项目中的一点沟通心得

第一篇：项目中的一点沟通心得

项目中的一点沟通心得

我们每天都在通过各种方式与人沟通，但是这些沟通是真正有效的吗?我们是否总是在不知不觉中，被沟通障碍牵绊住了前进的脚步，沉浸在消极的工作情绪之中却还不自知呢?

以下是我在工作中总结的一些沟通心得，在此与大家分享。

项目中常见的沟通方式：

通过文档沟通：

优点：不受文字数量的限制，内容具体;便于查阅存档及日后的统一管理;适合描述功能多、业务复杂的 项目;适合跨部门协作的项目。

缺点：不容易建立统一标准;面向不同角色，阅读时不容易找到重点;费时;理解成本高，沟通效率低。

通过邮件沟通：

优点：打破时间和空间的限制;便于查阅记录;方便为多人发送附件;比较正式，适合报告工作进度或通 报项目状况等。

缺点：正文不适宜太长;传递信息不即时(有时容易被忽略或丢失);不清楚语言环境有时容易误读;不 利于处理争议或敏感问题。

通过IM沟通：

优点：沟通方便;容易消除紧张情绪;截图、发送文件方便;可多人对话;适合相熟的同事之间沟通，畅 所欲言;适合解决争议不大的问题。

缺点：容易被忽略;一些复杂的问题很难描述清楚;容易误解;查询记录时不是很方便(里面可能夹杂了 不少无关内容);不利于解决争议;过于随意，不适合说重要且紧急的问题。

通过电话沟通：

优点：即时、有效，沟通效率较高;适合解决紧急但不太重要的问题。

缺点：不利于传达微妙的情感;特别复杂的问题仍不容易说清楚，有可能引起误会;不方便查看图片等(可配合IM使用);不便查找记录。

面对面沟通：

优点：真实、拉近距离(很多误会可由此解开);便于说明复杂问题;沟通效率高。

缺点：无记录;沟通成本略高;多人沟通时效率可能较低;一旦陷入僵局回旋余地较小(面对面沟通时心 态一定要平和，以解决问题为目的)。

会议沟通：

优点：集思广益、开拓思路，更多角度了解他人的观点;适用于跨部门、协同解决问题、头脑风暴等。

缺点：若方法不得当会导致效率极低(如果需要在会上做出决定，最好先提前一对一沟通，有备而来)。

了解时间管理的人都知道，要首先关注重要但不紧急的事情;其次还要尽量处理好既重要又紧急的事情。因此在沟通中，要充分的重视文档、多人会议、面对面沟通、邮件等沟通方式。对于一个基层员工，要特别注意掌握面对面沟通和邮件沟通的方法。

总结：每种沟通方式都有各自的特点，很难彻底舍弃其中的任何一种，在工作中应该根据情况选择适合的沟通方式。

比如说：在项目开始之前，可以通过多人会议进行头脑风暴征求大家的意见;策划中撰写需求文档;文档写完后先面对面给其他项目人员讲述一遍思路，之后再配合 IM、电话等方式即时解决后续问题;制作原型的过程中可以随时请大家在IM上提意见;通过邮件定期监控项目进度和问题;发现项目成员有负面情绪了，赶紧面对面沟通一下，……

项目中常见的沟通问题：

中国人的性格比较含蓄，又怕伤和气。既不善于主动提问，也不善于表达内心想法。于是项目中常遇到这样的情况：

1.用文档代替正常沟通。

很少有PM发完文档，会快速跑过来给你讲一遍他的思路。这也是人之常情，人家都没问，干嘛自己要跑过去说呢。不过有文档的好处就是，别人看到不懂的地方会去问。

2.用正常沟通代替文档

对于大型或复杂的项目，需要文档来解释说明，这是其他任何一种沟通方式也无法取代的。文档的缺失，不利于大家正确理解项目，也不利于发现问题。这样出来的结果很难令人满意。

3.视觉或前端没看懂交互稿要表达的意思，或者是感到存在问题，却没有提出来。

作为交互设计师，我会尽量把交互稿做的精致些，配上详细的说明，但最后的结果总是不如预期理想。

4.还有很多大家当初没发现的问题，制作完却成了大问题……

面对这些问题，我也在不断的思考解决方法，目前想到的如下：

1.作为PM，还是要尽量写需求文档。首先，需求文档对理清PM的思路非常有帮助，可以通过它发现自己还有哪些地方没考虑周全;另一方面，它是设计的重要参考依据，靠简单的沟通不可能遍历到所有的用例和需求点;第三，文档可以帮助其他项目成员有针对性的提出问题，而不是感到困惑和无所适从。

也许有人会问，如果交互设计师从一开始就参与到项目中，甚至是参与需求的确定，还要写需求文档吗?答案是肯定的。需求文档可以规范的把需求要点有序的整理起来，对后续提高项目效率非常有帮助。

2.PM不写需求文档怎么办?

将心比心，没有人不热爱自己负责的产品。PM不写需求文档，一定有自己的立场和原因。作为项目组成员，可以总结自己在项目中需要知道和了解的问题，列出一份清单，请PM回答。相信每个PM都不会拒绝为大家回答问题吧。如果觉得对方回答的不清楚，可以继续细化问题，直至回答清楚为止。

3.需求文档到底要写什么内容，是一个难题。到底什么样的需求文档能合理的概括重点内容，让后续工作顺利进行呢?我觉得这是一个长期的摸索过程，需要PM和交互、开发等角色一起讨论，通过长期的项目实践逐渐得到最适合当前团队、项目状况的文档格式。

前提是：PM及每一个项目成员要认识到大家是一个共同协作、平等互助的团队，而不是领导和被领导的关系。

4.PM不仅提供需求文档，还应向团队主要成员整体讲述一遍思路。前期沟通主要传递想法;中期沟通解决不断发现的问题，迭代需求;后期沟通确认问题是否得到解决。

5.其他角色以此类推。

类似的项目如果做的多了，在这个过程中，就会逐渐形成规范机制，使得后面的工作越来越轻松。

通过沟通把握微妙的情感：

沟通过程不总是理性的，也有很多感性成分。

大家在一起工作，但又属于不同的部门或小组，时间长了，难免会产生各种小摩擦。正确的沟通，可以尽量避免这些不快，帮助我们更好的工作，或者说更快乐的工作。要想达到好的沟通效果，需要注意以下几点：

