汽车(零部件)制造企业仓库管理岗位十年心得体会

第一篇：汽车(零部件)制造企业仓库管理岗位十年心得体会

开篇前言

时光飞逝，转眼间我在制造型企业的仓库管理岗位上已度过了11个春秋。11年里走过了无数的坎坷，在管理上也走过了很多的弯路。做为一名仓库主管，现将我对制造业仓库管理的心得体会及认识进行一次总结，以励志和沉淀自己。

备注1：纯手打，会有错别字还请大家谅解！

备注2：因是个人在岗位上的心得体会，部分观点存在片面和局限性，还请各位大神勿喷！

第一章

仓储帐务管理是仓库管理的基础与核心

第一条、帐务管理是基础与核心的认知

之所以将帐务管理放在第一章去叙述，主要是想摒弃现期很多物流管理者把5S做为仓储管理的基础与核心位置的错误观念。这种错误的概念源自于大野耐一先生的一本著作【精益生产手册】，对丰田生产模式的理解。丰田生产模式将精益生产分类为八个体系，单元化生产、全员参与的质量管理活动（TQM）、持续改善、看板拉动、设备自主保全（TPM）、均衡化生产以及快速切换。这八个体系就像一幢房子的支柱，是建立在5S基础之上的。因此，很多管理者顺理成章的理解为5S是所有管理活动的基础。这一观念在物流仓储管理上不仅显的落时（这是20世纪60年代的产物），还存在以偏盖全的现象。因为现场5S做不好，仓储帐务管理肯定是做不好的，这我是承认的；但反过来，5S做好了，仓储帐务管理就会好吗？答案当然是否定的。因为仓储帐务管理（即库存准确率）是一个综合性的指标，它还衍射出了单据监控、流程的闭环、人员技能、盘点技巧、仓库安全、定置定位、帐务的及时性、差异处理能力等等。俗话说：“外行看热闹，内行看门道”。库存准确率在仓库管理活动中，实际上是体现出了一个仓库管理的真实水平。因此，它才是企业仓储管理的基础与核心。

第二条、单据凭证在帐务管理过程中的决定性因素。

在2010年至2011年里，我所从事的物流中心经历了一段让人难以忘却的帐务危机。由于帐面数据与仓库实物真实数量相差太大，采购人员根据帐面数据平衡到货周期，在生产过程中，车间的人都在等待着仓库拉动物料上线。采购人员也摸不着头脑，明明公司有货，可仓库却怎么也拿不出实物送去生产线，这样公司的生产线就开开停停，非常被动。我们也在仓库中盲目的去找零件，隔三差五的去组织盘点。时间一长，员工和仓库的管理层都处在疲惫的工作状态中。不久后，我们便对自己的帐面开始产生了怀疑，并且做了一次推算验证，使用生产下线的成品PBOM数据反冲上线出库数据进行测算。通过对AB类零件的反冲结果与仓库盘亏结果进行比对，我们惊讶的发现仓库所亏损的物料其实早就被生产消耗掉了，可出库的帐务却没有任何数据显示。因此，我们得出了一个结论：“帐随单变，卡随物走。库存准确率低迷的仓库，往往不是实物有问题，更多的可能是帐有问题。“支撑帐面数据产生变化的是运作单据，也就是说我们的单据控制管理存在很大的漏洞。在盘点过程中，一个零部件的库存是否准确，我们采用的是将实物数量与帐面数量去比对。试想一下，如果帐面本身就是错误的，那么仓库所存储的实物数量无论是多少，得出来的值也都将是错误和不准确的。

第三条、如何实施单据的闭环和跟踪

要想得出一个准确的帐面，必须对仓库流转的所有单据凭证进行梳理、监控，推行帐务管理的日清月结制度。一个合格的仓库主管人员，就应该能清楚的回答出仓库的所有的业务类型，每种作业类型所对应的单据凭证；每种单据凭证所对应的监控人员；每个监控人员（或单据凭证）所采取的闭环措施。在2013年，公司委托我去另一家兄弟企业挂职仓库项目经理。挂职的第一天公司老总就安排了一项非常棘手的难题，以验证我的个人能力。一次生产缺件停线后，采购部反映所缺的零件在上个月末盘点的结存数量，够公司用一年的了。仓库人员却说该零件早就消耗完了，没有库存。于是生产管理部的经理协同财务部经理亲自下仓库，对仓库存储的零件随机抽取了三种，与公司SAP系统结存进行了核对，结果每个零件都对不上。于是老总就将邮件转发仓库主管，指名让我处理。一不能让领导失了面子，二又不能完全否认仓库现在的实际问题，左思右想，通过大帐去检验（即采购订单为入，生产下线为出），绕过仓库与车间在出库交接上的问题，而产生的SAP库存差异。并同时指出，现期仓库管理过程中单物流一致性存在的问题和后期的改善措施。就这样，双方都满意了。在接下来的三个月里，通过对每个作业流程所对应的单据凭证进行梳理，将36种仓库单据合并和压缩成了15种，对每种单据的监控方式进行了明确的定义，库存准确率从32.65%一跃提升到了57.88%。其实所有单据监控，无非以下两种方式：

1、系统自动产生的单据，在系统中能够准确的查询出该单据凭证的状态。主要区分为：是否组单、是否打印、是否过帐分配、订单是否完成关闭等四种类型。

2、人工填写的标准单据，在运作前必须得到库控人员的编号管理，即所谓的流水号。对单据的下发、流转、回收时间与对应人员进行登记监督。

帐务处理过程中日清月结的管理就是通过上述两种监控方式，每天监控仓储运作的单据凭证。当天产生并下发了多少张？当天回收缴还了多少张？还乘余多少张未完成作业？对已缴还的单据当天完成过帐任务，对未返还的单据进行分析，是否是处在合理的运作周期内。

第四条、月度扎帐与单据凭证的归档索引管理。

仓储所有出库、入库及调拨业务的发生，必须是建立在单据凭证基础之上的。也有人说单据凭证其实就是我们仓库的作业指令，同时单据凭证也是系统帐务操作的依据。因此，很多企业在仓库管理过程中，推行了仓库的管理手则：“手续不全，不办；数量不清，不收不发。”各公司出入仓的原始凭证保存期限也各不相同，大多在5~6年（根据成品销售周期及帐务结算追溯周期来确定）。每个月末仓库需对已经完成运作并过帐的单据凭证实施整理，按照单据的类别，联页、日期及单据编号的大小顺序进行存档。存档前需要对单据的过帐标记进行核查，清点月度总单据数量与系统记录数量进行复核，防止单据帐务操作的遗漏、少做。

单据的装订形式主要分为两种，集中式适合月度单据凭证总量较小的单据装订，分册式适用于月度总量较大的单据装订。单据的封面还应包括立档单位，单据所使用的年度、月份及单据的讫止编号。分册式装订的单据必须在封面处注明“本月共*册，本册为第*册”的字样。装订完成后，需单据凭证的装订人、复核人及仓库主管在单据的封面处进行签字，由仓库主管注明单据的保管年限。适用时，进行索引和追溯管理。

第二章

仓储管理过程中的“仓储三定”原则

第一条、仓储三定原则中的定置管理

仓库的定置定位管理其实是容合了5S中前面两个S的概念，即：首先必须区分仓库中需要和不需要的物品，对需要的物品进行划区定点、定人管理，对仓库中不需要的物品及时的清理出去。进行定置的目的，是为了找到物品。加上物流本身管理的标准，可以理解为：在最短的时间内找到所需要的物品并实施下一步操作。因此，一个仓库的定置原则不仅体了一个仓库主管的管理思维，更体现出了公司在仓储规划上的能力和实操性。根据仓库自身业务的特点，可以把仓库的定置管理区分成以下几类：

序号 定置方式 按P/N（零件号）大小顺序定置 2 按供应商定置 按出库车间与生产工艺（工位）4 按存储包装类型 5 按零件功能特性划分 6 按零件出库加工周期频次

优势 呆瓜式的找料 提高入库的便捷效率 出库拣货效率的提升 5S效果好

出入库优势折中管理 降低人员走动时间

弊端

新增零件的插入调整 出库拣货工作的繁琐 入库复杂程度增加 包装的变更与监控 5S效果差

定置需按月进行调整

可以说，每种定置类型都其特定的优势和弊端。企业主要依据自身的生产环境和现场的作业困难点，选取不同的定置方式。利用单项定置类型的优势，来拟补短期内无法改善的缺陷。

第二条、仓储三定原则中的定容管理

很多人将定容理解为定置里面的目视化管理（红色：表示禁止、停止和危险。黄色：表示注意和警告。蓝色：表示指令和必须尊守的规定。绿色：表示通行和安全），将之片面的理解为仓库的容貌，其实这是错误的。定容是指使用什么样的容具存储，也就是指包装管理。包装管理在现代仓储物流中，从各企业对它的投资成本，已经可以清晰的看出，越来越被人们重视和认可。产品包装的作用体现在以下几个方面：

1、产品在加工制造和流通过程中，可能受到各种外界因素的影响，引起商品的破损、污染和变质，使产品降低或失去使用的价值，所有包装最基本的功能便是质量防护作用。

2、便于流通周转的功能，将产品按照一定数量、形状及规定进行统一的包装后，有利于在仓储物流过程中的装卸、清点和运输。对我们仓库管理来说，它的隐形价值还能提升现场5S效果。

3、生产和销售费用的节约，合理的包装可以使零散的同种产品，以一定数量的形式进行归集，实施推垛后可以提高运输装载率，节约仓储面积，多次回收循环使用，更能产生经济价值。

对于包装能够产生如此多的功能价值和经济效果，通过这几年的仓储管理，给我们带来的最大的收益就是，包装的设计必须考虑到在实际使用过程中的兼容性。不能走个性化的方式，一物一包装。而是要结合企业自身的产品特性，开发出种类少适用品种范围广的通用型器具。这样可以减少产品设计变更、零件切换带来的包装连带损失，还可以容合包装器具本身的设计缺陷，提高器具自身的使用周转率。

第三条、仓储三定原则中的定量管理（库存当量的设计）。

定量管理是指供应链管理体系建设过程中的库存当量设计，在公司的日常管理活动中属于一种较高的管理标准。因为它需要有稳定的销售成品，和巨大的库存建设资金的维持。由于和精益生产模式存在一定的冲突（精益生产对库存的认识是：库存本身就是一种浪费，企业应当是逐步消除库存，最终达到零库存为目标）。受这一观念的影响，很多企业开始慢慢根据自身的特点，逐步缩减库存，库存当量的设计也逐渐消失在现代企业的管理活动中。但也有人认为在仓库建立一定的库存当量并不是完全错误的，反而是在控制和约束不合理的采购。因此，库存当量的设计公式或标准就显的优为重要。但没有哪个企业的仓储管理部门能够自行设计仓库的MIN/MAX值，因为库存当量的设计是包括三个部分：最小库存值、最大库存值和采购订货点。理想的库存当量与采购订货点的设计标准计算公式为：

最小库存值 I=A*（a+b）*P+A*(1+a+b)*n

I即为最小库存值，A代表每日消耗用量，a代表消耗波动值，b代表到货不良率，P为单次到货周期，n为路途可能延迟的时间。

最大库存值 M=I+Q

M即为最大库存值，I代表最小库存值，Q代表单次运输的批量数量

采购订货点 S= N+I

S即为采购订货点，N代表供应商产品的制造周期，I仍代表最小库存值。

第三章

制造企业仓库的作业模式与模型

第一条、制造企业仓库的入库作业模式与模型。

入库作业环节主要涉及到两个流程，一个是收货流程，另一个是检验流程。而存在的两种模式就是先收货后报检和先报检后收货，主要是依据是公司的商务能力，供应商的质量控制能力。对于大多数的供应商来讲，当然希望客户能第一时间将物料先收下，缩减交货时间。而对于客户，又希望收到的应当是符合公司质量标准的合格物料。所有的企业与供应商几呼都处在相互博弈中，但又相互依赖。其实每种模式都有它的适用性，比如：标准物资（入库结算的物料）较适合先检验后收货，寄售物资（消耗后结算的物料）反而适合先收货后检验。因为所有的物料执行先检验后收货，对于公司来说是风险与挑战并存：

1、不是所有产品特性都能在短期内被检测出来，如耐老化、挥发性等；

2、入库检验无法做到100%全检的情况下，先行检验后收货杜绝不了不良品的入库行为；

3、检验后又发现的不良品容易与供应商在质量上产生纠纷，使人怀疑公司的入库检验标准与能力，反而降低了供应商对不良品的接受和承认程度。

第二条、制造企业仓库的出库作业模式与模型。

相对于入库作业模式，出库作业模式与模型就显的优为复杂，含金量更高。可以大致的区分为领料制、套料制（按订单成套发料）、配送制三类。

领料制：适用于微小型企业，或单批量较少、作业相对简单的仓库模型操作。主要由车间根据订单需求计划制定出排产计划。根据排产顺序测算一天的生产原材料需求，由车间安排专人负责需求的测算，填写《领料单》。经车间相关负责人签批后，来仓库进行领料。

