虽然试点方案中明确了“三农”金融事业部的资本管理、经营计划、资金管理等，但落实在口头上的多，单独编制试点县支行经营计划、信贷计划、财务费用的很少，部分试点行的经营资源与其经营贡献相比，甚至占比下降。此外，对于如何围绕服务“三农”和价值创造这两个核心，切实加大资源倾斜，形成单独配臵和高效配臵的运作模式，还缺乏深入的研究：包括对于如何单独安排三农金融部财务资源，对三农金融部财务预算、费用管理、固定资产投入以及工资等方面缺少细化和明确规定；对于实施提高三农金融部的成本收入比、实行适度倾斜的费用配臵和工资资源配臵等政策缺少可行的配套落实措施。

3、包括内部价格转移、板块利益分享的单独核算机制需进一步完善。在事业部单独核算机制建设方面，全国各试点行进行了大量的探索，摸索了很多有效的经验，但仍不完善，突出表现在：缺乏全国统一的内部价格转移体系，易导致核算的结果可比性较差；无法实行全额资金管理及核算；三农和城市板块、三农金融部与产品部门利益分享机制等均尚未建立，需进一步完善。

4、制度安排与“经营下沉”的指导原则有矛盾。当前的业务流程设计、评级指标设定、授权授信管理等整体上脱胎于城市业务的痕迹明显，还未能完全建立有别于城市业务的一整套适应 “三农”业务特点的信贷制度，有难以操作之处；对“三农”客户覆盖面不足，对县域房地产、产业化龙头企业、土地股份合作组织、农村物流、农民专业合作社、农村个体工商户等新型农民客户群体尚未做出新的制度安排；制度规定弹不够，没有充分考虑地区差异性，基层行自主创新空间有限；同时客户准入门槛偏高，经营重心下沉、流程简化的要求未完全落到实处。

5、统分结合的产品研发机制尚未建立，存在与市场脱节现象，产品整合和推广力度不够，缺乏通用性产品和开放的技术平台，同时各级行对“三农”领域发生的深刻变化认识仍然不足，难以及时发现和挖掘其中的有效金融需求，没有建立上下呼应、内外呼应的产品研发市场响应机制。

（六）风险经营与管理分离难。事业部模式的一个显著特征就是业务经营和风险管理职能相对分离，总部负责整体风险管理政策制定和对事业分部的风险控制，分部负责具体业务经营，从而在分权体制下形成有效的风险管理制衡机制。由于我行目前的主业仍是信贷业务，而信贷业务经营的核心是信贷风险的计量和管理，在现阶段信用风险量化和风险控制能力较弱的情况下，信用风险管理和信贷业务经营很难实现有效分离和制衡。同时由于事业部不具备独立法人资格，事业部缺少与其他部门有效的风险隔离机制。

深化“三农”金融事业部改革的对策及建议

当前，我国农村金融体系已发生深刻变化，农行树立和发挥农村金融骨干和支柱作用将面对信用社、农发行先发优势、小额贷款公司、村镇银行政策优势和工、中、建行体制优势的竞争和 挑战。因此加快农行服务三农体制改革，提升金融服务水平迫在眉睫。上半年，银监会发布了《中国农业银行三农金融事业部制改革与监管指引》（下称《指引》），首次对一个银行职能部门的改革作“指引”，对事业部的组织架构和治理机制做出专门规定，从营运资本、风险拨备、财务核算等方面对农行的“三农”金融事业部提出差异化的监管要求，彰显农行三农金融事业部制改革重要性。农行要加快深化改革，发挥事业部制体制机制优势，切实做好服务“三农”工作。

（一）统一思想、提高认识，把握好“三个”关系。

1、要把握好面向“三农”和商业运作的关系。三农金融事业制部改革的根本出发点是以事业部为组织体系保障，更好地推进农行面向“三农”和商业运作有机统一，要深化和推进事业部改革，必须正确认识面向“三农”和商业运作的关系。面向“三农”是国家赋予农行首要、基本的要求，也是农行改革发展的永恒主题。商业运作是充分挖掘“三农”和县域经济发展中的机遇，遵循商业银行发展的内在规律和基本要求，实现高效、持续发展。二者之间存在辩证统一的关系。既要想到服务“三农”的责任，又要想到持续发展的要求，既要看到“三农”业务的潜力，又要看到“三农”业务的风险，本着服务、发展、责任并重，完善组织体系，创新经营机制，实现三农业务快速、协调、可持续发展。

