项目中管理和技术两手抓都要硬

第一篇：项目中管理和技术两手抓都要硬

项目中管理和技术两手抓都要硬

在项目管理中，是技术重要还是管理重要？这个问题就如同是鸡先生蛋还是蛋先生鸡这种悖论，古往今来多少人参与辩论，也是说不清道不明。在中国，“技优则管”是一个普遍现象，这既符合中国的国情，又符合大多数企业的实际。但是这种情况在最近发生了变化，特别是国外的项目管理经验和典型案例使人逐渐怀疑“技优则管”的正确性。

技术出身的项目经理往往欠缺系统的项目管理知识，常常是凭着自己的个人经验好范文版权所有摸着石头过着石头过河，一旦失败了，也只能成为他个人的工作经验。这其中有个问题：技术情结，总是不由自主的想去了解每个技术问题的细节，好像不了解就感到很沮丧，而实际上从管理者的角度看问题需要了解全部的技术细节吗？潜意识管理，凭自己的朴素的曾作为开发人员的认识和一种英雄气概来管理，不太善于处理各种关系，对缺少专业技术背景的人员没有耐心。技术与管理的最大的差异就是管理的艺术性。技术给人的印象是生硬的语法定义和刻板的设计流程，而管理的主题更多的是人，是生命。其实项目管理还包含了人文的关怀和尊重，人与人之间的沟通。管理作为一门艺术性的学科已经得到了人们的广泛认同。

在业迅猛发展的今天，科班出生的项目管理人员是否就能站稳脚跟呢？很多掌握了项目管理知识的毕业生，往往因为缺乏技术背景，而感到心里发虚。其实这也是正常的，社会的发展已经不再需要单一学科的狭窄型人才，而需要多种学科交叉的复合型人才。在现在的业，想什么技术都样样精通几乎是不可能的，人类再也不可能出现亚历士多德那样的博学家。项目通常又很复杂，需要用到很多最新的技术，所以一个开发组需要很多技术人才，而这时候管理就显的非常重要。项目经理需要将所有的人才团结起来，使他们来完成共同的目标，这时候，项目经理是不是技术高手也就不重要了。项目经理的大部分工作应该是与客户，上级，团队成员沟通，协调各种关系和项目控制。但有些时候，在技术方案上需要项目经理来拍板定夺，这时技术背景就很重要了。当然技术把关也可以通过其他方式解决，在国外的很多大公司，专门有一个技术委员会来做决定把关，所以这些企业的项目主管可以不必拘泥于技术细节，而认真关注于管理工作。抛开项目的规模、人员、计划和资金等种种背景来探讨管理重要还是技术重要，本身就是一个简单的想法。在项目规模小、人员少、资金紧张的情况下，也许就不需要多少管理，项目挑头的基本上都是技术带头人。在很多大学里，有不少的项目组是临时拼凑起来的，个教员，带着一帮学生干活，他们会有系统的管理吗？在这种项目里，技术潜力和技术带头人起着至关重要的作用。不可否认，这种项目的生命力非常弱，即便成活下来，生命周期也很短暂。当项目规模大，人员众多，而且实施时间有限的情况下，再沿用原来几把菜刀闹革命的方式，肯定会出大漏子。引入规范化的管理势在必行，如果说以前是人管人，那么现在应该是制度管人。项目经理应该首先是规章制度的制定者和监督者。一个好的规章制度体现在：执行者能感觉到规章制度的存在，但并不觉得规章制度会是一种约束。另外，不同的项目，其管理可能侧重面不一样，例如软件开发的项目管理，至少得技术和管理并重才行。如果项目经理完全不懂技术，有些孤傲的开发好范文版权所有人员根本不会理你。另外一个软件项目的成败，技术因素和管理因素同样重要，同样有可能导致项目致命的失败。技术与管理确实没有固定的高下之分，关键在于项目所处的环境和项目的实际情况。技术是右手，管理是左手，你来说说到底左手重要还是右手重要？也许你是左撇子，你就会觉得左手重要一些，右撇子就会认为右手重要一些，但是试想一下，如果将另外那只手剁掉，感觉会是怎样的呢？一只手做项目，不做砸了才怪呢。所以技术和管理都很重要，只是在项目中的分工不同，角色不同，但终极目标是一致的：高质量地按计划完成项目既定的目标。