套料制：在台资及港资企业应用较多，主要是由PMC（物控）根据销售订单、PBOM、单件成品技术定额进行严格的需求测算（能否推行套料制管理，技术定额的准确性是决定性的因素），单张销售订单在企业生产过程中所需的全部物料。仓库依据物控测算的结果，把单张订单所需的全部物料一次性下放给车间，这样也就形成了一单一核算的要求。每张订单完成后，企业的利润、利率都一目了然，形成从不做亏本生意的精细化管理。

配送制：在汽车制造业中所形成的JIT高端物流模型，更加让人觉的出神入化。它的要求可以用JIT去概括形成一句话：在必要的时间，将必要数量的必要零件，送达到必要的装配工位。车间的管理思维集中于生产，而物流仓库形成了服务的概念，服务于生产。现期配送制企业仓库所采取的主要配送方式有：手工看板、电子看板、内排序、外排序、时区配送、SPS及KITTING等6种配送方式。

第三条、制造业看板配送模式与原理

看板拉动在JIT准时化生产方式中具有典型的代表性，也有人将丰田准时化生产方式称之为看板生产方式。看板拉动我们可以将之理解为生产任务的传递工具，一种后工序向前工序逆向传递的物料需求指令。在企业的实际生产过程中，一张看板就代表的一个满箱的BOX（一个标准箱的物料）。看板拉动的核心在于看板环的设计，即一种零部件在车间线边的最大存放箱数。它的设计主要根据BOM单车用量、生产节拍计算出每小时生产装配需求，结合标准包装单元数量计算出单箱零件在线边的消耗时间，跟据物流循环单趟配送时间去衡量看板环的数量。但在精细化物流管理中，每张看板还必须明确的设计出在仓库的原始存放货位、线边补料货位、收卡、投卡及停顿时间、空箱回收、配送行驶短径等。通过测算，能够明确的显示出车间线边每日库存最高值与最低值，以及高底值的波动在单班次内产生的时间段。看板拉动在运用初期，是采用纸质塑封循环使用，也被人们称作手工看板。在电子信息时代的今天，多数企业已将看板的设计形成系统化操作。因此从模式上看板拉动可以区分为E（电子）看板和手工看板两种，原理大致相同只是介质不同而已。

第四条、排序配送模式的原理与应用

排序配送主要分为内排和外排两种，内排是指厂内物流中心（仓库）根据某一时间段的某个零部件，具体生产排产的需求顺序，按照装配的具体次序在上线器具上进行排列上线。因此内排序主要应用在品种相同而规格较多的零件上，以解决最小单包上线后线边产地空间不足的问题。具体的罗辑为，以排序料架为单元数量的组织单位，每个单元数量做为组单、配送的累积时间，当达到一个料架需求数量时，进行组单、配送。外排就是将厂内排序范围延长至供应商处，当车间单个品种需求累积满一个料架时，要求供应商向客户进行按生产顺序摆放料架的补货形式。

第五条、SPS配送模式的原理与应用

SPS配送其实也是排序配送的一种，但更为复杂、要求精准度也更高，常被应用于汽车制造行业。如果说内排是以单个品项的零部件为对象，而SPS则是以单个成品的全部需求为对象，范围更广。所有排序配送都离不开料架的设计，SPS的料架设计则更考究。需要将单个成品所包含全部零配件的形状、体积、装配工艺的先后顺序容入其中，更难的是这种料架需要随着生产流水线的运行而自动行驶，从而减少车间装配人员在线边料架来回走动取件的时间。由于对每个成品都需执行重复性的定量拣配任务操作，在劳动强度上增加了物流人员的作业频次和时间。为了解决这一问题，实施SPS配送模型的仓库，往往单独设计了其拣货任务区（U型布局），以缩短仓库人员拣配时的走动距离。在配送方式上，为了能够增加物流的响应时间及单趟物流循环的配载率，很多企业采用了子母台车的方式进行配送和运输。

第六条、KITTING配送模式的原理与应用

KITTING配送模式可以简单的理解为将车间某几个连续的装配工位，在某一时间段内的要料需求，组合在一起实施打包配送的方式。Kit原意为工具包，采用kit这种理念，将物料配成„工具包‟就是根据生产线物料的需求打包配送，目的是使车间生产线物料齐全，利于识别和使用，降低供应链成本，同时达到柔性化生产线经常装错物料的防呆错效果。因此，KIT拉动模式被广范的应用于由车间需提前分装的小总成零件或其它子件上。

第四章 仓储布局规划设计

第一条、设计前瞻思路与原理

仓储布局的规划设计与所有技术开发设计过程一样，主要分为：设计准备阶段（设计输入）、设计讨论阶段（设计评审）、设计方案的实施价段（设计变更）、设计的验证、验收阶段（设计输出）。

但由于企业仓储物流作业功能的特殊性，物流的规划设计往往采取到推式的逻辑。即：配送出库衔接车间生产工艺，仓储定置衔接配送路径，接收作业衔接仓储定置。只有在此基础下设计我们的仓储作业布局，才能够达到效率优先的经济结果。在设计准备阶段，先进行基础资料的搜集、汇总并订定整体的策略目标。然后则进入系统的规划设计阶段，包括：基础规划资料的分析及规划条件的设定、作业程序与信息系统架构的整理、物流设备规划与选用、外围设施条件的设定与分析，最后进入区域布置规划的程序。

第二条、基础数据收集和分析

基础数据收集是仓库规划设计的先天条件，只有通过对仓库前期运行的基础数据进行分析，才能了解我们的仓库适合什么的存储方式（固定式库位还是活动式库位），存储类型（托盘、货架等）。由于规划设计的需求，PFEP（为每项部品零件做计划）开始出现在物流人的视野中。PFEP包含企业的所有成品BOM、生产工艺信息、零件本身的制造商、运输方式、净重、毛重、体积、包装数据、厂内拉动模式等。光有PFEP数据还不够，要想让我们的规划设计能够有效的落地生根，还必须对我们企业仓库的年度吞吐量、月度出入及存货数据开展分析。从而得出一个较全面的仓库运行现状，根据现状寻求规划设计的调整与改善。

第三条、仓库功能区域规划

功能区域规划是通过基数据收集分析的结果，结合仓库现期已经产生的作业流程，规划出必要功能区域，与仓储作业流程的先后顺序是一气合成。主要分为顺向物流（指仓库的接收-上架-存储-拣货-配送，由接收转向生产的物流方向），和逆向物流（指车间的退料-坏料接收-存储-供应商退货，还有器具包装的回收等）。如：零件的接收流程，通常会分为卸货、报检、入库上架三个子流程。仓库功能区域就必须要有卸货区、报检区、上架周专区，每个区域的布局位置和流程的先后顺序逐一进行关联，以实现物料流通距离短，物流响应时间快的规划结果。功能区域实际上还包括物流作业区及外围辅助活动区域等，也是具有流程性的前后关系；而外围辅助活动区如叉车停车位、班组园地，则与各功能区域在作业上有关联性的关系。

第四条、仓储布局规划设计输出

通过前三步规划设计过程，我们能够在脑海中产生一个粗略的仓库作业模型与区域布局。但要具备可实施条件，还必须仔细的研究出具体的实施方案来。方案主要包括：库区调整小组架构，小组岗位职责，调整作业流程，存储定置单元化参数设定（定置线、颜色化、目视化管理标准），仓储定置区域LOYYAY图，异常处理监控，仓储系统操作设计变更，作业流程修订，出入库流的流向规划，各DOKE（道口）的最大负荷物流量等。只有完成这一系统的设计单元，整个规划设计才能够支撑现场人员去正确的领会，而按标准去操作实施。

第五章 IE工业工程物流改善

第一条、正确的认知精益改善

在对此章节进行描述前，我想先和大家分享几个案例。

1、一架飞机从进杭站楼起计算，短短的15分钟内要完成200多人的疏散，而这些人的行李同时被机场人员进行卸载、搬运，与走出机场的旅客同时抵达机场大厅。（我们用15分钟卸一车货，别人能用15分钟卸一飞机的行李）

2、在饭店里点上一桌子菜，十几分钟内一道道的美味佳肴被端上桌来。而我们在家里做上一顿饭菜，通常要花掉半天的时间，且两种的美味程度还不能相比。

3、F1方程式锦标赛车中，一辆赛车进入服务区进行四个轮胎的更换，只需0.7秒。我们能用0.7秒做什么？如果你去过饭店的后厨，就不难发现厨师一般会用两口胜致更多的厨具在同时操作。而我们没有经过专业的训练，操作一口锅时已是应接不暇，专业的训练只是原因之一。其次厨师做饭时，所有的菜品均已洗净切好，即所有可以提前准备的工作应提前完成，并不是在制做时才去做的。仓储作业过程同样如此，提前将某些零件的外包装拆掉，就可以减少改包时拆包装的时间。只有排除一切可能的浪费，团结协作，最终才能够形成像F1赛车中的0.7秒换胎。

第二条、IE工业工程改善的产生

ＩＥ是英文Industrial Engineering的简称，直译为工业工程，是以人、物料、设备和地点组成的主要研究对象，对所有的作业过程进行规划、管理、改进和创新的活动。以降低成本，提高质量和效益为目的。简单地说，IE是改善效率、成本与质量的科学方法。一般认大家都为泰勒算是IE的开山鼻祖。十九世纪八十年代，英国人泰勒通过自己的实践，仔细观察工人的作业方式，再寻找效率最高的作业方法，并且设定标准时间进行效率评估。结果，不仅使生产效率得到提高，工人的收入也得以增加，从而开创了工业工程研究的先河。通过研究劳动者的作业方式，以扎实的资料为依据进行分析，而不是依赖直觉，进而提高生产效率。运用IE方法提升工作效率，结果将事半功倍。

第三条、IE改善的八个关键步骤

1、问题的发现、发生，从我们应该改善什么为课题开始；

2、现状分析，通过调查取证现期是如何作业的；

3、分析后二次发现，有什么浪费、不均或免强的作业现象，树立改善目标；

4、制定改善方案，为了排除浪费、不均，从而制定有目标的改善措施；

5、改善方案的实施，根据改善方案逐步动员改变现有操作；

6、改善效果评价，依照改善方案去实施，检验是否达到了改善目标；

7、改善方案的处置，根据改善方案实施标准化，防止再回到原状；

8、改善再循环，改善是无止尽的，只有不断的消灭身边的浪费，才能达到IE改善的效率最优化；

第四条、ECRS改善四原则

合并（Eombine），对流程图上的操作和检验项目，考虑相互合并的可能性，凡能合并者，在保证质量、提高效率的前提下予以合并，例如：把几种操作工具合并为一种多功能的工具，把几道分散的作业步骤合并为一个步骤。

取消（Cancle），对流程图上的每一项步骤都进行审查，确认其保留的必要性，凡可取消的一律取消。取消一切可以取消的工作内容、工作步骤、工作环节及作业动作；取消一切不安全、不准确、不规范的动作；取消不方便或不正常的作业和必要的闲置时间。

重排（Rearrange），对作业流程上的作业顺序进行宏观分析，考虑重新排列的必要性和可能性，有时仅仅通过重排就可显著提高效率，重新排列作业流程，使流程进一步优化。重新布置工作现场，使物流路线缩短。重新安排作业组的分工，使工作量更加的均衡。

简化（Simplfy），这里既包括将复杂的流程加以简化，也包括简化每道工序的内容，减少各种繁琐程序和复杂性的作业，使用最简单的动作来完成工作。作业方法力求简化，运送路线、信息传递路线力求缩短。

第五条、改善在物流管理活动中的应用

任何一个生产部门或基准单位的管理者，都必须要保持团队的机动能力。只有不断的优化管理流程，改善现场作业步骤，才能不被生产过程中的难题或领导安排的其它工作所困惑。改善初期的导入工作是自上向下，向员工传播改善思想和理念，教会员工改善过程所应用的方式方法。但在后期，却是相反的，改善需形成以班组为单位的自主改善，它是自下而上的。每位员工和基层管理者根据自身班组工作的环境及特点，统计出目前已经发现存在的各种浪费、不均和免强性的问题。对问题的紧急程度、改善价值进行评估后，对紧迫问题、同类型多、改善价值高的问题优先实施改善攻克。改善过程的部分投入和所涉及其它部门的工作需要领导协调的，进行汇报，从而形成自下而上的自主改善管理体系。

第六章 物流人才培养与团队建设

一、现场员工岗位技能的提升

优秀的员工是每个企业管理者心中的宝贵财富，同时也是公司不断发展状大的坚韧基石。如何培练出越来越多的优秀员工，是每一位管理者的研究课题。做为一名仓库主管必须具备培训、辅导员工的能力。首先我们必须去识别每位员工的短板与长处，通过建立班组或工段的人员岗位技能矩阵图，来发现员工岗位技能的突出优势与薄弱环节，有针对性的进行辅导和建立培训计划，才能使员工在短期内得到很好的提升和成长。如果说培训和辅导能够让员工在知识面和技巧上有所提升，那么轮岗制会让员工从真正意义上得实战和励练。通过轮岗管理既可以给员工发展平台，又能够提升管理指标上的岗位柔性，可谓是一举两得。同时我也们得注重员工的心里需求，目前有更多的零零后开始进入我们的工作职场，对于年轻一代的他们渴望知识和发展空间，轮岗管理可以在短期内满足公司和年轻员工的需求，但从长期效果上讲，我们还需要为每一位员工量身做好职业发展规划。在2006年参加公司的一次团队管理拓展培训中，我得到了一个体会。一个优秀的团队要想快速的完成某项工作任务，做为团队的核心必须仔细观查团队每位成员的优缺点，用对的人做对的事，而团队的引领者就必须不断的挖掘出团队成员的工作潜力，使团队的整体战斗力发挥最大化。

