检修管理组锦界对标报告

第一篇：检修管理组锦界对标报告

第二部分 外出对标开展的工作

一、对标组织机构 检修管理组

组长：杨建清

组员：李志刚 孟瑞鹏 张增平郭志平王峰

职责：全面负责等级检修对标工作，编制本版块对标工作计划，调研对标单位，收集对标指标及管理文件、管控方式，编制对标分析报告，制定、落实提升措施，监督检查措施落实情况，定期向对标工作组汇报对标工作开展情况；同时根据对标工作提升情况，总结经验，动态管理，制定长效措施。

二、各组外出对标具体工作开展情况

检修管理组通过与锦界国华各部门相关人员进行沟通协调，收集到了：

1、火力发电厂ABC全过程检修模板，火力发电厂ABC修前准备检修程序，检修管理子系统火电厂ABC级检修管理标准；

2、一次A修、一次C修具体检修资料；

3、各专业检修规程；

4、各专业检修文件包；

5、项目管理手册；

6、陕西国华锦界能源有限责任公司部门职责，锦能公司生产部门职责说明，维护部岗位说明。

通过与锦界国华各部门相关人员进行沟通及对其制度文件的了解、学习在管理方面锦界国华效率较高，主要是各级人员配置较合理，职责分工明确，上传下达顺畅，冗余管理流程少，无重复工作现象。管理系统全面，无纸化办公较好，方便配合各级检查，且不会出现工作遗漏现象（如：定期工作，需定期执行并落入系统，未执行需说明原因，相关人员审批，超出时间则无法补录）。

检修管理： ①检修模式：

1）锦界国华ABCD等级检修主要已外委为主，班组及相关技术人员负责跟踪监督，根据调研锦界国华在检修期间内跟踪监督人员也存在不足现象，已有在检修期间内雇佣跟踪监督人员意向。维护部分为10大专业，共有17个班组，分工较细，相关人员更加专业，便于设备的维护，尤其是化学班、土建班、综合班的设立更为专业。日常维护主要以班组力量为主。

2）锦界国华每台机组A修一般5-6年安排一次，2年安排一次C修，根据电网调停每年安排一次临修。

3）由于机组运行已趋于稳定，检修项目主要以标准项目为主，相关标准项目较为齐全，增加消缺项目及特殊技改项目。

②检修管理：

锦界国华制定有《A/B/C全过程检修管理流程》对检修准备工作有较好的指导作用。国华根据检修需求制定检修计划，在制定检修计划中不仅要考虑现实需求，还与生产管理相结合来制定计划，有针对性的计划检修来满足生产需要，同时生产部门检修管理界限、职责较明确，管理不重叠。在检修前根据工作任务召开检修前准备会，做好人员分工，准备好检修现场作业指导书、有关检修记录、材料、工具等，（详见：锦能公司生产部门职责说明）

③检修准备：

国华公司生产部和设备维修部根据各自职责加强检修基础管理工作，检修基础管理工作主要有以下内容：

a）检修各专业应编制检修工艺规程；

b）根据有关的规程制度，结合实际制订厂设备检修质量管理、设备缺陷管理、设备异动管理和各项技术监督管理标准；生产部组织编制、审核机组检修文件包。内容应包括检修项目工艺卡（工序、工艺方法，工艺质量标准、施工记录表单、验收签证）、检修项目技术措施、安全措施及组织措施；

d）建立设备检修台帐并及时记录设备检修情况，加强技术档案管理工作，要收集和整理设备、系统原始资料，实行分级管理，明确各级人员职责；

e）加强对检修工具、机具、仪器的管理，按照有关管理规定对工器具进行定期的检查和检验

f）做好材料和备品的管理工作，编制设备检修项目的备品和配件的定额，合理安排备品配件的到货日期，及时严格地进行材料、备品的验收，既要满足检修的工期要求，又要减少库存资金的占用量，提高资金的周转率，并做好备品配件的国产化工作；