2、要把握好改革创新和制度机理的关系。改革创新和认清、把握制度机理的基本目的都是围绕又好又快的发展。因此既要强调通过增强自主创新能力，推进业务的科学发展，向改革创新要动力、要资源、要空间，同时要坚持改革创新要受到制度机理的约束，通过深入研究和把握制度运作机理，在科学的制度机理框 架内，在严格控制风险的前提下，进一步解放思想、大胆创新，积极推进金融事业部制改革，加快县域经营机制创新和金融产品创新。

3、要把握好统筹城乡和双线经营的关系。统筹城乡是指要运用统筹兼顾的基本方法，注重发展县域业务，同时也要加快城市业务发展，城市和县域业务存在很强的互补性，要充分发挥城市业务对县域业务发展的辐射带动作用，同时要发挥县域经营优势对城市业务的支持作用。三农金融事业部改革要牢牢把握统筹城乡的原则，不能因为事业部改革而将城市业务和县域业务相对立，要正视城乡的现实差异，正视城市和县域业务在经济环境、产业特点、政府财政、服务对象、金融需求等多方面的差异性。要坚持双线经营，依据城乡差异情况，在基本制度框架和机理一致的前提下，推行城市一套打法和县域一套打法的“一行两制”的差异化经营。

（二）立足县域、统筹城乡，科学定位三农业务。《指引》设计的三农金融部是以县域为维度设立的事业部。要立足各自的区域经济特点和“三农”经济呈现的新特点，实施立足县域、统筹城乡、服务“三农”的战略定位。

1、市场定位要以县域为基础，城乡统筹发展。从区域划分情况看，我行县域业务比重占绝对优势;从事业分部管理范围界定看，我行的一级支行多归属县域管理范畴。所以，我们的市场定位要以做大做强县域市场为基础，做到城乡统筹发展。

2、业务定位要以满足市场需求为中心，各项业务协同发展。目前，在经济较发达地区，传统的基础农业项目已逐渐退为农民增收的非主流渠道，个私经济、服务业、高效生态农业以及农村 工商业已迅速崛起并占据了“三农”经济的主流，农村经济多元化、农民居民化的趋势越来越明显，农村、农民的金融需求越来越广泛。针对其金融需求的变化，服务三农的业务定位要坚持县域业务和城市业务并举、本外币业务协同发展、资产负债中间业务联动发展。

3、客户定位要突出重点、拓宽覆盖面，发挥比较优势。立足大农村、着眼大农业、服务大农民，把县域民营企业、中小企业、农业产业化龙头企业、商贸物流业、农村服务业、农村城镇化建设和基础设施建设作为我们服务三农的核心客户资源，大力支持民营企业主、个体工商户、私营企业主、家庭农场主、农业龙头企业合伙人等这批“新农民”做大做强。

（三）下沉重心、分类指导，推进体制机制创新。

1、规范三农金融分部管理委员会运作方式，进一步明确事业部前中后台部门职责。

2、探索中后台管理中心的运作模式，对省、市级中后台管理中心确定专管的副总，并设臵专门科室，配备专门人员，确保管理中心职能落地。

3、进一步完善独立核算体系。从业绩价值系统维护完善和分摊规则深入研究、财务归集做实规范等三个方面入手，进一步做好系统的架构调整、部门变更、产品定义等系统维护工作；进一步加强成本分摊、利益分成等核算规则的统一工作；认真做实财务归集的基础工作，确保系统数据准确。

4、细化和完善信贷计划、经济资本管理、财务资源配臵、人力资源管理、绩效考评、风险管理等办法，统一三农金融部业务计划单列考核、资源单独安排管理模式，强化事业部条线垂直 管理，发挥专业化经营优势。

5、深化信贷审批体制改革，推行决策重心下沉的“三农”和县域信贷业务经营模式，建立分层审批制度；按照分类指导的要求，对部分“三农”业务相关信贷政策制度实行适应性调整，出台分类指导的信贷政策。