1.放平心态。

不太计较得失，客观的看待问题，保持心情愉快……这些看起来谁都懂，做起来却困难的很，需要不停的在工作中磨练自己的心性。

2.换位思考

你有没有对某人很不爽的时候?巧合的是，这个人十有八九对你也抱有同样的想法。对待同一个事情，每个人的立场不同，太过坚持自己的想法，就容易造成误解和矛盾。很难说谁对谁错，重要的是客观认识不同的立场，最后寻求一个好的解决方法。意气用事不会带来任何益处。

当你埋怨PM做的不好，沟通不到位的时候，有没有想想自己是不是也在犯同样的错误?自己有没有认真的把设计意图传达给视觉?每个人都有自己的难处，宽容、谅解，做好自己的事，也帮助别人做好他的事情，才能促使更好的结果。

3.积极主动

多思考、多提问、多表达自己的意见。遇到不快的事情不要急着下结论，或是越想越歪，而是探清事情因果。其实，事情永远不像我们想的那么乐观，也不像我们想的那么悲观。

4.真正认识沟通的意义

沟通是平等的，而不是一方强势的压过另一方。这是一个协作的时代，不是个人英雄主义的时代。

结语：沟通不是说学就能学的技能，而是通过后天不断的去领悟，去应用。我对沟通的认识还很粗浅，需要继续体会沟通之道。祝愿大家都能更有效的沟通，快乐的工作。

第二篇：浅谈项目中的沟通管理

项目管理中的沟通,并不等同于人际交往的沟通技巧,更多是对沟通的管理。如何消除团队成员之间、协作者之间、与利益相关者(业主)之间的沟通障碍,防范沟通危机,畅通沟通渠道,保证与项目相关的信息在每个成员中无误传递、及时反馈,是项目沟通管理中的重要工作。

一、沟通管理在项目管理中的重要性

1、团队建设的需要。一个好的、成功的项目依赖于一个高效、协作的团队。每个人的业务开展和工作开展,都离不开有效的沟通。团队中每个成员的知识经验背景、文化背景,理解能力、性格习惯、行为方式等都不可能完全相同,或多或少存在一些差异。如何在项目中消除这些差异,完善他们之间的沟通和协作,对于工程来说是必不可少的,对于项目管理者来说是应该必须考虑的。除工作内容沟通外,生活上的沟通,是管理者对成员深入了解的途径,增进情感的的方式,会使成员提高归属感、认同感,从而稳定队伍。因此,从稳定队伍、加强队伍的角度来说,经常的、有计划的沟通是管理者日常工作中的重要内容。

2、做出优质工程、好项目的需要。一个工程首先要满足客户(业主)的要求,不满足要求的工程再怎么优秀也是不成功的。了解客户对功能的要求、使用环境、要达到的目的等,项目开始之前、项目进行中、项目完成后都要与客户进行经常的沟通。其次项目管理团队内部的沟通,是工期安排、资源调配、费用控制、质量管理的重要参考依据。与协作者的沟通也是必不可少的,协作者的支持与帮助是完成项目的条件之一,没有协作者的支持或造成工期延误、或形成资源短缺等不利于工程的形势。加强与协作者的沟通,提供有关信息,在项目范围达成共识,取得支持,限制对项目产生的任何干扰。

在管理项目中,负责人既要了解各方面的需求,又要确定沟通对象,制定沟通计划,建立沟通制度,畅通沟通渠道,明确沟通责任,通过沟通完善项目规划。

二、项目中实现有效沟通的途径

1、加强团队培训,扫除沟通障碍。基于沟通管理的培训,主要是培训团队成员的沟通技巧、沟通方法,内部沟通制度、沟通方式、沟通责任,旨在提高团队成员的沟通能力、协作精神,形成沟通习惯、沟通文化,消除沟通障碍、防范沟通危机。促使每个成员在项目实施过程中能够与成员、与客户、协作者实现有效沟通,高质量的完成所承担的工作任务。在项目进展过程中,持续了解组织中沟通的效果、存在的问题,通过问题的反馈进行针对性的培训,在实践中不断提高沟通水平;其次是项目背景以及相关信息的传递,使每个成员对项目有一个清晰完整的认识,统一思想,统一认识。只有对项目有清晰的认识的了解,团队成员目标一致,才能避免时间和资源的浪费,从而保证了工期、质量、资源等的有效控制。

2、制定沟通计划,明确沟通方法。沟通计划是沟通管理的一项重要工作,是实现有效沟通的基础和依据。沟通计划也是项目整体计划的一部分。沟通计划要全面、清晰、内容要精简。沟通计划主要包括下面几方面的内容:

(1)区分沟通对象。由于沟通的需求不同,因此在制定沟通计划时首先要区分沟通对象,明确在项目过程中谁需要信息,需要什么样的信息,什么时候需要,怎样获得。不同的沟通对象采取不同的沟通手段。如项目组织结构、政府相关部门、业主、采购供应商、利益相关者、协作者。所有这些人员各自需要什么信息、在每个阶段要求的信息是否不同、信息传递的方式上有什么偏好,都是需要细致分析的。分析后的结果要在沟通计划中体现并能满足不同人员的信息需求,这样建立起来的沟通体系才会全面、有效。

(2)区分沟通方式。沟通管理计划中要分析不同的沟通对象,他们更容易接受哪种沟通方式,根据不同的沟通目的,采取不同的沟通手段。沟通方式一般分为书面和口头。口头形式如例会、项目评审、电话交流、自由讨论等。这一方式简单有效,但是不象书面形式那样“白纸黑字”留下记录,因此不适用于类似确认这样的沟通。沟通中不理解的内容一定要表示出来,以求对方的进一步解释,直到达成共识。书面形式如项目报告、年报、会议记录、会议纪要、备忘录、简报、电子邮件等。书面沟通大多用来进行通知、确认和要求等活动,一般在描述清楚事情的前提下尽可能简洁,以免增加负担而流于形式。同时要考虑到沟通对象事前约定的沟通的方式,尽量不去改变。

(3)确定沟通内容。沟通计划要明确沟通的内容,缩小信息范围,减少不必要的信息交流。为减少分歧,应统一概念,区分不同的语境、环境。在工程的某一阶段,团队成员谁需要什么样的协助和支持,谁需要了解工程的进度、工程的质量、已完工程的运行效果等。明确绩效报告应提供范围、进度计划、成本、质量、风险和采购哪一方面的内容,是单方面的还是综合的。不同的沟通对象,可能需要的报告内容侧重点不一样。

