榆绥路面3标项目部成本管理的心得体会

第一篇：榆绥路面3标项目部成本管理的心得体会

关于项目部成本管理及变更索赔

工作的心得体会

2012年9月1日～2012年10月1日，在项目部学习了关于成本管理及变更索赔案例汇编，感触良多，结合本项目实际情况，我谈一些心得体会：

一、成本管理

1、加强经济观念，强化成本意识

项目部通过明确项目管理人员在项目成本管理体系中的地位，多次组织学习涉及项目成本管理的各项规定和办法，提高了项目管理人员的经济意识和工作积极性，增强了项目全体人员的主人翁意识。通过培训和学习，成本管理已经逐步渗透到工程、技术、材料、安全、消防、后勤等项目管理的各项工作之中，项目的成本意识也已经深入人心。

2、将物资管理作为降低工程成本的重中之重 2.1继续坚持三级收发料制度。2.2坚持限额发料制度。

2.3及时对各种周转料、具做好回收工作。2.4控制低值易耗品的使用。

2.5对材料使用情况进行定期的检查和不定期的抽查。

3、分包招投标制度

项目部在分包施工队的选用上也采取了招投标的办法，选择出了队伍素质高，施工管理完善，有突出业绩，劳务价格合理的施工队，不讲人情，讲商情；杜绝关系，讲实力。

4、将成本管理纳入项目的各项工作之中 4.1施工方案的选用

以经济适用的原则进行审核，技术人员制定的多个施工方案在 成本部做出经济分析后再行选用，把技术与经济紧密的结合在一起，算了干，干了算，作到心中有数。

4.2工程开工前的前期调查和项目策划。

4.3重视、加大项目部的精细化管理力度。4.4保证施工进度计划。

4.5自主寻找变更索赔项目（注重原始资料的收集及影像资料）。4.6不可预见成本的控制。

5、完善合同文本，避免了因合同文本不完善带来的不必要的损失。

6、及时阅读合同文件内容。

7、按时完成每月验工计价工作。

8、加强资金管理

在满足工程需要的情况下，加强的资金的合理使用。在顶着外部巨大压力的情况下，缓解了公司和项目的资金压力，在最终结算中也掌握了主动权。

9、从质量管理上要效益

项目部对工程质量精益求精，严格杜绝“跑”、“漏”、“麻”等现象，一次到位，减少返工率，优良率始终控制在95%以上，节省了大量的结构处理费用。

二、变更索赔

1、工程实施前的变更索赔准备工作 1.1成立变更索赔领导小组

变更索赔工作不是项目经理一个人的事，也不是计划部一个部门的事，它需要项目部各职能部门密切配合，通力合作。

1.2安排专人主抓变更索赔工作

变更索赔工作要指定专人全权负责，最好是由一位项目总工（或副总工）来主抓变更索赔工作。

1.3强化变更索赔考核与奖励

要充分重视每个业务人员在变更索赔工作中的重要性，充分调动每一个参与变更索赔工作的业务人员的积极性。

2、工程实施过程中的变更索赔 2.1精心研究合同

合同条款是变更索赔工作的依据和根本，从收到中标通知书开始，就可以进行合同条款的研究工作。

2.2仔细审核图纸

项目上场伊始，组织人员进行图纸审核，结合现场条件，对招标图纸、施工图设计、工程量清单进行比对，找出差异，结合合同条款，分析潜在 的变更索赔项目，汇总整理。

2.3准确收集资料 资料的收集整理非常重要，它是所有变更的基础和依据。2.4及时完善确认手续 变更索赔是有时效性的。

3、变更索赔工作应注意的其他问题 3.1加大攻关力度

由于变更索赔涉及到的部门和人员较多，应分别攻关，各自先与对口部门私下接触，阐明自己的想法及要求，协调好各方关系，对变更索赔项 目达成共识后，才上报有关资料，争取一次性成功，不把分歧问题暴露出来，扩大影响，带来不必要的负面效果。3.2提高追踪意识

在变更索赔工作中一定要提高追踪意识，资料上报后，加大追踪力度，要有锲而不舍的精神。要时刻掌握资料签字到哪个部门了，有什么问题，需要怎么完善。

项目总工：刘易斯

榆绥高速公路LM-3标项目经理部

2012年10月12日

第二篇：关于项目部成本管理的心得体会(11.16)