第二篇：建筑工程项目中的材料管理

建筑工程项目中的材料管理

（发稿时间：2009-6-3 9:21:07 阅读次数：1164）

□谢洪军 沈奕锋

建筑材料管理是建筑工程项目管理的重要组成部分，在工程建设过程中建筑材料的采购管理、质量控制、环保节能、现场管理、成本控制是建筑工程管理的重要环节。搞好材料管理对于加快施工进度、保证工程质量、降低工程成本、提高经济效益，具有十分重要的意义。

一、材料的采购管理 1.确定采购计划

项目部依据项目合同、设计文件、项目管理实施规划和有关采购管理制度编制采购计划。采购计划包括采购工作范围、内容及管理要求；采购信息，包括产品或服务的数量、技术标准和质量要求；检验方式和标准；供应方资质审查要求；采购控制目标及措施。

2.市场调研、合理选择

一是审核查验材料生产经营单位的各类生产经营手续是否完备齐全；二是实地考察企业的生产规模、诚信观念、销售业绩、售后服务等情况；三是重点考察企业的质量控制体系是否具有国家及行业的产品质量认证，以及材料质量在同类产品中的地位；四是从建筑业界同行中了解，获得更准确、更细致、更全面的信息；五是组织对采购报价进行有关技术和商务的综合评审，并制定选择、评审和重新评审的准则。

3.材料价格的控制

对材料的采购价格进行控制。企业应通过市场调研或者通过咨询机构，了解材料的市场价格，在保证质量的前提下，货比三家，选择较低的材料采购价格。对材料采购时的运费进行控制。要合理地组织运输，材料采购进行价格比较时要把运输费用考虑在内。在材料价格相同时，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本。要合理地确定进货的批次和批量，还要考虑资金的时间价值，确定经济批量。

4.材料的进场检验

建筑材料验收入库时必须向供应商索要国家规定的有关质量合格及生产许可证明。项目采用的设备、材料应经检验合格，并符合设计及相应现行标准要求。材料检验单位必须具备相应的检测条件和能力，经省级以上质量技术监督部门或者其授权的部门考核合格后，方可承担检验工作。采购产品在检验、运输、移交和保管等过程中，应按照职业健康安全和环境管理要求，避免对职业健康安全、环境造成影响。

二、材料的现场管理

1.材料存放管理

建筑材料应根据材料的不同性质存放于符合要求的专门材料库房，应避免潮湿、雨淋，防爆、防腐蚀；一个建筑工地所用材料较多，同一种材料有诸多规格，比如钢材从直径几毫米到几十毫米有几十个品种；水泥有标号高低之分，品种不一，各种水电配件品种繁多，所以各种材料应标识清楚，分类存放。2.材料发放管理

建立限额领料制度，对于材料的发放，不论是项经部、分公司还是项目部仓库物资的发放，都要实行“先进先出，推陈储新”的原则，项目部的物资耗用应结合分部、分项工程的核算，严格实行限额领料制度，在施工前必须由项目施工人员开签限额领料单，限额领料单必须按栏目要求填写，不可缺项。对贵重和用量较大的物品，可以根据使用情况，凭领料小票分多次发放。对易破损的物品，材料员在发放时需作较详细的验交，并由领用双方在凭证上签字认可。

3.施工中的组织管理

这是现场材料管理和管理目标的实施阶段，其主要内容如下：(1)现场材料平面布置规划，做好场地、仓库、道路等设施的准备。(2)履行供应合同，保证施工需要，合理安排材料进场，对现场材料进行验收。(3)掌握施工进度变化，及时调整材料配套供应计划。(4)加强现场物资保管，减少损失和浪费，防止物资丢失。(5)施工收尾阶段，组织多余料具退库，做好废旧物资的回收和利用。

三、材料的成本管理

明确施工过程中工程成本控制的内容，有针对性地进行成本控制。在工程项目中，成本控制的内容一般包括制度控制、限量控制、主材控制、材料索赔控制。1.制度控制

树立“先算后用，节约有奖，浪费扣罚”的风尚，建立限额领料制度、余料回收奖励制度，包括“金点子”和合理化建设节约提成的激励制度；强化现场工程材料预算、计划和进场验收制度，对商品砼、钢材、水泥、砂石料、干粉砂浆和砼砌块等大宗材料应有专门采购收料制度，确保质量合格和数量准确；建立常用小器具和废旧料管理制度，扶梯、栏杆、灯架、配电箱等各种常用材料应设专人保管，废钢材、废电线等可回收材料应建立收集和处理制度。2.材料限量控制