二、基层管理者的实战与技巧

班组长和工段长不紧是现场的一线操作人员，同时也是一名基层管理者。所谓“兵头将尾”是指班组长和工段长应该在长期处在基层第一线，由于经常和员工一起工作，从而造就了其岗位技能突出的优越性。也正是因为岗位技术突出、技压群雄，工作中不断帮助班组其它成员，从而能够成为团队的核心，他人的领袖。在日常处理问题过时，必须学会尊寻三直三现原则（直接去现场；直接接触现物；直接面对现实）。企业生产过程中，基层管理人员会不断的遇见各类生产异常问题。每天奔于大大小小的紧急事务中，久而久之就会变成“灭火队员”。问题在于很多情况下，大家处理问题都采取的是掩盖问题的方法，并没有按照5W方法去寻找根因。做为一名好的仓库主管，并必教会自己的下属管理者，学会寻找问题的根本原因，制定有效的预防措施。并在处理和制定预防措拖时，解决的不是单一问题，需要能够防范类似问题的重复发生。只有从根本问题下手，制定解决对策和预防措施，才能让某一问题长期消项。此外，工作中管理者还必须要身先士卒，严格约束自己，再约束他人。对班组和工段的管理，必须要建立团队内的作业标准。用标准去衡量每位员工的工作成绩，也同样根据标准去辅导工作成绩不佳的员工。出现问题时，注意自己的沟通技巧。发现问题时，批评员工并不是唯一方式。可以先肯定再提示的方法让，让员工自己找出正确的答案，这样会让员工更加主动的参与到团队建设中。

三、核心人才岗位储备培养

企业做为培养人才的摇篮，需要不断的孵化出具有高素质、流程管控能力强、队伍带领经验丰富的核心骨干人才。通过开展团队管理，人才梯队建设，重点对下属实施放权挑担，提升他们的管理岗位责任与意识，进行素质与能力的综合性培养。

七章 仓库盘点安排的技巧性合理性

第一条、盘点的前期准备工

企业组织盘点活动的目的，在于检验公司存货资产的帐实准确性。清查存货资产管理过程中存在的一些问题，分析我们的存货质量。每个制造型企业的重心在于生产，生产能够产生利润价值，但盘点活动并不能带来任何利润和直接的经济价值。因此盘点时间一般在2~3天内，必须完成初盘、抽盘、复盘、数据录入及差异比对等全部活动。而一个仓库的人力、设备资源是根据月度吞吐作业总量，均衡去配置的。在如此短的时间内完成所有物资的逐个清点，几呼是不可能完成的。这就需要仓库管理人员做好一切盘点前的准备工作，盘点不在盘点当日，而在前期的准备。根据精益生产管理思维，把一切可以提前做的工作盘点前全部做完，留下的只能是必须到盘点日才能做的。这样盘点组织的速度不仅快，而且质量高。盘点前的准备工作主要有：

1、物料的堆垛、码放标准化。仓库物料的堆放讲究“五五法则”。是根据各种物料的形状和包装，在堆放时做到“五五成行；五五成方；五五成串；五五成堆；五五成层”使物料叠放整齐，便于点数，盘点和取送。

2、呆滞物料的打包、整理。根据仓库贮存物料的库龄分析，将6个月或1年以上未入未出的物料，从原库位中拣选出来，集中打包做好零件图号、规格、数量、供应商等形成装箱清单，目视在包装箱上。节约仓储面积的同时，盘点中此部分物料等于被提前盘了，盘点后原存储区域被缩小可以减少人员的走动距离。

3、系统单据监控，异常单据的闭环。盘点前单证必须提前实施单据的闭环跟踪，为仓库现场的保管员开展预盘工作，提供条件。

4、预盘工作的有效开展。一名合格的保管员不能等到盘点结束后，才知晓自己管理实物的帐面差异。同样，一名优秀的仓库管理者应该在正式的盘点开展前，就能做到“心中有数”。预盘工作的重心不在盘点本身，而是通过预盘让员工自己找出差异品项，并开展差异品项的解决，从而提高库存准确率。（这也是基层现场常用的管理方法，即自己产生的问题，自己买单。管理不能够赔太子读书，这样员工就会产生依赖思想，不思改进）。

第二条、开展盘点的组织方法

盘点的形式主要存在两种，分为静态盘点和动态盘点。静态盘点是停止仓库的一切收发收作业，所有零件处于绝对禁止移动状态。从而给盘点创造了有利的局面，盘点组织相对较容易。动态盘点是指仓库在正常的收发状态下，开展组织盘点工作，盘点组织的难度系数增大。通常采用以某个时间点的数据做为绝对帐面，在时间点的前面所有收发及单据必须过帐，盘点过程的收发数据必须在盘点表上进行相应的增加和递减。时间点后的收发业务，入库品项排除在盘点范围之外，出库品项实施以单抵物方法加入盘点表单以内。无论静态还是动态盘点，都会由初盘、交叉复盘、随机抽盘、盘点表单录入、帐面差异比对、形成盘点报告（包含盘点结果，差异原因分析、制定预防改进措施）等6个过程组成。而盘点的组织决巧，通常会集中的体现在盘点表单格式上。如：

1、盘点表按照库存定置的通道、库位顺序打印，可以减少人员的走动时间；

2、盘点表带上帐面数据，可以提升单元包装数量较多零件的一次性判断力；

3、盘点表中带上零件图号和规格，可以减少员工笔误带的盘点差异；

4、盘点表的导出时间在关帐后实施，可以减少因收发料带来的品项差异而产生的错盘、漏盘现象；

5、盘点表自带表单编号，可以减少人员在编号时的错漏编号现象；

6、盘点表中带出相关盘点人员信息后，可以减少盘点组织者在盘点任务分工时，分工不均的现象。

第三条、盘点组织过程中的注意事项

由于盘点组织涉及的过程较多，为了统一大家的行动步骤，使盘点过程得到监管，既有序又有效的开展好盘点工作。很多企业在盘点前，会策精心的策划出《盘点计划书》。制定盘点管理小组架构，约束盘点的每个过程，明确参与盘点的每个人员的职责分工。精确到仓库每个业务流程停止和启用的具体时间节点，对盘点流程的每个步骤细节进行说明。更重要的是，对盘点过程中的一些异常事项的处理，加以规范。比如盘点表、盘点标签的领用、填写和缴还是如何进行控制的？包括总结前期盘点过程中，经常出现的一些异常问题和处理办法。例：很多人在数量填写上1和7潦草混淆，导致数据录入人员观查错误，从而产生盘点差异。后期的处理措施就包括使用会计数字填写法，7字中间加条小横杠。在开展盘点以前，这些控制措施都需要对员工进行辅导和培训，也有人将这个过程称之为盘点前的动员大会。

第四条、盘点总结

盘点总结，很多人认为它只是一份盘点报告书而已。如果是这样，那么我们就偏离了企业组织盘点的目的。从仓库角度来说，盘点的结果必然是有差异项。通过这些差异项的分析，我们不难发现，所有的差异可以分为两类：前期差异和本期差异（前期差异是由于仓库的帐务是滚用式的，上月的期末库存即是本月的期初库存），本期差异才是本月真正意义上的差异。前期差异的存在，说明仓库管理人员在差异处理能力上的博弱或者说不够重视；本期差异又说明，仓库在日常的管理上，存在流程监管漏洞。原则上仓库所有的入库、出库、转储等行为，必须经过2道工序（或2个以上人员把关），这样才能降低物料在流通过程中的错误概率。如果做到了层层把关，操作的失误性可以降到最低，剩下的就是单据管控的严警性（单据管控过程参照第一章描述）。针对差异项的原因分析结果，仓库管理人员需要根据类型，逐条梳理。建立改善措施，消灭流程监管漏洞，在次月预以及时的实施。只有通过这样的循环控制管理，库存准确率才能够得到保障和提高。

第八章 物流设备管理

第一条、建立细致的设备管理档案

企业仓库除了保管和存储的物料有其特定的资产价值，物流设备同样不可小视。叉车、拖车、牵引车、推高车这些贵重设备，在一名仓库主管面前，更需要仔细的管理和维护。尤如自己的私家车一样，清楚的了解其性能、保养周期，驾驶要点。对于类似贵重物流设备，在建立设备台帐进行资产管控的前提下，还需要一对一的建立设备档案。明确该设备的购入日期，设备分滩年限、保养周期、三包索赔期、三包服务范围、故障次数及每次故障的排查结果等。通过建立档案，我们不难发现很多设备故障是可能重复产生的，在对重复的设备固障进行分析，我们又能发现前次固障我们排除的仅是外因，只是简单的更换固障零件等等。

第二条、人机关联下的设备指名作业管理

进行人机关联，对特种物流设备进行指名作业管理的目的，是为了预防由于特种设备作业、特殊工种作业造成的安全生产事故，对物流特殊工种和重要岗位作业人员的作业资格进行审核管理的过程，从而奠定公司TPM设备自主保全体系的推行。被指名作业的人员必须经过国家机关培训后，并取得相关从业资格证件的人员。每月从公司的层面进行集中具体的专业培训，部门对团队内具有特种设备、特殊工种作业人员资格的相关信息进行备案，结合生产实际状况和所需作业人员的需求，将每台作业设备明确的指定给唯一的作业、点检人员。

第三条、全面性的设备保全体系（TPM）

很多企业在设备管理上追寻的是设备嫁动率，很少有人看重设备完好率。没有正确的意识，付出的代价自然是惨痛的，高昴的维护保养成本让更多的企业管理者，越来越重视设备保全体系的建设。TPM全员参与的设备保全体系，是以班组和设备指名作业人员为核心，逐步提高设备的综合利用率，实施全系统的预防维护体系过程，从而达成“零事故、零故障、零缺隐、零浪费”的自主维护目标。TPM体系主要有5个活动构成：

1、提高（改善）设备效率。由设备维修技术人员和设备操作骨干能手等人员组成专题小组，优先选择发生经常性损失的（瓶颈/关键）设备，运用TPM工具开展调查和分析，针对设备损失中的某一项作为改进活动的主题，制订改善措施，提高设备的综合效率。当取得了一定的效果后，将小组活动内容扩展到其它类似的设备，在新的领域开展小组改善活动。

2、小组活动（班组的自主维护）。TPM的自主维护中，将培训和做法分解成五个步骤（即5S：整理、整顿、清洁、清扫和素养），避免行为表面化。设备指名作业人员必须全面掌握一个步骤后，才能介绍下一步。同时也学习一整套固定的日常清理、点检程序。

3、维修部门安排计划维修。为了降低计划维修的费用，鼓励向预测维修过渡。计划维修的目标是：提高预防性与预见性；制定维修工作标准。

4、操作和维护（修）技能的培训。随着自动化程度的提高，有些人会认为操作技能是多余的。无人生产是可能的，但自动维修是不可能的。TPM的基本方法自主维护、预测维修和维修性改善若想成功，驾驶人员和维修人员的技能必须要得到提高。

早期设备的管理。设备的生命周期开始于设计，设计的目标是尽可能减少维修。在设备使用过程中，所收集的维修信息应作为以后维修预防研究的基础数据。

第二篇：汽车(零部件)制造企业仓库管理岗位十年心得体会

汽车（零部件）制造企业仓库管理岗位十年心得体会

开篇前言

时光飞逝，转眼间我在制造型企业的仓库管理岗位上已度过了11个春秋。11年里走过了无数的坎坷，在管理上也走过了很多的弯路。作为一名仓库主管，现将我对制造业仓库管理的心得体会及认识进行一次总结，以励志和沉淀自己。备注1：纯手打，会有错别字还请大家谅解！

备注2：因是个人在岗位上的心得体会，部分观点存在片面和局限性，还请各位大神勿喷！

目录

第一章仓储帐务管理是仓库管理的基础与核心...........................................................................4

1帐务管理是基础与核心的认知............................................................................................4 2单据凭证在帐务管理过程中的决定性因素........................................................................4 3如何实施单据的闭环和跟踪................................................................................................5 4月度扎帐与单据凭证的归档索引管理................................................................................6 第二章 仓储管理过程中的“仓储三定”原则..............................................................................6

1仓储三定原则中的定置管理................................................................................................6 2仓储三定原则中的定容管理................................................................................................7 3仓储三定原则中的定量管理（库存当量的设计）............................................................8 第三章制造企业仓库的作业模式与模型.......................................................................................9

1制造企业仓库的入库作业模式与模型................................................................................9 2制造企业仓库的出库作业模式与模型................................................................................9 3制造业看板配送模式与原理..............................................................................................10 4排序配送模式的原理与应用..............................................................................................11 5 SPS配送模式的原理与应用..............................................................................................11 6 KITTING配送模式的原理与应用.....................................................................................12 第四章仓储布局规划设计.............................................................................................................12