关于项目部成本管理的心得体会

上周六在公司学习了于总关于成本管理的报告，感触良多，结合本项目实际情况，我谈一些心得体会：

1、加强经济观念，强化成本意识

项目部通过明确项目管理人员在项目成本管理体系中的地位，多次组织学习涉及项目成本管理的各项规定和办法，提高了项目管理人员的经济意识和工作积极性，增强了项目全体人员的主人翁意识。通过培训和学习，成本管理已经逐步渗透到工程、技术、材料、安全、消防、后勤等项目管理的各项工作之中，项目的成本意识也已经深入人心。对项目成本的有效控制，使项目管理人员对项目的前景充满了希望，工作的积极性显著提高。项目管理人员饱满的工作热情和强烈的经济意识既保证了工期，减少了周转料租费等工期费用，同时强烈的责任感和经济意识，使项目管理人员在各项工作中更加尽职尽责。

同时、在有施工队参加的历次会议中，项目部多次强调节约光荣、浪费可耻的观念,提高了施工人员的经济观念和成本意识。

2、将物资管理作为降低工程成本的重中之重 2.1继续坚持三级收发料制度。

三级收料是材料管理的一个重要环节，项目部根据现场的实际情况，针对作业面广，进出材料频繁，夜间进料多的特点，制定出了三级收料的管理办法，首先由门卫清点数量，记录签字，其次材料部门的收料员按单据验收登记，再由用料施工队点数，如发现施工队需用的料材料部没发够，则由材料部门负责缺少部分，如施工队领出料而未用在工地上，则由施工队负责，通过三级收料的办法减少了收发料中的“缺斤短两”的现象，堵住了一个漏洞口。2.2坚持限额发料制度。

针对往年限额发料制度存在的不足，项目部在年初进一步完善了限额发料办法。对主要材料如钢筋、商品混凝土等大件材料，按实际用量加合理损耗的办法与施工作业队结算，节奖超罚，如本工程的钢筋通过限额发料，废料比以往减少了1.5%左右，节约钢材约80吨。其它材料大宗材料在实行限额发料制度后也取得了很好的效果。2.3及时对各种周转料、具做好回收工作。

根据工程的使用情况、人员变动情况，对手动工机具、安全帽、安全带、水鞋等需周转的料具，在发放时做好登记，使用完后及时回收，反复使用，减少了开支。

2.4控制低值易耗品的使用。

针对施工队伍多，人员复杂的情况，对易耗品的发放，严格把关，按照任务情况，做到需要用的发给，暂时不用的不给，不让施工队冻存。2.5对材料使用情况进行定期的检查和不定期的抽查。

针对施工中施工人员浪费材料的现象，组织预算、工程、技术、施工队相关人员对施工作业面进行定期的例行检查和不定期抽查。对浪费材料的施工队，项目部根据规定给予施工队不同程度的罚款；对材料使用较合理的施工队给予适当的奖励，在可查清责任人员的情况下，把奖罚针对到施工班组、直接责任人。同时，在检查后立即张榜公布，在工程材料的合理使用上收到了良好的效果。3 推行采购及分包招投标制度

首先完善了第四十项目部原有的《采购及分包招投标管理办法》，万元以上的采购及分包工程，实行招标的办法选用合作方，并成立了以总工程师为组长的招标小组，制定了严密的招标管理程序，在发标、开标及评标过程中集体讨论决定，坚持以竞争形式确定分包商和供应商，既选择了有实力的合作方，同时也对降低工程成本起到了积极的作用。项目部在分包施工队的选用上也采取了招投标的办法，选择出了队伍素质高，施工管理完善，有突出业绩，劳务价格合理的施工队，不讲人情，讲商情；杜绝关系，讲实力。4 将成本管理纳入项目的各项工作之中 4.1施工方案的选用上

以经济适用的原则进行审核，技术人员制定的多个施工方案在成本部做出经济分析后再行选用，把技术与经济紧密的结合在一起，算了干，干了算，作到心中有数。4.2保证工期

在项目部制定合理的进度计划的前提下，以奖罚的机制刺激施工队按期完成施工任务。通过工期成本的分析，在阶段性工期方面，以较合理的金额奖罚施工队，使主体施工队多次掀起劳动竞赛高潮，使主体结构在诸多不利因素存在的情况下圆满封顶。4.3不可预见成本的控制

对涉及人身安全的防护用具使用上，项目部多次对违反项目规定的施工队进行处罚，在经常性的督促下，避免了因安全问题造成的经济损失。5 完善合同文本，避免了因合同文本不完善带来的不必要的损失

