沧黄二合同项目部成本管理情况介绍

第一篇：沧黄二合同项目部成本管理情况介绍

沧黄二合同项目部成本管理情况介绍

一、成本管理组织建立

根据集团公司及分公司文件精神，项目经理部自组建之初便成立了以项目经理为组长，由成本工程师、成本会计、工程计量员、项目副经理、项目总工及项目部材料、设备主管为组员的成本管理小组，负责项目部劳务、分项工程分包施工队伍的招标、材料采购招标、施工过程中成本控制及劳务、分包工程结算事宜，小组成员责任明确、各负其责。

二、工程施工成本管理

成本是工程项目施工过程中各项耗费的总和，成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面。在目前管理模式下，沧黄项目经理部重点在材料、工程分包、劳务、工程结算等方面加强了控制管理。

1、劳务、分项工程分包施工管理 1）施工队伍的选择

沧黄项目需要分包的分项工程主要是土方及基层、面层混合料的运输；涵洞通道施工；附属防护工程。所有这些工程的劳务队伍的招用都是在分公司领导下，项目部成本管理小组组织，采取公开招标的方式确定施工队伍，招标时重点从以下几个方面加强控制：

a，参加投标的单位必须具有独立法人资格，且有相关工程施工经验，讲诚信，信誉度较高。

b，认真编制招标须知 向参与投标的单位详细介绍工程特点、工程质量及工期要求，使所有参与投标的人员对工程招标要求有较为详细的了解。

c，确定合理价格范围

这项工作在投标人提交投标书后进行，由成本管理小组成员综合市场、劳务、材料价格及工程特点确定合理的招标控制价格范围，此价格范围应是在正常施工条件下，施工单位应略有盈利。避免个别施工队伍低价承揽工程，进场后双方产生纠纷影响工程进度。

d，确定招用施工队伍数目

工程招标前，成本管理领导小组首先对需要招标的分项工程进行综合分析，结合工程量大小，业主工期要求及工地现场情况，确定需要招用的施工队伍数目。一般我们控制每一个分项工程招用的施工队伍都在两家以上，避免工程的进展受制于一家施工单位的施工履约能力。

2）劳务、工程分包协议的签订

一经确定了施工队伍，在其进场前，必须与其签订施工协议。协议条款特别是工期、质量、安全、单价及付款方式等一定要详细，对双方责任、义务要清楚。协议一经签订，双方应严格遵守，认真履行双方的责任与义务。

3）施工期间管理

①对这些劳务及分包施工，项目经理部应提供全过程服务型管理：每月要对其下达详细的施工计划，使每个劳务施工单位对自己的工作目标非常明确，并按照工程目标合理组织各项施工资源；项目经理部应对每个劳务及分包工程施工队落实专人管理，解决其在工程施工中遇到的各种问题，负责每个施工队伍工程计划的落实。

②为各劳务、分包工程队伍提供好技术指导，并且安排专人对其工程施工质量进行检查监督，避免不合格产品的出现，造成工程浪费。

③创造良好的施工环境。

a,要为分包施工单位创造充足的工作场面，合理安排好工序之间的协作关系，避免窝工现象。

b,为其及时做好工序质量检查、工程报验，处理好业主、监理的工作关系。

c,为其创造良好的地方施工环境，对涉及到的所有地方问题都是由经理部统一及时处理。

④定期考核

项目经理部每月由项目总工组织有关人员对劳务队伍及工程分包施工队伍从计划落实、施工质量、安全执行情况等方面进行综合检查考核，对其综合履约能力进行考评，对其存在的问题用书面指令下达给施工队伍限期改正。

4）工程结算管理

①结算原则：所有纳入工程结算的分项工程，必须是经过项目部质检人员检查认可→监理人员检查认可→签发工程交工证书→工程计量支付款到帐方可进行。

②结算依据：

a，工程结算单价依照施工协议单价执行。b，工程结算数量的确认

以实际发生的工程量为结算工程量。工程数量由现场工程人员配合测量人员认真计算后→项目总工组织成本工程师、工程计量人员进行复核无误后进行结算。

③进入工程结算

工程结算程序：现场工长开据工程结算单→工程计量人员审核确认→项目部主管副经理审核确认→成本工程师审核确认→项目经理审核确认→报公司主管领导审核→交财务付款。

④工程劳务结算

劳务结算严格按照一分公司工程施工定额执行。

共分土方施工劳务用工结算、路面基层用工结算、路面面层用工结算三类。

目前，随着业主单位管理力度的加大，对质量标准、文明施工要求越来越高，相应施工单位投入的人力随着增加，再加上施工时随机不确定影响因素增多，产生定额以外的零用工是必然现象。项目部成本管理小组将工程零用工做为各项控制重点。每天产生的零用工必须经现场工长、主管副经理、成本工程师三人签字确认后进行汇总存档，方可做为结算依据。

⑤变更

由于沧黄项目施工周期较长，跨越3个年度，这期间燃油、材料、劳务价格变动较大，对有的项目招标单价产生很大影响。比如土方运输，跨越三个年度，防护跨越二个年度。对此种情况成本管理小组召开专题研究，结合施工与招标时存在的差异情况，在充分调查测算的基础上做了适当调整。这样稳定了施工分包单位的情绪，保证了工程顺利进展。

2、材料采购及进场管理

加强材料管理是项目成本控制的重要环节，一般工程项目材料成本占造价的60%左右，控制工程成本，材料成本尤其重要，如果忽视材料管理或材料管理产生漏洞，项目成本管理就无从谈起。

沧黄项目部无论是在石黄衡水支线一合同，还是在沧黄二合同，都成立了专项小组，对材料采购——进场验收——储存——使用都进行了专项管理。

沧黄项目二合同所需工程材料除沥青料由业主统一供应外，其余主要材料采购全部实行招标采购，以最低供应价格确定材料供应商。

1）材料进入施工现场前重点工作

①材料领导小组应对工程所用各种材料做总体计划，参照工程量、设计配合比、工程使用时间阶段做好材料采购工作计划。

②各种材料招标前须编制招标说明，对材料的规格、质量要求，供应能力做出详细说明。

③选择招标时间。各种材料招标在不对工程进度产生影响的前提下，应选择在材料使用淡季进行招标（比如路面所需材料一般在前一年的冬季开始备料），这样做一是材料采购价格较低，二是材料质量比较有保证。

④做好招标材料控制单价

此项工作在材料招标时，供应商提交投标报价后开标之前进行。此控制单价是在材料主管人员与经理部主要人员在对材料生产厂家及运输市场充分调查的基础上，由材料领导小组开会确定。此单价做为材料招标最高控制单价。在此单价以下，选择最低报价做为中标价。⑤所有材料招标，只是材料单价招标项目部不与供货商确定具体供货数量，并且每种材料根据采购数量大小至少招两家以上供货商。我们可根据自己的需要在供货过程中让供货商形成竞争形式。不让材料供货商对材料进场形成控制局面。

⑥签订供货协议。一旦确定供货商马上与其签订供货协议，主要是双方对材料单价进行确认。

2）材料供应过程中的控制

①加强收料人员责任感，明确收料人员责任。加强思想教育，转变材料人员观念，要求所有材料人员以服务思想对待所有材料供货商。

②制定材料进场验收程序，落实岗位责任，使每位材料人员能较好的履行自己的岗位职责。

③材料质量验收 分三个阶段：

a，料源：所有运料车辆所装材料必须是经理部事先确认的材料生产厂家，有厂家发料单，材料人员才进行验收。

b，运输车辆进入工地料厂前：由质检人员对材料进行检验，满足要求的放入料厂过磅计重，不合格材料不允许进入料厂。

c，卸车过程中质量检验：材料在卸车时有专人对材料质量再次检验，如发现所装材料上、下不一致的，立即停止卸车，清除出厂。

④材料数量验收

经理部在每个拌合站场都安装了大型地磅，对所有进场材料采取过磅计重验收方式。每个作业班收料人员为四人，一人在工地料厂门口对料厂车辆所运材料名称、规格、车牌号码进行统计；二人在磅房过磅计重，并对过磅车辆材料名称、规格、车牌号进行统计；另一人在卸车现场，对所卸车辆的材料名称、规格、车牌号进行统计。每一个作业班结束，三张统计表核对无误签字后交材料主管备查。