1设计前瞻思路与原理..........................................................................................................12 2基础数据收集和分析..........................................................................................................13 3仓库功能区域规划..............................................................................................................13 4仓储布局规划设计输出......................................................................................................13 第五章

IE工业工程物流改善...................................................................................................14

1正确的认知精益改善..........................................................................................................14 2IE工业工程改善的产生......................................................................................................14 3IE改善的八个关键步骤......................................................................................................15 4ECRS改善四原则................................................................................................................15 5改善在物流管理活动中的应用..........................................................................................16 第六章物流人才培养与团队建设.................................................................................................16

1现场员工岗位技能的提升..................................................................................................16 2基层管理者的实战与技巧..................................................................................................17

3核心人才岗位储备培养......................................................................................................17 第七章仓库盘点安排的技巧性合理性.........................................................................................18

1盘点的前期准备工..............................................................................................................18 2开展盘点的组织方法..........................................................................................................19 3盘点组织过程中的注意事项..............................................................................................19 4盘点总结..............................................................................................................................20 第八章物流设备管理....................................................................................................................20

1建立细致的设备管理档案..................................................................................................20 2人机关联下的设备指名作业管理......................................................................................21 3全面性的设备保全体系（TPM）......................................................................................21 第九章先进先出（FIFO）原则...................................................................................................22

1先进先出的现场操作指导..................................................................................................22 2先进先出的系统化控制......................................................................................................23 3特殊条件下的先进先出管理..............................................................................................2

3第一章仓储帐务管理是仓库管理的基础与核心

1帐务管理是基础与核心的认知

之所以将帐务管理放在第一章去叙述，主要是想摒弃现期很多物流管理者把5S做为仓储管理的基础与核心位置的错误观念。这种错误的概念源自于大野耐一先生的一本著作【精益生产手册】，对丰田生产模式的理解。丰田生产模式将精益生产分类为八个体系，单元化生产、全员参与的质量管理活动（TQM）、持续改善、看板拉动、设备自主保全（TPM）、均衡化生产以及快速切换。这八个体系就像一幢房子的支柱，是建立在5S基础之上的。因此，很多管理者顺理成章的理解为5S是所有管理活动的基础。这一观念在物流仓储管理上不仅显的落时（这是20世纪60年代的产物），还存在以偏盖全的现象。因为现场5S做不好，仓储帐务管理肯定是做不好的，这我是承认的；但反过来，5S做好了，仓储帐务管理就会好吗？答案当然是否定的。因为仓储帐务管理（即库存准确率）是一个综合性的指标，它还衍射出了单据监控、流程的闭环、人员技能、盘点技巧、仓库安全、定置定位、帐务的及时性、差异处理能力等等。俗话说：“外行看热闹，内行看门道”。库存准确率在仓库管理活动中，实际上是体现出了一个仓库管理的真实水平。因此，它才是企业仓储管理的基础与核心。

2单据凭证在帐务管理过程中的决定性因素

在2010年至2011年里，我所从事的物流中心经历了一段让人难以忘却的帐务危机。由于帐面数据与仓库实物真实数量相差太大，采购人员根据帐面数据平衡到货周期，在生产过程中，车间的人都在等待着仓库拉动物料上线。采购人员也摸不着头脑，明明公司有货，可仓库却怎么也拿不出实物送去生产线，这样公司的生产线就开开停停，非常被动。我们也在仓库中盲目的去找零件，隔三差五的去组织盘点。时间一长，员工和仓库的管理层都处在疲惫的工作状态中。不久后，我们便对自己的帐面开始产生了怀疑，并且做了一次推算验证，使用生产下线的成品PBOM数据反冲上线出库数据进行测算。通过对AB类零件的反冲结果与仓库盘亏结果进行比对，我们惊讶的发现仓库所亏损的物料其实早就被生产消耗掉了，可出库的帐务却没有任何数据显示。因此，我们得出了一个结论：“帐随单变，卡随物走。库存准确率低迷的仓库，往往不是实物有问题，更多的可能是帐有问题。“支撑帐面数据产生变化的是运作单据，也就是说我们的单据控制管理存在很大的漏洞。在盘点过程中，一个零部件的库存是否准确，我们采用的是将实物数量与帐面数量去比对。试想一下，如果帐面本身就是错误的，那么仓库所存储的实物数量无论是多少，得出来的值也都将是错误和不准确的。

3如何实施单据的闭环和跟踪

要想得出一个准确的帐面，必须对仓库流转的所有单据凭证进行梳理、监控，推行帐务管理的日清月结制度。一个合格的仓库主管人员，就应该能清楚的回答出仓库的所有的业务类型，每种作业类型所对应的单据凭证；每种单据凭证所对应的监控人员；每个监控人员（或单据凭证）所采取的闭环措施。在2013年，公司委托我去另一家兄弟企业挂职仓库项目经理。挂职的第一天公司老总就安排了一项非常棘手的难题，以验证我的个人能力。一次生产缺件停线后，采购部反映所缺的零件在上个月末盘点的结存数量，够公司用一年的了。仓库人员却说该零件早就消耗完了，没有库存。于是生产管理部的经理协同财务部经理亲自下仓库，对仓库存储的零件随机抽取了三种，与公司SAP系统结存进行了核对，结果每个零件都对不上。于是老总就将邮件转发仓库主管，指名让我处理。一不能让领导失了面子，二又不能完全否认仓库现在的实际问题，左思右想，通过大帐去检验（即采购订单为入，生产下线为出），绕过仓库与车间在出库交接上的问题，而产生的SAP库存差异。并同时指出，现期仓库管理过程中单物流一致性存在的问题和后期的改善措施。就这样，双方都满意了。在接下来的三个月里，通过对每个作业流程所对应的单据凭证进行梳理，将36种仓库单据合并和压缩成了15种，对每种单据的监控方式进行了明确的定义，库存准确率从32.65%一跃提升到了57.88%。其实所有单据监控，无非以下两种方式：

1、系统自动产生的单据，在系统中能够准确的查询出该单据凭证的状态。主要区分为：是否组单、是否打印、是否过帐分配、订单是否完成关闭等四种类型。

2、人工填写的标准单据，在运作前必须得到库控人员的编号管理，即所谓的流水号。对单据的下发、流转、回收时间与对应人员进行登记监督。

帐务处理过程中日清月结的管理就是通过上述两种监控方式，每天监控仓储运作的单据凭证。当天产生并下发了多少张？当天回收缴还了多少张？还乘余多少张未完成作业？对已缴还的单据当天完成过帐任务，对未返还的单据进行分析，是否是处在合理的运作周期内。

4月度扎帐与单据凭证的归档索引管理

仓储所有出库、入库及调拨业务的发生，必须是建立在单据凭证基础之上的。也有人说单据凭证其实就是我们仓库的作业指令，同时单据凭证也是系统帐务操作的依据。因此，很多企业在仓库管理过程中，推行了仓库的管理手则：“手续不全，不办；数量不清，不收不发。”各公司出入仓的原始凭证保存期限也各不相同，大多在5~6年（根据成品销售周期及帐务结算追溯周期来确定）。每个月末仓库需对已经完成运作并过帐的单据凭证实施整理，按照单据的类别，联页、日期及单据编号的大小顺序进行存档。存档前需要对单据的过帐标记进行核查，清点月度总单据数量与系统记录数量进行复核，防止单据帐务操作的遗漏、少做。

单据的装订形式主要分为两种，集中式适合月度单据凭证总量较小的单据装订，分册式适用于月度总量较大的单据装订。单据的封面还应包括立档单位，单据所使用的、月份及单据的讫止编号。分册式装订的单据必须在封面处注明“本月共*册，本册为第*册”的字样。装订完成后，需单据凭证的装订人、复核人及仓库主管在单据的封面处进行签字，由仓库主管注明单据的保管年限。适用时，进行索引和追溯管理。

第二章 仓储管理过程中的“仓储三定”原则

1仓储三定原则中的定置管理

仓库的定置定位管理其实是容合了5S中前面两个S的概念，即：首先必须区分仓库中需要和不需要的物品，对需要的物品进行划区定点、定人管理，对仓库中不需要的物品及时的清理出去。进行定置的目的，是为了找到物品。加上物流本身管理的标准，可以理解为：在最短的时间内找到所需要的物品并实施下一步操作。因此，一个仓库的定置原则不仅体了一个仓库主管的管理思维，更体现出了公司在仓储规

划上的能力和实操性。根据仓库自身业务的特点，可以把仓库的定置管理区分成以下几类：

序号 定置方式 1 2 3 4 5 6

可以说，每种定置类型都其特定的优势和弊端。企业主要依据自身的生产环境和现场的作业困难点，选取不同的定置方式。利用单项定置类型的优势，来拟补短期内无法改善的缺陷。按P/N（零件号）大小顺序定置 按供应商定置

按出库车间与生产工艺（工位）按存储包装类型 按零件功能特性划分 按零件出库加工周期频次

优势 呆瓜式的找料 提高入库的便捷效率 出库拣货效率的提升 5S效果好

出入库优势折中管理 降低人员走动时间

弊端

新增零件的插入调整 出库拣货工作的繁琐 入库复杂程度增加 包装的变更与监控 5S效果差

定置需按月进行调整

2仓储三定原则中的定容管理

很多人将定容理解为定置里面的目视化管理（红色：表示禁止、停止和危险。黄色：表示注意和警告。蓝色：表示指令和必须尊守的规定。绿色：表示通行和安全），将之片面的理解为仓库的容貌，其实这是错误的。定容是指使用什么样的容具存储，也就是指包装管理。包装管理在现代仓储物流中，从各企业对它的投资成本，已经可以清晰的看出，越来越被人们重视和认可。产品包装的作用体现在以下几个方面：

1、产品在加工制造和流通过程中，可能受到各种外界因素的影响，引起商品的破损、污染和变质，使产品降低或失去使用的价值，所有包装最基本的功能便是质量防护作用。JIT的作用，业务延伸的亮点，增值服务，日立现有的容器

2、便于流通周转的功能，将产品按照一定数量、形状及规定进行统一的包装后，有利于在仓储物流过程中的装卸、清点和运输。对我们仓库管理来说，它的隐形价值还能提升现场5S效果。

3、生产和销售费用的节约，合理的包装可以使零散的同种产品，以一定数量的形式进行归集，实施推垛后可以提高运输装载率，节约仓储面积，多次回收循环使用，更能产生经济价值。

对于包装能够产生如此多的功能价值和经济效果，通过这几年的仓储管理，给我们带来的最大的收益就是，包装的设计必须考虑到在实际使用过程中的兼容性。不能走个性化的方式，一物一包装。而是要结合企业自身的产品特性，开发出种类少适用品种范围广的通用型器具。这样可以减少产品设计变更、零件切换带来的包装连带损失，还可以容合包装器具本身的设计缺陷，提高器具自身的使用周转率。

3仓储三定原则中的定量管理（库存当量的设计）

定量管理是指供应链管理体系建设过程中的库存当量设计，在公司的日常管理活动中属于一种较高的管理标准。因为它需要有稳定的销售成品，和巨大的库存建设资金的维持。由于和精益生产模式存在一定的冲突（精益生产对库存的认识是：库存本身就是一种浪费，企业应当是逐步消除库存，最终达到零库存为目标）。受这一观念的影响，很多企业开始慢慢根据自身的特点，逐步缩减库存，库存当量的设计也逐渐消失在现代企业的管理活动中。但也有人认为在仓库建立一定的库存当量并不是完全错误的，反而是在控制和约束不合理的采购。因此，库存当量的设计公式或标准就显的优为重要。但没有哪个企业的仓储管理部门能够自行设计仓库的MIN/MAX值，因为库存当量的设计是包括三个部分：最小库存值、最大库存值和采购订货点。理想的库存当量与采购订货点的设计标准计算公式为：

最小库存值 I=A*（a+b）*P+A*(1+a+b)*n

I即为最小库存值，A代表每日消耗用量，a代表消耗波动值，b代表到货不良率，P为单次到货周期，n为路途可能延迟的时间。

最大库存值 M=I+Q

M即为最大库存值，I代表最小库存值，Q代表单次运输的批量数量

采购订货点 S= N+I

S即为采购订货点，N代表供应商产品的制造周期，I仍代表最小库存值。

第三章制造企业仓库的作业模式与模型

1制造企业仓库的入库作业模式与模型

入库作业环节主要涉及到两个流程，一个是收货流程，另一个是检验流程。而存在的两种模式就是先收货后报检和先报检后收货，主要是依据是公司的商务能力，供应商的质量控制能力。对于大多数的供应商来讲，当然希望客户能第一时间将物料先收下，缩减交货时间。而对于客户，又希望收到的应当是符合公司质量标准的合格物料。所有的企业与供应商几呼都处在相互博弈中，但又相互依赖。其实每种模式都有它的适用性，比如：标准物资（入库结算的物料）较适合先检验后收货，寄售物资（消耗后结算的物料）反而适合先收货后检验。因为所有的物料执行先检验后收货，对于公司来说是风险与挑战并存：