项目部对各类合同均制定了固定的合同模式，分加工承揽合同、产品定货合同、工程分包合同、劳务分包合同、技术服务合同、租赁合同等多种模式，各种模式在形成之前，由工程、技术、成本部门参加讨论定稿，使各项条款做到严谨，同时在每份合同签定前，组织相关人员传阅修改后定稿，使各项条款严谨周密。项目部全年订立各项经济合同100多份，在执行及结算过程中，没有因合同文本的不完善造成索赔等其它不必要的损失，减少了计划外开支。6及时办理变更洽商签证

工程开工初期，结合本工程总包合同及其补充协议条款，项目部完善了第四十项目部原有的《变更洽商办理及签收办法》，组织有关人员学习，并进行了数次关于办理变更洽商的经验交流和研讨会，对办理洽商时容易出现的问题和应注意的事项一一列举，使相关人员提高了认识，提高了业务能力，改变了以往被动接受外来洽商资料的现象，在此前提下，技术人员在大多数洽商办理前基本能够主动与预算人员协商办理，作到技术与经济相结合，避免了以往技术人员只管技术，不关心经济与成本，避免了只干活，少办或不办或洽商办理不完全所造成的损失。

7按时完成每月验工计价工作，及时催收工程款。

在监理对每月验工计价审核极为细致、严格的情况下，项目部通过多种渠道，对甲方、监理晓之以理，动之以情，在甲方资金不到位的情况下极大限度的保证了项目的资金需求，缓解了公司的资金压力。8加强了临时用工的控制工作。

项目部针对外来检查、考察、视察、参观、采访十分频繁这一实际情况，实行现场场容包干制，将现场包给施工队统一管理，按月实行包干，包括垃圾归拢，费旧材料回收、码放，现场清扫、撒水、厕所清理、夏季抗洪、排水，标语牌制作、更换、擦洗，退场材料、工机具的修理及装卸车等所有定额外工作。并制定相应的奖罚措施，由项目指定专人负责监督实施。这样，不仅把现场收拾得井然有序，给前来参观的人员一个非常好的印象，而且避免了以往乱开杂工的现象。

9加强资金管理

及时催收工程款，在满足工程需要的情况下，加强的资金的合理使用。在顶着外部巨大压力的情况下，缓解了公司和项目的资金压力，在最终结算中也掌握了主动权。

10从质量管理上要效益

项目部对工程质量精益求精，严格杜绝“跑”、“漏”、“麻”等现象，一次到位，减少返工率，优良率始终控制在95%以上，节省了大量的结构处理费用。

11、精打细算，继续以成本管理为核心，节约增效

1、继续将成本作为项目管理的“龙头”，在物资采购、技术方案的制订、施工管理、质量控制、文明施工、安全消防、后勤管理等方面以成本控制为核心，将成本管理真正融项目管理的各个环节之中。

2、密切项目管理层与施工作业层的利益关系，做好对施工作业层的成本控制工作。

3、中。

第四十项目部 2006-11-16 继续提高项目全体人员的成本意识，将成本两字扎根到项目全体人员的心

第三篇：绥满项目部2003安全总结

绥满国道主干线亚布力至尚志公路扩建工程建设项目

绥满项目部2004安全工作总结

中铁十三局集团有限公司

绥满公路B6标段项目经理部

2003年11月20日

安全工作总结

绥满项目部承担着绥满公路B6标段桥梁工程施工任务，共计有大桥7座，中小桥4座，分离立交桥2座，涵洞7座，由于施工点多线长，高度分散，加之在高速路上施工，危险性非常之大，事故随时可见，随时可能发生事故，运输威胁着施工，施工干扰着运输，是黑龙江省建路史上少有的。一年来，我们在上级党委的正确领导下，认真贯彻上级关于抓好安全工作的一系列文件精神，努力开拓进取，积极创新，团结协作，克服重重困难，很抓安全生产工作，做到安全无事故，受到业主的高度赞扬。