⑤材料会计验收

材料会计将供货商提供的材料验收单与经理部材料人员留有的验收单核对无误后，办理结算手续。

3）材料施工时的管理 ①完善材料出厂（出库）手续

每日出厂（出库）数量要与工地现场使用数量相核对，存在差异的一定要查明原因。

②加强质量管理、规范施工程序，杜绝不合格产品出现对材料造成浪费。

我们在材料管理上，主要是紧紧依靠全体职工抓内部管理，堵塞各个环节上的漏洞，取得了一定的成绩，在沿线11个合同段中，进场材料单价最低，并且工程结束料厂干净，全年也没有返工浪费现象发生，各种材料进场数量与设计数量比较都有盈余。

这几年在工程项目成本管理上，我们项目部摸索了一些经验，制定了一些办法，但肯定还有很多需要改进有待提高完善的地方，需诸 位领导多提宝贵意见和建议，促使我们提高项目管理水平。

谢谢大家。

二〇〇七年三月

第二篇：浅谈项目部成本控制

浅谈项目部成本控制

摘要：随着建筑施工单位中标项目的增加，项目部的成本控制成为公司成本控制的重中之重，如何控制好项目的的成本，成为影响公司利润的主要原因，本文从施工一线的的成本管理中吸取经验教训，谈一下项目部的成本控制。

关键词：效益；施工阶段；成本控制

项目中标后，公司对项目一般采取项目经营承包的方式去履行合同，如何在项目经济活动中取得效益，完成经营承包指标，进而取得更大经济效益，这是施工单位贯穿整个施工阶段的问题。项目经理部在施工过程中对材料、机械和人工等费用的控制，和对进度、现场管理、变更索赔等几个方面运用切实可行的方法，能够最大限度降低项目成本，使项目成本处于可控状态，以获取最大的经济效益,完成成本目标。

1材料费的控制

材料费是工程成本的主要组成部分,受材料价格和材料数量两个方面约束,材料价格受项目开工前期签订的材料采购合同约束,而材料数量受施工过程中的控制。

1.1 价格方面控制

控制实际供料价格是控制材料费成本的一个方面，外购材料方面，项目部应成立询价小组，主动了解市场，了解、比较多家材料供应商的产品质量和价格，然后筛选出几家物优价廉的供应商，对大宗材料如钢材、地材等实行集中招标采购，降低成本，同时要考虑到资金的时间价值，选择合适的采购时间和付款方式。并与供应商取得长期联系，及时了解材料的价格变化情况;同时也应适时掌握周边商家的材料价格情况，从而能较好的控制材料价格，项目根据自身情况对于像碎石、机制砂等能够进行自采的材料，尽量采取自采方式，减少成本。

1.2 数量方面控制

主要从材料消耗量上进行严格控制，减少浪费，由项目工程主管部门制定可行的生产计划，并根据生产计划计算出材料设计消耗量，按照设计用量加适当的损耗限量向施工队发料，并由材料部门制定材料用量台账，每道工序或每个分项完成后应及时核算材料的现场消耗量，对于增加消耗的地方，查明原因，并制定应对措施，以防止材料的浪费。

1.3 施工合同方面控制

在对施工队伍的分包合同中，细化材料条款，凡是超额使用的材料，均由施工队伍自己负责其费用，对于节约的由项目部和施工队按照合同约定分成，从而提高了施工队伍节约材料的意识，降低材料的浪费。对于辅助材料在施工合同中规定进行包干使用，如焊条、扎丝采用将材料包含在劳务单价当中，适当的提高劳务单价，避免因辅助材料种类多不好管理而照成的极大浪费。

1.4周转材料控制

施工现场常用的周转材料有模板、脚手架等，对于周转材料，应加强控制，由专人负责，加强调度，增加材料的使用率，避免积压或使用率低，提高已有材料的周转率从而减少投入，降低周转材料的成本。除此之外还要注意周转材料的丢失与破坏。机械使用费控制

目前项目的机械费用主要表现为机械设备的自行购买及后期的维护保养，和租赁机械设备的费用，为了降低成本，笔者推荐机械设备均向社会租赁，这样可以减少机械不合理利用而带来的机械损坏而造成机械成本增加，项目租赁机械根据结算方式分以下几种：按台班费结算；由项目部提供油料租赁结算；按完成单项工程数量以工程量结算。在施工中，机上人员以机械责任成本为依据，实行工、料、机综合承包结合，将机械人工费、可控的机械消耗费用分解到工程量中，确定内部单位工程数量单价结算，这样能够提供租赁者的积极性，提高效率，降低成本。对于不具备工、料、机结合承包的机械作业，可按照机械台班产量定额对机械使用中的可控物耗费实施定额管理和控制，根据合理的奖罚比例进行分配。

机械设备在使用时成本控制主要体现在现场的调度和使用应精心安排，最好集中管理，统一调度，减少空驶，使在用机械充分发挥其自有功率和效能，提高使用效率和工作效率，最大限度地发挥机械的使用效率，否则很容易造成机械台班数的亏损。租赁驾驶人员素质高，性能良好的机械，并时刻调动其积极性，加强机械设备配合施工及机械状况、合理调度使用和机械设备的管理工作。对于管理机械的人员强调其责任使其关心成本。人工费控制

一般项目投标时的人工费较低，实际使用的人工费远远高于投标时的预算单价，所以人工费控制的重点是工日的使用尽所能地完成或超额完成，即优化人员组合，安排人员时尽可能精减，建立奖罚机制。合理调动劳动力，避免管理不畅造成窝工，提高劳动生产率，使劳动力占用成本比例降到最低水平。

3.1选择合适的作业队伍,提高劳动力利用率

根据工程特点和进度，合理安排劳动力，尽量选用技能水平比较高的熟练工，选用人员 相对稳定的队伍。在选择使用劳务队伍时，应培育能长期合作具备一定的组织管理能力的高效精干的劳务队伍，作为骨干队伍、保持施工现场队伍稳定，职责明确，达到有利于管理和监督，合理组织生产，减少人工费超支，提高双方的经济效益的目的。管理人员应当熟悉工程量计算规则及定额涵盖的工作内容，合理组织施工，避免重复计用工，减少不必要的损失。

3.2 实行整体量化包干，严格控制零派工

项目部应科学合理地组织生产，坚持实行工程项目劳务和专业招投标，合理低价中标，对控制劳务价格可起到一定的制约作用，有利于降低工程成本。尽量减少零派工发生，一般不允许出现无产值零派工；实行单项劳务分包的，零派工应当严格控制在一定范围内，项目主管领导必须亲自把关、审核、签字，并且派工必须项目明确，注明具体的部位和大致的数量。加强质量管理，制定合理工程进度目标

就一个工程而言，质量、工期和效益是矛盾的统一体，缺一不可。质量是前提，是企业在激烈的市场竞争中保持可持续发展，立于不败之地的决定因素，但效益又是企业持续经验的目的。

4.1确定合适的质量目标

质量目标定得越高，相应的质量标准也要高，投入也要增大。项目实施过程中，仔细研究承包合同的质量要求，恰当把握准合同要求的临界点，找到一个质量与成本的平衡点，从而降低成本。