1、不是所有产品特性都能在短期内被检测出来，如耐老化、挥发性等；

2、入库检验无法做到100%全检的情况下，先行检验后收货杜绝不了不良品的入库行为；

3、检验后又发现的不良品容易与供应商在质量上产生纠纷，使人怀疑公司的入库检验标准与能力，反而降低了供应商对不良品的接受和承认程度。

2制造企业仓库的出库作业模式与模型

相对于入库作业模式，出库作业模式与模型就显的优为复杂，含金量更高。可以大致的区分为领料制、套料制（按订单成套发料）、配送制三类。

领料制：适用于微小型企业，或单批量较少、作业相对简单的仓库模型操作。主要由车间根据订单需求计划制定出排产计划。根据排产顺序测算一天的生产原材料需求，由车间安排专人负责需求的测算，填写《领料单》。经车间相关负责人签批后，来仓库进行领料。

套料制：在台资及港资企业应用较多，主要是由PMC（物控）根据销售订单、PBOM、单件成品技术定额进行严格的需求测算（能否推行套料制管理，技术定额的准确性是决定性的因素），单张销售订单在企业生产过程中所需的全部物料。仓库依据物控测算的结果，把单张订单所需的全部物料一次性下放给车间，这样也就形成了一单一核算的要求。每张订单完成后，企业的利润、利率都一目了然，形成从不做亏本生意的精细化管理。

配送制：在汽车制造业中所形成的JIT高端物流模型，更加让人觉的出神入化。它的要求可以用JIT去概括形成一句话：在必要的时间，将必要数量的必要零件，送达到必要的装配工位。车间的管理思维集中于生产，而物流仓库形成了服务的概念，服务于生产。现期配送制企业仓库所采取的主要配送方式有：手工看板、电子看板、内排序、外排序、时区配送、SPS及KITTING等6种配送方式。

3制造业看板配送模式与原理

看板拉动在JIT准时化生产方式中具有典型的代表性，也有人将丰田准时化生产方式称之为看板生产方式。看板拉动我们可以将之理解为生产任务的传递工具，一种后工序向前工序逆向传递的物料需求指令。在企业的实际生产过程中，一张看板就代表的一个满箱的BOX（一个标准箱的物料）。看板拉动的核心在于看板环的设计，即一种零部件在车间线边的最大存放箱数。它的设计主要根据BOM单车用量、生产节拍计算出每小时生产装配需求，结合标准包装单元数量计算出单箱零件在线边的消耗时间，跟据物流循环单趟配送时间去衡量看板环的数量。但在精细化物流管理中，每张看板还必须明确的设计出在仓库的原始存放货位、线边补料货位、收卡、投卡及停顿时间、空箱回收、配送行驶短径等。通过测算，能够明确的显示出车间线边每日库存最高值与最低值，以及高底值的波动在单班次内产生的时间段。看板拉动在运用初期，是采用纸质塑封循环使用，也被人们称作手工看板。在电子信息时代的今天，多数企业已将看板的设计形成系统化操作。因此从模式上看板拉动可以区分为E（电子）看板和手工看板两种，原理大致相同只是介质不同而已。

4排序配送模式的原理与应用

排序配送主要分为内排和外排两种，内排是指厂内物流中心（仓库）根据某一时间段的某个零部件，具体生产排产的需求顺序，按照装配的具体次序在上线器具上进行排列上线。因此内排序主要应用在品种相同而规格较多的零件上，以解决最小单包上线后线边产地空间不足的问题。具体的罗辑为，以排序料架为单元数量的组织单位，每个单元数量做为组单、配送的累积时间，当达到一个料架需求数量时，进行组单、配送。外排就是将厂内排序范围延长至供应商处，当车间单个品种需求累积满一个料架时，要求供应商向客户进行按生产顺序摆放料架的补货形式。

5SPS配送模式的原理与应用

SPS配送其实也是排序配送的一种，但更为复杂、要求精准度也更高，常被应用于汽车制造行业。如果说内排是以单个品项的零部件为对象，而SPS则是以单个成品的全部需求为对象，范围更广。所有排序配送都离不开料架的设计，SPS的料架设计则更考究。需要将单个成品所包含全部零配件的形状、体积、装配工艺的先后顺序容入其中，更难的是这种料架需要随着生产流水线的运行而自动行驶，从而减少车间装配人员在线边料架来回走动取件的时间。由于对每个成品都需执行重复性的定量拣配任务操作，在劳动强度上增加了物流人员的作业频次和时间。为了解决这一问题，实施SPS配送模型的仓库，往往单独设计了其拣货任务区（U型布局），以缩短仓库人员拣配时的走动距离。在配送方式上，为了能够增加物流的响应时间及单趟物流循环的配载率，很多企业采用了子母台车的方式进行配送和运输。

？电气仓库布局是否合理？人员拣料的效率是否能提升？单趟物流配送的效率是否能再提升？子母车的应用？

SPS 例子

http://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MzA3MzcxMDEyNQ==&mid=200184293&idx=2&sn=fd94da092bb6f2878420cde316077954&3rd=MzA3MDU4NTYzMw==&scene=6#rd

6KITTING配送模式的原理与应用

KITTING配送模式可以简单的理解为将车间某几个连续的装配工位，在某一时间段内的要料需求，组合在一起实施打包配送的方式。Kit原意为工具包，采用kit这种理念，将物料配成‘工具包’就是根据生产线物料的需求打包配送，目的是使车间生产线物料齐全，利于识别和使用，降低供应链成本，同时达到柔性化生产线经常装错物料的防呆错效果。因此，KIT拉动模式被广范的应用于由车间需提前分装的小总成零件或其它子件上。

？主要体现在物料容器设计方面，比如：控制柜周转台车上有物料照片、定位、定量，甚至乎可以将体积及形状都定置，可实现目视化，一目了然地清点到实物，单台配送

第四章仓储布局规划设计

1设计前瞻思路与原理

仓储布局的规划设计与所有技术开发设计过程一样，主要分为：设计准备阶段（设计输入）、设计讨论阶段（设计评审）、设计方案的实施价段（设计变更）、设计的验证、验收阶段（设计输出）。

但由于企业仓储物流作业功能的特殊性，物流的规划设计往往采取倒推式的逻辑。即：配送出库衔接车间生产工艺，仓储定置衔接配送路径，接收作业衔接仓储定置。只有在此基础下设计我们的仓储作业布局，才能够达到效率优先的经济结果。在设计准备阶段，先进行基础资料的搜集、汇总并订定整体的策略目标。然后则进入系统的规划设计阶段，包括：基础规划资料的分析及规划条件的设定、作业程序与信息系统架构的整理、物流设备规划与选用、外围设施条件的设定与分析，最后进入区域布置规划的程序。

2基础数据收集和分析

基础数据收集是仓库规划设计的先天条件，只有通过对仓库前期运行的基础数据进行分析，才能了解我们的仓库适合什么的存储方式（固定式库位还是活动式库位），存储类型（托盘、货架等）。

由于规划设计的需求，PFEP（为每项部品零件做计划）开始出现在物流人的视野中。PFEP包含企业的所有成品BOM、生产工艺信息、零件本身的制造商、运输方式、净重、毛重、体积、包装数据、厂内拉动模式等。光有PFEP数据还不够，要想让我们的规划设计能够有效的落地生根，还必须对我们企业仓库的吞吐量、月度出入及存货数据开展分析。从而得出一个较全面的仓库运行现状，根据现状寻求规划设计的调整与改善。

PFEP需重点学习下

http://baike.sogou.com/v72390037.htm

3仓库功能区域规划

功能区域规划是通过基数据收集分析的结果，结合仓库现期已经产生的作业流程，规划出必要功能区域，与仓储作业流程的先后顺序是一气合成。主要分为顺向物流（指仓库的接收-上架-存储-拣货-配送，由接收转向生产的物流方向），和逆向物流（指车间的退料-坏料接收-存储-供应商退货，还有器具包装的回收等）。如：零件的接收流程，通常会分为卸货、报检、入库上架三个子流程。仓库功能区域就必须要有卸货区、报检区、上架周专区，每个区域的布局位置和流程的先后顺序逐一进行关联，以实现物料流通距离短，物流响应时间快的规划结果。功能区域实际上还包括物流作业区及外围辅助活动区域等，也是具有流程性的前后关系；而外围辅助活动区如叉车停车位、班组园地，则与各功能区域在作业上有关联性的关系。

4仓储布局规划设计输出

通过前三步规划设计过程，我们能够在脑海中产生一个粗略的仓库作业模型与区域布局。但要具备可实施条件，还必须仔细的研究出具体的实施方案来。方案主要包括：库区调整小组架构，小组岗位职责，调整作业流程，存储定置单元化参数设定（定置线、颜色化、目视化

管理标准），仓储定置区域LOYYAY图，异常处理监控，仓储系统操作设计变更，作业流程修订，出入库流的流向规划，各DOKE（道口）的最大负荷物流量等。只有完成这一系统的设计单元，整个规划设计才能够支撑现场人员去正确的领会，而按标准去操作实施。

第五章

IE工业工程物流改善

1正确的认知精益改善

在对此章节进行描述前，我想先和大家分享几个案例。

1、一架飞机从进杭站楼起计算，短短的15分钟内要完成200多人的疏散，而这些人的行李同时被机场人员进行卸载、搬运，与走出机场的旅客同时抵达机场大厅。（我们用15分钟卸一车货，别人能用15分钟卸一飞机的行李）

2、在饭店里点上一桌子菜，十几分钟内一道道的美味佳肴被端上桌来。而我们在家里做上一顿饭菜，通常要花掉半天的时间，且两种的美味程度还不能相比。

3、F1方程式锦标赛车中，一辆赛车进入服务区进行四个轮胎的更换，只需0.7秒。我们能用0.7秒做什么？如果你去过饭店的后厨，就不难发现厨师一般会用两口胜致更多的厨具在同时操作。而我们没有经过专业的训练，操作一口锅时已是应接不暇，专业的训练只是原因之一。其次厨师做饭时，所有的菜品均已洗净切好，即所有可以提前准备的工作应提前完成，并不是在制做时才去做的。仓储作业过程同样如此，提前将某些零件的外包装拆掉，就可以减少改包时拆包装的时间。只有排除一切可能的浪费，团结协作，最终才能够形成像F1赛车中的0.7秒换胎。

2IE工业工程改善的产生

IE是英文Industrial Engineering的简称，直译为工业工程，是以人、物料、设备和地点组成的主要研究对象，对所有的作业过程进行规划、管理、改进和创新的活动。以降低成本，提高质量和效益为目的。简单地说，IE是改善效率、成本与质量的科学方法。一般认大家都为泰勒算是IE的开山鼻祖。十九世纪八十年代，英国人泰勒通过自己的实践，仔细观察工人的作业方式，再寻找效率最高的作业方法，并且设定标准时间进行效率评估。结果，不仅使生产效率得到提高，工人的收入也得以增加，从而开创了工业工程研究的先河。通过研究

劳动者的作业方式，以扎实的资料为依据进行分析，而不是依赖直觉，进而提高生产效率。运用IE方法提升工作效率，结果将事半功倍。

3IE改善的八个关键步骤

1、问题的发现、发生，从我们应该改善什么为课题开始；

2、现状分析，通过调查取证现期是如何作业的；

3、分析后二次发现，有什么浪费、不均或免强的作业现象，树立改善目标；

4、制定改善方案，为了排除浪费、不均，从而制定有目标的改善措施；

5、改善方案的实施，根据改善方案逐步动员改变现有操作；

6、改善效果评价，依照改善方案去实施，检验是否达到了改善目标；

7、改善方案的处置，根据改善方案实施标准化，防止再回到原状；

8、改善再循环，改善是无止尽的，只有不断的消灭身边的浪费，才能达到IE改善的效率最优化；

4ECRS改善四原则

合并（Eombine），对流程图上的操作和检验项目，考虑相互合并的可能性，凡能合并者，在保证质量、提高效率的前提下予以合并，例如：把几种操作工具合并为一种多功能的工具，把几道分散的作业步骤合并为一个步骤。

取消（Cancle），对流程图上的每一项步骤都进行审查，确认其保留的必要性，凡可取消的一律取消。取消一切可以取消的工作内容、工作步骤、工作环节及作业动作；取消一切不安全、不准确、不规范的动作；取消不方便或不正常的作业和必要的闲置时间。

重排（Rearrange），对作业流程上的作业顺序进行宏观分析，考虑重新排列的必要性和可能性，有时仅仅通过重排就可显著提高效率，重新排列作业流程，使流程进一步优化。重新布置工作现场，使物流路线缩短。重新安排作业组的分工，使工作量更加的均衡。

简化（Simplfy），这里既包括将复杂的流程加以简化，也包括简化每道工序的内容，减少各

种繁琐程序和复杂性的作业，使用最简单的动作来完成工作。作业方法力求简化，运送路线、信息传递路线力求缩短。

5改善在物流管理活动中的应用

任何一个生产部门或基准单位的管理者，都必须要保持团队的机动能力。只有不断的优化管理流程，改善现场作业步骤，才能不被生产过程中的难题或领导安排的其它工作所困惑。改善初期的导入工作是自上向下，向员工传播改善思想和理念，教会员工改善过程所应用的方式方法。但在后期，却是相反的，改善需形成以班组为单位的自主改善，它是自下而上的。每位员工和基层管理者根据自身班组工作的环境及特点，统计出目前已经发现存在的各种浪费、不均和免强性的问题。对问题的紧急程度、改善价值进行评估后，对紧迫问题、同类型多、改善价值高的问题优先实施改善攻克。改善过程的部分投入和所涉及其它部门的工作需要领导协调的，进行汇报，从而形成自下而上的自主改善管理体系。