施工项目的工程材料费一般要占工程总成本的60%左右，显然材料成本是成本控制的重头戏。材料控制主要靠改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；采用精益的管理原则，合理堆放现场材料，减少二次搬运；对材料的领取做好管理工作，杜绝材料的浪费。坚持按定额确定的材料消费量，实行限额领料制度，施工人员只能在规定限额内分期分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施；改进施工技术，推广使用降低材料用量的各种新技术、新工艺、新材料；加强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低堆放、仓储损耗。

3.主材控制

1)加强商品砼的数量控制。目前商品砼的数量不足有两种情况：一是商品砼厂家提供数量不足；二是由于施工班组楼板厚度控制不好造成浪费。针对第一种情况，建议商品砼合同签订时结算数量按图纸结算，避免数量失控；针对第二种情况，建议楼板混凝土厚度控制标高在施工前降低5～10毫米，因为楼板的正常沉降在5～10毫米左右。

2)加强钢材用量的控制。目前钢筋存在超量问题，为了应付验收钢筋，钢筋工不懂规范只知道多放钢筋，造成超规范放置，这是因为班组结算时按吨位结算，多放钢筋对班组有利。针对钢筋用量严重超标现象，项目部应加强管理，要求钢筋工严格按照规范施工，按规范及图纸进行检查，多放要罚，同时合理利用钢筋的各类技术性能。如线材可进行工厂冷拔加工，增加长度、强度，现浇板采用冷轧扭钢筋，加强加工管理，合理配料。进料的长度，可根据配料单确定，减少钢筋损耗。施工员审核翻样单或施工员翻样，严格按翻样单制作钢筋。钢筋接头Φ14以上钢筋均采用焊接接头，杜绝冷接接头。

3)模板的控制。现场要加强模板的进货数量、规格尺寸控制，不能依靠班组，班组要多少就进多少。应根据进度安排、房屋类型来配置模板，模板规格根据结构模数定，要进行模板翻样的审核工作。考虑周转利用，旧模板可以制作成定型模板，进行重复利用。拆模后的模板及时清理并深脱模油，处理好模板安装与拆模的技巧，控制模板拆模的损耗。小而结构复杂的模板难拆处，尽可能用旧模板替代。4.索赔控制

施工索赔是由于业主或其它方面的原因，致使施工单位在施工过程中付出了额外的费用或造成损失，施工单位通过合法途径和程序，要求业主偿还其施工中的费用损失。

关于材料常见的索赔内容有：由于业主和工程师方面的原因，引起施工临时中断和工效降低导致人工费、材料费、设备费增加而提出的索赔；业主和工程师发布加速指令，要求承包商投入更多资源，加班赶工来完成施工项目，导致工程成本的增加；业主材料质量问题或材料供应不及时引起的索赔。施工企业一定要增强索赔意识，加强索赔管理，做好索赔资料的收集、整理与保存工作。

四、结束语

从实践看，提高资源能源利用效率关键在于管理，只有大力推进在建筑全过程的资源能源节约和综合循环利用，严格执行建筑节能、节地、节水、节材要求，建筑施工方案优化，采用新技术、新工艺、新标准的开发和推广应用以及科技进步。施工现场合理堆置材料，避免和减少二次搬运，严格材料进场验收和领料制度，减少各个环节的损耗，节约采购费用，合理使用材料，这些对提高工程质量、降低材料损耗和节约工程成本都起到事半功倍的作用。

第三篇：建筑工程项目中的材料管理

工程材料、设备采购管理制度

一．项目部制定采购计划

项目部依据施工合同、设计文件、项目管理实施规划制定编制采购计划。采购计划包括采购工作范围、内容及管理要求、采购信息，包括产品或服务的数量、技术标准和质量要求；检验方式和标准；供应方资质审查要求；采购控制目标及措施。

二．做好市场调研、合理选择供应商，应做好以下工作：

⑴审核查验材料生产经营单位的各类生产经营手续是否完备齐全。

⑵实地考察企业的生产规模、信用程度、销售业绩、市场占有量、售后服务等情况。⑶重点考察企业的质量控制体系是否具有国家及行业的产品质量认证，以及质量、销售量在同类产品中的地位。

⑷从业界同行中对其它供应商进行了解，获得更准确、更细致、更全面的信息。⑸组织对采购报价进行有关综合评审，并制定选择、评审和重新评审的准则。

三．材料、设备的进场检验

材料、设备进场、验收时，必须有国家规定的有关质量合格及生产许可证明。项目采用的材料、设备应经现场初步检验合格，并符合设计及相应现行标准要求。材料、设备检验单位必须具备相应的检测条件和能力。

