第一篇：阿里总参谋长曾鸣：关于战略的思考心得
阿里总参谋长曾鸣：关于战略的思考心得
导读：管理学大师彼得·德鲁克曾说过，使企业遭受挫折的惟一最主要的原因恐怕就是人们很少充分地思考企业的任务是什么，可见战略对企业的发展至关重要。阿里总参谋长曾鸣既在商学院当过教授，又有阿里巴巴的工作经历，所以他对企业战略的思考是学术与实践的结合，很值得管理者去学习和思考。
是科学，也是艺术和手艺
战略也好、管理也好，本质上有三个方面，一个是科学的一面,一个是艺术的一面,还有一个是手艺的一面。
第一是科学的一面。其实商学院成立40年来，都是反复研究管理到底能不能作为一门科学存在，尽可能用科学的方法把规律性的东西总结出来，这是管理也好、战略也好科学的方面。
我有一次碰到柳传志，我们一起参加对话栏目进行交谈，柳传志有一句名言，企业家最重要的使命是把5%的不可能的事情做成可能。我那次跟他开玩笑，管理学家的使命就是告诉你，为什么这件事情只有5%的可能，只有这样才能把5%的可能性做好。科学学院第一部分讲的就是科学的东西，讲的是普遍规律。比如战略型的并购有大量的管理文献证明，一般买家都会出高价，只有战略性并购宣布出来，买家的股票会下跌，卖家的股票会上升，背后有一些逻辑的推演，多了解这样的背景知识对你的决策肯定有帮助。
艺术这一块大家都很熟悉，企业家有很多天生的艺术在里面，有天马行空、特立独行，非常有创造力的部分，这是商学院没法教的。
另外一部分也是容易被大家忽略了，战略当中的很多事情本身就是人做的事情，是经验的积累，只能言传身教，只能手把手的教、手把手的带，从这个角度来说是肯定能学会的，但是另一方面学起来的成本和代价是很高的，因为它不是可以量化的、可以清楚的说得明白的东西，更多的是一种经验的累积和传承。我原来上课的时候最怕别人问怎么制定战略，因为这个问题没法回答。一年要开多少次会？企业要不要设战略部？或者战略部要有多少个人？以及战略制定时候的微妙把握、判断力的分析。
我今天想更多的跟大家分享手艺的体会和经验，科学的大家看书都可以明白，艺术的我也讲不了，所以我跟大家交流一下手艺方面的心得。
战略起什么作用
具体展开战略之前，想跟大家讲一下战略在企业当中起到什么作用。
同样，因为人的思维基本上是三维的，超过三维大概就思维不了，从三个角度切入。一个好的企业长远到底要什么？基业常青的企业需要什么？Mission还是Vision？
企业三基石——使命（Mission）
Mission是大家熟悉的使命，我自己的体会是，一个真正好的企业一定有超越金钱之上的追求，没有钱是万万不能的，但是钱绝对不是万能的，对于一个好的企业来说，一个真正的企业要想招到真正的人才，要想做出一番事业的话，肯定要给大家自我成就感，一种超出小我的大追求。
为什么要有使命感？本质上是解决跨位。什么叫组织？组织是一群人走到一起，完成任何一个单个人不能完成的任务，什么样的人为了什么样的目的走到一起，这是企业存在的终极目标。如果仅仅以钱作为存在的目的，用战略学的角度来说是没有差异化，因为钱是过于同质化的东西，没有差异化就没有办法吸引到更好、更不一般的人才。所以，使命感是一个企业非常重要的基石。
企业三基石——远见（Vision）
Vision，很多人翻译为愿景，但愿景带着太多的个人意愿，我一般把它翻成远见，就是看未来的能力，对未来的预测、把握。为什么Vision这个词特别好，因为“看”是一个动词，能不能看到未来？未来在你面前能不能活生生的浮现出来？
战略最重要的两个要求，一个是前瞻性，一个是差异化 前瞻性从何而来？就是站得高、看得远。前瞻性的源头在于你对未来与众不同的判断，你比别人能够更早、更快、更清晰地看到未来可能展现出来的状态。你能看到未来，自然就比别人走得更好。就像我们现在看过去，如果知道会有金融危机，今天的世界肯定完全不一样，遗憾的是我们没有这样的远见，能够预见会出现金融危机。第二个重要的方面，它决定的是What。这一群人在一起干什么事情？你的企业存在是为了这个目的，是使用什么样的手段和方法达到目的，你到底要做什么事情？组织解决的是什么问题？原来叫人力部、组织部其实都是比人力资源更精彩的提法，组织是什么？正确的人用正确的方法做正确的事情。
企业三基石——组织（Organization）
Mission解决的是人的问题，Vision解决的是事的问题，但是人和事怎么融在一起？怎么样的人才是合适的人？在什么情况下做什么事情，其实这就是组织。我在这方面是门外汉，但是有一些简单的观点跟大家分析，比如团队，我看了很多关于团队的讨论，我觉得都不在要害，大家提倡团队精神，其实团队不是一个原因而是一个结果，是各方面的东西都对了以后出来的结果，团队是很难事先做出来的。所以，组织最重要的要求就是正确的人、正确的事、正确的方法怎么有机融合在一起。把人和事融合在一起的，就是执行力的核心。其实Who和What结合在一起就是大家非常熟悉的 “志同道合”，只有志同道合才有团队的可能性。方向不一样，方法不一样，道不同不相为谋，没有志同道合的前提条件，就不可能成就一个好的团队。
这是我自己总结出来的基业常青企业的三个基石，能做好一个算是一个好企业；能做好两个大概是一个优秀的企业；三个能做好肯定是卓越的企业。反过来讲，要成为一个基业常青的企业、成为一个卓越的企业的话，三个方面缺一不可。三个方面环环相扣，不断融合，达到一个更高的境界，才能够成就一个十几、二十年才会出现的卓越企业。这是我个人理解的战略在整个企业当中起到什么作用。
其实从Mission倒下来是一个最高的层面，往下推就是核心价值观，这样一群人大家共同追寻的是什么的价值观，这个“志”体现在什么方面。在价值观基础之上，可以演化出很多待人处世相关的东西，这就是我们讲的广义的文化。价值观是文化的基石，文化和使命绝对是相匹配的，有什么样的使命必然会形成什么样的文化，所以这是企业软的一条线。
从Vision往后倒，倒过来的就是组织（人事），再倒下来就是商业模式，商业模式和组织相结合的是KPI，到了KPI这个层面，执行性就要有保证。从三个大方面往一个具体的层面结合，这算是简短的开场白。
战略到底在企业中起什么作用？战略不过是Vision在企业日常工作中具象的表现，而Vision、Mission、Organization是有机结合在一起的，否则战略就是一句空话。这是我跟大家讲的第二个观点，怎么理解战略的意义。
战略的思考
接下来我想讲一下战略的思考，主要是三个方面：第一什么叫战略思考；第二战略包括什么基本内容；第三是跟大家交流战略执行的心得体会。
接下来我想讲一下战略的思考，主要是三个方面：第一什么叫战略思考；第二战略包括什么基本内容；第三是跟大家交流战略执行的心得体会。
前瞻与知止
刚才讲到，战略思考，我自己觉得战略思考其实是一种素质、一种能力。对于企业来说，其实只要是进入基层管理层的人，都要慢慢培养战略思考的能力。如果到了总监层面没有战略思考的能力，这个企业的执行力会大打折扣的，因为中层管理人员承上启下，没有战略思考的能力就没有办法接住上面往下传的想法，也没有把下面的信息跟一线的很多情况进行提炼，用一个有效的方法往上传递。