(4)确定沟通时间、频率。什么时间进行沟通,多长时间进行沟通,在工程进行到什么阶段进行沟通。

(5)明确沟通责任。谁负责沟通,沟通的标准是什么,沟通的效果如何。如发生沟通问题,谁应该负责,怎样去补救。沟通信息由谁来发送、保存、归档,如何分类利用,如何实现共享。

(6)建立沟通反馈。沟通包括已发送、已收到、已理解、已认可、已转化为积极行为五个环节,为达到沟通的有效性,沟通管理中要注重沟通的反馈,建立有沟通-反馈的模式;在制定沟通计划时要充分进行沟通障碍、困难分析。在此项沟通中在哪一环节容易出现错误,如何加以避免。畅通反馈渠道、减少过滤、正确编码解码。

(7)修订沟通计划。在项目进行当中,要根据沟通反馈回来的信息,不断更新和细化沟通计划。对沟通工作进行绩效评价,激励和督促调整工作,提高沟通水平。

(8)经验和教训总结。一个项目完成或阶段工程的完成,需要及时对项目工作进行总结,交流经验,查找不足,分析教训,为以后项目的开展提高绩效提供必要的信息建议。整个项目生命期过程中,都需要对经验教训进行编辑、格式化和正式归档。

3、建立沟通制度,营造沟通氛围。为确保沟通计划的有效执行,一定要有制度保证,用制度来约束团队成员,用制度来监督沟通的进行。如把项目沟通的方法、原则明确到项目章程中。不同阶段、不同的沟通要完成的沟通信息如何表现。沟通中应掌握的原则,把沟通的原则内化到组织文化中,落实到成员的行动中。如沟通要掌握的尽早原则和主动原则。营造良好的沟通氛围,从硬环境上和提高成员素质上入手。完善沟通的形式和手段,尽可能让组织成员都能掌握项目的一手信息,如编制项目范围说明书,不断充实内部信息网络。

第三篇：浅谈软件项目中的沟通管理

浅谈软件项目中的沟通管理

项目管理是一门科学，这是我对项目管理的一个认识，它包括方方面面的管理知识和管理体系，如八大要素：范围、时间、成本、质量、人力、风险、采购、沟通，一个成功的项目与这些因素是紧紧相关，不可分离的。但是在项目的实际操作中，可以发现无论是项目管理中的哪个因素，与其关联最多、涉及活动最多的是项目干系人(stakeholders)，项目干系人一般包括客户或者用户、项目团队、项目公司的管理层等一些主要的利害关系者。如何做好人的管理，如何组建一个成功的项目团队、如何在项目中发挥团队的所有潜力、如何与客户的关系日趋完善、如何做到让客户满意，“沟通”管理是一个优秀项目经理走向成功的关键所在。

在我们实施的软件项目中，常会出现这样的尴尬局面：你让一个程序员设计数据库结构，在软件测试阶段你发现结构有缺陷且与你的框架不符，但此时似乎“木已成舟”，再改变结构会导致“牵一发动全身”，必然会增大成本、延迟进度；不改结构则会影响系统性能，虽可交付使用却质量得不到保证，是“委曲求全”或“急流勇退”，你将难以抉择。再如，在把软件交付客户试运行时，客户反馈少了某项功能，并抱怨说曾以口头的方式告诉给了研发组的某成员，作为项目经理的你却一无所知，而那位成员却解释说他忘记了。

什么的疏忽造成上述的被动局面呢？答案就两个字“沟通”。我理解的沟通过程是这样的：通过某种途径把信息及时传送给需要的人并得到对方反馈的一个双向过程。项目管理中，项目经理常得花费80%的时间与项目干系人沟通，沟通是其最重要的工作之一。要做好各要素沟通，要实现于人的管理，就应站在这些“项目干系人”的角度上，从他们的需要及利益出发，最大限度的通过项目实现他们的价值，如果脱离这些，那么项目是很难获得成功的。理想中的“心有灵犀一点通”是不现实的，因为每个人的背景、思维是千差万别的，各自的利益点也不同，这使得“冲突无处不在”，正因为如此，就要求我们“沟通也要无所不在”。下面谈谈我对沟通管理的经验和观点：

1)做好沟通计划的编制。IT业的计算机从业人员多数是年轻人，不少人存在沟通意识不强、不喜欢做计划，或许他们“习惯与计算机无言的沟通，与人沟通反而生疏”。这种被动沟通的倾向是有害的，“无以规矩不成方圆”，必须让他们参与沟通计划的编制，明确沟通渠道、与用户沟通的原则、项目成员之间的沟通方式（如网上BBS、电子邮件等），建立沟通反馈机制、并规范各种文档模板等。在团队认可后严格执行时并定期检查，如此改变他们的习惯，保证沟通的畅通。项目经理如果在与客户进行需求调研及交流前，在充

分考虑项目的需求性及可行性后，列一个需求管理（包括详细的沟通计划及要求沟通）计划，考虑需求沟通中所需的人员、资源、时间的要求，才可以保证需求调研的准确性，虽然有些因素是客户方造成的，但我们应该站在其角度上，为其考虑一些存在的客观及主观因素。

2)沟通越早越好、重视需求分析阶段的沟通。在软件项目中，常出现下面的情形：开发商抱怨“客户需求经常变化”，而客户抱怨“开发商误解他们的需求”。这种“冲突”是缺乏交流、沟通不到位造成的。出现问题并不可怕。可怕的是不沟通。沟通得越早消除分歧的代价越小，项目风险也越小。项目需求的获取是软件项目中比较困难、关键也是最易出错的步骤，沟通障碍引起需求不合理，将造成项目的延期、成本超出甚至纠纷等问题，所以要重视需求分析分阶段的沟通。

3)沟通是一种态度、提倡主动沟通。开发商不熟悉客户的业务需求，如何挖掘客户“脑中”的实际需求？我对此深有体会，如我负责一个软件开发，对方人员配合需求有点被动，只能多次主动地沟通，采用“挤牙膏”的策略，尽可能地了解对方的业务流程，刚开始信息是割裂且不全面的，然后慢慢地使需求全面、准确，取得了一定的效果。对客户是如此，项目团队内部的也要强调主动沟通，曾有一位项目经理对我抱怨说“他不会责怪手下的出错，最气愤的是他不及时、主动汇报问题”，这才是问题所在。主动沟通会感染对方并相互拉近距离，提高对方积极参与情绪。还有一点，在主动沟通时不要怕问“愚蠢”的问题，因为你的“无知”会引起客户的“同情”，对方会指出你的错误并滔滔不绝地给你讲业务的，你将收益菲浅。