4.2确定合理的工期

工期过短或过长都会加大工程成本；合理工期对应合理成本，合理成本保证合理工期；工期和成本是对应统一的；成本增加，可缩短工期；成本减少，工期则延长。工期、成本目标之间存在着对立统一的关系，并在一定条件下可以相互转化。如果项目进度计划制定的科学合理，进而对工程成本施以控制。当施工工期变化时，会引起工程劳动量的变化。市场中的物价是波动的，材料价格会随工期的长短而不同。因此，同一工程项目，工期不同，工程

成本就不同。施工工期与耗用的人工费成正比，与机械设备租赁费成正比，与模板等周转性材料分摊消费成正比。因此，合理的施工进度安排，达到最大限度地缩短工期，将减少工程成本。保证施工安全，降低事故成本

项目部注重对职工安全意思教育，使每一位职工树立安全就是效益的观念，积极预防和避免可能发生的安全事故，建立健全安全成本管理的组织体系，以确保安全目标的实现，由于安全工作涉及诸多部门。因此，必须划分责任，归口控制。将安全成本指标分解到各有关部门和，以保证安全成本经常处于“最佳区域”。减少或避免发生安全事故;使全体员工树立起清醒的安全意识，从源头上消除安全事故隐患。安全工作越好，处理安全事故支出的费用就越少，施工所受的干扰也就越小，因而费用支出也越少。如出现重大安全事故，不仅会给项目带来巨大的损失，也会影响工人的施工情绪，导致劳动生产率下降，施工进度势必受到影响，从而加大施工成本，施工安全直接影响施工项目的成本。做好现场签证，加强变更、索赔工作

加强变更、索赔的管理和控制等工作是施工管理企业经济活动的一个重要组成部分，也是控制成本的重要内容。现场签证是工程建设过程中一项经常性的工作，是变更、索赔的依据所在，同时也贯穿整个工程结束，严格现场签证管理，要求工程技术人员成本意识，工程签证单上的每一个字、每一个字母都必须清晰，签证内容应正确。同时现场工程管理人员必须认真阅读招标文件及投标文件，明确招投标范围。工程各项设计进行变更，都会使工程成本出现变化，影响项目总的成本。比如增加工程数量、延长或缩短施工工期、改变施工方案和提高工程的质量等级等。通过积极有效的经营策略，合理可行的工程变更，及时与设计单位、监理单位、建设单位沟通，取得业主的理解和认可，为达到工程变更的目的创造条件。因此，在施工过程中需不放过每一项可能变更、索赔的单项工程，平时也要注意做好原始资料的积累，做好现场签证，为变更、索赔创造条件。优化现场管理

现场管理是其生产经营活动的基础。同时，它也是项目部整体管理工作中最重要的组成部分。从某种意义上说，现场管理优化水平，代表了项目部的管理水平，也是施工企业生产经营建设的综合表现。优化现场管理必须遵循经济效益原则、科学合理原则和标准化规范化原则，建立起一个科学而规范的现场作业秩序，最终达到控制成本的目的。

总之，项目部成本管理以经济效益为目的，从工、料、机数量和价格方面进行成本控制、考核。在施工过程中，要加强现场工程管理人员经济观点及思想素质教育，要求他们不仅要懂得设计、施工技术，还要具备工程经济方面的知识。培养他们实事求是的作风，在抓好工程质量、工期、安全监督的同时，充分重视节约工程成本的重要性。处理好进度、安全、质量、成本之间的关系，加强有利的变更索赔、现场管理工作，做到精细化管理，建立节奖超罚的运行机制，达到降本增效目的。

第三篇：XX项目部责任成本管理实施细则

中铁XX集团XX公司XX项目8标XX项目部

责任成本管理实施细则

第一章 总则

第一条 为全面推进责任成本管理工作，规范项目成本管理行为，提升项目成本管理水平，根据上级有关文件申请，结合项目部实际情况，制定本细则。

第二条 本细则所称“责任成本”，是指按照责任者的可控程度所归集的应由责任者承担的成本。它划清了成本管理中的经济责任，体现了责权利一体、分级控制的思想。

第三条 本细则所称“责任成本管理”是指通过建立、落实成本责任制，对构成项目成本的各个要素实施有效控制的一种管理方式。

第四条 项目责任成本管理坚持“目标管理、过程控制、规范考核、责任兑现”的管理方针，遵循施组为纲、预控先行、均衡生产、节支与增收并举等原则，合理统筹物管、财税筹划及二次经营创效。

第五条 项目责任成本管理为“一把手工程”，项目经理为第一责任人，对项目部责任成本管理工作负总责。

第二章 组织体系与职责

第六条 项目部成立以项目经理、党工委书记为组长，总经济师为副组长，其他领导班子及相关职能部门负责人为成员的责任成本管理领导小组。

第七条 项目部计划合同部为责任成本管理工作的牵头部分，其他相关职能部门参与，各司其职，纵横联动。第八条 项目部责任成管理小组的主要职责

1.执行、落实上级相关管理制度，建立健全项目责任成本管理体系。主要是制定项目责任成本管理实施细则，明确分管领导和牵头部门，确定责任中心和成本管控责任；制定符合项目实际的简明扼要的合同与采购管理、创誉管理（确保安全、质量、进度等目标的措施）、验工计价与拨款控制、二次经营创效、奖罚兑现等操作细则。

2.在深入现场调查、吃透合同（招投标文件、专用条款、清单、图纸等）的基础上，以确保项目安全、质量、进度等目标为前提，以最大限度地降本增效为目的，编制、报审项目实施性施工组织设计，合理配置生产要素，优化施工方案和工艺流程，细化临时工程设计，确保各项措施的针对性、实施性。

3.按“谁管什么就控制什么”的原则确定项目成本责任中心，管理层的责任中心为各职能部门；作业层的责任中心为劳务队、专业队、砼拌合站、成品或半成品加工场等独立核算单元。

4.以公司批复的责任成本预算为依据，按“量价分控”原则，分解、量化各责任中心的劳务、材料、机械设备、临时工程、现场管理费等的成本控制目标，并与各责任中心签订责任书或责任合同。

5.负责劳务、材料（周转材料）、设备等的采购、合同与结算管理，履行上报审批手续。

6.负责劳务、材料、设备、现场管理费等成本要素的过程控制。7.负责健全合同与过程控制台账，定期进行成本核算与分析，上报成本报表。8.负责对各责任中心定期进行考核兑现。第九条 相关职能部门管理职责 一 施工技术部

1.负责编制项目实施性施工组织设计、重要项目的专项施工方案并报公司审批；负责项目大型临时设施和工程的施工方案的编制并报公司审批。

2.牵头做好项目的方案预控和方案优化工作。做好方案的经济比选，在满足安全、质量、工期的前提下，选取成本最低的方案。对亏损的单项工程、对项目盈亏影响较大的单项工程、运用新工艺、新材料的单项工程等必须进行方案比选。

3.是计价工程量的主控业务部门。按单位工程建立项目、责任中心、责任单元的计价数量台帐；计价台帐实行投标工程量、施工图工程量、责任预算工程量、二次分解工程量和实际完成量的“五量控制”，确保项目验工计价数量受控；每月及时向计划合同部提供个施工队伍的验工计价数量。

4.负责编制物资需求总计划，并随变更设计进展情况及时修正消耗总量；根据施工进度计划向物资设备部提供年、季、月度的物资需求计划；根据每月的进度计划，向物资部门提供各施工队伍或单元的限额领料清单。