所以我一直坚持，至少在一个组织里面，总监层面必须有战略思考的能力，而且在战略制定的过程中应该把中层融入起来，他们必须主动参与战略制定。所以，战略思考是一种素质，谁都应该有，不是仅限于总裁或副总裁。我接触很多企业的中层跟我说，战略不是我的事情，而是总经理的事情，这样的企业不可能做得太好，因为把执行和战略分得太开，这是角色的缺位。第一个想讲的是，战略是素质和思考能力。
战略思考当中最核心的是远见。Vision的能力，因为是前瞻性最重要的基础。为什么这么重要？因为大部分的企业，什么样的企业有战略，什么样的企业没战略，最简单的判断就是从未来看现在的有战略，现在顺着往前走的没战略，倒着推的就是有战略，做事情想一下两年以后、三年以后我想干什么，三年以后产业格局会什么样的，我今年要怎么走才能走好。只要你有心动面，你这么想就已经往战略的方向走了。
如果说今天是这样，大家都这样所以我也要这样，这是最典型的没有战略。一窝蜂而上什么流行做什么，永远在跟风，这是典型的机会型导向，永远追逐机会、永远跟风、永远赶下一个潮流，这是顺着在走。这样的企业充其量叫做商人，绝对达不到企业家的层面。其实判断一个企业有没有战略思考，最简单的就是看这个企业的人内部讨论的时候，会不会经常讲未来会怎么样，倒着推怎样才能推到这。成功人士的基本思考方法也是倒着推，因为方向都没有的情况下，所有的能量都是毫无意义的，能量和方向在一起才是作用率，战略更多的是告诉我们方向，给你一个方向感。
讲得再大一点，Vision最核心的是什么？有一个词叫“知止”，“知止”是李嘉诚挂在他办公室的条幅。“止”就是停止，知道时候停下来，不要太贪，要知道停止。但是你怎么知道什么时候可以停下来？你为什么能够戒贪？其实，“止”应该是终点的意思，因为你知道终点，所以才知道这个路该怎么走，所以才知道可以不贪。把它具体化来讲，战略制定的要素是产业终极判断。
知止其实是《大学》里的一句话：“知止而后有定，定而后能安，安而后能虑，能虑才能有所得”。大部分的时候，“虑”可以理解为思考和计划，是所谓的战略规划，而“虑要有所得”，前面还有这么重要的三步。我们经常讲企业家最难的是什么？“耐得住寂寞、挡得住诱惑”，而这两个的前提都是有定、有安，有这两个才能有虑，因为心安才能理得。这是我讲的战略第一步，其实看得越清楚，才越不为外界所惑，越能够形成自己的判断。我们讲总裁的关键在裁，裁者决也，能做判断、能做决定，不管决定面临多大的不确定性，总要摁按钮。这是我跟大家讲的战略思考的第一个核心，知止、产业终极判断、前瞻性，这是战略非常重要的第一步。
取势与取实
在这样的情况下，当你知道战略的大致方向，这是你的起点。下一步要决定的就是战略的路径选择。你选择什么样的路径？直线走是不可能的，没有企业可以走直线。我也不讲怎么选择具体的路径，我给大家讲几个常见的思考方法：
第一个就是大家最熟悉的，你到底是取势还是取实？是落地为安还是能够构建一个大格局。战略很有意思的一点，永远是一个动态平衡，你一直寻找动态平衡。
大概在四年以前，我在吉林给中国青年企业家的年会做一次讲演，吉林当时的省委副书记听了大半天，最后请他做了一个总结，他讲得很有意思：“曾教授讲了大半天，我听来听去就是一个辩证法，左也不对、右也不对，怎么样辩证统一就对了。”
战略到了最后就是动态的平衡，找的就是一个度。所以，企业发展很重要的一点，“度”是一个动态平衡，“度”当中决定了企业发展的节奏。
阿里巴巴也是经过几年的发展总结，总结出了几个非常有意思的发展节奏：“逢单出击、逢双修养”。而对于一些企业来说，可能是“三年出击、三年修养”，这个节奏本身周期不一样，这些基本规律是我们这几年体会出来的。当你快速膨胀之后，一个要有沉淀下来消化吸收的过程，要不然就像我们看到的一些企业跑马圈地，满世界的圈，最后一个浪打回来一定像多米诺骨牌一样快速往回倒，连停的间隙都没有。所以，节奏和度是非常关键的，而来源就是动态的平衡，在取势和取实中掌握动态平衡。
这中间，根据不同的情况有不同的判断。举一个例子，05年的时候我去美的给他们讲课，那时候正是中国一大批家电企业、手机企业一起做汽车的时候，当时很多企业都去做汽车了，美的也买了两家汽车企业。讲课当中我让他们讨论，美的内部几乎当场打起来了。一派人认为美的没有核心能力做汽车，另外一派说这是市场机会，一定要抓住。讲到核心能力，有一位副总拍案而起，说如果这样讨论美的现在还在做电风扇，没有过去20多年来建造家电王国。这句话本身是对的，后来事实也说明美的做汽车确实不成功。因为取势和取实的平衡，从电风扇走到家电自然有动态能力延伸过去，但是从家电跨到汽车，特别是由于当时产业快速变化的环境，这一步确实跨不过去。
第二个是看到九宫格一定要避而远之。如果有些咨询公司给你们做咨询报告，里面画了九宫格。什么叫九宫格？这是你的起点，未来10年老板要有一个很大梦想，是要走到终点，横向可以这么扩张、纵向可以这么扩张，包括ABCDEFG，这九个点我们都要覆盖，全面出击占据产业最高点，这样的企业几乎都会出问题，因为没有一个企业有这样的实力去把握这样的格局。
我第一次看到九宫格，是2000年联想的战略规划，是麦肯锡给他们做的，我先看的是组织架构图，那张组织架构图我压根都没看明白，横的有7、8个板块，纵的有若干条线，是一个非常复杂的组织架构图。我要求看战略规划图，联想当时也不承认在进行多元化，他们说我们是在一个IT产业内进行有限的相关多元化，关键是他们把IT产业定义得太广泛，从制造扩张到手机，扩张到跟富士通一样所谓的OEM制造，服务业就到外包的所有产品都做了，从电脑到服务器、手机等所有产品的外包制造，然后软件服务从硬件的配套服务一直到IBM的咨询服务，左右全部展开，九个格子全填满了。三年以后的格局大家看得很清楚，全面崩溃、全部往后退，包括本来具有战略意义的IT服务类也卖掉了。当时联想的同事争得非常激烈，他们坚持联想还是成功的，至少手机做起来了，我说我们看三年以后，大家也知道刚开始联想的手机是一塌糊涂。这是我看到的第一个九宫格非常典型的例子。第二是我不熟悉的例子盛大，在04、05年前后看到《IT经理人世界》出了一篇封面文章，讲《陈天桥的九宫格》，在文章里画了一个九宫图，也是从PC走向有线电视网络，怎么从游戏走向像新浪这样的全媒体内容，也是九个点全部覆盖。这是战略的大忌，没有一个企业能够全线出击还能获得成功。
如何破局
第三是怎么破局。因为大家都想达到终点，而起点在那里，大家对未来有一个相对朦胧但是大方向比较清楚的情况下，第一圈的点是最关键的。
马云跟我聊天的时候讲得最多的一句话就是，有了一张战略图之后，一定要找到一个地方是一刀捅进去就会流血的，闻到血腥味大家自然会冲上来，这张皮一定能被撕开，如果4、5个点都是拿小钉子敲，敲了3年下来没有一个点是敲破的，所有人都崩溃了。重要的是一定要找到一个点切入，把它做深做透，彻底的把这个桩打进去。