4)沟通是双向的，必需有反馈。根据“沟通模型”原理理论，沟通成功依赖于发送方的正确表达和接收方的正确理解，信息在传送过程中将有所“过滤”，很容易使信息“失真”，以致信息变形甚至曲解。若接收方理解后能予以反馈将会使信息不失真，保证沟通的正确性，所以建立沟通反馈机制是要强调的。以我参与的一个“工程项目管理软件”为例，当时用户提供的需求只是七、八页的几张纸，反馈说已经是最清楚最详细的需求，并且包括了需要的几张报表，接到该单后，我们开始最初的需求调研，由于与我们沟通的客户工作人员一直未能提供其它相关资料，于是，我们按其提供的需求分析其业务流程，将业务流程转化为系统模型，在进行了一段时间的细化调研及分析后，我们整理出的需求，当要与客户进行确认时，客户一句话否定了我们的所有工作：“这不是我们要的啊！”这着实给我上了一课，我深刻认识到沟通反馈的重要性。及时更新软件需求说明书，一环一环地与客户进行确认，由客户核实，用户反馈偏差是犹为重要的！

5)沟通要尊重客户但不能唯客户是尊。要满足客户的需求，对客户的观点必须理解予以尊重，但客户的想法并非都是对的，或许客户和理解、角度有误，或客户不自觉得扩大项目需求或有不现实想法，这时不能因为担心失去业务而怕与客户冲突，而应通过主动沟通解决。

6)沟通也需要成本，掌握好沟通技巧：项目管理是一门艺术，要注意三点：一是沟通渠道要多样性，灵活地应用正式沟通、非正式沟通；二是要讲究沟通技巧和效率；三是沟通要平等。我曾碰见过这样一位项目经理，他频繁主动地找项目组成员“沟通”，看似很关心项目的进展，可他是命令式或专制式的做法使下属有了反抗的心理，他的批评使下属的工作热情减弱。更糟糕的是下属不再主动找他沟通了。他的沟通渠道和沟通技巧都不恰当了。俗话说“疑人不用，用人不疑”，再说无益的沟通必定影响成员的工作时间，我的体会是“沟通是要成本的！”。显然这项目经理的沟通是失败的。

7)沟通要能换位思考、注重团队合作：前面讲过项目经理常得花费80%的时间与项目干系人沟通，要实现于人的管理，就应站在这些“项目干系人”的角度上，这就要求得有换位思考、团队合作的思想和态度。我曾有碰见这样的项目经理，一个任务，需要一个月的工作量，他要求手下开发人员一星期做完，结果对方备感觉压力，仓促应付，即使完成也是质量不好，反之，一个简单任务却放任手下做了一个月，其实开发人员一星期就做完了，剩下三周玩自已的事了。显示这项目经理也是失败的。

在实际工作中如何使用“项目管理”这门艺术，灵活地通过“沟通”管理，保证项目极大限制地满足客户的需要、引导项目迈向成功的目标，是每个项目经理应给予考虑并慎重实施的。由于篇幅有限，只对沟通管理做论述。其实，项目管理五个进程组和九大知识领域是相互联系、相互作用、相互影响的，要做好一名项目经理，要坚持“点面结合、协调平衡”的原则，这才是项目管理的“精髓”所在。

参考文献：

［1］ 项目管理知识体系指南(

第四篇：项目中的沟通与理论实践

项 目 中 的 沟 通 —理论与实践

沟通的重要意义

PMBOK 等现代项目管理标准越来越强调项目中人际交往的重要性。出色的项目经理需要识别、理解和管理人际交往。毕竟，尽管许多项目的参与人员都具有所需学科专业知识，但团队成员仍需要了解项目的目标并就此达成共识，因为他们必须准确地知道个人及团队应该完成哪些工作才能实现项目目标。这就是需要进行有效沟通的原因，同时也是项目经理应担负起娴熟的沟通管理者角色的原因所在。同样，理解和平衡利益相关方的期望也需要沟通，这一方面的工作也需要以沟通管理作为关键的项目管理技术。

我们甚至可以认为，良好的沟通实际上是项目成功的关键因素，原因如下：

（1）项目需要相关人员进行合作及共享知识，而这些人员相互之间可能并不太熟悉，或者来自于不同的文化环境。

（2）项目需要各个利益相关方参与制订详细计划，而这些相关方应能互相信任和理解。（3）项目需要由多个管理层级做出复杂的决策。

（4）项目因其独特性而存在风险，所以，需要进行有效的风险管理，而有效的风险管理离不开有效的沟通（尤其是在危机期间）。

（5）正确而及时的沟通可以确保对项目状态做出正确的评估，从而为决策提供支持。为了对项目沟通进行有效管理，项目经理应将项目沟通的各种目的、目标和约束熟记于心，然后根据情况采用适当的技术（下文将会进行介绍）。

需要注意的是：

（1）项目经理应极力避免事必躬亲，这是项目经理常常陷入的一个误区。

（2）急于获得正确的沟通，导致缺乏经验的项目经理陷入过度沟通的误区，例如召开多余的会议、发送不相关或收件人不恰当的电子邮件等。与沟通不足一样，这同样会对项目造成负面影响。

（3）项目经理应牢记：自己既不是“电话交换机”，也不是“邮件转发器”，不应对项目中的所有沟通都要参与，因为一些问题在项目团队内就能得到很好的解决！过度控制可能会给项目沟通的质量带来致命的影响。

一般情况下，遵循沟通的第1条基本规则将会有所帮助：从项目经理的角度讲，所沟通的信息应能有利于项目的成功，或者缺少该信息会增加项目失败的可能性。

沟通的目的沟通指信息在生成方和接收方之间的传递，它的过程要比共享信息复杂。项目沟通至少存在五个不同的目的。

（1）第一个也是最明显的一个目的就是交换关于项目的信息。从最高层面讲，这主要指的是就项目的目标和可交付成果、项目背景（例如假设与约束等）以及项目的主题等有关项目的方面达成一致。从更低的层面讲，这还包括与工作包成果、未解决的问题和风险等相关的信息的沟通。