甲方安排由牧总和张工具体负责材料、设备的进场初步验收工作。

第四篇：浅谈项目中的沟通管理

项目管理中的沟通,并不等同于人际交往的沟通技巧,更多是对沟通的管理。如何消除团队成员之间、协作者之间、与利益相关者(业主)之间的沟通障碍,防范沟通危机,畅通沟通渠道,保证与项目相关的信息在每个成员中无误传递、及时反馈,是项目沟通管理中的重要工作。

一、沟通管理在项目管理中的重要性

1、团队建设的需要。一个好的、成功的项目依赖于一个高效、协作的团队。每个人的业务开展和工作开展,都离不开有效的沟通。团队中每个成员的知识经验背景、文化背景,理解能力、性格习惯、行为方式等都不可能完全相同,或多或少存在一些差异。如何在项目中消除这些差异,完善他们之间的沟通和协作,对于工程来说是必不可少的,对于项目管理者来说是应该必须考虑的。除工作内容沟通外,生活上的沟通,是管理者对成员深入了解的途径,增进情感的的方式,会使成员提高归属感、认同感,从而稳定队伍。因此,从稳定队伍、加强队伍的角度来说,经常的、有计划的沟通是管理者日常工作中的重要内容。

2、做出优质工程、好项目的需要。一个工程首先要满足客户(业主)的要求,不满足要求的工程再怎么优秀也是不成功的。了解客户对功能的要求、使用环境、要达到的目的等,项目开始之前、项目进行中、项目完成后都要与客户进行经常的沟通。其次项目管理团队内部的沟通,是工期安排、资源调配、费用控制、质量管理的重要参考依据。与协作者的沟通也是必不可少的,协作者的支持与帮助是完成项目的条件之一,没有协作者的支持或造成工期延误、或形成资源短缺等不利于工程的形势。加强与协作者的沟通,提供有关信息,在项目范围达成共识,取得支持,限制对项目产生的任何干扰。

在管理项目中,负责人既要了解各方面的需求,又要确定沟通对象,制定沟通计划,建立沟通制度,畅通沟通渠道,明确沟通责任,通过沟通完善项目规划。

二、项目中实现有效沟通的途径

1、加强团队培训,扫除沟通障碍。基于沟通管理的培训,主要是培训团队成员的沟通技巧、沟通方法,内部沟通制度、沟通方式、沟通责任,旨在提高团队成员的沟通能力、协作精神,形成沟通习惯、沟通文化,消除沟通障碍、防范沟通危机。促使每个成员在项目实施过程中能够与成员、与客户、协作者实现有效沟通,高质量的完成所承担的工作任务。在项目进展过程中,持续了解组织中沟通的效果、存在的问题,通过问题的反馈进行针对性的培训,在实践中不断提高沟通水平;其次是项目背景以及相关信息的传递,使每个成员对项目有一个清晰完整的认识,统一思想,统一认识。只有对项目有清晰的认识的了解,团队成员目标一致,才能避免时间和资源的浪费,从而保证了工期、质量、资源等的有效控制。

2、制定沟通计划,明确沟通方法。沟通计划是沟通管理的一项重要工作,是实现有效沟通的基础和依据。沟通计划也是项目整体计划的一部分。沟通计划要全面、清晰、内容要精简。沟通计划主要包括下面几方面的内容:

(1)区分沟通对象。由于沟通的需求不同,因此在制定沟通计划时首先要区分沟通对象,明确在项目过程中谁需要信息,需要什么样的信息,什么时候需要,怎样获得。不同的沟通对象采取不同的沟通手段。如项目组织结构、政府相关部门、业主、采购供应商、利益相关者、协作者。所有这些人员各自需要什么信息、在每个阶段要求的信息是否不同、信息传递的方式上有什么偏好,都是需要细致分析的。分析后的结果要在沟通计划中体现并能满足不同人员的信息需求,这样建立起来的沟通体系才会全面、有效。

(2)区分沟通方式。沟通管理计划中要分析不同的沟通对象,他们更容易接受哪种沟通方式,根据不同的沟通目的,采取不同的沟通手段。沟通方式一般分为书面和口头。口头形式如例会、项目评审、电话交流、自由讨论等。这一方式简单有效,但是不象书面形式那样“白纸黑字”留下记录,因此不适用于类似确认这样的沟通。沟通中不理解的内容一定要表示出来,以求对方的进一步解释,直到达成共识。书面形式如项目报告、年报、会议记录、会议纪要、备忘录、简报、电子邮件等。书面沟通大多用来进行通知、确认和要求等活动,一般在描述清楚事情的前提下尽可能简洁,以免增加负担而流于形式。同时要考虑到沟通对象事前约定的沟通的方式,尽量不去改变。