一、领导重视列入日程

年初一开工，我们就对项目部的工程任务进行了认真的分析讨论，对在当前形势下把安全工作做为头等大事来抓有了清醒的认识，大家一至认为要反复抓，深入抓，一抓到底，不能走过场。经理谢伟东为了使扩建工程安全管理工作实现制度化、规范化、标准化和法制化，努力营造一个安定的生产环境，确保国家财产和人民的生命安全，特决定把安全工作列入议事日程，一把手亲自抓，负全责，严细管理，不留死角，还把安全工作与干部提拔、责任追究、评先进及奖惩联系起来加以管理。在此基础上，建立了施工、防火、交通、治安等安全组织机构，明确目标，细化责任，同时，项目部及各队配备了专职安全员，工班配备了兼职安全检查员，形成了纵向到底、横向到边的安全网络，我们还在开工前制定出各种防范方案，建立岗位责任制、事故责任追究制、奖惩制、经经埋负责制以及防火预案、防洪预案、防电预案等32项，细致入微，合情入理。

二、以法行政抓安全

为了确保国家财产的安全，把安全真正落到实处，我们还努力实现安全工作合同化、法制化、规范化，结合高速路施工隐患多，难防范，战线长的特点，我们对各种安全合同进行一年一清理，一年一补签，同时对现场的高压线塔、电柱、光缆、电缆、道口、等设施，采取边施工边签合同的办法，今年共签各种合同书及责任状达24种47份。实现了安全工作合同化、法制化，根据施变化，我们先后还签定了交通运输、护林防火、防偷防盗、道口值班、汽车驾驶、高速公路上施工，要害部位防范等法律有效的安全合同书和安全包保责任状。对汽车运输、高速公路上信号保护，施工现场物资保管及主要部位也实现了安全责任合同化，做到依法行政，依法抓安全、依法保安全。

三、加强整改不留隐患

实践使我们认识到，要抓好安全工作必须抓好检查整改。为了

搞好安全工作的全面整改。我们每个月都坚持安全大检查，重点进行5查活动，即查领导、查思想、查制度、查隐患、查责任、自查自纠，对各项安全工作隐患做到查一件纠一件，查要查的准，纠要纠的彻底，绝不手软，同时进行认真整改，全面实现安全作业，特别是梁场、桥位作业，全部采取制约式操作作业，先由安全小组进行检查和作业指导交底，并由主抓安全的技术干部对工序安全的各个环节进行综合指导监控，彻底消除事故隐患，尤其是对用电、车辆上路加大了整改力度，对现场的裸露线路、老化线路、老式闸刀进行了更换，换掉裸露线路200多米，闸刀24部，重新配置信号墩42个，购置信号桶34个，增加安全彩旗400面，配备专职防护员14名，喷绘安全标语口号48块，有效的促进了安全工作。

四、加强安全教育增强防范意识

对职工进行多层次、多形式的宣传教育活动，普及安全文化，传播安全知识、倡导安全文明的生活方式。我项目部组织了两次安全基础知识学习，增强了广大职工的安全意识，做到施工中不伤害别人，不伤害自已，不被别人伤害，使职工清楚在施工生产中如何防止事故的发生，保护人身安全。培训的过程采取分层培训，由项目部主抓生产安全的领导对施工队队长、工长进行培训，再由各工长组织工人进行培训，做到人人懂规范，人人都是安全员。全年教

育6各种类，时间达到26课时。

五、坚持安全检查及时消除隐患

对安全检查做到经常化、制度化、形成了丛向到底横向到边的检查网络，实行普遍检查与重点部位检查相结合，技术干部与行政干部检查相结合的方法，以重点检查为主，检查与整改隐患相结合，尤其在9、10月份，做到两天一小检，五天一大检查，共查出隐患36起，共罚款10000多元，先后罚款大小单位7个。我们检查中发现有漏洞，就立即拿出办法，先后制定出《高速公路施工中应注意的安全事项》、《高速公路施工中上路车辆安全措施》、《安全用电制度》、《安全防火制度》、《防偷盗制度》等十八项，使安全工作上了一个台阶。

绥满公路B6标段项目经理部

2003年12月20日

第四篇：浅谈项目部成本控制

浅谈项目部成本控制

摘要：随着建筑施工单位中标项目的增加，项目部的成本控制成为公司成本控制的重中之重，如何控制好项目的的成本，成为影响公司利润的主要原因，本文从施工一线的的成本管理中吸取经验教训，谈一下项目部的成本控制。

关键词：效益；施工阶段；成本控制

项目中标后，公司对项目一般采取项目经营承包的方式去履行合同，如何在项目经济活动中取得效益，完成经营承包指标，进而取得更大经济效益，这是施工单位贯穿整个施工阶段的问题。项目经理部在施工过程中对材料、机械和人工等费用的控制，和对进度、现场管理、变更索赔等几个方面运用切实可行的方法，能够最大限度降低项目成本，使项目成本处于可控状态，以获取最大的经济效益,完成成本目标。