（2）第二个目的是项目决策的沟通，这与第一个目的紧密相关。这些包括战略决策的沟通（如通过/不通过及其他里程碑决策的沟通），以及工作包决策和任务分配的沟通。对于前一类沟通，重点是让每一个人都能知晓，而对于后一类沟通，即使在高度民主的文化背景下，某一方（例如项目发起人、指导委员会或项目经理）也会在决策后要求他人（例如团队成员）执行。

（3）前两个沟通目的还可能会伴随着另外一个目的，即获得对自己或他人想法的认可。这尤其常见于启动会过程中，这时，所有上述三个目的相互影响：告知团队成员有关项目的信息，沟通项目的战略决策（例如项目目标和范围定义），使项目获得团队的认可。

（4）交流意见是沟通的另一重要目的。这不仅指项目经理应为其项目团队成员的工作情况提供反馈，也包括批准或拒绝，以及接收来自项目团队成员和利益相关方的反馈。

（5）最后，广泛的软性沟通还有另外一个目的，即建立相互信任、相互尊重和相互理解的氛围，这是构建项目团队的前提。尽管包括项目经理在内的管理人员常常会为此开展各种活动（例如综合会议等），但软性沟通仍是沟通过程固有的一部分，并且同样可以为上述目的服务。当然，这并非要求项目经理必须成为一个“医生”或“神父”式的人。项目经理的角色介绍了项目沟通的目的后，现在我们分析一下项目经理在沟通过程中的角色。

实际上，根据沟通活动目的的不同，项目经理扮演着以下四种不同的角色。

（1）协调员——促成项目团队内部及与项目利益相关方的良好沟通，并为之提供支持，使项目内的沟通更加容易和有效。好的协调员能够让人们掌握正确的沟通工具；安排和主持会议，并做到会议顺利、及时、中肯，参会人员适当；

确保每个人都有机会同他人分享信息，任何人接收到的信息都是相关的；识别并解决沟通问题等。这些也可以归为“沟通管理”。这一角色要求项目经理能够识别沟通需求并解决项目中影响良好沟通的问题。

（2）通信员——“产生”并发布信息。项目经理是项目团队的信息源之一，提供有关影响项目的外部因素的信息。项目经理还是为项目团队和利益相关方提供与项目相计划有关的整体状况信息的信息源。另外，项目经理还是项目决策、任务分配、未解决问题和风险的信息源。

这一角色实际上由两个子角色构成：

①在项目经理作为信息的最初来源的时候（例如项目状态分析），是信息生成者； ②在其他情况下，项目经理“处理”、标准化和集成他人提供的信息（例如识别风险和未解决的问题），是信息集成者。如果项目经理不能出色地履行这一角色的职能，就会导致项目瓶颈的出现。

（3）听众 ——简单讲，这主要指的是项目经理要去“听别人说的话”。这意味着，不仅要让信息源能够方便地为项目经理提供信息，同时项目经理还要能够分辨信息是否相关，并在信息含糊不清时能够要求做进一步说明。此时，要在获得大量信息和不鼓励提供信息（例如，不对信息提供者做出回应）两个极端之间寻求平衡。整体而言，由于项目经理在没有相关信息的情况下是无法进行管理的，因此信息过量比信息不足要好一些。

（4）利益相关方需求管理员——这是一个复杂的角色，在一定程度上会涵盖上述三个角色，目标是了解和平衡利益相关方需求。项目经理应识别重要的利益相关方并将其分类，然后根据其与项目的利益相关程度和其影响项目变更的权力大小选择适当的沟通策略，这还要求项目经理能够识别关键利益相关方的信息偏好和需求。制订沟通计划显然，项目经理的作用在沟通过程中极为重要。实际上，据一些资料显示，与沟通相关的活动会占去项目经理7 0 % 以上的时间。

对于所有的项目管理活动来说，沟通都需要正确的计划，这些计划要解决以下问题：（1）项目经理应使用哪种沟通形式、媒介、工具和技术？（2）要沟通的信息的形式和内容应该是怎样的？

（3）正常情况下，谁应该向谁沟通哪些内容？上报路径怎样？

（4）在例外情况下，谁应该向谁沟通哪些内容？在进一步深入探讨之前，了解一下沟通的第2 条基本准则可能会有所帮助，这一准则适用于大多数项目：信息发送方应确保信息接收方接收到并理解了这一信息。

如果项目经理借助技术手段（例如通过电子邮件发送通知）和某些简单的程序（例如询问一些控制性问题）将这一原则应用于自己的活动中，那么离成功就不远了。另一方面，尽管应鼓励团队成员在其沟通中应用这一原则，但要强制执行却可能会很困难。这意味着，项目经理不仅应充分发挥作为沟通协调员这一角色的作用，还应在作为信息接收方时扮演积极的“听众”，为信息发送者提供必要的反馈。换句话讲，项目经理应将获取并理解有用信息视为自己的责任。有一种有争议的说法，认为如果不考虑项目背景，项目管理实际上是一项非常简单的工作。尽管这一说法在某种程度上有些偏颇，但对沟通却是适用的。我们可以考虑下列因素：

（1）项目利益相关方和团队成员的文化背景可能存在很大不同。从沟通角度讲，项目经理应解决以下问题：

1）哪些沟通方式比较礼貌而易被接受？举例来说，公开批评某个人的表现是否恰当？在某些高层人员下属在场的情况下，是否可以和他们讨论问题？任务应采用何种方式分配？

2）特定消息（口头及非口头）有什么含义？“可能”确实表示的是“可能”还是实际指的是“不”？点头的意思是理解、同意还是注意？评价反映出的是某个人的真正观点还是仅仅出于礼貌？

3）哪些情绪可以表露？微笑意味着鼓励、挑衅还是不明白？可以开玩笑吗？ 4）是否存在与性别或年龄相关的文化规则？确实，在全球化的进程中，尤其是在跨国公司内，会存在一些列沟通标准。但是，项目经理却应该确保自己能够正确处理各种信息形式和内容，提前进行一些分析可能会有所帮助。

（2）尽管组织文化和标准可以限制上述问题带来的影响，但同时也会带来其他限制。项目沟通通常不应强制人们采用某种完全不同于其日常工作方式的标准。例如，从项目角度看，全部采用书面沟通在某种程度上可能是比较理想的，但是却不能在基于口头沟通的团队工作环境中强制采用这种方式。跨权力层级的沟通理论上可能是比较高效的，但是在层级严格的组织结构中却不实用。