g）建立健全大修工时、材料消耗和费用统计制度，编制并不断完善设备定期检修的工时和费用定额；

h）加强设备的定期试验工作，做好各种试验的记录； i）加强对建筑物和构筑物的管理，做好定期观测和检查及检修的计划和安排。

同时在检修中由生产部组织各部门做好计划检修开工前的准备项目（不限于以下内容）。

a)按照年度检修计划，确定检修项目内容，做好有关的设计、试验（检修前机组的性能试验）和技术准备工作。

b)落实物资（包括备件、材料、安全用具，专用工具及施工机具等）的准备和检修施工场地布置；对在大修中使用的起重设备，运输设备、施工机具、专用工具、安全用具、试验设备按照规程进行检查和相关试验；

c)制定重大项目施工安全措施、技术措施和组织措施； d)准备好检修文件包；

e)确定需测绘和校核的备品配件加工图； f)编制检修期间运行技术措施；

g)根据检修项目编制再鉴定项目计划表；

h)编制检修里程碑计划和各专业检修项目进度计划表； i)确定检修质检员、编制质量控制计划表。

④检修项目策划：

国华发电公司检修项目有生产部每年编制三年检修工程滚动规划和下年度检修工程计划，并于每年10月提交公司、上报送省国华电力总公司。检修计划一经批准，由生产部组织设备维修部、运行部做好检修计划的落实工作（落实备件、材料，对重大特殊项目做好设计工作并制定施工安全技术措施等）。机组检修的实际开、竣工日期由国华电力总公司调度部门在季度检修计划中安排。因故需要调整检修进度计划时，应提前一个月向总电力公司申报，得到批准后，方能按调整后的检修计划执行。

锦界电厂各机组运行都已进入了稳定期，设备运行状况整体良好，缺陷较少，机组运行负荷稳定，（9：00-21:00负荷为600MW，21：00-9:00负荷为40MW。）检修项目有标准项目、消缺项目、小型技改项目、重大技改项目、重大修理项目、技术监督项目，检修项目主要以标准项目为主，标准项目较为齐全，其它项目相对较少。根据设备运行情况对标准项目的设立全面。项目由维护部提报，生技部审核补充，最终由生技部下发策划书。

⑤检修过程管控

国华公司检修工期严格执行计划要求，按照检修一、二级进度图执行，在制定A、B、C级检修进度计划时，采用网络图的方法统筹规划和管理检修进度和项目相互的联系。检修中随时掌握各专业检修工作的进展情况，对主线工期的工作进行跟踪分析，及时调整检修进度。检修各专业解体数据的整理工作，并对照设备现状、历史数据、运行状况，对设备进行全面分析；生产部及时组织召开解体汇报会，研究解体中发现的问题，确定解决方案。现场出现异常情况，通过讨论对进度进行合理的调整。根据检修项目，编写检修文件包、作业指导书、检修工艺卡，内部设有WH点，班组进行现场跟踪监督，为一级验收，专业工程师为二级验收，生技部为三级验收。

⑥检修费用管控

国华发电公司总体检修费用实行预算管理、成本控制；根据财务制度，按用途、检修等级分别使用、结算。检修费用额度由生产部在年度三项费用计划中上报，并经财务部及相关领导批准。

本年度检修费用计划以去年检修费用为标准，超出计划检修费用考核，少于计划检修费用奖励。检修部各专业及班组逐级分解年度检修费用，包括等级检修费用，遇有A、B级检修根据以前A、B级检修情况增加各专业检修费用，分解到各个班组。部门以专业为考核单位，专业以班组为考核单位，超出计划检修费用考核，少于计划检修费用奖励。

⑦技改工程管理

技改项目各级人员都可以提出申请，通过专业组讨论审核，由生技部牵头，指定项目负责人，相关项目负责人负责整个项目的方案制定，过程管控，最终的资料归档。锦界国华制定有《项目管理手册》，详细要求了整个项目的过程管控。锦界国华设有“生产项目管理平台软件”重大项目都需进入平台，平台内容与项目管理手册相符合，所有资料都需填写、上传，方便管理。