(3)确定沟通内容。沟通计划要明确沟通的内容,缩小信息范围,减少不必要的信息交流。为减少分歧,应统一概念,区分不同的语境、环境。在工程的某一阶段,团队成员谁需要什么样的协助和支持,谁需要了解工程的进度、工程的质量、已完工程的运行效果等。明确绩效报告应提供范围、进度计划、成本、质量、风险和采购哪一方面的内容,是单方面的还是综合的。不同的沟通对象,可能需要的报告内容侧重点不一样。

(4)确定沟通时间、频率。什么时间进行沟通,多长时间进行沟通,在工程进行到什么阶段进行沟通。

(5)明确沟通责任。谁负责沟通,沟通的标准是什么,沟通的效果如何。如发生沟通问题,谁应该负责,怎样去补救。沟通信息由谁来发送、保存、归档,如何分类利用,如何实现共享。

(6)建立沟通反馈。沟通包括已发送、已收到、已理解、已认可、已转化为积极行为五个环节,为达到沟通的有效性,沟通管理中要注重沟通的反馈,建立有沟通-反馈的模式;在制定沟通计划时要充分进行沟通障碍、困难分析。在此项沟通中在哪一环节容易出现错误,如何加以避免。畅通反馈渠道、减少过滤、正确编码解码。

(7)修订沟通计划。在项目进行当中,要根据沟通反馈回来的信息,不断更新和细化沟通计划。对沟通工作进行绩效评价,激励和督促调整工作,提高沟通水平。

(8)经验和教训总结。一个项目完成或阶段工程的完成,需要及时对项目工作进行总结,交流经验,查找不足,分析教训,为以后项目的开展提高绩效提供必要的信息建议。整个项目生命期过程中,都需要对经验教训进行编辑、格式化和正式归档。

3、建立沟通制度,营造沟通氛围。为确保沟通计划的有效执行,一定要有制度保证,用制度来约束团队成员,用制度来监督沟通的进行。如把项目沟通的方法、原则明确到项目章程中。不同阶段、不同的沟通要完成的沟通信息如何表现。沟通中应掌握的原则,把沟通的原则内化到组织文化中,落实到成员的行动中。如沟通要掌握的尽早原则和主动原则。营造良好的沟通氛围,从硬环境上和提高成员素质上入手。完善沟通的形式和手段,尽可能让组织成员都能掌握项目的一手信息,如编制项目范围说明书,不断充实内部信息网络。

第五篇：项目中的合同管理和索赔

摘 要:在激烈的公路工程国际承包竞争中,项目管理的成功与否集中体现在合同管理上。其中索赔工作对承包公司的生存与发展至关重要。结合海外工程承包的实践,论述了加强合同管理,树立“合同、索赔、风险”三种意识和“成本、时间”两种观念的意义、做法与体会。

关键词:国际工程承包;合同管理;索赔

改革开放以来,在打开国门、对外开放的同时,我国许多工程公司迈出国门,走向世界,作为承包商承包各种工程,参与国际竞争。因此,及时总结经验,肯定成绩,发现问题,以便能够尽快学会我们以往所不熟悉的东西,掌握国际上通行的规则,使我们的工作与国际接轨,已经成为摆在我们面前的一项重要而紧迫的任务。本文就国际承包工程中加强合同管理,树立索赔意识,有效地维护承包商按合同规定所应享有的合法权益的问题谈一些看法。

国际工程承包是一项风险事业,它包含着获利机会又存在竞争与挑战。在每一个工程项目的实施过程中,承包商的经营管理水平集中地体现在他对该工程施工合同的实际管理状况,即合同管理水平。合同管理贯穿于工程实施的全过程和各个方面。加强合同管理,树立索赔意识,认真地进行施工索赔工作,能够促使工程项目合同管理水平迅速提高,从而带动承包企业整体的经营管理水平得到提高。

笔者曾参与在南亚某国承包一项省级道路工程4A项目的施工。作为承包商,在加强合同管理,根据合同对我方在施工过程中所遭受的不应有的损失向业主进行索赔方面,进行了成功的尝试,取得了宝贵的经验,成为近年来在该国索赔获得成功的唯一承包商。施工索赔对承包商的意义