（3）技术基础设施和可用的IT工具影响沟通方式的实用性。这与项目的物质条件和地理环境密切相关。典型的问题包括：）如果让团队成员在家工作，他们是否可以收发电子邮件？

2）团队成员是否拥有可以与项目经理联系的公司移动电话？这项工作是否能跨国？ 3）如果项目在地域上是分散的，那么如何以及在哪里组织会议？（4）在考虑组织模式的同时，项目经理还应考虑项目实际会涉及到的人员： 1）他们是否有足够的条件使用所获得的沟通工具？

2）他们的教育和培训水平是否能让其就项目经理希望了解到的信息进行沟通？ 3）他们是否掌握足够的语言技能？

4）他们是否在某些能力上存在欠缺，从而制约其沟通能力的发挥？

（5）最后也是很重要的一条：整体的管理模式可能会影响项目决策的沟通方式。尽管项目经理可能拥有所需的全部沟通技能，但重要的项目决策仍需要与上层管理人员进行沟通，以获得他们的认可。现在，可能的沟通障碍都已明了（希望如此），接下来项目经理应该做的就是制订沟通计划。在此，我们提出第3条基本准则：项目沟通应能及时改变，在选择沟通媒介和技术时，就应考虑到这一点。

在项目的启动和计划阶段（涉及讨论、头脑风暴、研讨会等类似活动）常常以主要利益相关方参与的整个项目团队内部的对等沟通为主。

项目经理主要把自己的角色定位为沟通过程的主持人和协调员，努力在对项目的理解上使各方达成一致，以完成计划过程并获得利益相关方的满意。这时，更注重的是完备性，而不是时间性。

执行阶段则相反：在执行阶段，信息的时间性对于项目决策的正确与否变得极为重要。因此，有可能项目经理管理启动或计划阶段的技能非常出色，而管理执行阶段的技能却不行。从本质上讲，项目沟通过程的计划实际上是制定满足利益相关方和团队成员沟通需要的规则，并选择适当的媒介与技术为这些规则提供支持。在进一步深入之前，项目经理首先应识别关键项目利益相关方，他们或者与项目有很大利益关系，或者对项目有很大决定权，这在很大程度上决定着沟通他们的沟通需求。

这样，就有了第4条基本准则：关键利益相关方更希望所进行的沟通与他们的偏好一致，而不是与项目经理的偏好一致。这样，项目经理就可以对典型信息进行分类，然后定义可能的发送方、接收方、信息传递过程中可能会发生的事件（还可能包括次数与时间点）、媒介以及考虑了利益相关方需求的形式（包括所用的模板）。在这一阶段，重要的是根据利益相关方的期望和成功的项目管理实践经验选择最为有效的沟通媒介（会议、电话、电子邮件等）、工具（文档共享系统、视频会议设备）、文档模板等，同时，要考虑项目的组织结构（指挥链、团队结构及工作组等）、后勤能力以及上文所述的环境因素等。结果可以表示为沟通矩阵的形式。更高级的沟通矩阵还应考虑上报规则。不过，这一工具仅适用于定义结构化沟通，例如绩效及状态报告、工作分配、指导委员会会议及类似的活动。由于非结构化沟通或偶然性沟通并不太适合这种方案，因此，应该根据最佳实践的指导，以与特定沟通方式相关的沟通规则集作为沟通矩阵的补充。

项目矩阵和沟通规则都将反映在项目执行组织的标准和实践中。沟通矩阵、沟通规则集以及必要的辅助信息构成了共同管理计划，该计划通常是整个项目管理计划的一部分。因此，应将沟通管理计划提供给项目利益相关方和团队成员。

对于复杂项目来说，这一工作可能要在以此为主题的单独会议中完成。在上文中，我们介绍了沟通的意义和目的、项目经理在沟通中的角色以及如何制订正确的沟通计划等。对于项目沟通来说，还有一方面内容至关重要，即沟通工具与技术的选择和使用，在下一期中，我们将重点探讨这方面的内容，包括会议及其他一些常用的沟通工具和技术。沟通工具与技术

这一部分，我们将深入了解当前比较常用的项目沟通方式以及一些易于实施的成功实践。1.会议

会议是迄今为止项目中最为常见的沟通方式，但人们对它却褒贬不一。通常，会议的目的包括：

①项目启动与计划活动，这些活动旨在理解和定义项目； ②共享与解释有关项目状况、未解决的问题与风险的信息； ③制定项目决策；

④讨论和解决与项目主题相关的问题； ⑤建立团队； ⑥解决冲突。

显然，在一次会议中，可能会有多个目的交织在一起。但是通常来讲，如果会议有明确、唯一的目的，而且不需要参会者在思维方式上做出重大转变，则会更加富有成效。基于这一观察结果，产生了一些技术，其中包括Edwardde Bono的“六顶思考帽”（SixThinking Hats）方法。

使用这种方法时，每个参会者都要“戴上相同颜色的帽子”，而每一种颜色的“帽子”代表了一种特定的思维方式：白帽子表示实事求是，红帽子表示从感觉出发，黑帽子表示危机感或风险导向，黄帽子表示积极或成功导向，绿帽子表示创新，蓝帽子表示过程控制。

更通俗地讲，这意味着以找到项目解决方案为目的的创造性的头脑风暴会议不应与分析性的风险分析会议合并在一起进行，因为对于参会者来说，在角色之间进行转换可能会比较困难。因此，认识到这一情况后，经验丰富的项目经理通常会根据项目的特点安排不同类型的会议，例如：①项目（或项目阶段）启动会；②计划会；③决策会（如指导委员会会议）；④定期的团队会议；⑤项目评审会，如状态评审会、里程碑或阶段评审会以及最终评审会等；⑥经验教训总结会；⑦冲突解决会；⑧正式的项目收尾会议。

对于这些会议，其安排方式、所用技术和做法等可能会因目的及参会者的不同而有所差异。不过，遵守以下第5条基本规则可能会有所裨益：仅组织必要的会议，因为只有这样的会议才会有成果。要安排高效的会议，逐一考虑下列问题可能会有所帮助（理想情况下，对每个问题的回答都应为“是”）：