6、探索事业部扁平化改革，加强重点县支行推进计划，对区域范围较小的省级事业分部试行省管县改革。

（四）客户为轴、效率优先，加快业务整合改造。如何利用自身特色打造县域农行在同业竞争中的比较优势，做大做强县域“蓝海”市场，是我行“三农”事业部制改革的出发点和落脚点。要创造我行县域的比较优势，其产品创新与整合、业务管理流程急待跟进。

1、建立客户分层服务模式。按客户层次不同设计不同的产品和流程，如农户最好是吃快餐，对其设计的产品最好是通过柜台就可直接办理，可以惠农贷记卡产品取贷农户小额贷款，对贷款需求在5万元以下的、符合准入条件的农户凭身份证件即可办理；对最好吃自助餐的个体工商户和最好能享受包厢服务的高端客户，则通过金融产品套餐和一对一服务等模式，以满足其不同层次客户的金融需求。

2、树立以“大三农”为概念的产品设计理念。产品创新是事业部成功的根本。对“三农”类产品，除“绿色家园”贷款外，针对传统“小三农”概念的产品多，对“大三农”概念的产品较少，其实在民营经济发达的县域支行，工业反哺农业也是支持“三农”，在产品设计，不能把思路停留在传统的农户上，而要立足纳入县域事业部制的所有县域来设计产品和操作流程，并给予不同 地区的县域一定的产品研发权。要进一步加快县域金融产品创新，围绕现有产品整合、新产品研发开展工作，尽快建立与县域客户特征和市场需求相适应的产品服务体系，打造服务品牌。

3、构建大后台服务大前台的综合营销体系。实施事业部营销体系改造，强化前台营销职能，将省、市分行机关作为大后台，支持县域和城市前台板块。实施县域支行职能调整，要逐步从管营合一转为以营为主，强化县域支行作为事业部经营单元作用，积极推进县域支行综合改革，探索对重点集镇二级支行的穿插式管理，将现行一级支行大量的后台监管人员、检查人员、后勤保障人员通过内部流程的改进、服务外包等方式移至市分行和社会服务机构。

（四）效益联动、机制推动，共建服务“三农”平台。与工、中、建相比，农行虽然没有股改的先发优势，但有县域事业部制改革的先发优势，如何使县域事业部制改革的先发优势转化为竞争优势，我们认为在深化县域事业部制改革的同时，既要搭建好内部的服务三农平台，也要借船出海，加强与政府部门、金融同业、社会中介的合作，共建服务“三农”的大平台。

1、构建金融同业和社会中介的合作平台。在加强渠道建设，深化银企、银政合作的同时，积极探索与农村信用社、小额贷款公司、邮政储蓄、担保机构等金融同业的合作，拓宽双方合作领域，使双方的客户资源、渠道资源、信息资源等朝良性互动的方向发展，扩大我行服务客户的半径。

2、建立“三农”金融服务平台。（1）进一步充实客户经理队伍，迅速壮大县域客户经理、产品经理、风险经理队伍，要把具有良好素质的员工选聘到客户经理岗位，提高县域客户经理占 比。探索建立科学合理的客户经理考核机制，实施更为直接的客户经理业绩量化考核，把业务量与绩效工资分配挂钩，充分调动客户经理工作积极性。（2）加快县域网点转型，在调整布局的同时，加大对县域财务费用和固定资产投入，改善网点硬件和形象，增强网点服务能力。（3）加强县域电子渠道建设，加大自助机具投入和布放，逐步建设电子银行服务“三农”平台。（4）提升专业化服务水平，强化“三农”业务培训，提高网点服务“三农”业务知识和工作技能。

3、建立银政合作的“三农”风险补偿平台。针对三农业务风险较高的实际，积极争取政府部门、合作部门的支持，共同建立“三农”业务风险池，用于弥补创新业务可能造成的信贷损失。如实行涉农贷款税收优惠待遇，建立财政担保基金，实行差别存款准备金和差别利率政策等。■