⑧检修资料管理

检修记录都由班组录入BFS++管理系统（包括日常维护及等级检修），无纸质版记录，极大减轻班组人员工作量，并方便与检查管理。等级检修资料由班组收集整理、归档，由档案室保管，资料是否齐全由档案室审查（等级检修资料要求有明确规定）。

三、外出对标工作总结

通过本次外出对标对锦界电厂人员配置，检修管理的准备、策划、过程管控、总结、资料归档有了较全面了解。

锦界电厂相关制度全面，部门之间、部门内部职责分工明确、合理，管理流程流畅。材料验收程序严格把关(1000元以内由班组验收，1000元—5000元以内由专业工程师验收，5000元以上由生产技术部人员验收)，管理系统软件全面，基本做到无纸化办公，确保了相关资料的全面及延续性，方便检查，且极大的减少了各级人员的资料管理方面的时间，有了更多的时间对现场设备的管理。

建议：店塔发电公司应该在定期检修的基础上，逐步扩大状态检修的比例，最终形成一套融定期检修、状态检修、改进性检修和故障检修为一体的优化检修方式。在规定的期限内，完成既定的全部检修工作，达到质量目标和标准，保证机组安全、稳定、经济运行以及辅助性设备的安全运行。同时与锦界电厂相比店塔发电公司中层管理人员较多，分工不细致，责任感不强，加上部分班组人员配置相对较少，差距较大，建议清除不进现场工作人员，增加班组年轻人员数量，提高班组技术力量。建议进一步完善相关制度，职责分工进一步明确，相关资料的具体要求、格式。本次对标由于时间相对较短，对部分细节问题还未进行详细了解，在下次对标时进一步进行了解。

第二篇：对标管理报告

对标管理报告

当前中国企业发展整体利好期已然过去，全面市场化的时代已经到来，所有公司面对的都是有限的市场份额和大量超出市场容量的对手，大浪淘沙，输赢只在一瞬间，标杆管理为企业的改革和发展提供了一剂良药。

近几年，在国资委号召和推动下，很多国有大中型企业和上市公司正在推行标杆管理模式。这些企业或单位除了多次邀请标杆管理大师陈泓冰先生讲授“一环四法”的标杆管理理论和方法体系，同时还频繁地派出专人到标杆企业进行实地考察，根据自身短板现场对标找差，有不少企业取得了积极成果。

外出对标考察是好事，但是也会有压力。最基本的，考察回来后要给领导写个汇报或者报告吧，但这个对标报告该怎么写，很多人都会犯愁，因为它不是普通的学习，不能泛谈，一份合格的对标管理考察报告是对标杆管理理论的实践和应用，比起盲目的参观和学习报告，这种报告一定要有标杆数据、为管理提升或降本增效找到依据，因此有更高的含金量。

洋务运动的时候，初次外出考察的大臣回朝后结论只有一句话：西洋人船坚炮利。再深入一些会得出西方人主要是在火药和冶炼两大关键技术上胜过我们，但是具体工艺流程上却再也说不清楚了，所以在成立我们自己的军工企业时，还是要事事依赖洋人，这样的考察不过是增长了点见识，没有实质性的收获和突破。

企业出行考察的花费和前期准备都是非常费力的，所以如何在最短的时间内得最有效果的结论是一门大学问。问题剖析得越细，对细节的把握越明确，考察的效果就会越好。2013年3家热电公司出具的对标管理考察报告中，就明确提出了三个问题：节能降耗、锅炉护养、650t|H循环流化床锅炉运行机制，根据这些机制进行非常有目的的对标考察，取得了非常大的成果。对燃煤的质量、锅更多标杆新闻及资讯尽在泓冰标杆 炉检测机制等等都做出了具体可行的建议和要求。有了标杆对象的数据或做法，为自己企业的管理提升或降本增效可以提供直接的依据。其报告结论的实用性和权威性也超过了一般报告的泛泛而谈。