第六章物流人才培养与团队建设

1现场员工岗位技能的提升

优秀的员工是每个企业管理者心中的宝贵财富，同时也是公司不断发展状大的坚韧基石。如何培练出越来越多的优秀员工，是每一位管理者的研究课题。做为一名仓库主管必须具备培训、辅导员工的能力。首先我们必须去识别每位员工的短板与长处，通过建立班组或工段的人员岗位技能矩阵图，来发现员工岗位技能的突出优势与薄弱环节，有针对性的进行辅导和建立培训计划，才能使员工在短期内得到很好的提升和成长。如果说培训和辅导能够让员工在知识面和技巧上有所提升，那么轮岗制会让员工从真正意义上得实战和励练。通过轮岗管理既可以给员工发展平台，又能够提升管理指标上的岗位柔性，可谓是一举两得。同时我也们得注重员工的心里需求，目前有更多的零零后开始进入我们的工作职场，对于年轻一代的他们渴望知识和发展空间，轮岗管理可以在短期内满足公司和年轻员工的需求，但从长期效

果上讲，我们还需要为每一位员工量身做好职业发展规划。在2006年参加公司的一次团队管理拓展培训中，我得到了一个体会。一个优秀的团队要想快速的完成某项工作任务，做为团队的核心必须仔细观查团队每位成员的优缺点，用对的人做对的事，而团队的引领者就必须不断的挖掘出团队成员的工作潜力，使团队的整体战斗力发挥最大化。

2基层管理者的实战与技巧

班组长和工段长不紧是现场的一线操作人员，同时也是一名基层管理者。所谓“兵头将尾”是指班组长和工段长应该在长期处在基层第一线，由于经常和员工一起工作，从而造就了其岗位技能突出的优越性。也正是因为岗位技术突出、技压群雄，工作中不断帮助班组其它成员，从而能够成为团队的核心，他人的领袖。在日常处理问题过时，必须学会尊寻三直三现原则（直接去现场；直接接触现物；直接面对现实）。企业生产过程中，基层管理人员会不断的遇见各类生产异常问题。每天奔于大大小小的紧急事务中，久而久之就会变成“灭火队员”。问题在于很多情况下，大家处理问题都采取的是掩盖问题的方法，并没有按照5W方法去寻找根因。做为一名好的仓库主管，并必教会自己的下属管理者，学会寻找问题的根本原因，制定有效的预防措施。并在处理和制定预防措拖时，解决的不是单一问题，需要能够防范类似问题的重复发生。只有从根本问题下手，制定解决对策和预防措施，才能让某一问题长期消项。此外，工作中管理者还必须要身先士卒，严格约束自己，再约束他人。对班组和工段的管理，必须要建立团队内的作业标准。用标准去衡量每位员工的工作成绩，也同样根据标准去辅导工作成绩不佳的员工。出现问题时，注意自己的沟通技巧。发现问题时，批评员工并不是唯一方式。可以先肯定再提示的方法让，让员工自己找出正确的答案，这样会让员工更加主动的参与到团队建设中。

3核心人才岗位储备培养

企业做为培养人才的摇篮，需要不断的孵化出具有高素质、流程管控能力强、队伍带领经验丰富的核心骨干人才。通过开展团队管理，人才梯队建设，重点对下属实施放权挑担，提升他们的管理岗位责任与意识，进行素质与能力的综合性培养。

第七章仓库盘点安排的技巧性合理性

1盘点的前期准备工

企业组织盘点活动的目的，在于检验公司存货资产的帐实准确性。清查存货资产管理过程中存在的一些问题，分析我们的存货质量。每个制造型企业的重心在于生产，生产能够产生利润价值，但盘点活动并不能带来任何利润和直接的经济价值。因此盘点时间一般在2~3天内，必须完成初盘、抽盘、复盘、数据录入及差异比对等全部活动。而一个仓库的人力、设备资源是根据月度吞吐作业总量，均衡去配置的。在如此短的时间内完成所有物资的逐个清点，几呼是不可能完成的。这就需要仓库管理人员做好一切盘点前的准备工作，盘点不在盘点当日，而在前期的准备。根据精益生产管理思维，把一切可以提前做的工作盘点前全部做完，留下的只能是必须到盘点日才能做的。这样盘点组织的速度不仅快，而且质量高。盘点前的准备工作主要有：

1、物料的堆垛、码放标准化。仓库物料的堆放讲究“五五法则”。是根据各种物料的形状和包装，在堆放时做到“五五成行；五五成方；五五成串；五五成堆；五五成层”使物料叠放整齐，便于点数，盘点和取送。

2、呆滞物料的打包、整理。根据仓库贮存物料的库龄分析，将6个月或1年以上未入未出的物料，从原库位中拣选出来，集中打包做好零件图号、规格、数量、供应商等形成装箱清单，目视在包装箱上。节约仓储面积的同时，盘点中此部分物料等于被提前盘了，盘点后原存储区域被缩小可以减少人员的走动距离。

3、系统单据监控，异常单据的闭环。盘点前单证必须提前实施单据的闭环跟踪，为仓库现场的保管员开展预盘工作，提供条件。

4、预盘工作的有效开展。一名合格的保管员不能等到盘点结束后，才知晓自己管理实物的帐面差异。同样，一名优秀的仓库管理者应该在正式的盘点开展前，就能做到“心中有数”。预盘工作的重心不在盘点本身，而是通过预盘让员工自己找出差异品项，并开展差异品项的解决，从而提高库存准确率。（这也是基层现场常用的管理方法，即自己产生的问题，自己买单。管理不能够赔太子读书，这样员工就会产生依赖思想，不思改进）。

2开展盘点的组织方法

盘点的形式主要存在两种，分为静态盘点和动态盘点。静态盘点是停止仓库的一切收发收作业，所有零件处于绝对禁止移动状态。从而给盘点创造了有利的局面，盘点组织相对较容易。动态盘点是指仓库在正常的收发状态下，开展组织盘点工作，盘点组织的难度系数增大。通常采用以某个时间点的数据做为绝对帐面，在时间点的前面所有收发及单据必须过帐，盘点过程的收发数据必须在盘点表上进行相应的增加和递减。时间点后的收发业务，入库品项排除在盘点范围之外，出库品项实施以单抵物方法加入盘点表单以内。无论静态还是动态盘点，都会由初盘、交叉复盘、随机抽盘、盘点表单录入、帐面差异比对、形成盘点报告（包含盘点结果，差异原因分析、制定预防改进措施）等6个过程组成。而盘点的组织决巧，通常会集中的体现在盘点表单格式上。如：

1、盘点表按照库存定置的通道、库位顺序打印，可以减少人员的走动时间；

2、盘点表带上帐面数据，可以提升单元包装数量较多零件的一次性判断力；

3、盘点表中带上零件图号和规格，可以减少员工笔误带的盘点差异；

4、盘点表的导出时间在关帐后实施，可以减少因收发料带来的品项差异而产生的错盘、漏盘现象；

5、盘点表自带表单编号，可以减少人员在编号时的错漏编号现象；

6、盘点表中带出相关盘点人员信息后，可以减少盘点组织者在盘点任务分工时，分工不均的现象。

3盘点组织过程中的注意事项

由于盘点组织涉及的过程较多，为了统一大家的行动步骤，使盘点过程得到监管，既有序又有效的开展好盘点工作。很多企业在盘点前，会策精心的策划出《盘点计划书》。制定盘点管理小组架构，约束盘点的每个过程，明确参与盘点的每个人员的职责分工。精确到仓库每个业务流程停止和启用的具体时间节点，对盘点流程的每个步骤细节进行说明。更重要的是，对盘点过程中的一些异常事项的处理，加以规范。比如盘点表、盘点标签的领用、填写和缴还是如何进行控制的？包括总结前期盘点过程中，经常出现的一些异常问题和处理办法。例：很多人在数量填写上1和7潦草混淆，导致数据录入人员观查错误，从而产生盘点差异。后期的处理措施就包括使用会计数字填写法，7字中间加条小横杠。在开展盘点以前，这些控制措施都需要对员工进行辅导和培训，也有人将这个过程称之为盘点前的动员大会。

4盘点总结

盘点总结，很多人认为它只是一份盘点报告书而已。如果是这样，那么我们就偏离了企业组织盘点的目的。从仓库角度来说，盘点的结果必然是有差异项。通过这些差异项的分析，我们不难发现，所有的差异可以分为两类：前期差异和本期差异（前期差异是由于仓库的帐务是滚用式的，上月的期末库存即是本月的期初库存），本期差异才是本月真正意义上的差异。前期差异的存在，说明仓库管理人员在差异处理能力上的博弱或者说不够重视；本期差异又说明，仓库在日常的管理上，存在流程监管漏洞。原则上仓库所有的入库、出库、转储等行为，必须经过2道工序（或2个以上人员把关），这样才能降低物料在流通过程中的错误概率。如果做到了层层把关，操作的失误性可以降到最低，剩下的就是单据管控的严警性（单据管控过程参照第一章描述）。针对差异项的原因分析结果，仓库管理人员需要根据类型，逐条梳理。建立改善措施，消灭流程监管漏洞，在次月预以及时的实施。只有通过这样的循环控制管理，库存准确率才能够得到保障和提高。

第八章物流设备管理

1建立细致的设备管理档案

企业仓库除了保管和存储的物料有其特定的资产价值，物流设备同样不可小视。叉车、拖车、牵引车、推高车这些贵重设备，在一名仓库主管面前，更需要仔细的管理和维护。尤如自己的私家车一样，清楚的了解其性能、保养周期，驾驶要点。对于类似贵重物流设备，在建立设备台帐进行资产管控的前提下，还需要一对一的建立设备档案。明确该设备的购入日期，设备分滩年限、保养周期、三包索赔期、三包服务范围、故障次数及每次故障的排查结果等。

通过建立档案，我们不难发现很多设备故障是可能重复产生的，在对重复的设备固障进行分析，我们又能发现前次固障我们排除的仅是外因，只是简单的更换固障零件等等。

2人机关联下的设备指名作业管理

进行人机关联，对特种物流设备进行指名作业管理的目的，是为了预防由于特种设备作业、特殊工种作业造成的安全生产事故，对物流特殊工种和重要岗位作业人员的作业资格进行审核管理的过程，从而奠定公司TPM设备自主保全体系的推行。被指名作业的人员必须经过国家机关培训后，并取得相关从业资格证件的人员。每月从公司的层面进行集中具体的专业培训，部门对团队内具有特种设备、特殊工种作业人员资格的相关信息进行备案，结合生产实际状况和所需作业人员的需求，将每台作业设备明确的指定给唯一的作业、点检人员。

3全面性的设备保全体系（TPM）

很多企业在设备管理上追寻的是设备嫁动率，很少有人看重设备完好率。没有正确的意识，付出的代价自然是惨痛的，高昴的维护保养成本让更多的企业管理者，越来越重视设备保全体系的建设。TPM全员参与的设备保全体系，是以班组和设备指名作业人员为核心，逐步提高设备的综合利用率，实施全系统的预防维护体系过程，从而达成“零事故、零故障、零缺隐、零浪费”的自主维护目标。TPM体系主要有5个活动构成：

1、提高（改善）设备效率。由设备维修技术人员和设备操作骨干能手等人员组成专题小组，优先选择发生经常性损失的（瓶颈/关键）设备，运用TPM工具开展调查和分析，针对设备损失中的某一项作为改进活动的主题，制订改善措施，提高设备的综合效率。当取得了一定的效果后，将小组活动内容扩展到其它类似的设备，在新的领域开展小组改善活动。

2、小组活动（班组的自主维护）。TPM的自主维护中，将培训和做法分解成五个步骤（即5S：整理、整顿、清洁、清扫和素养），避免行为表面化。设备指名作业人员必须全面掌握一个步骤后，才能介绍下一步。同时也学习一整套固定的日常清理、点检程序。

3、维修部门安排计划维修。为了降低计划维修的费用，鼓励向预测维修过渡。计划维修的目标是：提高预防性与预见性；制定维修工作标准。

4、操作和维护（修）技能的培训。随着自动化程度的提高，有些人会认为操作技能是多余的。无人生产是可能的，但自动维修是不可能的。TPM的基本方法自主维护、预测维修和维修性改善若想成功，驾驶人员和维修人员的技能必须要得到提高。

早期设备的管理。设备的生命周期开始于设计，设计的目标是尽可能减少维修。在设备使用过程中，所收集的维修信息应作为以后维修预防研究的基础数据。

第九章先进先出（FIFO）原则

1先进先出的现场操作指导

先进先出原则不是制造业仓库所特有的，它是所有企业的仓库出库管理刚性原则。对于汽车制造行业，由于有特殊的追逆性要求，也常被容入到仓库批次管理办法中去实施。仓库现场的先进先出作业，主要控制管理方法为：