在承包工程中,由于业主或其他方面的原因,致使承包方在项目施工中付出了额外的费用,承包方根据正当而充分的理由,通过合法的途径和程序,要求业主给予补偿,这项工作就是施工索赔。由于工程项目的复杂多变,现场条件以及气候环境的变化,标书及施工说明书中的错误等因素不可避免,索赔在承包施工过程中是必然存在的。所以无论总包、转让或分包合同中都有专门的索赔条款。国际施工过程中的索赔是施工合同条件赋予承包商的合同权利,正是由于国际工程合同条件赋予承包商在合同所规定的利益受到损害的情况下,有进行索赔的权利,才可以使承包商的损失获得合理的经济补偿,从而有效地维护承包商的合法权益。国际工程承包施工的实践经验证明:要发展我国的国际工程承包事业,使我国在国际工程承包市场上占有自己应有的地位,施工索赔是必不可少的业务,它是决定承包施工经济效益的关键环节。这是因为,当前国际工程承包业是在激烈的竞争中进行的,包含着政治风险、经济风险、合同风险和施工风险。承包商通过公开竞争投标获得工程项目,为了中标,往往要降低报价以战胜竞争对手。在这种情况下,承包商如果不善于对有关方面给自己造成的损失进行索赔,以减少损失,就非但可能不盈利而且甚至有可能无法生存下去。因此,人们常说“中标靠低价,盈利靠索赔”。索赔得到的款项,在对于索赔工作不太了解的人想来,也许会觉得是微不足道的,但实践表明,善于利用合同条件进行施工索赔,其所得款项往往是相当大的,有时甚至会大于投标报价书中的利润款项。因而,施工索赔已成为承包商维护自己合同利益的关键性途径。

但是,由于索赔涉及面广、内容繁多、过程复杂、法律程序严格,因此是一项综合各学科知识和能力的工作。参与索赔的人员应具有丰富的施工经验,熟悉施工中的各个环节,通晓各种施工合同和法律,并具有一定的财会知识。为了成功地进行索赔,承包商必须具备先进的合同管理、尤其是索赔管理的水平。承包方在事业上要获得成功,在很大的程度上取决于其是否善于索赔,认真研究和运用施工索赔的理论和方法,其意义是深远的。实践表明:索赔成功率最大的承包公司,正是那些合同管理水平最高的公司。为了成功地进行施工索赔,迫使承包公司和工程项目的所有管理人员严格地进行施工管理,科学地控制工程开支,系统地积累各种资

料,正确地编写索赔报告,策略地进行索赔谈判等等。通过这些细致的工作,不仅可以提高一个工程承包公司的经营管理水平,而且能够培养和造就出一批熟悉国际工程施工的管理人员。2 树立索赔意识,加强索赔观念,有效维护合同利益

近几年来,我国许多国际工程承包公司都先后开展了国际工程索赔工作,有些项目的施工索赔工作取得了良好的成绩,但总的来说,我国公司在这方面还普遍地缺乏经验,对索赔的重要作用还认识不足,各公司还没有形成自己的一批有经验的施工索赔技术专家队伍。因此,有必要在广大国际工程承包施工人员中进行索赔知识的培训,并使他们树立做好索赔工作的基本意识观念。认识到这一点,4A项目从工程实施一开始就努力加强全体施工人员的合同意识,培养大家的风险意识、索赔意识,并要求全体施工及后场管理人员具备明确的成本观念和时间观念。没有这些基本的意识观念,是做不好施工索赔工作的,是不能有效地依据合同保护我们自身利益的。

2.1 合同意识

合同意识也就是法律意识,承包商必须通过加强合同意识来提高自我保护能力,利用合同条件来保护自己的利益,同违约行为抗争,以减少不必要的损失,维护自身的经济利益。

2.2 索赔意识索赔意识就是索赔的自觉性。国际工程承包施工人员应把施工索赔管理工作作为自己优先考虑的问题之一,自觉地关心与施工索赔有关的任何事件,当自己的合同利益受到不应有的损害时能够及时主动地提出索赔要求。只有这样,才能及时地把握索赔机会,而不是等到发现施工亏损或形成合同争端以后,才想到要提出施工索赔。

树立索赔意识,首先要正确地认识索赔。对承包商而言,施工索赔是其减少承包风险、防止经济亏损的基本手段。应该索赔而放弃索赔机会,不仅丧失了应得的经济利益,而且会被对方视为无知,亦说明其管理水平低下。这样的承包商,在当前经营竞争十分激烈的国际工程承包市场上,是很难逃脱亏损乃至破产命运的。