1材料费的控制

材料费是工程成本的主要组成部分,受材料价格和材料数量两个方面约束,材料价格受项目开工前期签订的材料采购合同约束,而材料数量受施工过程中的控制。

1.1 价格方面控制

控制实际供料价格是控制材料费成本的一个方面，外购材料方面，项目部应成立询价小组，主动了解市场，了解、比较多家材料供应商的产品质量和价格，然后筛选出几家物优价廉的供应商，对大宗材料如钢材、地材等实行集中招标采购，降低成本，同时要考虑到资金的时间价值，选择合适的采购时间和付款方式。并与供应商取得长期联系，及时了解材料的价格变化情况;同时也应适时掌握周边商家的材料价格情况，从而能较好的控制材料价格，项目根据自身情况对于像碎石、机制砂等能够进行自采的材料，尽量采取自采方式，减少成本。

1.2 数量方面控制

主要从材料消耗量上进行严格控制，减少浪费，由项目工程主管部门制定可行的生产计划，并根据生产计划计算出材料设计消耗量，按照设计用量加适当的损耗限量向施工队发料，并由材料部门制定材料用量台账，每道工序或每个分项完成后应及时核算材料的现场消耗量，对于增加消耗的地方，查明原因，并制定应对措施，以防止材料的浪费。

1.3 施工合同方面控制

在对施工队伍的分包合同中，细化材料条款，凡是超额使用的材料，均由施工队伍自己负责其费用，对于节约的由项目部和施工队按照合同约定分成，从而提高了施工队伍节约材料的意识，降低材料的浪费。对于辅助材料在施工合同中规定进行包干使用，如焊条、扎丝采用将材料包含在劳务单价当中，适当的提高劳务单价，避免因辅助材料种类多不好管理而照成的极大浪费。

1.4周转材料控制

施工现场常用的周转材料有模板、脚手架等，对于周转材料，应加强控制，由专人负责，加强调度，增加材料的使用率，避免积压或使用率低，提高已有材料的周转率从而减少投入，降低周转材料的成本。除此之外还要注意周转材料的丢失与破坏。机械使用费控制

目前项目的机械费用主要表现为机械设备的自行购买及后期的维护保养，和租赁机械设备的费用，为了降低成本，笔者推荐机械设备均向社会租赁，这样可以减少机械不合理利用而带来的机械损坏而造成机械成本增加，项目租赁机械根据结算方式分以下几种：按台班费结算；由项目部提供油料租赁结算；按完成单项工程数量以工程量结算。在施工中，机上人员以机械责任成本为依据，实行工、料、机综合承包结合，将机械人工费、可控的机械消耗费用分解到工程量中，确定内部单位工程数量单价结算，这样能够提供租赁者的积极性，提高效率，降低成本。对于不具备工、料、机结合承包的机械作业，可按照机械台班产量定额对机械使用中的可控物耗费实施定额管理和控制，根据合理的奖罚比例进行分配。

机械设备在使用时成本控制主要体现在现场的调度和使用应精心安排，最好集中管理，统一调度，减少空驶，使在用机械充分发挥其自有功率和效能，提高使用效率和工作效率，最大限度地发挥机械的使用效率，否则很容易造成机械台班数的亏损。租赁驾驶人员素质高，性能良好的机械，并时刻调动其积极性，加强机械设备配合施工及机械状况、合理调度使用和机械设备的管理工作。对于管理机械的人员强调其责任使其关心成本。人工费控制

一般项目投标时的人工费较低，实际使用的人工费远远高于投标时的预算单价，所以人工费控制的重点是工日的使用尽所能地完成或超额完成，即优化人员组合，安排人员时尽可能精减，建立奖罚机制。合理调动劳动力，避免管理不畅造成窝工，提高劳动生产率，使劳动力占用成本比例降到最低水平。

3.1选择合适的作业队伍,提高劳动力利用率

根据工程特点和进度，合理安排劳动力，尽量选用技能水平比较高的熟练工，选用人员 相对稳定的队伍。在选择使用劳务队伍时，应培育能长期合作具备一定的组织管理能力的高效精干的劳务队伍，作为骨干队伍、保持施工现场队伍稳定，职责明确，达到有利于管理和监督，合理组织生产，减少人工费超支，提高双方的经济效益的目的。管理人员应当熟悉工程量计算规则及定额涵盖的工作内容，合理组织施工，避免重复计用工，减少不必要的损失。