①所安排的会议是否有明确的目的？

②相对于其他方式来说，会议是否是达到这一目的的最佳方式？ ③会议是否有主题和议程？

④如果以前召开过相同主题的会议，这次的会议是否会参考那些会议？ ⑤需要参会的人员名单是否明确？

⑥会议议程中是否考虑了届时将参会的人员？ ⑦会议主持人是否明确？ ⑧会议的时间和地点是否明确？ ⑨在确定会议时间和地点的时候是否考虑了参会者的到会情况？

⑩是否会提供适当的技术手段？组织良好、主持人明确的会议很容易被参会者欣然接受。下面是一些简单的一般规则：

（1）应提前向所有参会者（应区分必须参加者和选择参加者）发出会议邀请，并注明主题、议程和预期成果。如果需要参会者事先准备材料，也应告知参会者。由于很难在会议召开之前确保所有人都能够到会，因此，项目经理常常将会议安排在一个固定时间（例如每个周二下午两点）。

（2）伴有可视展示的会议通常更受欢迎。简单的可以是一张议程幻灯片，而详细的则可以采用多张幻灯片来阐述会议各个方面的内容。理想情况下，每张幻灯片都应对会议目的和议程做出提醒。

（3）应做好会议记录，以便参会者能在日后回顾一下自己的发言、意见和会议成果，以及了解自己做出的承诺。会议记录可以零散，但要详细，即便这样做是“多余”的，也仍可用来对以后的会议进行优化。由于会议的信息量可能会非常大，因此最安全的做法是在会议进行过程中做好记录，以避免产生误解。实践中，可以在会议结束时将会议记录展示给大家，这样，参会者就可以审核一下自己的发言，并做一些必要的修正。

（4）会议记录文件应便于搜索、结构清晰。内容通常包括会议摘要（主题、议程等）及以下部分：会议期间提供的信息、制定的决策、行动计划（责任人、行动内容以及时间）、未解决的问题以及对交换文件的引用（如果有）等。

（5）比较好的做法是，早点到会并检查一下是否一切就绪。如果有幻灯片，在会议开始时就应该已开始放映或做好了放映准备。

（6）会议应按时开始。有时，为了等待重要客人而不得不推迟一段时间，即使如此，出于礼貌，也应征得已经到会人员的同意。在会议过程中，要做好以下工作：①确保参会者有机会相互认识和了解各自的身份；②介绍会议主题和预期成果；③提出会议议程建议并征求意见——可能有人希望增加会议内容；④选择一个人做会议记录（或者自己做）；⑤积极地对会议进行管理，要使会议按照计划的范围和时间框架（包括会间休息）进行，并要保持参会者的活跃程度。在会议结尾环节，要做好以下工作：①感谢参会者抽出时间参加会议； ②总结会议情况及会议成果；③告知接下来的工作。这些规则适用于某些特定类型的会议，而由高层管理人员参加的启动会可能会更加正式，或者可以分成正式与非正式两部分。

2.电话、电子邮件、电话会议和视频会议电话、电子邮件、电话会议和视频会议也是常用的项目沟通方式。这些方式同样存在最佳实践，不过这些内容不在本文讨论范围之内。

3.其他工具和技术

项目管理IT系统能够通过时间表记录、任务进度报告、问题记录、风险报告等功能为结构化沟通提供最佳支持，对此，本文不再进行讨论。需要强调的是，尽管项目经理通常并不能只为了一个项目而订购一套新的IT系统，但却应该对现有基础设施能实现的功能做出调查。

使用专用项目管理IT系统进行沟通时，也存在一些问题： ①项目参与者需要学会使用该系统；

②项目参与者可能更愿意使用传统的沟通手段，而不愿意使用这一系统，例如，他们可能更愿意查看邮箱，而不习惯查看系统消息；

③关键的利益相关方可能还没有使用该系统。对这些问题的解决可能已在项目经理的能力范围之外，因而应被置于整个管理框架内。

另外，在实际中还有一些沟通工具比较常用：

（1）谈话是电话和电话会议的一种很好的替代方式。谈话的侵扰性更低，并且仍然具有同步性。谈话记录可以被保存起来，以用于以后的项目文档。缺点是谈话一般进行得比较缓慢，而且录音方式不能记录下表情。

（2）文档共享是一种可以让参与者在自己的计算机上查看会议主持人屏幕内容的沟通方式。在一些文档共享方案中，主持人还可以让参与者进行操作，对演示的文档进行更改。这是一种非常有用的方法，可与电话会议或视频会议一起使用，进行协同工作。总结

本文介绍了沟通对于项目尤其是项目管理的重要意义。沟通管理是一个至关重要的项目管理过程，这一思想可能已被重申过多次，然而却仍然被一些项目经理所忽视——他们总是将注意力集中在范围管理、时间管理及成本管理等所谓的“核心”项目管理技术上。尽管在一些简单的项目中沟通可以自然而然地完成，但在一些比较复杂的项目中，沟通却是应该经过精心计划的。幸运的是，沟通计划的制订是一项简单工作，对于大多数项目，都不需要专门的诀窍，只要具备一般的计划技能，并理解一些基本规则就可以了。计划充分的沟通不仅会使项目更易于管理，并且会给所有的参与方带来回报。

第五篇：建筑工程项目中的材料管理

建筑工程项目中的材料管理

（发稿时间：2009-6-3 9:21:07 阅读次数：1164）

□谢洪军 沈奕锋

建筑材料管理是建筑工程项目管理的重要组成部分，在工程建设过程中建筑材料的采购管理、质量控制、环保节能、现场管理、成本控制是建筑工程管理的重要环节。搞好材料管理对于加快施工进度、保证工程质量、降低工程成本、提高经济效益，具有十分重要的意义。

一、材料的采购管理 1.确定采购计划

项目部依据项目合同、设计文件、项目管理实施规划和有关采购管理制度编制采购计划。采购计划包括采购工作范围、内容及管理要求；采购信息，包括产品或服务的数量、技术标准和质量要求；检验方式和标准；供应方资质审查要求；采购控制目标及措施。

2.市场调研、合理选择

一是审核查验材料生产经营单位的各类生产经营手续是否完备齐全；二是实地考察企业的生产规模、诚信观念、销售业绩、售后服务等情况；三是重点考察企业的质量控制体系是否具有国家及行业的产品质量认证，以及材料质量在同类产品中的地位；四是从建筑业界同行中了解，获得更准确、更细致、更全面的信息；五是组织对采购报价进行有关技术和商务的综合评审，并制定选择、评审和重新评审的准则。