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第三篇：对标管理

对标管理

对标管理，由美国施乐公司于1979年首创，均将其视为现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一，西方管理学界将对标管理与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。

一、对标管理定义：

对标管理是指企业以行业内或行业外的一流企业作为标杆，从各个方面与标杆企业进行比较、分析、判断，通过学习他人的先进经验来改善自身的不足，从而赶超标杆企业，不断追求优秀业绩的良性循环过程。

二、对标管理理念：

所谓“对标”就是对比标杆找差距。推行对标管理，就是要把企业的目光紧紧盯住业界最好水平，明确自身与业界最佳的差距，从而指明了工作的总体方向。标杆除了是业界的最好水平以外，还可以将企业自身的最好水平也作为内部标杆，通过与自身相比较，可以增强自信，不断超越自我，从而能更有效地推动企业向业界最好水平靠齐。

三、“三对”理念：

对标/对表/对照”管理，“三对”理念创新地通过对比标杆找差距，对比表格抓落实，对照标准提问题，从宏观目标、过程控制和微观细节全方位地为企业管理提出了整体解决思路，是一种简单而有效的管理模式。

对标管理理念

所谓对表就是对比表格抓落实。如何将标准（制度）与员工的日常活动（工作）紧密联系起来？关键就在于对表落实。即将标准（制度）中需要落实、执行的部分以表格的形式提炼出来，并根据执行的周期要求员工对比表格进行执行和填报。各级领导根据审批权限对填报的表格进行审核，以实现标准（制度）的实时过程监控。

对照管理理念

所谓对照就是对照标准提问题。现实工作中，我们的工作与我们期望的目标总会存在偏差，这种偏差就是问题，但是如果期望的目标不同，产生问题的数量和性质就会不同，最合适的目标就是标准和制度规定。我们只有对照标准和制度来检查，发现的问题才是科学合理的。

对标管理起源于上个世纪70年代的美国公司。在欧美流行后，亚太也得到迅猛发展，不仅是公司，连医院、政府、大学也开始发现对标管理的价值。

从应用程度上说，最初人们只利用对标寻找与别的公司的差距，把它作为一种调查比较的基准。如今对标管理结合了寻找最佳案例和标准，并将其引入到公司内部的一种方法，是一种持续不断发展的学习过程。

四、分类：

对标管理是寻找和学习最佳管理案例和运行方式的一种方法。这种方法越来越成为企业乃至政府的选择。根据《全球对标网络》的调查，对标管理已成为最受企业欢迎的第三大战略管理方法。

对标管理起源于上世纪70年代的美国。最初是人们利用对标寻找与别的公司的差距，把它作为一种调查比较的基准的方法。后来，对标管理逐渐演变成为寻找最佳案例和标准，加强企业内部管理的一种方法。对标管理通常分为4种。

第一种，内部对标。很多大公司内部不同的部门有相似的功能，通过比较这些部门，有助于找出内部业务的运行标准，这是最简单的对标管理。其优点是分享的信息量大，内部知识能立即运用，但同时易造成封闭、忽视其他公司信息的可能性。

第二种，竞争性对标。对企业来说，最明显的对标对象是直接的竞争对手，因为两者有着相似的产品和市场。与竞争对手对标能够看到对标的结果，但不足是竞争对手一般不愿透露最佳案例的信息。

第三种，行业或功能对标。就是公司与处于同一行业但不在一个市场的公司对标。这种对标的好处是，很容易找到愿意分享信息的对标对象，因为彼此不是直接竞争对手。但不少大公司受不了太多这样的信息交换请求，开始就此进行收费。