李嘉诚第一次给长江CEO颁奖的时候说，他所有的多元化都有一个前提，就是一个绝对能够保证持续经营、稳定现金流的非常强大的主力，这是保险锁。在外面出了错，帮里面还可以帮你收拾，你还能喘过气来，没有那个是不可能的。所以，在你有相对大的战略布局的时候，突破口是第一重要的。“眼高手低”，我是把它当作褒义词用的，立意一定要高，入手一定要低，这才是一个很好的战略结合。立意不高就没有格局，没有势成不了大器，入手不低你不可能有突破、有积累，都是虚的、空的。这是非常有意思的心得，跟大家交流一下。想做、可做、能做
刚才讲的更多是战略思考。接下来跟大家讲到底什么是战略。
战略说白了非常简单，就是决定一个企业该做什么，不该做什么，有所不为，才能有所为，大舍才能大得。
舍得本来就是一个佛家的词，舍得，舍得，不舍不得。你想做什么事情？你的目标、理想是什么？外面有什么机会，什么事是可做的？不同的时候的确有不同的机会。这就是我刚才讲的远见，最核心的是判断什么是大机会，什么是小机会。对远见的讨论可以推导出哪些可测，哪些不可测，哪些可大做，哪些要小做。
什么东西你能做？无论是资源、人还是组织建设的能力，哪些东西是你能做的？中间的小小交集就是你该做的，想做、可做、能做，这三个条件都符合，才是真正该做的，这就是你的战略。
大家想一想，很多事情你做的时候，如果不是那么想做，有点勉强的话，十有八九这个事情最后是做不好。因为这件事情本来就够难了，你的心里还有疙瘩，还做得不甘不愿，最后能做成的几率很少。
可不可做，是最重要的一点，是对机会成本的判断。大部分的企业做投资决策的时候进行了可行性报告，可行性报告计算的是这个项目本身的净现值够不够高，这是财务的分析。战略分析的是为了追逐这个机会而放弃的另外的最大机会是什么。战略为什么难，是因为事后都没办法盖棺定论。事后你可能会觉得这件事情亏大了，抓住小兔子却放过了大山羊。
但是你要思考这个问题，很多企业看着这些项目样样都赚钱，但是过了20、30年以后没有养出一个大产业，这个时候如果经济上有一些风吹草动，企业的每一个环节都会出问题。你不是用多元化的投资分散风险，而是用同样的思路投资，实际上你建立了更大的系统性风险，因为风险都是共振的，一震就全震了。
如果你真正从战略布局的来想，想明白了支撑关系的话，对机会的判断就一定要想机会成本的概念。能做就是一个企业的能力，能做这方面同样也有两个动态的统一。
第一，能力的培养需要资源和时间投入。刚才美的的例子就是说能力建设的问题，一方面可以说得极端一点，能力建设也就是人有多大胆就有多高产，组织能力没有天生的，组织能力是逐渐培养出来的。从这个意义上来讲，你可以根据战略目标培养人才，但反过来能力的培养是极耗资源和时间的，特别是时间。能力的培养是没有捷径的。所以从这个角度来说，企业并不能万能的。
第二，能力永远是相对的概念，自己做得好不好不算数，能不能比你最好的竞争对手做得好那才叫核心竞争力，才是差异化能力。大部分企业想的是能不能把这件事情做起来，挖两三个人组建小团队的确能把这件事情做起来，但是你做得并不好，更不可能当这个行业的竞争越来越激烈，格局越来越残酷，利润越来越低的时候，有限的能力不可能抵挡这个市场整合的时候强大的压力，所以能做一定是一个相对概念，做不到最好。所以，一个人最重要的是发挥自己的长处，做到淋漓尽致，而不是拼命的补短板，因为补短板是永远补不好、永远补不够的。如果在长处上可以做得淋漓尽致的话，其实是一美遮百丑，在很多方面能够有足够的回报。
所以，这是我讲的两方面，一个是时间的积累，不是所有的能力都能培养出来；另一个是培养出来的能力够不够用是相对的。能力和想做、可做、能做三者的结合，就是一个企业该做的东西，“该做”是企业的战略。
能力的培养
另外我想讲的是能力的培养。一个企业的战略能不能成功，关键在于有没有跟战略相匹配的能力。这就造成了战略执行当中最难的一点——在战略还不能够明确是否正确的情况下，你要先投入资源去培养能力。
张瑞敏讲过这么一句话：“如果这个事情30%的赞成可以赚大钱，60%、70%的人赞成可以赚小钱，90%、100%的人赞成,这个事情根本不值得做，你进去就要亏钱了。”就是这个道理，必须在战略不明确的情况下做大投入，这样情况下形成的能力才会比别人早、比别人好，别人才难追上你，这是资源投入的先行性。在这个意义上，战略的执行有很高的风险。基于这个，我曾经提炼出战略的第二个原则“大赌大赢”，除了这个我找不到更大的词，很多人容易误解说赌博正好迎合了中国企业投机的倾向。
真金白银的资源投入，是讲到哪儿资源跟到哪儿，这才是战略执行最难的部分。回到讲科学，研究发现，许多企业嘴上讲的战略和实际资源的投资是非常不匹配的，一般可能滞后一年甚至两年，而且还会扭曲，这是战略另外一个非常难的地方。当你对战略有足够的信心，而很多人有不同意见的情况下，敢不敢做大投入，这个投入才是后面差异化能力的源泉。在这个意义上，另外有人提到跟战略相匹配的一个词“胆略”，还得有胆略才行。《左手战略，右手胆略》一书采访了很多的企业家，胆略也是其中最重要的环节之一，胆略往往体现在投入，战略谁都会说，说了三天三夜也分不出好坏，但你敢不敢砸钱进去，这就是体现出一个企业家的判断力、决策力和风险承受力的地方。
这是我有关战略思考的概念理解与心得，跟大家交流一下。
第二篇：战略思考
《战略思考》陈安之老师
一、什么是战略思考？
战略思考：是思考自己，思考别人。（两者都思考的，才能成为顶尖中的顶尖）
思考自己目前的位置，目前的现状；思考未来的目标。
1、大部分人为什么失败？
因为他把所有的时间花在不重要的事情上面。
忙碌不等于生产力
——陈老师在新浪微博发表
速度跟时间有关系，时间跟做对事情有关系。战略思考最重要的两个字是：思考
二、什么是战略思考？ 1.问对问题
2.是决定决定了你的命运 3.所以不能做错了决定 4.所有的关键都在决定
三、决定分短期和长期
只有一种决定是对的：短期对，长期对
我不会去听别人的意见的，别人怎么知道我要什么。不可以乱听别人的意见。
他自己是不是顶尖？顶尖和成功还是有差别的。画家——毕加索
蓝球——乔丹 听成功是不够的，要听最顶尖的。
成为第一名的方法，首先要知道谁是真正的第一名。法拉利高档还是奔驰高档？法拉利 法拉利 PK 宾利
劳斯莱斯 PK 法拉利、宾利
请劳斯莱斯总裁颁奖是必然的，不是偶然的。西北方：钱卦，男人的财位 全世界有三种人：
1.最有权：元首级、美国、中国
中国未来一定把美国干掉，但目前必须承认事实美国目前还是第一。2.最有钱 3.最有名
成龙、姚明、比尔盖茨、巴菲特„„ 最有权排第一名——世界第一强国元首 7个战略思考
做每一件事情都要想办法排第一名
所以为什么只有第一名才能教你如何成为第一名。成为第一名的秘诀，就是先知道谁是真正的第一名。成功没有偶然，只有必然
QQ总部请陈老师在总部（北京）培训，现场培训1个小时给QQ所有员工，现场直播给全国6亿网民 QQ首页宣传、新浪、网易„„ 最顶尖中的最顶尖
如何从无名小卒到最顶尖？ 战略思考：
步骤一：过去十年当中，你做过的最棒的十个决定
1、跟随陈老师，帮陈老师工作
2、聚焦从事教育培训行业
3、不断的上课和跟优秀人士交朋友
4、上陈老师的课程
分分秒秒都在研究，什么比较重要？战略思考 做决定有两种方法： 借力使力
一、骑驴找马二、一步到位