3.材料价格的控制

对材料的采购价格进行控制。企业应通过市场调研或者通过咨询机构，了解材料的市场价格，在保证质量的前提下，货比三家，选择较低的材料采购价格。对材料采购时的运费进行控制。要合理地组织运输，材料采购进行价格比较时要把运输费用考虑在内。在材料价格相同时，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本。要合理地确定进货的批次和批量，还要考虑资金的时间价值，确定经济批量。

4.材料的进场检验

建筑材料验收入库时必须向供应商索要国家规定的有关质量合格及生产许可证明。项目采用的设备、材料应经检验合格，并符合设计及相应现行标准要求。材料检验单位必须具备相应的检测条件和能力，经省级以上质量技术监督部门或者其授权的部门考核合格后，方可承担检验工作。采购产品在检验、运输、移交和保管等过程中，应按照职业健康安全和环境管理要求，避免对职业健康安全、环境造成影响。

二、材料的现场管理

1.材料存放管理

建筑材料应根据材料的不同性质存放于符合要求的专门材料库房，应避免潮湿、雨淋，防爆、防腐蚀；一个建筑工地所用材料较多，同一种材料有诸多规格，比如钢材从直径几毫米到几十毫米有几十个品种；水泥有标号高低之分，品种不一，各种水电配件品种繁多，所以各种材料应标识清楚，分类存放。2.材料发放管理

建立限额领料制度，对于材料的发放，不论是项经部、分公司还是项目部仓库物资的发放，都要实行“先进先出，推陈储新”的原则，项目部的物资耗用应结合分部、分项工程的核算，严格实行限额领料制度，在施工前必须由项目施工人员开签限额领料单，限额领料单必须按栏目要求填写，不可缺项。对贵重和用量较大的物品，可以根据使用情况，凭领料小票分多次发放。对易破损的物品，材料员在发放时需作较详细的验交，并由领用双方在凭证上签字认可。

3.施工中的组织管理

这是现场材料管理和管理目标的实施阶段，其主要内容如下：(1)现场材料平面布置规划，做好场地、仓库、道路等设施的准备。(2)履行供应合同，保证施工需要，合理安排材料进场，对现场材料进行验收。(3)掌握施工进度变化，及时调整材料配套供应计划。(4)加强现场物资保管，减少损失和浪费，防止物资丢失。(5)施工收尾阶段，组织多余料具退库，做好废旧物资的回收和利用。

三、材料的成本管理

明确施工过程中工程成本控制的内容，有针对性地进行成本控制。在工程项目中，成本控制的内容一般包括制度控制、限量控制、主材控制、材料索赔控制。1.制度控制

树立“先算后用，节约有奖，浪费扣罚”的风尚，建立限额领料制度、余料回收奖励制度，包括“金点子”和合理化建设节约提成的激励制度；强化现场工程材料预算、计划和进场验收制度，对商品砼、钢材、水泥、砂石料、干粉砂浆和砼砌块等大宗材料应有专门采购收料制度，确保质量合格和数量准确；建立常用小器具和废旧料管理制度，扶梯、栏杆、灯架、配电箱等各种常用材料应设专人保管，废钢材、废电线等可回收材料应建立收集和处理制度。2.材料限量控制

施工项目的工程材料费一般要占工程总成本的60%左右，显然材料成本是成本控制的重头戏。材料控制主要靠改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；采用精益的管理原则，合理堆放现场材料，减少二次搬运；对材料的领取做好管理工作，杜绝材料的浪费。坚持按定额确定的材料消费量，实行限额领料制度，施工人员只能在规定限额内分期分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施；改进施工技术，推广使用降低材料用量的各种新技术、新工艺、新材料；加强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低堆放、仓储损耗。

3.主材控制

1)加强商品砼的数量控制。目前商品砼的数量不足有两种情况：一是商品砼厂家提供数量不足；二是由于施工班组楼板厚度控制不好造成浪费。针对第一种情况，建议商品砼合同签订时结算数量按图纸结算，避免数量失控；针对第二种情况，建议楼板混凝土厚度控制标高在施工前降低5～10毫米，因为楼板的正常沉降在5～10毫米左右。

2)加强钢材用量的控制。目前钢筋存在超量问题，为了应付验收钢筋，钢筋工不懂规范只知道多放钢筋，造成超规范放置，这是因为班组结算时按吨位结算，多放钢筋对班组有利。针对钢筋用量严重超标现象，项目部应加强管理，要求钢筋工严格按照规范施工，按规范及图纸进行检查，多放要罚，同时合理利用钢筋的各类技术性能。如线材可进行工厂冷拔加工，增加长度、强度，现浇板采用冷轧扭钢筋，加强加工管理，合理配料。进料的长度，可根据配料单确定，减少钢筋损耗。施工员审核翻样单或施工员翻样，严格按翻样单制作钢筋。钢筋接头Φ14以上钢筋均采用焊接接头，杜绝冷接接头。

3)模板的控制。现场要加强模板的进货数量、规格尺寸控制，不能依靠班组，班组要多少就进多少。应根据进度安排、房屋类型来配置模板，模板规格根据结构模数定，要进行模板翻样的审核工作。考虑周转利用，旧模板可以制作成定型模板，进行重复利用。拆模后的模板及时清理并深脱模油，处理好模板安装与拆模的技巧，控制模板拆模的损耗。小而结构复杂的模板难拆处，尽可能用旧模板替代。4.索赔控制

施工索赔是由于业主或其它方面的原因，致使施工单位在施工过程中付出了额外的费用或造成损失，施工单位通过合法途径和程序，要求业主偿还其施工中的费用损失。

关于材料常见的索赔内容有：由于业主和工程师方面的原因，引起施工临时中断和工效降低导致人工费、材料费、设备费增加而提出的索赔；业主和工程师发布加速指令，要求承包商投入更多资源，加班赶工来完成施工项目，导致工程成本的增加；业主材料质量问题或材料供应不及时引起的索赔。施工企业一定要增强索赔意识，加强索赔管理，做好索赔资料的收集、整理与保存工作。

四、结束语

从实践看，提高资源能源利用效率关键在于管理，只有大力推进在建筑全过程的资源能源节约和综合循环利用，严格执行建筑节能、节地、节水、节材要求，建筑施工方案优化，采用新技术、新工艺、新标准的开发和推广应用以及科技进步。施工现场合理堆置材料，避免和减少二次搬运，严格材料进场验收和领料制度，减少各个环节的损耗，节约采购费用，合理使用材料，这些对提高工程质量、降低材料损耗和节约工程成本都起到事半功倍的作用。