1、所有收货零件必须贴粘有零件标签，标明零件的生产制造日期或批次；不同批次零件用托盘分开存放，相同批次零件集中存放。

2、上架时将零件在库位及托盘中按照制造日期、批次号以顺时针方向（从左向右）分开存放。形成多个托盘的循环及单个托盘的定置循环。

3、严格按照顺时针方向,沿着物流存储空间进行存储和取货的物流循环,在环式存放区域内,取货时从01批次开始,沿着箭头方向进行；存入从01批次储位前存储,以同相箭头方向进行。

4、在最新入库批次零件前放置此批次优先发料管理“指示牌”，优先翻包带有指标牌的零件。被放置优先发料指示牌零件全部翻包后，将“指示牌”移至下一批较早批次零件前放置。“指示牌”采用颜色管理，绿色为优先发料批次标识颜色；黄色为等待下批次出库颜色。

2先进先出的系统化控制

拥用WMS（仓储管理系统）的企业，先进先出更多应用的是条形码管理。从入库时的采购订单条形码，就能够包含单张订单中的所有内容（包括单张订单的所有品项信息）。通过扫描到货清单上的采购订单条形码，完成系统收货作业后，系统自动产生每项零部件的入库标签。需要特别指出的是，这种标签上的条形成码与入库采购订单条形码，在系统中一定是相互关联的。出库拣货时，系统会根据库存品项的入库日期、批次，自动分配先入库的存货库位。现场作业人员只需依据系统的提示，去指定的库位拣货即完成了先进先出的作业管理。

3特殊条件下的先进先出管理

先进先出虽然是仓库出库发料过程中的刚性原则，但由于很多企业场地空间的局限性。不能够保障所有物料都能预留出足够的横向通道，去支持先进先出的作业方式。这就需要仓库的管理人员根据现场实际情况，充份发挥集体的智慧去逐个零件品项的难题攻克。退而求其次，在场地空间与先进先出的管理显现出矛盾时，可以折中取舍，颜色管理便在此运用而生。通过零件在完成入库检验，堆垛到对应储位后，在每个储位前粘贴颜色标识进行管理。不同的颜色代表不同月份的库龄，通过颜色标识出零件的实际入库月份，以一列或一排为单位，优先取发颜色较早标识的零件。

全文完。

作者后注：以上很多是自己的理解和这十几年来从实际管理过程中的一些体会，会存在一定的片面性和局限性。不足之处，还请大家海含。此外，仓储现场管理会涉及到多方面的知识，由于时间关系，并不能在此文中逐一逻列（除上述9项外，仓储管理还涉及到：安全管理、目视化、垛卡管理、流程设计、贮存养护（十二防）、组织架构、KPI绩效、团队管理、执行力等）。

若有喜欢交流仓储管理的同仁可加我电子邮箱：hfxtvip@126.com

第三篇：汽车零部件企业发展规划

2014-2015学年第一学期

课程名称： 企业营销策划

专 业：市场营销

姓 名：李健

任课教师：李友邦

年 级：12营销

学 号：21203021034 成 绩： 经济管理学院制 汽车零部件企业发展规划

作为江苏的特色产业之一，汽车零部件产业已在江苏发展超过20年，丹阳、无锡、靖江、仪征等多地均已形成相关产业集群。然而，面对近年来竞争加剧、利润降低、整车厂需求放缓等众多因素，汽车零部件产业面临的风险也日益增加。众多汽车零部件企业如何在日益加剧的竞争市场中夺得头筹、站稳市场并取得进一步的发展跟他们的企业发展规划有着密切关系。

首先我们对江苏地区的汽车企业零部件产业的近况做下了解。整个产业2013年面临了最严峻的挑战。随着近年来价格竞争的愈演愈烈，汽车零部件企业的利润从2009年平均超过10%，跌到了今年的不足6%。很多企业中拥有专利的不多，拥有发明专利的更少。汽车零部件产品的关键主要集中在材料、工艺、外观等少数几个方面，而这些在当下都很难和发明专利挂上钩，很多行业内的企业做的都是同类产品，所谓的创新无非是材料、外观改改。在发明专利极少亦有客观原因，不易拿到专利，是因为发明专利主要集中在整车控制及系统方面，而汽车零部件作为配套产业，其专利大多集中在外观和实用新型。如果汽车零部件企业能够拥有发明专利，那必然是具有革新意义的。其次就是大部分企业难以形成规模，无法有自己的研发团队，同时也不能根据科学的方法对企业进行管理。在知道问题以后，我们如何去解决这个问题，企业在面临大市场环境不景气的情况下如何做出战略部署，如何制定企业的发展规划？各汽车零部件企业的发展规划的同时应该考虑下面的几个因素。

首先，要学会思考，提高自身的品质。如果说，整个汽车零部件产业处于初级加工阶段、相对缺乏技术，想要在竞争的洪流中独善其身，那就必须要在质量上胜人一筹。常州环能涡轮动力有限公司主要生产发动机零部件涡轮和叶轮，一次偶然的机会让公司总工程师章景初发现，密封性能的提高可以让产品寿命延长50%以上。在拉美、中东等地区，有很多丘陵、砂石地带，涡轮、叶轮平均半年就需要更换，于是，他们想到用碳密封环代替传统密封环来提高产品质量。为此，公司从国外请来了专家，配备了技术员，完成了产品质量的提升。如今，环能生产的高品质涡轮、叶轮占公司产品销售的比例超过50%，产品95%以上实现了外销

而无缝隙的水室焊接工艺，不但帮助江苏晨宇车业有限公司提升了汽车散热器产品的质量，还为公司节省了100%的人工和30%的原材料。虽然看似是一项极小的改进，但却提高了产品的质量和外观，并且为公司节省了用人成本。在同质化竞争中，要将规模企业与小作坊区别开来，靠的正是质量。

成功的案例不仅仅属于别人，只要能学会思考，在平时善于发现，不断的提高自身品质，自己就是成功案例。我们生活的世界处处时时都存在着各种各样的矛盾，当某些矛盾反映到意识中时，个体才发现它是个问题，并要求设法解决它。这就是发现问题的阶段。从问题解决的阶段性看，这是第一阶段，是解决问题的前提。发现问题不论对学习、生活、创造发明都十分重要，是思维积极主动性的表现，在促进心理发展上具有重要意义。然而要解决所发现的问题,必须明确问题的性质，也就是弄清有哪些矛盾、哪些矛盾方面，它们之间有什么关系，以确定所要解决的问题要达到什么结果，所必须具备的条件、其间的关系和已具有哪些条件，从而找出重要矛盾、关键矛盾之所在。

企业只有不断的思考，不断地发现问题、解决问题，就能在其中得到实质性的进步，对企业的未来发展具有极其重要的意义。

第二点就是紧跟时代脚步培养远见卓识。企业要发展、产业要提升，就必须跟上时代脚步，跟上时代需要的便是意识和远见。对于现状中的专利数稀少，专利不易申请，解决的问题没有其他方面，依靠企业的研发，依靠专利保护意识。当然，仅靠专利保护意识还不够，顺应市场发展才是王道。当下火热的电动车市场，就吸引了江苏不少汽车零部件生产企业的目光。江苏飞跃集团如今将主要精力放在了电动汽车上。“我们进行了电池性能、涉水、机电性等多方面试验，确保了电动汽车产品的质量。”该集团江苏客瑞斯电动汽车有限公司营销部刘娟说。而南通明诺机械有限公司则专心做起了电动扫地机(洗地机)，手推式的、工业驾乘式的、环卫重工式的、自卸式的„„公司经理戴杰红表示，明诺办厂已有25个年头，踩准市场节奏便是跟上了时代。公司生产的专一领域的特色产品，让公司先后获得省高新技术产品、科技进步奖及几十项专利，产品远销海内外。

一个企业的发展规划必须要考虑到外部市场环境，企业自身的结构优化也是很重要的一点。而企业自身的结构优化大多依赖于企业的人力资源管理。所以第三点就是加强企业人力资源管理工作和企业自身顺应市场发展主流。

人力资源管理重要性的突显是市场竞争加剧的结果。随着社会主义经济的快速发展，人力资源管理在企业管理中的作用也变得日益重要。一个企业能否健康发展，在很大程度上取决于员工素质的高低与否，取决于人力资源管理在企业管理中的受重视程度。人力资源管理是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，给企业带来效益。确保企业战略目标的实现，是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。这些活动主要包括企业人力资源战略的制定，员工的招募与选拔，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，员工流动管理，员工关系管理，员工安全与健康管理等。即：企业运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。

在汽车零部件企业领域中，中小企业建立达到有效规模的生产能力，全力以赴降低成本，搞好成本费用管理的控制，最大限度地减少研发费用和品牌树立等方面的费用。通过对目前江苏地区汽车零部件中小企业分布状况研究发现，中小企业大多集中于区域发展。中小企业之所以主要集中上述类型的原因之一就是：这些产业长期平均成本曲线在规模方面是一个较平缓的阶段。不同规模的企业降低成本都可能是适度的。在这方面，日本企业的做法值得借鉴，他们设计出便于生产制造而又有市场需求的简单产品，这样对成本的控制就变得可行。换一种方法说，只要能从大的汽车生产厂接到生意，自己随便弄一个作坊就能生产零部件，这就是所谓的“小型企业”。既然是集中区域发展，低成本的战略人力资源管理非常适应。

刚才也有提到，现在在江苏汽车零部件企业主要呈现的是区域性集中产业群，这样的呈现主要是因为他们能主攻某一个特定的顾客群，一个大型的汽车生产厂能“养活”一群汽车零部件企业。从汽车零部件企业的角度来说，围绕着如何很好地为某一个目标市场服务这一中心，企业制定的每一项性能方针都要考虑自己的市场定位，把精力集中在目标顾客上，以提高效率。中小企业没有必要和能力满足大部分的市场需求，如果与行业内的大企业争夺同样的顾客群，中小企业将处于不利的地位。集中一点管理战略也有助于降低成本费用。值得注意的是，目标市场和产品定位一经确定，就不应该频繁地改变，坚持服务自己的顾客往往要求企业敢于拒绝其他少数顾客的需要，实行有所为有所不为的做法。集中一点管理战略不在受制于规模经济。

面对不利市场环境，江苏地区的汽车零部件企业要结合市场环境和自身因素做出合理的企业发展规划才能降低风险，在竞争中占据优势地位。

第四篇：汽车典型零部件制造综述论文

汽车典型零部件制造技术的发展文献综述

你幂(xxx）

摘要：归纳了汽车零部件制造中的各种加工方法及工艺，对目前在现代汽车制造中所应用的最新的加工方法及工艺作出介绍和分析，为中国汽车零部件生产企业提供技术参考。

关键词:汽车；制造；加工；发展

Review on the development of literature of typical automobile parts manufacturing technology

Nimi（）

Abstract: It is summarized that a variety of machining methods and technologies are used in automotive parts manufacturing.New current machining methods and technologies which are applied to modern automotive in-dustry are introduced and analyzed.So that the Chinese factories for automotive parts could understand some usable means for technical reference.Key words: automobile;manufacture;machining;development

1.前言

近年来，我国汽车工业高速增长，2013年全国汽车产销量均超过2100万辆，位居世界第一。同时，汽车零部件产业也随之迅猛发展。截至2013年，我国汽车零部件制造企业约20万家，主要汽车零部件制造企业多达1.6万家，其中规模以上企业1万多家，外资企业超过1200家。

我国汽车零部件制造企业主要有三大主体，分别是国有、民营和外资企业。国有和民营企业主要集中在汽车零部件生产的低端市场，优势产品包括汽车轮毂、汽缸体、连杆等，盈利能力较弱。外资企业多由世界级汽车零部件供应商控制，拥有先进的产品技术，垄断了空调系统、传动系统、制动系统、转向系统、节能与新能源汽车核心部件，以及电子控制类等核心零部件。汽车零部件主要供应整车装配市场和售后服务市场，两市场需求规模占比约为80%、20%。外资和国有企业多为整车配套市场的主要供应商，而民营企业则面向的主要是 售后服务市场。

世界上各个国家在汽车上的竞争，主要方面之一是制造技术的竞争。先进的制造技术是提高汽车产品市场竞争力的基本保证。近十几年来，我国的汽车制造业发展较快，通过技术引进，不少汽车制造企业已经掌握了一批相对先进的汽车制造技术。随着我国汽车产量的逐渐增大，汽车企业对先进制造技术的需求也日益增长。2013年，全国汽车零部件制造行业实现总产值达3万亿元，同比增长近18%，约占汽车工业总产值的50%，汽车零部件产业的发展实现了历史性突破。

中国的汽车产量巨大，自然而然吸引了全球各大汽车制造商以前所未有的热情开拓中国市场。为得到更好的发展，我国汽车

制造业的当务之急是：瞄准先进制造科学技

术的前沿，自主创造与跟踪创新并行；在先进制造科学技术的理论基础、方法和技术上有重要的创新，在先进制造技术基础方面总体达到国际先进水平；针对我国汽车制造业实际，解决关键科学问题，产生具有我国自己知识产权的先进汽车制造技术。只有改变和创新，才能提高中国汽车零部件工业的竞争力，成为世界重要的汽车零部件生产基地。

本文将在汽车零部件制造技术，特别是在汽车零部件加工工艺的发展及应用方面作一些探讨。

2.汽车典型零部件制造进展

汽车典型零部件制造的传统加工方法及加工工艺的本质和特点是靠比工件材料更硬的刀具，靠机械能、机械力把工件上多余的材料切除下来。如车削、刨削、铣削、磨削、镗削加工等。