5.根据每月完成的工程数量计算材料应耗量，并提供给计划合同部进行物资节超分析。

6.负责施工现场的技术监控、指导以及技术资料的编制；参与施工现场各施工单元领用的物资在各工序间运转的监控，避免偷工减料、倒卖材料、浪费材料等现象的发生。

7.参与责任成本预算的二次分解工作、收入成本核算及经济活动分析工作。参与项目的二次经营工作，做好变更索赔、概算清理、补差、迎接审计等工作。

9.科学编制进度计划，优化资源配置，强化施工组织，确保责任工期目标，尽力减少主观原因造成的窝工、赶工损失。

10.负责建立健全与本部门业务相关的制度体系。二 计划合同部

1.是项目责任成本管理的牵头部门。根据项目管理机构及施工单元设置责任中心，做好责任成本的二次分解工作，并与各责任中心签订责任承包合同。

2.当发生建设工期重大调整、重大变更设计、施工组织方案重大变化、其他重大影响经济评估或责任预算编制前提和基础的因素时应及时调整责任目标，并上报公司审批。

3.依据企业内部定额或劳务指导价，结合项目本身特点，合理确定劳务工序招标限价；具体参与实施劳务招标、议标工作。

4.参照公司下发的合同范本拟定合同内容，坚持“先签合同后上场”原则，执行合同公司评审、审批制度，合同签订后及时组织各相关部门进行合同交底；做好合同履行、变更的控制工作，做好合同结算工作。

5.是项目验工计价的牵头部门，牵头做好项目的验工计价工作；负责对施工技术部提交的验工计价数量进行复核；对物资设备部提供的材料实耗量进行复核；负责对项目现场签定的零星用工进行汇总；负责对其他与验工计价相关的外来数据的复核、确保验工计价正确、无误；负责建立验工计价台账，确保验工计价时时受控；做好网上验工计价的及时上报工作，确保网上验工计价与实际验工计价的一致性。

6.根据施工技术部提供的材料应耗量、物资设备部提供的材料实耗量，编制物资节超分析，找出材料超耗的主要问题，及时采取措施纠偏。

7.准确及时进行收入核算；做好责任成本核算、二次经营收益核算。

8.定期牵头组织各相关部门做好经济活动分析。通过分析查找问题、分析原因、及时纠偏，确保项目责任成本的运行过程受控。

9.是项目二次经营的牵头部门，牵头做好变更索赔、概算清理、补差、迎接审计等工作，确保二次经营的收益

10.做好项目的劳务结算工作，所有劳务结算项目必须报公司审批；参与项目的尾款清收工作，确保项目的最终效益。

11.负责项目施工产值计划的编制工作以及考核工作；负责项目对各责任中心的考核工作。

12.负责建立健全与本部门业务相关的制度体系。三 物资设备部

1.根据集团公司、公司的要求，做好集中采购物资、设备计划的上报工作，根据参与集团公司集采中心的物资、设备采购招标工作；负责非集采物资、设备的招标业务工作，自行招标物资、设备必须报公司审批后实施；负责按本细则的要求，进行零星材料的采购工作。负责物资、设备合同以及物资、设备结算上报公司审批工作。

2.配合计划合同部做好验工计价工作，及时向计划合同部提供当月施工队委托项目部采购的材料、施工队领用的小型机具和周转材料（该项是针对清包工形式的施工队）、应由施工队承担的水电费等。

3.根据施工技术部门提供的物资需求计划及进度计划，编制物资采购计划；做好物资的采购工作，确保物资供应及时；合理选择物资计量方式，控制进料数量；做好采购物资的验收入库、出库使用、余料回收、材料消耗、盘点核算工作，做到逐日登记、日清月结、账账相符、账实相符，严格控制材料的消耗，降低物资成本。

4.以结构物、施工队为单元，编制材料供应限额及实际发料对照台账，严格执行限额领料制度。

5.准确计算周转材料数量，减少一次性投入，提高利用率；优先考虑公司内部调配；进行购赁比选分析，优先选择机械制造公司加工制作；严密监控现场周转材料的适用、保管、处置情况，明确审批权限，履行周转材料处置的审批程序。

6.负责对砼拌合站、钢筋加工场、砼构件预制场等实施独立核算，定期对劳材机消耗进行节超分析，堵塞管理漏洞，降低生产成本。

7.控制机械设备成本，大型机械设备配置强化购赁比选分析；严格控制合同外机械台班费的支付。

8.负责对于自有设备，建立、落实单机单车核算台账制度，对于租赁设备，租赁合同及结算履行法人审批手续，控制机械设备成本。

9.参与责任成本预算的二次分解工作以及月、季度的责任成本核算与分析工作。

10.负责建立健全与本部门业务相关的制度体系。四 财务部

1.做好责任成本预算中本级经费的二次分解工作，编制、季度、月度的本级经费开支计划，审查各项本级经费开支的合理性，严格控制费生产性费用开支。

2.负责项目责任成本的会计核算工作；负责项目部固定资产折旧管理，准确计提折旧费用；参与监督项目部的一切经济活动。

3.是项目工程款拨付的主控业务部门，牵头做好项目的工程款拨付联签工作，严禁超拨工程款。因特殊情况发生超拨情况，需向公司汇报，经批准后执行。

4.参与项目的余款清收工作、迎接审计工作；负责审计清算后项目的销户并账工作；强化项目后期本级经费用开支的管控力度。

5.按照公司的要求，配合做好项目资金的集中管控工作，及时完成核准的上交款指标。

6.做好财务与各部门的数据对接工作，参与项目月度、季度的责任成本核算与经济活动分析工作。

7.负责建立健全与本部门业务相关的制度体系。六 安全质量部

1.负责质量、环境、职业健康标准的贯彻落实，并抓好项目的信用评价工作。

2.加强安全预控，合理制作安全警示标识牌，加强安全宣传教育，剖析事故案例，引导全员自觉养成标准习惯，降低隐形成本，增加无形效益。

3.加强过程控制，认真查找危险源，消除隐患，把问题消灭在萌芽中，杜绝安全质量事故发生。

4.切合实际地确保安全生产费投入，采取必要的防范措施，做到少量投入，换取最大效益。

5.建立健全安全质量台帐，做好安全生产费投入和事故案例分析。6.认真贯彻执行铁路总公司信用评价实施办法，并加强过程管理与控制，确保施工安全质量信用达到目标。

7.负责建立健全与本部门业务相关的制度体系。

第三章 成本预控

第十条 成本预控环节项目部的主要工作内容包括实施性施工组织设计编制与优化、工程量预控、临时工程预控、劳务招标、物资设备集中采购招标、本级经费预控。

第十一条 实施性施工组织设计编制与优化

项目部组建后根据招标文件（答疑补遗）、投标文件、合同条款、现场情况、资源配置情况等编制实施性施工组织及专项方案，由公司审定批复后执行，并在实施过程中加强优化。

第十二条 工程量预控

1.复核工程量：以单位工程为单元，将施工图数量与合同清单量进行对照分析，核对差异。如确实存在不可忽视的量差，应及时制定与设计、业主沟通协调解决的预案，并抓紧落实。

2.制定施工队计量控制数量上限：根据任务划分情况，分解、计算各施工队劳务工序工程量控制上限，作为过程计量控制的基础和参照。

第十三条 临时工程预控。

1.对现场进行深入调查、勘测，合理选择大临工程（梁场、拌合站等）位置及走向（便道、电力干线等），尽量利用红线内永久征地布置临时工程，减少临时工程征地数量，有效控制实物工程量。

2.分析、确定合同内临时工程投资（或报价）数额，本着“经济适用，满足要求”的原则确定临时工程规模和建设标准，实行限额设计。

3.独立编制临时工程成本预算，进行技术经济比选，并履行方案及费用的审批程序。

第十四条 劳务招（议）标

按照“均衡生产、重点突出、管理可控”的原则合理确定劳务队数量；分析合同内劳务（人工费+常规机械使用费）投资总额；依据企业内部定额或劳务指导价，结合项目本身特点，合理确定劳务工序招标限价；由工程公司组织招（议）标，在两级法人的《合格劳务分包商名录》中选择劳务队伍；本着“双赢”原则进行合同谈判，履行合同评审及审批程序。