3.2 实行整体量化包干，严格控制零派工

项目部应科学合理地组织生产，坚持实行工程项目劳务和专业招投标，合理低价中标，对控制劳务价格可起到一定的制约作用，有利于降低工程成本。尽量减少零派工发生，一般不允许出现无产值零派工；实行单项劳务分包的，零派工应当严格控制在一定范围内，项目主管领导必须亲自把关、审核、签字，并且派工必须项目明确，注明具体的部位和大致的数量。加强质量管理，制定合理工程进度目标

就一个工程而言，质量、工期和效益是矛盾的统一体，缺一不可。质量是前提，是企业在激烈的市场竞争中保持可持续发展，立于不败之地的决定因素，但效益又是企业持续经验的目的。

4.1确定合适的质量目标

质量目标定得越高，相应的质量标准也要高，投入也要增大。项目实施过程中，仔细研究承包合同的质量要求，恰当把握准合同要求的临界点，找到一个质量与成本的平衡点，从而降低成本。

4.2确定合理的工期

工期过短或过长都会加大工程成本；合理工期对应合理成本，合理成本保证合理工期；工期和成本是对应统一的；成本增加，可缩短工期；成本减少，工期则延长。工期、成本目标之间存在着对立统一的关系，并在一定条件下可以相互转化。如果项目进度计划制定的科学合理，进而对工程成本施以控制。当施工工期变化时，会引起工程劳动量的变化。市场中的物价是波动的，材料价格会随工期的长短而不同。因此，同一工程项目，工期不同，工程

成本就不同。施工工期与耗用的人工费成正比，与机械设备租赁费成正比，与模板等周转性材料分摊消费成正比。因此，合理的施工进度安排，达到最大限度地缩短工期，将减少工程成本。保证施工安全，降低事故成本

项目部注重对职工安全意思教育，使每一位职工树立安全就是效益的观念，积极预防和避免可能发生的安全事故，建立健全安全成本管理的组织体系，以确保安全目标的实现，由于安全工作涉及诸多部门。因此，必须划分责任，归口控制。将安全成本指标分解到各有关部门和，以保证安全成本经常处于“最佳区域”。减少或避免发生安全事故;使全体员工树立起清醒的安全意识，从源头上消除安全事故隐患。安全工作越好，处理安全事故支出的费用就越少，施工所受的干扰也就越小，因而费用支出也越少。如出现重大安全事故，不仅会给项目带来巨大的损失，也会影响工人的施工情绪，导致劳动生产率下降，施工进度势必受到影响，从而加大施工成本，施工安全直接影响施工项目的成本。做好现场签证，加强变更、索赔工作

加强变更、索赔的管理和控制等工作是施工管理企业经济活动的一个重要组成部分，也是控制成本的重要内容。现场签证是工程建设过程中一项经常性的工作，是变更、索赔的依据所在，同时也贯穿整个工程结束，严格现场签证管理，要求工程技术人员成本意识，工程签证单上的每一个字、每一个字母都必须清晰，签证内容应正确。同时现场工程管理人员必须认真阅读招标文件及投标文件，明确招投标范围。工程各项设计进行变更，都会使工程成本出现变化，影响项目总的成本。比如增加工程数量、延长或缩短施工工期、改变施工方案和提高工程的质量等级等。通过积极有效的经营策略，合理可行的工程变更，及时与设计单位、监理单位、建设单位沟通，取得业主的理解和认可，为达到工程变更的目的创造条件。因此，在施工过程中需不放过每一项可能变更、索赔的单项工程，平时也要注意做好原始资料的积累，做好现场签证，为变更、索赔创造条件。优化现场管理

现场管理是其生产经营活动的基础。同时，它也是项目部整体管理工作中最重要的组成部分。从某种意义上说，现场管理优化水平，代表了项目部的管理水平，也是施工企业生产经营建设的综合表现。优化现场管理必须遵循经济效益原则、科学合理原则和标准化规范化原则，建立起一个科学而规范的现场作业秩序，最终达到控制成本的目的。