4A项目自1995年开工以来,经理部狠抓前后场人员的索赔意识,树立索赔观念,先后提出12项索赔要求,均获得赔付。

2.3 风险意识

国际工程承包施工是国际性的商业竞争,是一项高风险事业。承包商应如何防范和应对这种风险,化不利为有利,重要的一条就是要在风险中挖掘索赔机会,尽量减少或合理分摊损失。在国际承包中一般遇到的风险主要如下。

(1)政治风险:如业主所在国爆发内战、政变或社会**,或与他国发生战争,业主所在国与承包商所在国在政治、经济关系上发生危机等等。在4A项目中我方提出了2项索赔要求。①延长动员期索赔。由于1995年6月17日下令开工后,工程所在地发生**,造成我方在动员期内人员、设备不能按计划入场,我方根据当时的情况,及时提出了15 d的延期索赔。②燃料运输商罢工引起的索赔。1996年3月17日至19日,当地燃料运输商罢工,造成工地燃料供应中断,我方提出延长工期3 d以及补偿3 d管理费。

(2)经济风险:如业主所在国的经济状况恶化,物价暴涨,货币兑换率动荡,外汇政策改变等等。由于该国货币对美元的汇率近几年变化非常大。在1998年5月试验核武器后,该国受到以美国为首的西方国家的经济制裁,货币贬值幅度前所未有。为应对这一变故,我方在派人积极催促付款中的美元部分的同时,及时用当地币付款进行大宗材料的采购。根据合理的调价公式,我们成功地避免和消减了通货膨胀带来的汇率风险。

(3)合同风险:这方面的风险也是相当大的,如合同条款对承包商过于苛刻;对业主的开脱性条款太多;业主支付资信差;对工程变更、通货膨胀、价格调整及施工索赔等方面没有明确公正的条款规定等等。

在合同中寻找索赔机会是衡量一个承包商合同管理水平高低的指标之一。4A项目中我方成立了专门的合同管理小组,负责搜集、整理和保管包括图纸、标书、施工进程表、双方往来

信函、会议及谈话记录、票证单据„„等等工程项目的完整资料,并仔细研究合同。通过资料的分析和科学准确的会计制度,提出令人信服的合理准确的索赔要求。通过大家的努力,我们提出了如下几项索赔。

①业主延误提供施工现场的索赔。根据合同,开工令下达后的90 d内为动员期。但由于我方到场后,业主、监理迟迟不能给出水准点、导线点,造成施工初期的混乱局面,直到正式开工后一个半月才正式进行工地移交工作,为此我方以合同为根据提出了工期延长41 d的索赔,并要求补偿由此而产生的管理费。

②原路面体边缘切除索赔。因4A项目为道路改建、扩建项目,故原施工图纸要求在进行底基层施工时,去除从原路面体结构两边各30 cm至底基层底面标高的部分。然而这一工作既未在工程量表中反映出来,又未在技术规范中指明在何处结算,属于合同有误造成承包商损失,我方提出索赔。

③去除原路面而引起的索赔。合同规定,在进行新的路面体施工前,应去除2 cm原路面沥青表层,但是在施工过程中发现原路面体并非标书所说的2 cm表处结构,而是7 cm的沥青碎石灌入。且经多年维护、加铺,整体性很强,所以去除2 cm是不可能的。我们在施工中发现,至少有7~9 cm的原路面结构需要去除。根据合同条款12条,我方记录了在这项工作中所需要的全部标高测量数据,要求赔偿因合同有误而使承包商蒙受的损失。

(4)施工风险:如特别恶劣的气候条件,不可预见的基础地质条件,地震、台风、海啸,施工中的伤亡事故等等。

1996年7月,4A项目所在地区遭受特大洪灾,当地政府强行征用我方10台自卸车用于抗洪救灾,造成工程进度严重滞后和大量的维修费的发生,为此我方提出14 d的工期以及车辆征用损失费。

在4A项目建设过程中大部分施工地段属于有水路基,给土方施工带来了极大不便。我方被迫采取许多措施来改善路基承载力。英语论文格式但在合同中没有有关勘察报告,我方认为这种情况造成了承包商额外支出理应得到赔偿。经过双方2年多的谈判,监理方同意支付全部有水地段的清场和原地面压实的额外费用。

此外在4A项目道路右侧0~35 km处,我方在项目开工时就发现,有一沿道路纵向埋置深度不等的煤气管道,该管道在整个施工过程中给我方工程进度造成很大影响。我方按照机械施工的定额,依据每天的工作日志提出索赔。