第十五条 物资设备集中采购招标 1.物资集中采购：依据施工图设计，计算、确定各单项工程及全项目总物资需求计划，确定材料数量控制目标；对于符合集采条件的外来料，在充分市场调查的基础上，按上级规定统一组织集中招标采购，合理控制采购价格；对于地材规模较大，对项目成本控制具有显著影响的直托管项目，由物贸公司统一与供应商谈判，稳定、平抑地材价格；对于主要周转材料，应进行调配、加工、新购及租赁等配置模式的经济技术比选，优先选择内部调配和建工机械公司的加工制作方式，最大限度地减少投入，降低成本。

2.机械设备预控：根据实施性施工组织设计，确定机械设备配置方案；自有机械设备由公司内部统筹调配，自有资源无法满足合同要求时，通过购赁经济技术比选确定机械设备配置方案；确需新购设备时，履行报批、集采程序；对自有设备制定单机单车核算办法，制定相关动力燃料的消耗控制数量及核算指标。

第十六条 本级经费预控

公司人力资源部与财务部根据项目规模、特点、责任工期、项目部管理人员配置等情况，结合项目管理费支出标准，编制、下达总体本级经费预算。项目部根据下发的总体本经经费预算，分解、确定各年、季、月本级经费控制指标。

第四章 责任目标管理

第十七条 责任目制定。公司经管计统部根据上场评审通过的实施性施工组织设计在项目部计划合同部的配合下编制项目部总体责任预算，责任预算的编制要在“四锁定”的基础上进行：锁定项目组织机构、锁定工程量、锁定施工方案、锁定工料机单价。责任预算编制完成经公司审批通过后下发，公司审批下发的总体责任预算作为项目的总体责任目标。

第十八条 责任目标调整

1.原则上应维持责任目标的严肃性和刚性约束作用，无重大变化责任目标不予调整。当发生建设工期重大调整、重大变更设计、施工组织方案重大变化、其他重大影响经济评估或责任预算编制前提和基础的因素时，可履行规定程序调整项目总体责任目标及分解目标。

2.责任目标调整流程：①项目部如实撰写请示报告；②公司相关业务部门核实；③公司领导审核；④主管领导批准，必要时由总经理办公会审定；⑤审定下发；⑥项目部根据调整的总体责任目标，相应调整责任目标及各责任中责任目标。

第十九条 责任目标分解

一 首先，项目部应根据总体责任预算分解、制定各责任目标计划并报公司审批；其次，项目部应根据责任中心设置情况对总体、责任预算进行分解，并与责任中心签订责任合同。

二 责任中心的划分按照“谁负责、谁主控”和“量价分离的原则”划分，分为项目管理层和生产管理层两个层面的责任中心。项目管理层的责任中心主要为：材料费责任中心、机械设备费责任中心、劳务费责任中心、本级经费责任中心、工程量责任中心、安全质量责任中心；生产管理层的责任中心主要为：临时设施责任中心、T梁制运架责任中心、桥面系责任中心。

第五章 过程管理

第二十条 项目部是成本过程管理的主体，主要工作内容包括工程量控制、劳务、材料、机械、临时工程、现场管理费成本控制，及影响成本的进度、安全、质量、环保等方面的控制。

第二十一条 工程量控制。熟悉掌握《铁路工程概预算工程量计算规则》，准备计算工程量；建立健全清单工程量、施工图及变更设计工程量、对上计价工程量、对下控制工程量、实际完成计价量的对比控制台账，台帐内容要齐全，既包括总台帐，也包括各工点台帐；定期进行计价工程量节超分析，对下计价工程必须小于或等于对业主计价工程量。

第二十二条 劳务成本控制。把握好合同管理、计价拨款、结算审批、劳务服务与评价四个环节。

1.合同控制：采用集团公司制定的标准劳务合同范本，坚持“先签合同后上场”原则，执行劳务合同公司评审、审批制度。如合同的基础条件发生较大变化时，应及时签订补充合同，并履行审批程序。

2.劳务合同交底：项目部计划合同部组织对相关职能部门和施工队进行劳务合同交底，明确合同双方的责权利。交底内容包括但不限于以下内容：①施工技术部：单价所包含工序及费用内容、双方各自负责的临建内容、工程量计量规则、验工计价流程等；②物资设备部：双方各自负责的材料种类、消耗系数，双方各自负责的机械设备种类、数量，甲供主材节超考核；③财务部：履约保证金约定、税金约定、拨款流程、人工工资发放约定、拨款手续；④安全质量部：安全责任划分、双方安全生产措施。

3.计价拨款控制：严格控制对下计价，杜绝多计、超计、重复计价，不同工点的工程量要分开计列；严格执行合同约定，按计量、计价、拨款的流程，落实项目部各职能部门“联审联签”制度，按月清算项目部代付的民工工资及水电费等，区分材料超耗责任并按合同约定扣款。按月进行劳务计价拨款，减少或避免合同外计价、补偿、奖励费用。建立零星用工及机械台班管理制度，严格控制零星用工及机械台班费用。涉及劳务单价调整或新增项目单价、各类补偿、奖励时须经公司机关审批并纳入当月计价。

4.结算审批：工程完工验收合同后，3个月以内办理竣工结算，准备末次结算协议，报公司审批后签订。

5.劳务服务与评价：树立“双赢”理念，在严管的同时，增强服务意识，努力改善劳务施工条件，确保工程进度、安全、质量。建立劳务定期评价机制，提高劳务施工水平。

第二十三条 材料成本控制。在确保材料质量的基础上，把握好采购价格和材料消耗两个控制环节。

1.建立健全材料管理十关制度，即严格把好材料计划关、质量关、定价关、采购关、验收入库关、出库使用关、限额发料关、余料回收关、材料消耗关、盘点核算关等十大关口。

2.准确计算、编制项目物资需求总计划，锁定合同内物资消耗总量，并随变更设计进展情况及时修正消耗总量；下达年、季、月施工计划的要同时下达对应的年、季、月度物资需求计划。3.根据进度计划，科学编制物资采购及供应计划；通过外来料集采及地材统购控制采购价格和采购成本，材料总价超过30万元以上的必须通过招标采购；未招标的零星材料应由2人以上共同调查商谈、货比三家、比质比价、比选定价；减少应急、零星采购，保证合理库存，降低资金成本。

4.合理选择物资计量方式，可通过主要材料过磅验收、旁站监控控制进料数量。

5.以结构物、施工队为单元，编制材料供应限额及实际发料对照台账，严格执行限额领料制度。

6.根据月、季、年实际完成产值，计算、确定各结构物、施工队材料对应的应耗量，通过核算、盘点进行材料节超分析，找出材料超耗的主要问题，及时采取措施纠偏。

7.周转材料控制：在优化施工方案的基础上，准确计算周转材料数量，减少一次性投入，提高利用率；优先考虑集团公司内部调剂；进行购赁比选分析，优先选择机械制造公司加工制作；严密监控现场周转材料的使用、保管、处置情况，明确审批权限，周转材料的处置必须上报公司物资设备部审批，处置款财务部、物资设备部分别入账，严禁帐外帐或不入账处理。

8.半成品控制：建立健全砼拌和站、钢筋加工场、砼构件预制场管理制度，管理制度至少包括以下内容：组织机构及岗位职责、原材料管理、配合比管理、仪器设备操作规程、生产运输调度、安全与环保、文件资料整理等，管理制度流程要清晰可行；严禁拌和站对外分包、转包；合理确定拌和站罐车租赁方式，若按月租赁须制定运输方量及油耗的考核办法；对砼拌合站、钢筋加工场、砼构件预制场等实施独立核算，定期对劳材机消耗进行节超分析，堵塞管理漏洞，降低生产成本。