总之，项目部成本管理以经济效益为目的，从工、料、机数量和价格方面进行成本控制、考核。在施工过程中，要加强现场工程管理人员经济观点及思想素质教育，要求他们不仅要懂得设计、施工技术，还要具备工程经济方面的知识。培养他们实事求是的作风，在抓好工程质量、工期、安全监督的同时，充分重视节约工程成本的重要性。处理好进度、安全、质量、成本之间的关系，加强有利的变更索赔、现场管理工作，做到精细化管理，建立节奖超罚的运行机制，达到降本增效目的。

第五篇：项目部对标管理要求

关于开展项目部对标管理工作的通知

公司各项目部：

根据公司《2014年安全质量管控方案》要求，为了更好的完善各区域项目部和专业项目部安全质量管理工作，提升安全质量管控能力，公司将开展项目部对标管理工作，明确管理内容、要求和职责，具体要求如下：

一、管理职责

1、质量安全部负责公司各区域项目部和专业项目部对标工作的组织、协调和检查工作。

2、公司各区域项目部和专业项目部负责本项目部对标工作的组织和检查工作。

二、时间安排

1、质量安全部5月30日前制定工作方案，明确管理内容、要求和职责。

2、各区域项目部和专业项目部6月10日前根据各自实际情况，制定适合各自的工作方案，明确负责人和具体执行人。3、6月11日至7月20日，各项目部按照公司要求逐项对照进行自查，项目部层面资料缺失或不全的逐项完善。在本项目部内确定一个各项管理工作较为完善的施工项目部作为标杆。4、7月21日至9月21日，各项目部对标工作负责人根据公司要求，帮助标杆施工项目部完善相关资料，对施工现场安全管理工作的规范开展进行指导。5、9月22至9月30日，各项目部对对标工作开展情况进行总结。6、10月1日起，各项目部将对标工作在本项目部内全面推行。

二、管理内容

1、建立安全管理台账。包括：安全管理人员台账、特种作业人员台账、安全防护用品台账、安全质量检查台账、设备台账、消防台账等。

2、开展安全质量检查。根据各项目部实际情况制定检查表、检查计划，每次开展检查前要明确检查重点、检查内容和参加检查人员。检查完成后要对检查内容进行汇总，建立检查台账，检查情况要编制检查通报并告知被检查单位。单项工程现场负责人和现场安全员每日要对施工现场进行巡视，检查情况在安全日志中记录。

3、隐患监督整改。检查中发现安全质量隐患，现场能够改正的，检查人员要告知作业人员正确的做法，并监督作业人员立即改正。现场无法立即改正的，要下发《整改通知单》，明确隐患内容、整改要求和整改时限。违章单位接到《整改通知单》后，要安排专人按照三定原则认真整改，整改完毕后由项目部安全员、现场负责人共同确认。项目部安全员填写《整改回执单》（附整改后的照片），将整改情况反馈至检查部门。检查部门接到回执单后安排人员对整改情况进行复核，确保安全质量隐患得到消除。

4、施工现场管理。

4.1材料、设备要按公司要求分区摆放，对应位置放置标志牌。

4.2 施工设备使用前要由专人进行检查，检查结果在安全日志中记录，检查人要签字确认，使用完毕后由专人负责清理、维护。发现施工设备存在问题的禁止使用，应及时安排人员进行维修，4.2 管材放置在室外时，要采取必要的支护和遮盖措施。4.3施工现场用电必须按“一机一闸一箱一漏”制执行，交叉施工时，应对线路采取保护措施﹙架空或掩埋等﹚，配电箱必须放置在固定支架上，配电箱内的电器应安装在金属或非木质的绝缘电器安装板上。漏电保护器的选择要符合国家规范、标准的要求，每月至少复查一次。

4.4 施工人员必须按照公司要求，正确佩戴和使用劳动防护用品。项目部自购劳动防护用品

5、现场资料。工程进场前必须签批《安全技术资料》，施工工程中按照要求及时填写《安全日志》、《施工日志》和《安全技术资料》中的安全、技术交底内容，相关人员必须签字确认，不得代签。

三、相关要求

1、各项目部要高度重视对标工作，项目经理要亲自负责此项工作，明确各级责任人，充分发挥基层管理人员的作用，使对标工作真正落到实处。

2、各项目部根据各自实际情况，制定各自切实有效的“对标管理工作方案”，确定一个标杆施工项目部，6月11日前上报质量安全部。3、9月30日前各项目部将对标工作开展情况上报质量安全部。特此通知。

质量安全部 2014年5月26日