所以不住上海，就可借力使力，坐出租车就可以，没有必要买劳斯莱斯，连买奔驰的必要都没有，但是如果住在上海，自己要用，要做生意，要载客户，所以就要买奔驰或劳斯莱斯了。
下半场：
如何发达又发财? 答案：成为第一名（要做就做第一名）乔丹的目标是什么？
老虎·伍兹、比尔盖茨„„ 成为世界第一名 刘翔的目标是什么？世界第一名
所以我们的目标是：做行业的世界第一名 20年成为世界第一，叫做快 10年 太快 5年 不是人
战略思考：你现在几岁？
加20年——几岁成为世界第一 在中国怎么做第一名？ 得京泸春得天下 深圳：港
京、沪、深、台湾 布局
如何发达又发财：做世界第一名 大部分人为什么会失败：因为他把所有的时间花在不重要的事情上面
——安东尼·罗宾 什么是最重要的事情? 1.了解现况 2.找到方向 3.详细计划 4.大量行动 5.修改方法 6.坚持到底
布加迪为什么这么贵？
因为所有的都是最好的：轮胎、皮、方向盘„„ 而且也是最快的
布加迪：16缸
劳斯莱斯：12缸
4个滑轮
布加迪：2.5秒提速
F1是2.7秒 布加迪：1200匹马力 陈老师开275法拉利 布加迪：424 布加迪如何摆脱法拉利 每一项都赢过竞争对手 怎么样变成世界第一名？ 每一项都PK 最顶尖的人先赢后战 先要纸上谈兵
孙子兵法讲：庙算（先在庙里算一算）计划就是有谁做过 布加迪的PK理论 1.赢过你 2.赢过你 3.„„ 4.„„ 5.„„
分析自己的优缺点
我们必须要扬长避短，把缺点变优点。成功开始于自我分析
成为第一名的真正含义就是要摆脱所有的竞争对手。就是布加迪的PK理论
我们的人先要成为极品，不要成为实验品。不要把自己当实验品。如何成为第一名？ 百分之百的绝对优势 假如比赛7个项目
不要4：3获胜
要7：0 企业是策略的竞争
布加迪理论：每一项都要PK
下午：
总结上午学到了什么？ SSC公司跑车，比布加迪
当你是NO.1的时候，你要把自己淘汰、升级变新的第一名。例：苹果出1代，出2代，3代„„
很多成功者成功之后是没办法退休的，因为他要继续维持他的第一名，李嘉诚„„ 如何登顶第一名？
一定要找比你更棒的人为你工作 天天有人在PK你？ 所以要不要自我PK？ 事例示范： 梁杰青：实体
助理的哲学：非暴利不赚
要害一个人，就叫他开工厂吧！
台湾首富郭台铭，拉儿子（结婚时）向王永庆请教成功秘诀 — 信用 郭台铭下跪给王永庆 腰软，态度很好 王永庆以前是卖米的
王永庆，郭台铭都是从小人物开始的 想要提升业绩，需要先接受刺激 辅导案例：5000万—1亿 十个目标是什么？ 如何上市？
Face11111有可能在2013年上市 变通
要懂得变通
兵无常势，水无常形
——孙子兵法 随机应变的意思
变通的前提是明确你的目标是什么？ 1.明白什么是核心目标 2.不花时间在重要的事情 3.要花时间在最重要的事情
陈老师预测网络有可能代替实体的通路
李开复每50分钟发布一次微博，点击排前十名，千万点击率。未来是高科技的时代
布局高科技跟布局实体10年后会有什么差别？
战略思考要先能预见未来，预见未来才能够预测未来。举例：酒店：500个房间×？钱=？
可以算的出来 网络上面创造的财富是算不出来的，很惊人的 不管做什么东西，都要加3个字，互联网 如何竞争？ 1.对方很强大
不能消灭他，就加入他
因为不加入他，就会被消灭掉 ※ 如果硬要消灭他，就找比他更强的人 ※ 联合所有的弱势对手，就会变成一个团队，100个人对抗1个人 Facebook，最想跟百度李彦宏和李嘉诚合作 任何行业的竞争对手，最终只会有一个
什么叫决赛？ 就是最后只剩你和对手两个人 奔驰——宝马
法拉利——兰博基尼 只有在有绝对实力的时候，才可以挑战“拳王” 杰克韦尔奇说：顶尖的总裁花50%的时间在学习
365天 180天学习需要时常更新，时常更新 辅导案例：
如何月入50万？ 一年600万 加强潜意识
每天早晚目标写10遍 1.有谁可以帮助我？ 2.有谁已经做到？
3.我有哪些资源可以运用？
4.我如何用更省力的方法来做到？ 5.我如何用更短的时间来做到？
例：1995年陈老师推了145人安东尼·罗宾课程，发20万张宣传页，有4个人报名
忙碌不等于生产力
2012年11月12、13日安东尼·罗宾
深圳
2300个位置
300个是VIP（和安东尼·罗宾合影）
2000个是普通席 VIP：88000人民币
10万元 2张VIP票 普通席：58000人民币
10万元 5张票 为什么活动办在深圳？ 因为控股公司在深圳 有谁可以帮助我（陈安之）？ 安东尼·罗宾 为什么在11月，不在3月
现在报名有什么好处？座位好，价格优惠
办活动最主要的目的不是赚钱，而是吸引最顶尖的人脉，与陈老师合作 深圳最顶尖会所：上海新天地
全世界华人最顶级的叫新天地
所以陈 老师公司叫成功新天地 新天地（市中心）上海 深圳欢乐海岸
湖 比上海新天地的湖大30倍
每一个餐厅比上海新天地大5-10倍 户外表演（每天晚上）
华会所（市中心）投资50亿人民币
会员费26.8万
所有会员都可能请陈安之老师来培训
最值钱的是：机会与人脉
26.8万买的是机会和人脉
陈老师的茶馆，全部都是小包间，一般人通常吃完饭后要找茶馆 只收300个会员 5万元/人
300×5万=1500万 大成功必须天时、地利加人和，缺一不可
华山路和泰安路 徐汇区 太安路26号（陈老师茶馆）辅导案例：
做保险可以成功，但不可以赚大钱 赚大钱的是保险公司 辅导案例：
所有的行业都是行销行业
如果face11111上市，至少帮助300人成为50万富翁。奇迹就很难说了
不可思议 2012年底 神速 2013年 目标 2014年
成功会所 1500万 业绩
顶级的城市，可以开2、3家
目标是拥有100家上市公司的股份 总结：你要得到什么结果？ 以结果为导向
控股公司 2010年7月登记 2011年1月1日开业 我的工作是成为世界第一名 是行动改变了你的命运 行动之前要做决定
卓雅公司、LV公司4亿美金买7%的股份，要把卓雅带向世界级 如何做决定？
成功者3%，顶尖NO.1 ； 听普通人，变普通人；听3%，变3%；听NO.1，变NO.1 如何每一次都做对决定
今天的课程值1千万人民币以上
——陈安之 思想→决定→行动→结果 思想是价值观和信念 价值观和信念简称观念 改变观念，改变人生
观念从哪里来的，从爸爸妈妈那里来的 请问爸爸妈妈是不是第一名
所以陈老师选择听安东尼·罗宾的，没有听爸爸妈妈的。face11111今天并购上市成功 洪总分享;1.原始同学（个人）2.公开发行前（法人）3.上市
18个月 收购并购上市
即使上市公司破产了，也会有人排队来买 股权是N年，世世代代
现在是最后一班的财富列车 陈安之老师: 是你的决定决定了你的命运 成功者先相信后看到
陈老师和洪总认识到确定合作，三次面而已 三次当中有两次不谈这事，事实上只见过一次 陈老师做决定绝对是一流的，速度快 陈老师见安东尼·罗宾一次，就做决定了 如何做对每一个决定？
有谁做一个决定影响很多人？ 比尔·盖茨，美国总统
我们现在做决定的方法是美国总统做决定的方法 要想成为顶尖的领导者 必须要学会这种拍板的能力