第二十四条 机械设备成本控制。

1.严格按照公司审批下发的实施性施工组织配备机械设备，强化购赁比选分析，准确市场询价，执行集采和审批程序。

2.严格控制合同外机械台班费的支付。

3.对于自有设备，建立、落实单机单车核算台账制度，做好台班使用数量的签认计量，严控动力燃料与配件消耗，加强维修保养，提高利用率；对于租赁设备，租赁合同及结算履行法人审批手续；机械租赁结算涉及的工程量、出勤天数及台班数量等必须经相关业务部门联合确认，禁止仅凭发票办理租金结算、支付；根据完成的工程量及现场签认的台班数量，计算、确定设备动力燃料的应耗量，核算实际消耗量，进行对比节超分析，找出问题，及时采取措施纠偏。

4.劳务自带设备由项目供应动力燃料时，应在计价时足额扣款。5.合理安排好机械设备转场。已完成施工任务的机械设备，应维修玩好，及时转场，避免造成停机浪费，加大成本。机械设备转场应由公司物资设备部或交接双方对设备完好行进行验收。既能保证到新项目后马上投入使用，又要界定机械设备维修成本的归集与责任。

6.建立小型机具管理台账、出入库记录簿，出库使用有签字，使用中加强维护保养，使用及时收回、保管；区分供应责任，严控外部队伍领用小型机具。

第二十五条 临时工程成本控制。严格执行临时设施建设方案经济比选制度，通过合理选址、优化设计等措施，有效控制临时工程规模、标准，减少征地和实物工程数量，在满足安全、质量、工期的前提下，选取成本最低的方案；临时设施建设方案必须单独报公司审批，单独编制临时工程责任预算，并根据公司批复方案进行方案和成本控制。

第二十六条 本级经费控制。

1.项目部应根据公司下发的总体本级经费目标及工期要求，将总费用宏观分解至施工、季度、月度。

2.严控各类非生产性开支，本级经费里指标包干控制，严格执行联审联签制度，定期进行节超分析，实施考核奖罚。

3.严格执行统一薪酬规定及办公费、差旅费、会议费、车辆费、招待费等支出标准。

4.根据工程进度情况动态调整项目部管理人员数量。

第二十七条 其他成本控制。其他影响成本的要素控制。要树立“大成本”意识，实现综合成本管理的有机统一。

1.进度控制：科学编制进度计划，优化资源配置，强化施工组织，确保责任工期目标，尽力减少主观原因造成的窝工、赶工损失。

2.安全、质量、环保控制：确保安全、质量、环保的资源投入，落实“终端责任制”，严密监控，坚决预防事故发生，确保安全、质量、环保目标，尽力减少返工、质量缺陷修补等成本。3.创誉管理：高度重视信誉评价，夯实安全、质量、进度、环保管理的基础工作，实现“以现场保市场”的创誉目标，提高企业的核心竞争力。

第二十八条 成本核算。涉及收入、支出、责任成本、二次经营收益核算四个方面。

1.收入核算：在准确复核对上、对下应计工程量的基础上，核算对上、对下已计价、合同内应计未计和超计价，高度重视对二次经营收入的确认。

2.支出核算：包括临时工程、永久工程劳务、材料、机械设备、其他直接费、现场管理费等成本的核算。

3.责任成本核算：根据责任成本预算标准，结合核算的工程量，核算责任成本。

4.二次经营收益核算：主要分析、核定施工图优化、设计变更（I类、IIa类）、索赔与补差的收益情况。

5.成本核算涉及计划、财务、物资、设备、工程等相关职能部门，需加强协调，通力合作。

第二十九条 经济活动分析。

1.分析时限要求：项目部每月、每季、每年均需进行经济活动分析。

2.分析原则要求：真实性、谨慎性、完整性。在深度上，项目部经济活动分析遵循“月重点、季全面、年综合”要求。

3.分析内容：包括但不限于以下内容：①工程概况：项目位置、规模、主要工程，项目特点、重难点，概算投资额和降造比例，安全、质量、季度及环保目标；②项目经济预控情况：责任预算编制，责任预算二次分解及责任合同签订情况；③报告期形象进度：主要形象进度、对上计价、对上拨款、对下计价、对下拨款、项目部资金收支情况（债权、债务情况）、二次经营进展情况；④阶段行经营成果分析：总收入情况、总成本支出情况、主要经济指标完成情况（综合收益率、责任利润率、产值计价率、资金到位率、上交款完成额和完成率）、阶段性盈亏分析（实际收入与实际成本对比分析、实际收入与责任成本对比分析、实际成本与责任成本对比分析、实际收入与预算收入对比分析）；⑤过程控制情况：工程量、劳务成本、材料成本、机械设备成本、本级经费节超分析；⑥本期经济管理中存在的问题；⑦拟采取的有针对性的措施；⑧上期问题消耗情况。

4.分析活动形式：召开经济活动分析会。

第六章 创效管理

第三十条 项目部创效管理主要包括合同管理创效、二次经营创效、物设管理创效、财务管理创效、结算创效。项目部管理部门为创效管理的相应职能部门。

第三十一条 合同管理创效。统一劳务、材料、机械等采购合同范本，加强各类合同（工程承包、采购、投资等）评审、审批，堵塞合同漏洞，有效防范、杜绝经济纠纷，控制合同风险。

第三十二条 二次经营创效。

1.加强二次经营创效策划：在精研合同、吃透设计的基础上，明确二次经营的组织、目标、项点、措施，制定有针对性的二次经营创效策划方案。

2.按“超常规、不违规”的原则，理顺与设计、监理、业主等投资控制单位的关系，疏通各个审批关卡。

3.确保二次经营的有效性：变更设计要有利于保证安全、质量、进度目标的实现；有利于增加合同投资；有利于扩大收益空间；有利于减亏；索赔与补差要有利于弥补因市场变化原因造成的成本缺口，有利于弥补非主观原因造成的额外成本支出。

4.夯实二次经营基础工作，为有效二次经营提供强力支撑。找准理由和依据、做实支撑资料、完善签认手续。

第三十三条 物设管理创利。进一步落实物设集采制度，扩大集采范围；充分发挥物贸公司在材料统购与平抑物价方面的作用；统一大型周转材料回收、加工、内部租赁管理；进一步推行钢材、砼、预制件等半成品的集中生产，分散供应模式。

第三十四条 财务管理创利。充分发挥、挖掘财务共享中心作用，有效控制成本支出；强势资金集中管理，提高资金使用效率，降低资金成本；加大清欠力度，提高外部债权变现率；控制债务规模，降低有息负债；加强税务筹划，坚持“避税不逃税”原则，充分运用高新技术企业优惠政策，切实抓好研发费用加计扣除，减免所得税，用足特殊地区税务优惠政策。加强保险资源集中，根据项目特点合理取舍投保险种，用较少的保费保证最大的利益。

第三十五条 结算创利。强力落实“责任重于能力，意志创造奇迹”的企业核心精神，坚持不达预期效益目标决不罢休、不全部收回资金决不收兵的强势工作作风，做好各类项目的竣工决算或清概确权工作。

第七章 考核与兑现

第三十六条 项目部层面的成本考核主要为项目部对各责任中心的考核。成本考核以激发各责任中心降本增效的积极性和创造性，引导各责任中心不断提高责任成本管理规范化、流程化、精细化水平为目的。