除了上述几种典型的风险因素外,还有具体的工程项目所在地点存在的许多特殊的风险,例如:遇到疫病流行,因社会治安不良而导致的人员遭抢劫、绑架等,施工过程中,由于各种原因与当地民众发生矛盾甚至激化等等。所有这些风险,在国际工程承包过程中都有可能遇到。而4A项目在实施过程中,上述诸种不利情况几乎全都遇到过。但是,经过我方全体人员的共同努力,以合同为依据及时地提出各种索赔,最大限度地挽回了风险损失,确保了我方的利益。

2.4 成本观念

国际工程承包施工人员,如果缺乏明确的成本观念,便无能力做好施工索赔工作。这是因为,索赔要求的提出和解决,都是建立在成本控制的基础上的。施工索赔人员,应十分熟悉该项目的工程范围以及工程成本的各个组成部分,对工程项目的各项主要开支要做到心中有数,对超出合同所规定范围以外的工作,要及时发现,并及时提出索赔要求。

2.5 时间观念

国际工程施工中的索赔工作,有着严格的时限要求。一项合理的索赔要求,在一定的时间范围内可能会得到赔付,但贻误了时机,便有可能部分或全部落空。因此国际工程承包商必须具备严格的时间观念,使自己的一切业务活动严格地按照合同规定和科学合理的施工计划进行。“时间就是金钱”,“效率就是生命”,这些至理名言对于国际承包工程的竞争者来说,更显得极端重要。索赔工作的方法策略

由于该国工程承包市场不够规范,以往几乎没有索赔成功的先例。我方索赔欲取得成功,面临极大的困难。在3年的索赔工作中,我们合同管理小组经常开会研究我们应采取的方针、策略和具体的做法,坚持不懈地同监理、业主进行了艰苦的谈判。按照有理、有利、有节的原则,一方面,对于原则问题立场要十分坚定,决不退让;另一方面,在该妥协的时候也应做出适当的妥协和让步,争取使承包方和业主都得利,达到双赢的结果。

作为监理方,其原则是,对于那些能够作为计量问题得以解决或采用变更令得以解决的问题,尽量避免用索赔的方式解决,以免引起更复杂的争议。我们在同监理谈判时充分考虑到监理的这个原则。在维护我方合同利益的前提下,采用灵活方式,将几项索赔改成了变更或以计量问题予以解决。其他索赔也在每月的临时账单中和最终账单中得到了支付。这样既维护了我方的正当的合同利益,又考虑和照顾到监理方的威信和形象,收到了良好的效果。成功索赔的额度占到了总合同额的10%,效益是相当可观的。

在该国的项目实施中,业主的权利很大,监理在某种程度上受到业主的左右,这无疑增大了承包商索赔工作的难度。所以我们同监理在每次工程例会和索赔专项会议上进行解释、讨论甚至进行辩论外,还得同业主方保持良好的关系。对他们提出的苛刻要求,我们多次重新组织和递交有关材料,依照FIDIC条款和本项目合同的特别条款,摆事实讲道理。通过不同渠道,不同方式,以百折不挠的耐心做他们的说服工作,进行索赔,取得了令人满意的结果。

该国过去长期受到英国殖民者的统治,尽管独立多年,但是英国的合同制度和各种规范一直延用至今,使得工程管理的核心内容就成了合同管理。这样由合同制的管理带来的施工管理的两面性,如果我们能够熟练地运用合同进行索赔,就能够获得更大的经济效益,若稍有疏忽所遭致的损失可能使前场工程人员的许多工作和努力前功尽弃,这是非常残酷的。4 结语

当前,在国际经济一体化的趋势下,国际工程承包竞争日趋激烈。对于一个承包商来说,要想在竞争中立于不败之地,并使自己不断地得到发展和壮大,就必须拥有一批自己的合同专家、索赔专家。所以,承包商在做好当前工作的同时,也应该高度重视在实践中对这方面人才的培养和队伍的建设,为自己的发展和壮大提供动力和保障。

参考文献:

[1] 梁槛.国际工程施工索赔[M].北京:中国建筑出版社,1996.[2] 何伯森.国际工程招标与投标[M].北京:水利电力出版社,1993.[3]FIDIC Conditions of Contract for Works of CivilEngineering Construction[S].Four Edition 1988.[4]Rubin R A.Construction Claims-Prevention andResolution.Second Edition.Van Nostrand Reinhold,1992.