陈老师去深圳王阳公司，去楼上看金矿公司对面房子，马上找业主，1个小时合约签订完毕.陈老师做决定，3秒钟
3秒钟拍板，可是这3秒钟练了40多年了 学了这套方法，你会成为世界纪录保持人 美国总统做决定这套方法有公式 举例：
攻打伊拉克，把三军统帅叫过来，请你告诉我3个方案（每一个人）（最顶尖的人）
每一个人告诉他3个方法 1 1 1 2 2 2 3 3 3 列出优缺点
举例：控股原始股东
50万 涨：150万 亏：0 评估：失败了，负作用可以承担吗？ 不影响，就要投 有影响，不要投
举例：如果你有100万，放银行，一年103万（本金+利息）100万，买股票 失败：80、60、50 成功：120、150 问自己：我买股票的目的是什么？ 美国总统做决定的模式
（安东尼·罗宾请教美国总统学到的，陈安之老师正好学到了）成功的关键在速度，所有的人都喜欢快 快速成功的关键在于自己，拍板要够快
秘诀是：R结果 我做这个决定，要得到什么样的结果 C 选项 ○1有礼走遍天下，陈老师经常收到智障的礼物 C 后果 它可能发生什么事情 Y 价值观 什么比较重要 A 有没有其它选项 行动
光盘 付出越多，一定会获得更多 成功是少数人，如果资讯卖你2块钱，你不珍惜
全台湾第一名茶艺师给陈老师列出找顶级茶馆条件： 1.闹中取静 2.停车方便 3.独栋洋房 4.独立包间
5.最好有个小花园 6.最好有个露台
7.可以省一些装修费用
8.在好的地段，显示它的档次 陈老师3秒钟做决定 案例：嫁老公
所有的决策都是要先列条件 案例：开公司
1.开公司要得到什么结果
例：陈老师公司为什么要上市，因为要帮助更多人赚到钱。例：快乐 ○1有钱，不快乐
○2快乐，没钱
换成：快乐+有钱（条件）答案：就要找下一个 作业：自己的作业
把结果列出来，其它就好办了
洪总：50万÷6元/股=股数
开曼群岛：全中国一半以上的企业上市注册在这里（合法）机会不会流失，只会转移到别人手里而已
例：洪总1996年投资康师傅，如果不投，康师傅一样上市，只会转移到别人手里。face11111 6.9万
6.9万是代理商，股票只送不卖 1.终身的广告链接权
2.获得face11111的代理资格，可以有权推广 3.配送原始股
陈安之老师贵宾室分享 7：0
这个秘诀是IBM以前世界第一名推销员 1月7号就完成全营业额 7：0理论是从这里来的 成功者做三件事
一.别人不愿意做的事 二.别人不敢做的事 三.别人做不到的事
陈老师五项世界销售记录： face11111 8个月上市 成100家上市公司的股东 我就是要证明，成功学有效
——陈安之老师
千万不要做错的决定 高凌风：“一个错误的决定让高凌风花了15年时间来摆平”。陈安之老师一辈子都记得这句话
30-45岁的决定是最重要最重要最重要 高凌风到57、8岁才把债务还清 找对合伙人是成功的捷径 找错合伙人直接掉到悬崖里 没有合伙人的 惨、惨、惨
比尔·盖茨的合伙人是保罗·艾伦
保罗·艾伦：电脑工程师 比尔·盖茨：行销天才 乔布斯 有2个 雅虎 有2个 安利公司 有2个
这辈子靠自己，死定了
找合作伙伴，人品比能力还重要 找合伙人条件： 1.人品
2.能沟通，有共识
3.两个人合作，只有一个人可以拍板 4.必须有能力
如何证明有能力，看他过去有没有经验，有没有成功案例。举例：李超的案例
第一次活动赚100万，后来听某人的亏70万 主席有几个：1个 1.要互补
例：陈安之负责行销学，洪总负责上市 一定要找志同道合，理念相同的人 找对合伙人是成功的捷径 例：陈安之老师 做好的决定：
1.把英文学好，从5岁开始 2.出国留学，绝对重要 3.上安东尼·罗宾的课 4.加入安东尼·罗宾机构 5.再次回到台湾
在美国1万美金/月 在台湾1000美金/月 舍得
回到台湾后加入生产力中心（第一名的顾问公司）老板认同安东尼·罗宾 后来，开始创业： 1.作者 2.演讲
3.成立自己的培训机构
陈老师要的是实战经验（做培训机构的原因）找对合作伙伴是成功的捷径 陈老师的朋友——夏目志郎 1.选择一个大的市场 2.做商业模式的创新 必须了解你行业的短板
任何行业都一定有它的短板 教育训练界短板： 1.靠人力
2.人数是有限的，1000人/全场不可能1000万 3.空间
4.永远要开发新客户 5.能成功，跟我们没有太大的关系 在商业模式上赢过竞争对手 商业模式：太重要
一个决定会影响你15年的命运 钱多事少离家近，数钱数到手抽筋 所有的东西用问题就决定了 慧眼识英雄
懂得辨别谁是英雄的人，那个人才是英雄
要看《金陵十三钗》男主角是蝙蝠侠的男主角，女主角：1988年8月8号 尼尼
成功学的最高境界是：无中生有，借力使力 智慧就是在对的时间做对的事情。例：今天老板心情不好，不要讲加工资 大成功：天时、地利、人和 天时最重要 例：看电影哪天生意最好？ 周五、周六、周日最好
不懂天时的人叫做没有智慧，天时是无法改变 地利占50%，不懂地利的，也绝对不是NO.1 例：汤臣一品
1.一望无际，前途一片光明 2.水，水为财
自己的公司，住宅 不搬家的人不会成功的
成功新天地，办公场所（浦西）→茶馆会所（中间）→汤臣一品（浦东）
业辉路 220号 317号 上延安高架 赵巷出口
第三篇：优秀企业文化战略员工访谈-阿里
文化战略访谈提纲
（说明：以下问题的细节如不便回答，可标注后跳过。访谈时间一般在10-30分钟。黑色为问题，蓝色为回答。）
一、个人感知
1.你们企业的核心价值观是什么？如果记不住，请直接回答不知道。不要求标准答案）
——客户第一、诚信、激情等。2.你喜欢这家企业的原因，举例说明。
——离家近，大平台，业务趋势向上，团队氛围不错。3.有什么企业内的小故事你愿意分享吗？ ——一时想不起来。
4.当时基于哪些考虑决定来这家公司？
——离家近，大平台，明确的晋升体系，薪酬不错。5.入职一个月内感受最深的一件事。
——比较失望，发现做的事情并不是面试的时候被告知的那么高大上，公司文化很强势。
6.请用一个或多个词形容整个公司的氛围。——有激情。
二、人力资源管理（重点是特色做法）
1.校招/社招招聘流程、招聘要求（从被招聘或招聘角度回答，以亲身感受为主）
——校招：内推，第一轮电面（团队里的人）后笔试，然后onsite（大小老板+HR共三轮）；要求：学习能力强，聪明，是否对互联网有一定的了解，是否对面试有所准备，专业能力，情商，潜力，和团队是否有互补。
2.员工入职流程（描述下入职第一天）
——第一天认领电脑等设备和装系统，公司介绍，然后去团队报道。
3.如何制定岗位职责（自定、领导定、不确定？）——横向：有专门的委员会去定义，横向拉平部门之间的能力。纵向：部门内部讨论（领导主导）去定义。
4.绩效考核人员、考核方式、考核频率、权重占比？ ——30%优秀，60%average，10%需努力，这个比重在每个团队内进行分配。
考核方式：自评+团队互评，主要是老板打分；价值观（分为ABC三档）也在绩效考核内。
频率：半年一小评，一年一大评。5.公司有哪些培训模式，员工感知怎样？