课题组成员：包纯正、李 骑、余菁菁、陈荣林

陈土法、王小仙、吴建民

第五篇：农行“三农”事业部制改革运行情况报告

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**农行“三农”事业部制改革运行情况报告

2010年5月以来，**农行在当地党政部门及上级行党委的正确领导下，按照商业化运作的原则，坚持面向“三农”的市场定位，不断提升“三农”服务水平，持续推进“三农”事业部制改革，努力构建“目标明确、服务到位、风险可控、发展可持续”的服务三农新模式，进一步拓宽县域业务领域，有效推进各项业务快速发展，取得了显著的经济效益和社会效益。到2012年7月末，发放涉农贷款

万元，占贷款总规模的 %，新增存款

万元，新增贷存比连续三年高于

%，基本实现了县域资金“取之于民、用之于民”，为现代农业发展、新农村建设和县域经济发展作出了积极的贡献。

一、加强事业部制改革，积极服务广大农户。

为有效解决农民贷款难、金融服务难问题，我行发挥网络优势，为农民发放集储蓄、消费、汇兑结算和小额贷款等多种功能于一体的“金穗惠农卡”，为农民提供普惠性的金融服务，截至2012年7月末，已累计发放惠农卡

万张，覆盖率达

%，全部激活。

——积极为农户生产生活提供资金支持。农行以惠农卡为依托，对符合条件的农户予以相应的授信，实现“一次授信，循环使用，随借随还”极大的方便了农民获得资金发展生产，到7月末已为

农户提供贷款授信，授信额度为

万元，“三农”贷款余额

万元。

——大力开展支付结算服务。依托转账电话、POS机、ATM机等电子设备，进一步做实惠农卡的综合服务功能。代理“新农

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保”资金缴款与发放服务，现在已发放“新农保”惠农卡

万张，发放“新农保”资金

万元。

——为县域居民消费和理财提供综合服务。针对县域居民消费和理财金融服务需求，我行大力推广个人购房贷款、个人主页贷款、房抵贷等综合性较强的产品，开展县域居民理财、保险代理等金融服务。截至2012年7月末，县域个人住房贷款余额

万元，个人消费贷款余额

万元，个人助业贷款

万元。

二、致力金融创新，经营活力和服务三农能力明显增强。为了更好的服务三农，我们结合当地实际，农行与团县委合作，推出“农行+政府+农户”的贷款模式共发放贷款

万元；与农机局合作推出“农行+农机局+农户”发放农机贷款

万元；在全县引起了强烈的反响，取得了一定社会效益。

三、强化基础管理，为客户提供更为优质的金融服务。我行不断的推进网点和服务转型、优化业务流程、完善运营管理、严格风险防控、不断夯实“三农”管理基础。

——加强员工队伍建设。2010年以来我行共招聘大学生5人，及时补充了新鲜血液，加大了员工的培训力度，从部门经理到一线柜员、大堂经理逐一进行培训，极大的提升了员工的自身素质和综合业务能力。

——强化运营管理和网点转型。推进网点的“三化三铁”创建活动，夯实合规管理基础。

——严格风险防控。由上级行派驻了风险合规经理和独

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立审批人，加强了贷前调查和贷后管理，深入的了解和掌握客户的信息，做好客户的筛选和风险识别，加大涉农贷款的管理力度。

四、加强多方合作，营造良好的外部经营环境。我行在加大自身服务“三农”力度的同时积极与当地政府及有关部门开展合作，形成服务“三农”合力，提升服务能力。首先，洽谈与**县政府的战略伙伴合作框架协议。本着共同发展、长期合作、优势互补、互惠互利的原则，洽谈签订双方“五年”深化战略合作协议，密切了银政关系。其次，成功签订财政直补资金担保贷款协议。7月末，新发放财政直补资金担保贷款

笔，贷款余额

万元。第三，“新农保”财政基本户成功落户农行。可增加对公存款

万元。自年初起累计发发放“新农保”惠农卡卡

张，账户存款

万元。

五、深化“三农”事业部制改革，建立事业部运行机制，实施“六个单独管理”。

——单独的资本管理机制。农总行在“总量平衡、单独配置、单独考核、自我约束”原则下，农总行对三农金融部实行单独的资本管理，配置营运资本总量和比例，逐级下达经济资本限额计划，明确三农金融部营运资本充足率目标和营运资本回报率目标，农总行统一拨付三农金融部营运资本后不再逐级向下核定，也不对县域机构资本充足率进行严格