第四种，与不相关的公司就某个工作程序对标，即类属或程序对标。相比而言，这种方法实施最困难。至于公司选择何种对标方式，是由对标的内容决定的。

五、步骤：

第一步，制定对标计划，确保对标计划与公司的战略一致。第二步，建立对标团队。团队的结构取决于对标范围的大小、公司规模、对标预算、对标程序和环境等要素。其次是就对标程序、分析工具和技术、交流能力、公司背景和系统对团队人员进行培训。如果让专人负责对标的实施过程，就能大大激发他们的责任心，提高实施效率。除了领导能力外，对标团队还应当具备分析、程序处理和图书馆/电脑搜索等技能，3到5人最理想。

第三步，收集必要的数据。首先，要收集本公司的流程表、客户反馈、程序手册等信息进行自我分析。否则，你将看不到与别人的差距，无法发现改善的机会在哪儿。

其次，找到适合自己的模仿对象。公司做一个候选对象的名单，选择那些获奖公司、在商业杂志或者其他媒体尤其是行业报告中得到公认的公司，或由供应商、客户、咨询师推荐的企业。然后就这些企业进行调查，筛选出3到5个公司作为信息交换和对标合作伙伴。

第四步，分析业绩差距数据。在理解对标对象最佳的方法基础上，衡量自己与别人业绩的差距。可用的指标包括：利润率、投资回报、产品周期、每个员工销售量、每种服务/产品成本，或者如何开发一种新产品或服务等。

比较时，必须就相同的事情进行对比，苹果比苹果，而不是比梨子。同时根据经济规模、不同的管理思路、市场环境做出调整。

通过比较业绩，企业就会发现与最好公司的差距。“别人能行，为什么我们不行？”这样对标就可以帮助公司建立一个战略目标。在将相关信息告诉高层管理人员和整个公司后，企业要根据数据设计行动计划、实施办法以及监督衡量标准。

第五步，持续进行对标管理。企业在减少与最佳案例的差距时，需时常用衡量标准来监测实施的有效性。另外，由于表现最佳的公司本身也会继续发展，所以“找到并实施最好的方法”的对标管理也是一个只要开始就没有结束的过程。

六、易犯错误：

在对标内容上，很多公司过分关注价格，而忽视了有关客户和员工方面的对标。有的公司没有将对标目标与公司的主要使命联系起来，这可能会导致高层领导的反对，并影响到公司其他计划的执行。

有的公司在未完全理解自己的程序之前，就急忙实施对标，最终也会失败。有些公司试图用对标一下子解决很多问题，提高公司业务各个方面，结果欲速不达，员工士气低落。此外，容易犯的错误还包括没有人负责对标过程、没有对对标程序做系统记录等。

如何在对标过程中保持创新？

对标不是完全模仿，需要在企业文化、预算、成本收益约束下进行一定的调整。有的公司由于资本限制，先实施最佳案例中最关键或者受到资本约束最小的要素，这也是一种变通。同时，最佳案例随着时间推移不是一成不变的，它在实施过程中不断被改进。

第四篇：对标管理

对标管理是寻找和学习最佳管理案例和运行方式的一种方法。现在，这种方法越来越成为企业乃至政府的选择。根据《全球对标网络》的调查，对标管理已成为最受企业欢迎的第三大战略管理方法。

对标管理起源于上世纪70年代的美国。最初是人们利用对标寻找与别的公司的差距，把它作为一种调查比较的基准的方法。后来，对标管理逐渐演变成为寻找最佳案例和标准，加强企业内部管理的一种方法。对标管理通常分为4种。

第一种，内部对标。很多大公司内部不同的部门有相似的功能，通过比较这些部门，有助于找出内部业务的运行标准，这是最简单的对标管理。其优点是分享的信息量大，内部知识能立即运用，但同时易造成封闭、忽视其他公司信息的可能性。

第二种，竞争性对标。对企业来说，最明显的对标对象是直接的竞争对手，因为两者有着相似的产品和市场。与竞争对手对标能够看到对标的结果，但不足是竞争对手一般不愿透露最佳案例的信息。

第三种，行业或功能对标。就是公司与处于同一行业但不在一个市场的公司对标。这种对标的好处是，很容易找到愿意分享信息的对标对象，因为彼此不是直接竞争对手。但现在不少大公司受不了太多这样的信息交换请求，开始就此进行收费。