——有2周的企业文化（洗脑）培训；阿里有个自己的学习的平台（线上+线下），有很多公开课可以让大家自己选择的去学习进修；不同的专业/部门会自行组织适合自己的培训。
6.薪酬在同行业市场中水平，随市场调整方式。——同行业中据我了解只是平均水平。7.晋升频率、晋升考评方式、职级体系？
——技术岗位：P1开始，上不封顶；管理岗位：M1-M10；1年2次的晋升机会（年中和年底），年底为大规模的晋升+特殊晋升（一般是来表扬双十一有特殊贡献的人）。
8.有帮助员工做职业规划吗？
——老板会提供小团队层面的规划，会有一些分享和指导。
9.考勤制度是怎样的？
——弹性制上下班，没有严格的考勤制度。
10.能否描述一下一般一天的工作是怎么样的？（typical day）
——9:30-10:00到公司，然后回邮件等工作，12点午饭，1:30-6点工作，晚饭，赶项目的时候要加班。
11.团队内部一般怎么沟通？（会议、邮件、专用工具、口头等？）
——钉钉。
12.和其他团队（跨团队／部门）合作沟通的方式又是如何？
——钉钉。
13.团队内部上下级关系如何，是怎样定位的？ ——上下级关系较随和融洽，不会有明显的职级隔阂；扁平式管理，大家也没有“老师““总”之类的官僚的称呼。
14.员工福利有哪些？（健身房、食堂、咖啡、折扣码，年休假、产假等）
——有健身房、食堂、咖啡、茶等；年休假第一年7天，每过一年加2天，封顶15天，超过10年的员工可以超过15天再往上加；产假不了解；有提供体检、房贷、员工及其家人的保险、还有员工发房（市场价50%出售）。
15.其他你知道的人性化设计。
——零食，各项团建，9点后免费夜宵+打车回家报销。16.公司怎么定义和落实工程师文化？ ——不是很了解。
三、客户关系管理
1.客户服务理念（客户第一？）——客户第一。2.如何应对投诉、舆论等
——外部投诉：公关团队处理。内部投诉：内网公开论坛，相关业务负责人去回应或者私下沟通。
3.怎样对待老客户？（方式如会员、政策、资源倾斜等）——有会员的分层。
四、企业及产品管理
1.企业架构是怎样的？（欢迎手绘图，简单明了）——阿里集团：
-前台：业务、运营、市场、BD后台：阿里云
2.产品研发、项目管理等工作流程和特点？
——不同项目有不同的流程。如果像双十一这样的大项目，需要全公司协调，大项目PM和核心负责人协同推进，立项就需要3个月。如果是小一点的项目，内部PM去推进，从调研到立项大概1周。
3.公司的产品理念，产品研发／创新的重视程度。——重视，所以设立了DAMO（达摩院）。4.项目团队不同岗位分工。
——分工明确，团队里每个人都有自己的定位。5.协作方式（不同研发中心之间、不同产品之间、不同部门之间）
——用钉钉进行交流，一起合作。6.怎样看待互联网公司使用白板面试？
——这很正常啊，如果是工程师的话，技术能力一定要过关，不白板怎么去看技术能力到底是实打实的还是吹牛的。
7.小型敏捷项目立项的流程。
——小一点的项目，内部PM去推进，从调研到立项大概1周。
8.在解决项目问题时，工程师的决策范围。——我不是工程师所以不大了解。9.code review的流程。
——我不是工程师所以不大了解。
五、股东、高管权益
1.高管、股东有什么特殊政策吗？ ——不了解。
2.股东对企业文化的态度。——应该是认同吧。3.高管对企业文化的影响。
——任何人都follow原有的价值观体系。
第四篇：《中国最强音》曾一鸣夺冠获奖感言
历经3个月的激烈厮杀，湖南卫视《中国最强音》6月29日凌晨落下帷幕，章子怡旗下的弟子曾一鸣力挫劲敌hope组合成为“最强音”。
由于那英曾在受访时表示章子怡是音乐门外汉，带不出冠军，但章子怡终于用事实给予回击，曾一鸣也在发表获奖感言时替导师意味深长地表示“感谢那英老师”。暂时卸下导师重任的章子怡颇为感慨，6月29日凌晨，她在微博上写下了一段动情的文字，称自己将成为学员们的歌迷：“3个月前，我在一个陌生的地方，遇见一群陌生的人。他们有着写满梦想的面孔和一把温暖昂扬的声音。那时我以为，最强音，不过是心灵唱出的音乐。现在我知道，其实最强音，是一个人成长的脚步声。从今天起，你们少了一个叫章子怡的导师，却多了一个叫章子怡的歌迷。”
此外，在接受采访时，章子怡也不避讳地说在“最强音”第一期节目播出遭遇全民吐槽后，她曾紧张得不知道怎么去面对，“但还好，我们导师都坚强，节目团队都坚强。”
第五篇：曾鸣：互联网的本质就3个词
曾鸣：互联网的本质就３个词
曾鸣：互联网的本质就３个词
各位亲爱的长江同学们，早上好！非常荣幸，也非常开心重新回到长江的讲台。我从06年离开长江，今天大概算是第一次正式回到长江，再次感谢大家的邀请！
我从99年开始研究互联网，2003年开始做阿里巴巴的战略顾问，2006年正式加入阿里。每一次我觉得对互联网刚有一些了解，就发现很快又困惑了，所以互联网真的是变化非常快。即使经过了14年，我仍然觉得互联网的整个变革才刚刚开始，前面的路很长，但是对大家来说机会依然非常大。所以今天想把这几年的一些心得，跟大家做一个探讨。
互联网到底是什么？大家听得太多了，而且各种各样的名词也非常多。我觉得大家了解互联网，只需要三个词就够了。第一个是“互、联、网”。我越来越觉得这个词翻译的太美丽了，所有关于互联网的本质都讲完了。第二个词是云计算。第三个词叫做大数据。这个大家可能听得都厌了，但实际上互联网的本质就是这三个词。
（一）互、联、网
1、联
互联网最关键的是什么呢？互联网的起步是“联”。英语的互联网是两个词，一个叫Internet，一个叫Web。Internet更多是指类似思科、华为这些企业它们建的互联网基础通讯架构，它指的是真正让人、让世界连起来的网络设施。最早联通的目的就是把互联网基础设施建起来。所以大家要理解互联网第一个关键是“联”，这个联接是整个我们今天这个世界的基础。
1）最早大家说的Internet 1.0，指的是PC有线互联网。PC最早的连接只能通过电话，然后再通过宽带，都需要PC、线。
2）现在比较热门的是Internet 2.0，即无线互联网。最典型的是WiFi、3G、4G这样的通讯网络，与此同时，沟通的重心从PC走向了智能手机。这两年智能手机高速发展，在智能手机上衍生出来了许多服务，大部分人是离不开的，离不开微信、离不开未来的“来往”。
3）真正的Internet 3.0是什么呢？我现在没想到一个更好的词。但有一个同样也被炒烂的词，叫物联网。
如果用一句话来定义互联网的未来，就是“任何人、任何物、任何时间、任何地点，永远在线、随时互动”，这才是未来的互联网。有的研究报告提到，今天我们能连起来的东西还不到1%，如果连接的东西翻100倍的话，这是怎样的概念？
所以未来的互联网是把所有人、所有的物，在任何时间和地点，都能连接在一起，而且让大家有信息和动作的互动，有上传、有下行，这才是互联网的未来。整个互联网的发展，本质也是让互动变得更加高效、更加方便、更加自然。这个互动也包括人机的交互，像iPhone的出现对人机交互也是一个大的突破。
2、互
1）如果我们借用这个架构来讲互动的话，互动1.0就是BBS，我想最早的用户还有印象，当年大家在一个很简陋的技术环境下，以极大的热情参与了这样一个网络社区的建设。