第三十七条 考评原则。遵循“预算为刚、实事求是、客观公正、注重实效、定量与定性相结合”的原则，全面真实地考核评价各责任中心的成本节约情况及管理效果。

第三十八条 考评组织。由项目部计划合同部牵头，相关职能部门参加。

第三十九条 考评对象。项目部各责任中心。

第四十条 考评形式、内容与流程。按照项目部与各责任中心签订的经济责任书或内部承包责任合同中约定内容进行考评，应将工程量节超及劳材机管等成本管控要素的节超作为分解量化考核指标。

第四十一条 考评打分。采用百分制，分值计算在经济责任书或内部承包责任合同中约定。

第四十二条 考核结果兑现。项目部对各责任中心的考评结果与责任者绩效奖金挂钩。

第四十三条 严肃考评纪律。项目部各考评人员要坚持原则，实事求是，客观公正，确保考评的真实性、完整性、有效性，严禁弄虚作假。一经发现失真、失责问题，将根据集团公司相关管理制度对相关责任人进行问责。

第八章 基础管理

第四十四条 完善责任成本管理制度体系。各相关职能部门应依据上级机关管理制度配套完善项目部目标管理、过程控制、考核兑现的各项制度，升级管理行为规范，定性管控模式，统一管理标准，固化管理流程，形成系统化、流程化、标准化管理体系。

第四十五条 执行企业成本定额。目前企业成本定额已编制印发，正式开始实施。项目部应维护企业成本定额的严肃性，强化企业成本定额的刚性约束作用，不断统一、成本标准，规范成本管理行为，提高企业创效水平及核心竞争力。

第四十六条 强化劳务评价。项目部按及时对劳务分包商进行履约情况评价，并上报评价结果。

第四十七条 责任成本信息化管理。及时录入责任成本管理信息系统，确保数据的准确性、及时性。

第四十八条 建立健全各种台账。包括工程量、合同、劳务、物资、设备、财务等管理基础台账，保证各种台账内容内在的关联性和逻辑性。

第九章 附则

第四十九条 本办法自发布之日起实行。第五十条 本办法由项目部计划合同部负责解释。第五十一条 本办法如有与现行法律法规及集团公司、公司机关相关规章制度相抵触的，以现行法律法规及集团公司、公司机关相关规章制度为准。

第四篇：项目部成本管理个人总结

2018年即将过去，今年是在xxx项目第三个。今年，因业主资金不到位，现场基本处于半停工状态。但并不因为如此而放松工作的热情，而是狠抓工作落实，努力提高理论知识和业务工作水平，遵纪守法，努力工作，认真完成领导交办的各项工作任务，在领导及同志们的关心、支持和帮助下，思想、学习和工作等方面取得了新的进步，在年终之际，我将这一年来的思想及工作总结如下：

一、学习上

其一，我认真学习了党的各项路线、方针、政策，学习了党的十八大、十八届三中全会精神，以及新形势下我党关于经济、政治工作方面的重要论述。其二，认真学习上级下发的文件，特别是今年7月以来，中国中铁出台的精细化管理办法后，在项目部组织的学习后，利用空闲时间再次阅读精细化管理的相关办法及上级下发的文件。根据文件要求，仔细分析理解，然后将文件精神在学习会上再次强调。另外充分利用网络资源，利用项目部qq群进行交流，安排及跟踪项目部员工是否按照精细化管理制度进行管理与落实。

二、工作作风上

我始终坚持严格要求自己，从转变自身工作作风入手，时刻做到在工作上不断求新，在业务上不断求精，在落实上不断求实，在完成落实各项工作任务上下功夫，全心全意为工作。在工作中，我本着实事求是的态度，始终坚持勤奋、务实、高效的工作作风，踏实做好自身工作，热情服务于施工现场，搞好现场服务工作。在生活中，坚持正直、谦虚、朴实的生活作风，尊重领导，团结同志，以诚待人。

三、工作上

首先，抓质量，强化制度，用制度来管人。2018年，项目桥梁施工结构已经出土外露，为了保证质量，在工程质量管理上细致周密，严字当头，特别是在关键工序上，必须要求技术人员旁站，坚持一次成优，缺陷为零的质量行为准则，使项目工程质量得到很大的提高，取得了较好的成绩。工程项目的首要任务是确保工程施工安全和质量。认真总结参加工作以来的施工经验，尽量减少质量缺陷，重点抓制度的落实，按照项目部的管理办法以及公司（子公司）的文件精神进行落实，实现项目质量管理“事事有章可循，人人按章办事，时时符合体系标准要求”的目标。质量管理必须严字当头，细字当先。项目开工以来，始终坚持质量第一的准则，严格要求劳务协作队按章作业，按标准办事。对重要的关键的工序，第一次施工亲临现场指导，确保施工正常。

第二，技术服务，技术是安全、进度、质量的保证。注重施工技术管理工作。加强现场的技术服务，时刻与工程部部长及技术干部的交流，提前做好施工前的技术服务准备工作：提前编制审批完成施工方案、提前编制施工技术交底，按照管理要求进行技术交底或参与技术交底，对交底不清楚的加强解释，直到参与人员都听懂听明白为止。有时，为便于理解，在交底时，在交底会上插入一些工序施工照片，帮助大家理解。其二，加强现场检查力度，除了每月由项目部组织安全质量大检查外，工程部经常组织施工方案检查、施工技术交底检查、关键工序检查等，加强技术施工力度，以强硬的技术确保施工安全、确保施工进度。其三，加强内业管理，不定时要求资料管理人员对技术资料进行清理，确保技术资料完整。

第三，加大力度完善变更资料的签认与计量工作，使项目效益最大化。2018年，项目部按照进场的变更计划基本实现，但变更工作的签认剩余较多未完成。2018年年初开始，将我的重点之一工作用在变更资料的完善与计量上。加强与监理、设计、地勘和业主沟通，今年共计完善变更20余份变更。

第四，继续抓好项目成本管理。作为项目部成本管理分管领导，特别是7月份开始的精细化管理办法的实施，严格按照中国中铁精细化管理管理办法办理。其一，从技术管理方面体现成本管理，现场施工的方案都是采用成本最小的方案进行实施，施工过程加强指导与管控，加强检查力度，防止现场返工现象发生，加快施工进度，以此降低成本；

其二，加强现场核销，防止出现超耗现象，以此控制成本；

其三，加强收方计量管控，严格按照精细化管理收方计量流程，先有确认，才进行计量，加强对收方数量审核力度，防止出现超计量现象发生。

四、党风廉政建设情况

作为一名共产党党员，在党风廉政建设和反腐败工作指导思想上，要进一步强化经济建设中心意识，全面履行职能，融入其中，监督其中，服务其中，自觉地服从、服务于第一要务，在推进改革、维护稳定和促进发展上着力。作为项目部领导干部，更应该从头做起，自觉加强党风廉政建设，自觉筑牢拒腐防变意识，真正做一个党放心、人民满意、项目部员工相信的干部。加强党风廉政的学习，本人在实际工作中十分重视个人的廉政建设，并能始终把它放在重要位置，五、自身的缺点

在这一年工作中，我感到自身也有很多地方没有完全尽到责任，主要表现在以下几方面：

1、在质量管理过程中，我自身也存在一些问题。管理制度虽然行成，但有时又没有完全按照管理制度去落实，或者落实到位程度不足。存在部分位置监督不到位，造成部分位置外观质量有缺陷。

2、工作敬业精神做得不够。工作上的事情比较多，有时比较繁忙，有时本应该马上去办理的，有时却要往后面拖一些时候。对现场提出的问题，本应该现场去指导，有时候仅仅在电话中告知如何施工，存在现场描述同听者理解之间有点差异而容易出错的情况。

3、对下属要求不够严。无论是技术干部或是现场管理人员，明知他们存在问题，只是提醒，没有作严厉的批评；

有时，问题已经发生，有时考虑到他们在现场比较辛苦而从轻处罚。

总之，我相信，在项目其他班子成员的带动下，我会继续发扬我好的一面，改正我存在不足的一面。

第五篇：关于项目部成本管理的心得体会(11.16)