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意义上的管理，而对县域支行经济资本占用和回报情况进行计量、监测、评价、考核，2011年末乾安农行营运资本

万元，营运资本回报率

%，经济资本限额

万元，经济资本回报率为

%。

——单独的信贷管理体制。**农行在信贷管理方面，严格按照《中国农业银行吉林省分行三农信贷管理实施意见》规定的三农金融部授权、授信、担保和客户准入标准等方面的制度办法以及业务流程开展业务，实行了差异化授权，逐步扩大了对三农业务的审批权限。针对三农业务特点，整合业务程序，缩短决策链条，实现一次调查，一次审查，一次审批，并将三农信贷业务的受理、调查、审查、审议、审批等各环节纳入CMS处理范围。实现了三农业务的全方位、全流程网上作业，全面提高了三农业务的运行效率。

——单独的会计核算体系。建立了单独的核算体系，三农事业部核算由系统自动生成，财务管理系统（FMIS）升级和新核算与报告系统（IFAR）的上线运行，实现了三农金融部单独核算。按季生成三农事业部业务状况表、利润表和资产负债表。

——单独的风险拨备与核销机制。遵循“依法合规、统一计量、单独拨备、充足计提”的原则，贷款减值准备分为两部分，一是自行计提部分落账部分，包括：法人客户不良

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贷款；法人客户正常类、关注类贷款；个人客户贷款（不含农户贷款）；农户贷款余额3%以上的减值准备。二是农总行计提落账部分，包括：涉农行业贷款增提的减值准备；法人宏观风险增提的减值准备；个人宏观风险增提的减值准备；农户贷款增提的减值准备；农户贷款余额3%以内的减值准备，农总行三农金融部承担的拨备，分解后在核算与报告系统中录入，实现三农金融部报告层面的归集还原，以全面反映县域支行贷款风险成本状况。呆账核销管理按照农总行制定下发的《中国农业银行三农金融部呆账核销管理办法（试行）》规定执行。

2011年末，贷款减值准备余额

万元，当期计提

万元，拨备覆盖率

%。

——单独的资金平衡与运营机制。资金管理依托全额资金管理系统，按FTP内部资金转移定价原则，对县域资金实行统一调度、集中管理，上存上级行清算账户余额性质为借贷双方反映，由省分行集中辖内机构所有资金来源，并支付内部资金转移利息，统一对辖内分支机构所有资金运用配置资金，并收取内部资金转移利息，资金管理不求层层平衡。

——单独的考评激励约束机制。建立了差异化的员工考核体系，对不同内设部门、网点、岗位制定了差异化的考核激励政策和措施。网点建立了网点单独的考核指标体系，并

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将考核结果与网点资源配置、业务授权挂钩；对客户经理建立以价值贡献为导向、多劳多得的激励制度，通过“三包一挂”办法，鼓励客户经理积极营销，并将部分绩效工资与贷款质量挂钩延期支付，控制贷款风险；对网点柜员实行产品计价考核方式。

六、“三农金融事业部”以来存贷款变化情况

——2010年末，我行各项存款余额

万元，比同期增加万元；2011年末，我行各项存款余额

万元，比同期增加11103万元。2012年7月末我行各项存款余额

万元，比同期增加

万元。

——2010年末贷款余额19686万元比同期增加

万元；2011年末贷款余额

万元，比同期减少

万元；2012年7月末贷款余额

万元，比同期增加

万元。

七、“三农”事业部改革支持政策的效应

——农户小额贷款免征营业税政策。财税【2010】4号规定自2009年1月1日至2013年12月31日，对农户小额贷款的利息收入免征营业税；自2009年1月1日至2013年12月31日，对农户小额贷款的利息收入在计算应纳税所得额时，按90%计入收入总额。我行2009小额农贷利息收入为