2）互动2.0是类似新浪微博这样的产品，是个互动的社区，它最大的特征是单向的关注。“关注”是它最主要的一个产品形态及互动模式。
3）互动3.0是Facebook、微信这样的产品，它们最大的特点是双向互动，任何人跟任何群体之间，都可以在瞬间发生多维的互动。这是“互动”的一个深入。
3、网
在“连通”的基础之上，有了这样深入的互动，我们可以看到在Internet之上承载的内容与服务的表现形式，即Web。
1）Web1.0，是大家最熟悉的门户概念，像新浪、搜狐、网易。在Web的展现即对互联网的应用，在1.0门户阶段虽然有互动的元素，但最本质的沟通模式还是多对一，还是传播，所以大家把它叫做新媒体。这个时侯新浪、网易涌现，大家对互联网的理解是在“新媒体、新传播”。它是从门户这个中心点出发，向比原来受众大得多的一个凹点持续的传输，它有一个中心点，基本是一个单向的互动。
2）Web 2.0是搜索。到了2.0时代，在搜索界面上还是多对一，每个个体跟搜索引擎发生联系，搜索的后台技术，完全利用了互联网的网状结构。谷歌在搜索技术上最早的知识产权，叫PageRank。如何确定互联网上所有内容的相关性？
PageRank是根据每个网站跟其他任何一个网站的连接，来判断它的重要性。你的连接越多，说明有越多的人关注你，你的相对重要性就高。它是依靠非常复杂的算法，在后台把网络的优先级做一个排序，然后根据每个用户的输入（即每次点击），再进行优化。
所以搜索引擎的核心就两个，第一个是它对网页的Index做的要全，要把全部网页都搜罗过来做一个结构化的处理。谷歌可能有几百亿的网页，并且随时都是在更新的。第二个就是算法，能不能算得出来这么复杂的数据之间的相关性、优先级。所以到了2.0时代，它的后台已经是一个网状的结构了。3）Web 3.0是SNS，双向互动的社交网络，它是一个多对多，同时包含点对点的天然网络。所以web 3.0是互联网产品进化到今天的一个先进的形态。
这是我想要给大家讲的第一个主要的观点，就是从“互、联、网”三个字来讲互联网的本质，这三个字是共同演进的。只有随着连接的技术不断发展，互动的手段才更加丰富、高效，才会在Web上产生这样先进的内容和服务。
（二）云计算
第二点想跟大家讲的关键词是云计算。
云计算是一个非常形象的词，更学术的词叫utility computing，我们把计算当做一个公共事业来提供。阿里巴巴十周年的时候（2009）我们成立阿里巴巴云计算公司，当时还有人开玩笑说，是不是因为马云才叫云计算公司？我们说也许马云就是符合这个时代的。云计算的确是表达了这样一个远程的、大计算的概念。
我自己对云计算的理解，是通过研究对整个工业史，才理解了云计算的社会地位。最好的对比是第二次工业革命。第二次工业革命本质上是电带来的工业革命。电是1893年爱迪生在曼哈顿，在一平方公里范围内第一次实现了商业化的电的传输跟网络。在一平方公里内，每个街区、每个住家、每个商店都有了电的照明，这是个复杂系统。
大家都很熟悉爱迪生发明电灯泡的历史，以及他的电灯泡公司、发电厂，包括全套设备，以及发电的工艺。所以1893年是电的第一次商业化应用。
当电出现了之后，当时如果工厂需要用电的话，必须雇一个专门的高管，他的责任就是给这个工厂建一个发电厂、要买发电设备、要雇专门的发电运营人员、要买煤。
住家同样也没有这种公共服务，J.P.摩根在新泽西的住宅，是全世界最早用电的民用住宅。他那个别墅被烧过两次，就因为早期用电太不稳定，经常用着用着就烧掉了。当然因为他是通用电气最主要的投资商，也是爱迪生最重要的支持者，所以他自己一直在努力的尝试。
最重要的变化在于1905年，美国在尼亚加拉大瀑布开始建设了第一个大型中央发电厂，然后在尼亚加拉大瀑布跟纽约市之间建了一个高压传输网络。如果没有高压传输的话，电的远程传输损耗很大，于是开始有了电网的概念。到1925年美国通过国家电网供电的比例占到40%。大概到一九三几年这个比例提高到百分之七八十。正是因为国家电网的出现，“电”变成一个公共基础设施，所以很快有了美国在第二次工业革命期间的高速发展。
100年前最重要变化，是电变成一个通用的公共事业，从而带动整个社会生产力的向前发展。电走入各家各户之后，第一个家电产品是电熨斗，因为它对家庭主妇来说帮助最大，技术难度也是最低的。第二个重大的产品是洗衣机，把人们从繁重的劳动解放出来。第三个是收音机，收音机一出来，家电革命真正的开始了，就是我们今天无处不在的电器。这些都是在通用技术达到一定的社会覆盖率之后才产生的。家用电器诞生的核心，是因为有一个标准的建立，即110伏的标准接口。这样所有的电器只要接到110伏标准插口，跟国家电网就接起来了。
所以了解这个大变化之后我们就能理解，七十年代以来，在整个美国任何一家企业的固定资产投资当中，50%以上是投在跟IT相关的地方。现在要创建一家公司最起码得买电脑，雇几个IT人员，还得有几个软件。这就像1900年左右，工厂要开工，得先雇人来建发电厂一样。
现在最大的问题是，绝大部分企业IT投入的实际利用率不到30%，无论是CPU、存储、带宽，还是各种各样的人员投入。所以一方面是越来越重的固定资产投入，另一方面是越来越低的效能。由于技术的积累跟逐步的演进，这个时候云计算诞生了。1946年的第一台计算机，它的计算量还比不上我们今天放“生日快乐”的贺卡的计算量。经过了大型机，小型机，再到PC，笔记本，经过六十多年一步步走到今天，人们终于能够以公用事业的方法来提供计算能力。
所以用一句话来总结云计算，就是在任何时候、任何地点，只要接上互联网，就有计算能力的提供。你要多少用多少，用多少记多少，这就是云计算。
大家可以想想看，当未来再开一个公司，不再需要去雇IT人员，不再去问他们“我们到底要买什么软件”的时候，当你所需要的只是使用你想要的服务的时候，这个世界会发生怎样的变化？因为技术门槛大大降低，所以“创新”以一种前所未有的方式再一次爆发。
回顾一下过去十年的互联网创业企业，最大的一个壁垒是固定资产投入。一个创业企业家，好不容易有一个非常好的想法，然后去融资，要稀释掉30%-40%的股权，还得预先买服务器。为了未来你可能达到、也可能达不到的事业，你用最昂贵的股权，换来的却是最不值钱的IT固定资产投入。而这个规律正在逐步被打破。
我再举两个例子，第一个例子是动漫产业。大家都觉得动漫产业是创意产业，后来接触多了我才明白，创意在动漫产业大概只占1/3左右，动漫产业是一个固定资产投入巨大的产业。为什么只有皮克斯这样的动漫企业才能够制作这样的大电影？很简单，在整个动漫变成电影过程中，最大的一个投入叫渲染，就是把原始的画，变成3D的影像。一个像样的动漫公司，至少需要1000台以上的服务器，才能勉强做渲染工作。越大的企业越有这个优势，小的创业团队根本没有办法把创意变成一个相对高质量的产品。