关于项目部成本管理的心得体会

上周六在公司学习了于总关于成本管理的报告，感触良多，结合本项目实际情况，我谈一些心得体会：

1、加强经济观念，强化成本意识

项目部通过明确项目管理人员在项目成本管理体系中的地位，多次组织学习涉及项目成本管理的各项规定和办法，提高了项目管理人员的经济意识和工作积极性，增强了项目全体人员的主人翁意识。通过培训和学习，成本管理已经逐步渗透到工程、技术、材料、安全、消防、后勤等项目管理的各项工作之中，项目的成本意识也已经深入人心。对项目成本的有效控制，使项目管理人员对项目的前景充满了希望，工作的积极性显著提高。项目管理人员饱满的工作热情和强烈的经济意识既保证了工期，减少了周转料租费等工期费用，同时强烈的责任感和经济意识，使项目管理人员在各项工作中更加尽职尽责。

同时、在有施工队参加的历次会议中，项目部多次强调节约光荣、浪费可耻的观念,提高了施工人员的经济观念和成本意识。

2、将物资管理作为降低工程成本的重中之重 2.1继续坚持三级收发料制度。

三级收料是材料管理的一个重要环节，项目部根据现场的实际情况，针对作业面广，进出材料频繁，夜间进料多的特点，制定出了三级收料的管理办法，首先由门卫清点数量，记录签字，其次材料部门的收料员按单据验收登记，再由用料施工队点数，如发现施工队需用的料材料部没发够，则由材料部门负责缺少部分，如施工队领出料而未用在工地上，则由施工队负责，通过三级收料的办法减少了收发料中的“缺斤短两”的现象，堵住了一个漏洞口。2.2坚持限额发料制度。

针对往年限额发料制度存在的不足，项目部在年初进一步完善了限额发料办法。对主要材料如钢筋、商品混凝土等大件材料，按实际用量加合理损耗的办法与施工作业队结算，节奖超罚，如本工程的钢筋通过限额发料，废料比以往减少了1.5%左右，节约钢材约80吨。其它材料大宗材料在实行限额发料制度后也取得了很好的效果。2.3及时对各种周转料、具做好回收工作。

根据工程的使用情况、人员变动情况，对手动工机具、安全帽、安全带、水鞋等需周转的料具，在发放时做好登记，使用完后及时回收，反复使用，减少了开支。

2.4控制低值易耗品的使用。

针对施工队伍多，人员复杂的情况，对易耗品的发放，严格把关，按照任务情况，做到需要用的发给，暂时不用的不给，不让施工队冻存。2.5对材料使用情况进行定期的检查和不定期的抽查。

针对施工中施工人员浪费材料的现象，组织预算、工程、技术、施工队相关人员对施工作业面进行定期的例行检查和不定期抽查。对浪费材料的施工队，项目部根据规定给予施工队不同程度的罚款；对材料使用较合理的施工队给予适当的奖励，在可查清责任人员的情况下，把奖罚针对到施工班组、直接责任人。同时，在检查后立即张榜公布，在工程材料的合理使用上收到了良好的效果。3 推行采购及分包招投标制度

首先完善了第四十项目部原有的《采购及分包招投标管理办法》，万元以上的采购及分包工程，实行招标的办法选用合作方，并成立了以总工程师为组长的招标小组，制定了严密的招标管理程序，在发标、开标及评标过程中集体讨论决定，坚持以竞争形式确定分包商和供应商，既选择了有实力的合作方，同时也对降低工程成本起到了积极的作用。项目部在分包施工队的选用上也采取了招投标的办法，选择出了队伍素质高，施工管理完善，有突出业绩，劳务价格合理的施工队，不讲人情，讲商情；杜绝关系，讲实力。4 将成本管理纳入项目的各项工作之中 4.1施工方案的选用上

以经济适用的原则进行审核，技术人员制定的多个施工方案在成本部做出经济分析后再行选用，把技术与经济紧密的结合在一起，算了干，干了算，作到心中有数。4.2保证工期

在项目部制定合理的进度计划的前提下，以奖罚的机制刺激施工队按期完成施工任务。通过工期成本的分析，在阶段性工期方面，以较合理的金额奖罚施工队，使主体施工队多次掀起劳动竞赛高潮，使主体结构在诸多不利因素存在的情况下圆满封顶。4.3不可预见成本的控制

对涉及人身安全的防护用具使用上，项目部多次对违反项目规定的施工队进行处罚，在经常性的督促下，避免了因安全问题造成的经济损失。5 完善合同文本，避免了因合同文本不完善带来的不必要的损失

项目部对各类合同均制定了固定的合同模式，分加工承揽合同、产品定货合同、工程分包合同、劳务分包合同、技术服务合同、租赁合同等多种模式，各种模式在形成之前，由工程、技术、成本部门参加讨论定稿，使各项条款做到严谨，同时在每份合同签定前，组织相关人员传阅修改后定稿，使各项条款严谨周密。项目部全年订立各项经济合同100多份，在执行及结算过程中，没有因合同文本的不完善造成索赔等其它不必要的损失，减少了计划外开支。6及时办理变更洽商签证

工程开工初期，结合本工程总包合同及其补充协议条款，项目部完善了第四十项目部原有的《变更洽商办理及签收办法》，组织有关人员学习，并进行了数次关于办理变更洽商的经验交流和研讨会，对办理洽商时容易出现的问题和应注意的事项一一列举，使相关人员提高了认识，提高了业务能力，改变了以往被动接受外来洽商资料的现象，在此前提下，技术人员在大多数洽商办理前基本能够主动与预算人员协商办理，作到技术与经济相结合，避免了以往技术人员只管技术，不关心经济与成本，避免了只干活，少办或不办或洽商办理不完全所造成的损失。

7按时完成每月验工计价工作，及时催收工程款。

在监理对每月验工计价审核极为细致、严格的情况下，项目部通过多种渠道，对甲方、监理晓之以理，动之以情，在甲方资金不到位的情况下极大限度的保证了项目的资金需求，缓解了公司的资金压力。8加强了临时用工的控制工作。

项目部针对外来检查、考察、视察、参观、采访十分频繁这一实际情况，实行现场场容包干制，将现场包给施工队统一管理，按月实行包干，包括垃圾归拢，费旧材料回收、码放，现场清扫、撒水、厕所清理、夏季抗洪、排水，标语牌制作、更换、擦洗，退场材料、工机具的修理及装卸车等所有定额外工作。并制定相应的奖罚措施，由项目指定专人负责监督实施。这样，不仅把现场收拾得井然有序，给前来参观的人员一个非常好的印象，而且避免了以往乱开杂工的现象。

9加强资金管理

及时催收工程款，在满足工程需要的情况下，加强的资金的合理使用。在顶着外部巨大压力的情况下，缓解了公司和项目的资金压力，在最终结算中也掌握了主动权。

10从质量管理上要效益

项目部对工程质量精益求精，严格杜绝“跑”、“漏”、“麻”等现象，一次到位，减少返工率，优良率始终控制在95%以上，节省了大量的结构处理费用。

11、精打细算，继续以成本管理为核心，节约增效

1、继续将成本作为项目管理的“龙头”，在物资采购、技术方案的制订、施工管理、质量控制、文明施工、安全消防、后勤管理等方面以成本控制为核心，将成本管理真正融项目管理的各个环节之中。

2、密切项目管理层与施工作业层的利益关系，做好对施工作业层的成本控制工作。

3、中。

第四十项目部 2006-11-16 继续提高项目全体人员的成本意识，将成本两字扎根到项目全体人员的心