第四种，与不相关的公司就某个工作程序对标，即类属或程序对标。相比而言，这种方法实施最困难。至于公司选择何种对标方式，是由对标的内容决定的。

第五篇：对标管理

对标管理

标杆管理是美国施乐公司1979年首创的。当时他的复印机市场受到国内外，尤其是日本企业全方位的挑战，市场份额从82降到35.面对竞争的威胁，施乐公司开始向日本企业学习，开展深入广泛的标杆管理，通过对比分析寻找差距，调整战略和经营策略，重组流程等一系列的努力取得了非常好的业绩。随后各个公司随即效仿。

西方企业开始把标杆管理法，作为获得竞争优势的重要思想和管理工具，通过标杆管理来优化企业实践，提高企业经营管理水平和核心竞争力。标杆管理和企业再造，战略联盟成为20世纪90年代的三大管理办法。

标杆管理的定义和原理

定义：

是一个系统的持续的评估过程，通过不断的将企业与世界上领先的企业相比，以获得帮助企业改善经营绩效的信息。具体来讲是将产品，服务，生产流程，管理模式等同行业内外的的优秀企业进行比较，借鉴与学习他人的先进经验，改善自身不足，提高竞争力，追赶和超越标杆企业的一种良好循环的管理办法。通过企业重新思考和改进经营管理实践，创造自己的最佳实践模式，实际上是模仿学习和创新的过程。

原理：

将自身的关键业绩行为与行业内外领先企业的关键业绩行为相比较与评价，分析这些基准企业业绩形成的原因，在此基础上建立企业可持续发展，的关键业绩标准及绩效改进的最优策略，体现的是竞争优势。

标杆管理法的类型

内部标杆管理法：企业内部操作为基准，简单易行，易产生封闭思维，夜郎自大 竞争标杆管理法：以竞争对手为基准，直面竞争对手，信息不易获取。

职能标杆管理法：行业内外优秀职能操作为基准，信息易获得，操作有难度。流程标杆管理法：以最佳工作流程为基准，要求企业要深入流程和操作。根据资源条件和竞争环境，确定满足财务和客户需要，选择和是的方法。标杆管理的实施步骤：

1计划：确定对那些问题进行标杆管理，确定用于比较的公司，决定用于收集资

料的方法。

2分析：确定自己目前的做法和最好做法之间的绩效差异，拟定未来的绩效标准，3整合：将标杆管理中的发现，进行交流并获得认同，确立部门目标。4行动：制定行动计划，实施明确的行动并监测进展情况。

5完成：处于领先地位，全面整合各种行动，调整新标杆。

1、确定标杆的内容：首先要考察收集标杆数据，处理加工标杆数据并分析，与企业自身同组数据进行比较，确定企业自身需要改进的地方。在分析比较时我们不仅要参考行业第一，而且参照相近企业的情况，制定出可操作，可实现的分步实施步骤。

2、制定具体计划与策略。

创造环境，使企业中的人员能够自觉和自愿进行学习和变革，以实现企业目标。创建一系列有效的计划和行动，通过实践赶上和超过目标。标杆本身不能解决企业自身的问题，需要具体的计划和行动来实现。

3、比较与系统学习

企业应当培训员工，让员工了解企业的优势和不足，保证计划的切实实施。标杆管理会涉及流程改造需要改变一些人的惯有的行为，甚至涉及到个人的利益，需要思想上解除阻力。通过最佳的实践和实现方法，赶上和超过标杆对象。

4、行动：需要领导的重视和全员参与，有相应的制度和激励措施，各级管理干部密切关注执行过程的情况，并给予及时的指导。

5、效果评估和改进。实施标杆管理是一个长期的渐进过程。每一轮结束后需要重新检查和审视对标研究的假设和标杆管理的目标。以不断提升实施效果。标杆管理只有起点没有终点，企业在持续学习中不断把握机遇与提升优势。