2009年我们开始做云计算，经过三年的努力，我们给动漫行业提供了一个比较成熟的技术方案。今年上映的一部类似好莱坞的动漫大片叫《昆塔》。如果他们用自己的投资去买服务器做渲染，大概需要两年左右才能完成渲染。但是我们用淘宝的技术，大概两个月时间就把所有渲染都完成了，成本不到原来10%。淘宝的计算机群的计算量是非常大的，每天有将近一亿的人访问淘宝、有几百万的卖家、几亿的商品，高峰的时候占用资源非常大，但是半夜的时候我们可以把这个计算资源释放出来，给这个动漫公司做渲染。所以一下子就把动漫行业的创新周期缩短了。
第二个例子是双十一，大家都知道去年创造了一个很惊人的数字：191亿。去年双十一是我们第一次给淘宝卖家提供云计算服务。最经典的一个例子是有一个卖家，在双十一的上午系统崩溃了，我们用了不到一个小时的时间，在云计算的平台上帮他重新启动了全套的服务，卖家基本没有什么损失。这就是云计算的最大好处，可以瞬间扩容，你想要多大的空间，就有多大的空间。
去年有个淘宝卖家平时的单量，可能也就一万多单，双十一那天冲到了50万单。50万单是什么规模？是某个电商一天的订单量。而淘宝的一个卖家在没有任何IT投入的情况下，就在淘宝云计算的平台上完成了。大家可以想想看他的成本优势是多大。正是由于这样的一个优势，今年的双十一，80%以上的天猫订单，都会绑在云计算的平台上。去年我们冒着很大的风险做了一个实战演习，有百分之十几的商家用的是云计算的服务，很成功的度过了一个巨大的峰顶。今年我们对于云计算的信心、对它的商业价值都有了根本的认识。
所以再跟大家总结一下，云计算跟传统的IT自营的思维有所不同。
1）首先，传统的IT企业，在IT的投入属于固定资产。云计算作为一个公共服务来说，是一个运营费用，一个可控的运营费用，这个费用对整个资产结构、财务状况的优化，产生的价值是不可估量的。
2）其次，大部分IT设备作为自营的时候，是为了保证最大值时的使用，一定有巨大的浪费，绝大部分企业的平均使用率不到30%。使用云计算的时候，是按照电费的方式每个月结算，实际用了多少计算量，根据账单来付费，这样基本上没有任何的浪费。
3）最后，传统的IT方式，扩容得周期长、门槛高、投资大，技术门槛越往上越高。大部分企业做到一定程度，投了IT就投不了其它方面。但是用云计算可以享受最先进的技术，比如说安全。一方面大家肯定会关心任何一个公共服务平台的安全性；另一方面由于安全性如此重要，一个公共的平台对安全的投入，一定远远超过任何一家企业。
去年一个资源型的网站，发表了对某个IT公司不太有利的言论，结果网站遭到了恶意攻击，两小时就被攻跨下线了。后来这个资源型网站搬到了阿里云计算平台就安全了，因为要攻破阿里整个安全体系，难度就非常大了，但是一个小企业不太可能有这样的安全防护。所以采用这种方式，就不怕顶尖黑客或是这样的恶意攻击了。这就是平台跟一个企业之间的差别。
瞬间扩容，不用为空置去付额外的代价，这是云计算非常大的商业价值。最后总结一下对云计算讨论，还是刚才那句话，将来在任何时候、任何地点，都能够通过接到互联网获得实时的服务，然后根据实际使用支付费用。
当云计算成为这个社会基础服务设施的时候，我觉得人类才真正进入了新的时代。如果不是电变成了公共事业，不是福特在电的基础之上创造了第一条流水线的话，也就没有什么工业时代。同样，只有当越来越多的企业，把他们的运营放在公共的云计算平台的时候，一个新的时代才真正到来。
（三）大数据
第三个我想跟大家讲一下大数据，这可能是近一年来最时髦的词了。大数据真正的本质不在于“大”，而是在于背后跟互联网相通的一整套新的思维。大数据跟传统的数据最大的差别在哪呢？
1）在线。首先大数据必须是永远是在线的，而且在线的还得是热备份的，不是冷备份的，不是放在磁带里的，是随时能调用的。不在线的数据不是大数据，因为你根本没时间把它导出来使用。只有在线的数据才能马上被计算、被使用。
2）实时。大数据必须实时反应。我们上淘宝输入一个商品，后台必须在10亿件商品当中，瞬间进行呈现。如果要等一个小时才呈现话，我相信没有人再上淘宝。十亿件商品、几百万个卖家、一亿的消费者，瞬间完成匹配呈现，这才叫大数据。
3）全貌。大数据还有一个最大的特征，它不再是样本思维，它是一个全体思维。以前一提到数据，人们第一个反应是样本、抽样，但是大数据不再抽样，不再调用部分，我们要的是所有可能的数据，它是一个全貌。其实叫全数据比大数据更准确。
这是大数据的三个本质，在线、实时、全貌。
为了让大家对大数据有更多的理解，我再把它展开跟大家讨论一下。大家做企业，最容易想到的两个数据应用，一个是市场调研，派个市场公司或市场部门做一个调查，去看下各公司什么反馈。第二个就是商业智能BI、数据挖掘，查看数据经营的报表。这是最传统的两个数据应用。这样的数据应用有几个典型特征：
1）要知道准备达成的目标，从而主动收集这些数据。由于每个企业的计算能力跟成本不一样，数据保留多少时间、哪些数据能用，是有所不同的。而大数据是实时的记录数据。原则上，任何人上任何一个网站、做的任何事情，所有事情都会被记录下来，没有人事先做区分。所以大家不再去问，是数据就记录下来，所以这是第一个差别。
2）第二个差别：参与的人不再是有意识的参与，而是无意识的参与，你是为自己的利益在做事情。你用一次搜索，你就参与了谷歌的大数据搜集，因为你的每次点击就是一个数据来源。如果让你参加一个市场调研，80%的情况下你会拒绝，15%的情况下你可能会要求某种意义上的补偿。很少有人愿意主动的参加市场调研，因为对你来说是个负担。但是线上的大数据对绝大部分人来说，完全是一个无意识的、自利的行为。我上淘宝就是为了买东西，我上微博是为了看新闻，我上百度是为了搜索，你都是为了自己利益而触发的一个无意识的行为，但这个无意识的行为，都为大数据做了贡献。
3）第三个差别，一个是单向，一个是双向。我们以前做的数据分析也好，都是先假定一个目的，然后拿到现成的数据，分析行为，来测试我的猜测。这些都是有一个单向的主导。大数据本质上一定是双向的，就像搜索，你点击搜索引擎点击的时候，你是给它输入了数据，它给你的结果就是它与你的互动，就是它带给你的数据价值。这个大数据本身也在随时为你创造价值，这样的话就变成一个双向互动的正循环，双方都给对方贡献了数据价值。任何大数据应用，如果在设计时就没有这种双向、互利的正循环的话，是跑不起来的，本质上就不是大数据。
最后一点还想强调的是反应速率，大数据的数据价值越大，它的反应速率就要越高。比如说谷歌的搜索，你输入一个关键字看到的结果，跟一个小时以后再输入同样的关键字得到的结果，很可能已经不一样了。因为它已经把一个小时内全球所有的点击重新计算了一遍，然后把信息做了结果优化再反馈给你。
所以大家可以想想看，反馈的速度越快，它创造的价值越大，消费者参与的动机就越大。数据越跑越大、反应越来越快、结果越来越好、用户参与会越来越大，才能变成一个黑洞效应。这是我想讲的大数据的核心概念。结语
互联网的本质，讲完这三个词基本上已经讲完了。我给大家提供的是一些最基本的思考工具。你怎么用这种思考的方法去解决问题？最重要的是有互联网的思维，你先有了互联网的思维，你才能够去用互联网的技术。
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