万元，2010年农户小额贷款利息收入为1012万元，2012年7月末农户小额贷款利息收入

万元，共计减免营业税

万元。

——差异化存款准备金率政策。人民银行从3月25日起对我行县域达标支行实行降低1个百分点差别一级准备金率优惠政策，按目前我行8.5亿元存款规模计算，可为我行多创效

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万元。

八、乾安县三农事业部改革和“三农”金融服务存在的不足

——信贷投放量仍有发展空间，贷存比有待提高。乾安农行信贷投放量不足，资金大量上存上级行，造成贷存比偏低，从存贷款市场占比上看贷款占比也远低于存款占比，涉农贷款市场占比也较低。

——信贷支持对象单一。截止2012年7月末，贷款余额

万元，受地方经济发展水平及中小企业管理落后、财务制度不健全等因素影响，无法人客户和中小企业贷款，全部为自然人贷款，信贷支持对象的单一也抑制了信贷投放量的发展空间。

——营业机构网点少、覆盖面低，制约“三农”业务发展。乾安农行现有营业机构网点

个，占全县金融机构网点总数14%，**县现有

个乡镇场，各家金融机构县以下营业机构网点17个，但**农行县以下营业机构网点仅有1个—**营业所，农业银行网点少、覆盖面低，制约“三农”业务发展。

九、农行实行三农金融事业部制存在的客观障碍、困难。——风险补偿机制不健全。需要提高政策性保险的补偿标准，设立专项补偿基金，以促进服务“三农”可持续发展，政府出面鼓励农户组建互助担保组，行业协会等信用共同体，组建农户贷款担保公司，出台新的担保渠道等相关规定。

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——农村信用环境不理想。农村信用环境的打造，需要政府大力呼吁，形成打造信用乡（镇）、信用村的良好氛围。

——服务三农渠道需拓宽。服务三农渠道建设方面，如网点改造、迁址、建设自助银亭等用地审批，需政府出面协调，相关部门应给予费用减免等相关支持。

——执法环境建设需加强。政府部门应加大执法环境建设，对恶意逃废银行债务行为加大打击力度。十、三农事业部改革和“三农”金融服务的外部环境制约

——涉农贷款风险分担机制不完善，农业保险赔偿力度不够，保险范围过窄，制约“三农”业务发展。由于农业生产属于弱质产业，存在较大的风险性，而目前尚缺乏完善的风险分担机制，涉农贷款风险损失完全由贷款行承担，应建立健全涉农贷款风险分担机制。而且，目前农业保险赔偿力度不够，例如：农业保险一公顷（种植业）在绝收的情况下，最高只赔偿3000元，不足种子、化肥等投入的成本。保险范围也过窄，只限于种植业。应提高农业保险赔偿力度，扩大保险范围到养殖业、多种经营等各方面。

——农户贷款担保难的问题突出。随着农业贷款需求增加，贷款需求额度也不断加大，农村融资担保难的问题十分

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突出，政府应明确土地流转、农机抵押、林权抵押、草原权抵押等符合担保法要求的相关登记部门和统一的定价、评级机构，进行实质操作。

——地方政府激励机制不到位，影响“三农”金融服务积极性。政府应按服务“三农”的质量和贡献度，奖优罚劣，加大奖励力度，以鼓励服务“三农”部门的工作积极性。

——征信环境方面，由于小额贷款公司、村镇银行等小金融机构加入，这些机构发放的贷款不能及时反映到人民银行的征信系统中，信息不对称问题相当突出，征信系统上的真实性很难把握。

十一、农行服务“三农”需要政府哪些政策支持。

一是希望建立健全农户贷款风险分担机制。由于农业生产存在较大的风险性以及自然灾害等不可抗拒因素影响，农户贷款极易产生风险，而目前尚缺乏完善的风险分担机制，农户不良贷款风险损失完全由贷款行承担，而发放贷款的相关责任人也将受到相应处罚。为此，建议政府有关部门加快建立健全农户贷款风险分担机制。

二是希望政府在改善信用环境方面加大力度。希望能构建一个以政府为主导，部门配合、金融机构参与、客户自律的长效机制。在全县范围内开展信用户、信用村评定，净化信用环境，开展形式多样的宣传教育活动，教育公民在经营、--------------------------精品

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融资活动中依法办事，诚实守信，在全县营造良好的信用文化范围。

三是按照政府主导、市场运作的原则，组建和规范信用担保机构，加快信用担保体系建设，为农民和中小企业融资提供服务。

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