因新材料和难加工材料不断涌现，以及超精密加工的要求，汽车零部件传统的加工方法无法满足汽车制造业发展的需要，特种加工方法及加工工艺应运而生。特种加工方法及加工工艺指的是非传统的加工方法，它不使用普通刀具来切削金属，而是直接利用能量来进行加工。特种加工方法与主要依靠刀具和磨科来切除金属材料的传统加工方法不同，它重用电能、光能、声能、热能和化学能来去除金属和非金属材料。其所采用的工具硬度和强度可以低于工件的硬度和强度，加工过程中工具和工件之间不存在明显的切削力，在切削机理上与传统加工有很大不同。

高速加工，指采用比常规切削速度和进给量高得多的速度进行加工的方法，其速度通常是常规加工的5-8倍或更高。高速加工是一种先进的制造工艺，它与常规加工相比，突出的优点在于可以大大提高生产率、提高零件的表面质量和加工精度、解决部分难加工材料的加工问题。

自从将机床与自动化技术结合以来，汽车零件的加工生产率得到了很大的提高。然而，机床的自动化生产的实质是以加快空行程动作的速度和提高零件生产过程的连续性、缩短辅助工时为途径的，缩短辅助工时则是有一定限度的。只有大幅度降低切削工时，提高切削速度和进给速度，才有可能进一步提高机床的生产率。高速加工采用非常高的切削速度和进给速度，因此有很大的提高生产率的潜力；同时，在加工过程中切削力减小，无明显振动带，切屑带走的热量增多、切削热的影响趋势减小，故工件加工精度提高。美中不足的是，刀具耐用度降低。

3.现状评述

从汽车典型零部件制造研究进展来看，我们研究探讨的加工可以分为传统加工、特种加工和高速加工。随着时代的进步和发展，这三种加工方法各有特点。

传统加工方法及加工工艺在生产中仍被普遍采用，未来汽车零部件的制造也仍会采用这些加工方法。

特种加工方法可以用于传统方法无法进行的一些加工，如硬质合金、耐热钢、不锈钢、淬火钢、金刚石、石英等各种高硬度、高强度、高韧性、高脆性金属及非金属材料的加工；也可以对表面质量和加工精度要求非常高的低刚度零件进行加工。

随着市场经济的不断发展，汽车产品的研制周期不断缩短，外形曲面也越来越复杂，使用模具的传统数控加工方法已经很难满足其需要，而高速加工为模具加工提供了先进的手段。当需要研制的模具形状复杂，材料硬度又较高时，利用高速加工方法，既可确保产品的表面质量和加工精度，又可缩短加工时间，提高加工效率。

4.发展前景预测

在制造业中，零件的生产按传统工艺分有两种方法：成型法和材料去除法。快速成型制造技术是一种新的制造工艺，它与成型法加工(材料的体积不变)和材料去除法加工的根本区别在于，快速成型制造是一种使材料生长的制造过程。快速成型制造技术的基本原理是，在CAD/CAM技术的支持下，采用粘结、熔结、聚合作用或化学反应等手段，有选择地固化材料，从而快速制作出所需形状的零件。制造方式是不断地把材料按照需要添加在未完成的工件上，直至零件制作完毕。快速成型制造技术最初是被人们用来为市场评估和检验服务的。CAD技术的推广和应用加速了产品更新换代的进程。按照传统工艺，将CAD的三维图像转变成一件真实样件，要经过一定的生产周期和花费一定的研制成本，而采用快速成型制造技术，则能在短短的几天时间内，将电脑屏幕上的新产品变成一件真正的产品。快速成型制造技术不但在制造思想和实现方法上有重大突破，而且在制作零件的质量、性能、大小、制作速度等方面，也取得了很大的进展，该技术已成为快速开发新产品的一种重要支撑技术，也是实现并行工程和敏捷化制造的有效技术途径。

激光快速成型技术的发展使铸件新产品试制速度显著提高。用传统的木模方法需一至两年才能完成且质量难以保证的试制工作，采用快速试制方法只需几个月的时间就可以完成，大大缩短了新产品从设计、开发、试制到生产、投放市场的周期。目前，美国的三大汽车公司在新产品的开发过程中，都采用了这项技术。同时激光快速成型技术正逐渐被包括汽车工业在内的各个制造领域所接受并得到应用。在车身设计中就可以运用大型CAD软件，如Pro/E，UG等，建立车身外型的三维实体模型，并根据需要进行必要的修改，直至符合设计要求。利用CAD软件将模型数据转换成为STL格式，并进行一系列的数据准备，就可以在成形机上5.结语

(1)本文阐述了汽车零部件制造中的加工方法及加工工艺的发展进程；对其中较为先进的技术在汽车制造中的应用作出介绍和分析。

参考文献: [1 ] 华 健.现代汽车制造工艺学[M].上海:上海交通大学出版社，2002.[2 ] 刘晋春，等.特种加工[M].北京:机械工业出版社，2000.[3 ] 管延锦，等.激光快速成型与制造技术在汽车工业中的应用[J].汽车工艺与材料，1999，(9).[4 ] 王大承.激光表面改性技术及在小型发动机上的应用[J].汽

车工艺与材料，2001，(8).[5 ] 王大承.激光加工技术与汽车制造业[J].汽车制造业，2001，(12).[6 ] 易树平，苏 力.日本激光加工技术在汽车工业中的应用[J].机械制造，1998，(11).[7 ] 朱 丹，等.激光快速成型技术及其在铸件试制上的应用[J].汽车工艺与材料，2001，(7).[8 ] 郝喜海，等.激光切割技术在机械制造中的应用及发展[J].成形出车身模型，待对模型进行必要的评价、论证定型后，就可制出所需比例的精密铸造模具，从而浇铸出一定比例的车身金属模型。美国克莱斯勒公司已经用液态光敏树脂固化成型法工艺制成了车身模型，将其放在高速风洞中进行空气动力学实验分析，取得了令人满意的效果，同时大大节约了实验费用。

(2)为中国汽车零部件生产企业开发新技术、新工艺，提高企业竞争力，提供技术参考。

机械制造，1999，(8).[9 ] 罗新华，等.快速原型制造技术的应用及进展[J].机械制造，1998，(3).[10] 杨祖孝，等.快速原型技术的发展与应用[J].机械制造，1999，(2).[11] 郝喜海，等.激光切割技术在机械制造中的应用及发展[J].机械制造，1999，(8).[12] 郭新贵，等.高速切削技术及其在模具工业中的应用[J].现代制造工程，2001，(9).[13] 江 帷，等.一种经济型精密快速原型制造技术[J].制造技术与机床，2001，(2).[14] 周慧玲，等.国外高速加工技术在模具及成形制造中的应用[J].现代制造工程，2001，(9).[15] 中国安全生产协会.汽车零部件制造企业安全生产的瓶颈与对策[J].现代制造工程，2013，(9).

第五篇：汽车零部件再制造简况解读

汽车零部件再制造简况

（发电机、起动机部分）

汽车发电机、起动机再制造：通过对回收的废、旧汽车发电机、起动机的拆解、表明处理、再加工、零部件检测、再装配、整机测试等工序完成再制造生产全过程。

目前国内涉及汽车发电机、启起动机再制造企业主要有三家：

1、柏科（常熟）电机有限公司是柏科香港有限公司投资的港资企业，为2008年国家发改委公布的14家汽车零部件再制造试点企业之一，也是国内从事汽车零部件再制造时间较长的一家企业。主要产品有通用车上的发电机及起动机，Delco系列、Ford系列、日系车发电机及起动机，有三菱系列、日本电装系列及各种欧洲车上用的发电机及起动机，产品主要返销美国市场。

2、三立（厦门）汽车配件有限公司创立于1988年，系中外合资企业，主要从事汽车（12V）发电机、起动机的翻新生产（来料加工）、加工和经营。三立公司主要利用回收的废、旧汽车（12V）发电机、起动机，进行拆解、表面处理、再加工、装配、测试等一系列的工序完成再制造过程。三立公司所生产的汽车（12V）发电机、起动机产品95%出口，主要销往美国、欧洲、韩国等国家和地区汽配业的售后市场。

3、上海科嘉汽车电气有限公司是国家重点再制造试点企业，专业生产再制造汽车发电机、汽车起动机及其零部件，OEM（代加工）各式再制造汽车发电机、汽车起动机。主要产品有：别克系列再制造发电机、普桑世纪新秀再制造发电机、福特系列再制造发电机、起动机，桑塔纳2000再制造起动机、君威汽车再制造发电机、起动机。

我国再制造产业仍处于起步探索阶段，据中国汽车工业协会统计的数据显示：到2010年再制造产能为：再制造发动机约11万台，再制造变速器约6万台，再制造发电机、起动机100万台左右；产值不到25亿元。相比再制造发达国家如美国，差距甚远。几年前美国汽车零部件再制造年产值已经达到500亿美元，形成了一个产业。我国再制造业的年产值仅3亿多美元。无论从市场需求，还是缩小与发达国家的差距，发展再制造产业大有可为。再制造产品的原料来源：

1、报废汽车拆解后可利用的旧件； 2、4S店和维修企业在维修汽车过程中换下的旧件；

3、汽车生产企业在生产过程中产生的不合格品。再制造成品的销售：

1、出口； 2、4S店、售后服务网点、维修企业和汽车使用的大用户；

3、以旧换新（再制造产品）或类似的业务；

4、零售。两种主要投资方式：

一是独立的再制造公司，像柏科（常熟）电机有限公司和广州花都全球自动变速箱有限公司，他们不依附原制造厂，完全根据汽车维修市场的需求生产再制造产品，只对所生产的再制造产品负责。

二是原制造商投资、控股或授权生产的再制造企业，如济南复强动力有限公司、上海大众瑞贝德动力总成有限公司和卡特彼勒再制造工业（上海）有限公司，这类企业只生产自己的产品，再制造后的产品直接进入原制造企业的备件和服务体系中流通。再制造技术要求：

1、汽车发电机再制造技术规范GB/T28672—2012；

2、汽车起动机再制造技术规范GB/T28673—2012；

3、汽车可再制造零部件拆解技术规范；

4、汽车可再制造零部件分类技术规范；

5、汽车可再制造零部件清洗技术规范；

6、汽车可再制造零部件装配技术规范；

7、汽车可再制造零部件出厂验收技术规范。再制造企业简况： 柏科（常熟）电机有限公司为北京玉成有限公司投资控股的中外合资企业，位于常熟市北门三峰工业区。公司有熟练技术及职员250人，工程师以上专业技术人员20名，工厂使用面积10000平方米，有起动机转子定子制造车间、起动机定子线包制造车间及起动机装配车间、发电机转子定子制造车间及装配车间、发电机、起动机的铝合金外壳及各种铝件加工的铝压铸车间、金属表面加工车间，年生产汽车电机、起动机30万台。

三立（厦门）汽车配件有限公司有员工300人，技术人员50余人，厂房面积10560平方米，最高年销售再制造发电机、起动机70万台，通过ISO9002质量体系、ISO/TS16949管理体系、ISO14001环境管理体系认证。主要生产、检测设备从国外引进：

热解清洁处理炉（PCP）

转子分析测试台（VENSEL）

整流器测试台（FEC）

调节器测试台（D&V）

起动机测试台（D&V ST-16）

发电机测试台（D&VALT98）其他设备仪器：

起动机耐久测试台

发电机耐久测试台

漆包线、铜线检测试仪

多极磁环测试装置

高低温冲击试验台

盐雾试验台

箱式淋雨试验台

电磁开关综合耐久测试台

轴承寿命试验台

MATS磁性材料自动测试系统

弹簧、金相、硬度等性能检测仪器

目前国内在建的有关汽车发电机、起动机再制造项目：

一、湖北孝感市鑫盛物资再生利用有限公司，年再制造汽车发电机、起动机20万台；

二、大连峰华汽车零部件再制造公司2012/5/11开工，年再制造汽车发电机15万台、起动机15万台；

三、北京玉成有限公司、上饶金利零部件再制造及报废机动车回收拆解项目2012/4/10入驻上饶经济开发区朝阳产业园,将涉足汽车发电机、起动机再制造业；

四、其他拟在建汽车零部件再制造项目。再制造试点申报单位应具备的条件：

1、申请再制造的产品具有较大的生产规模和较高的社会保有量，在 行业内具有一定的代表性；

2、具备制定和实施相关技术质量标准和规范的能力；

3、具备进行再制造所需要的拆解、清洗、加工、装配、检验等方面的技术装备和生产能力；

4、具备污染防治设施和相应技术能力；

5、申请开展发动机、变速箱再制造的企业具备原厂授权委托书；

6、再制造服务公司应掌握关键的再制造技术，并具有为相关单位提 供服务的成功经验；

7、企业承诺书（确保再制造产品质量不低于原产品质量标准，再制造品质保期不低于新品质保期；再制造产品在本企业或授权方的销售或售后服务渠道流通，不用于新车生产）。

我国汽车部件再制造业面临的问题：

1、全社会对再制造产业缺乏足够的认识，再制造作为新的理念还没有被消费者及制造企业广泛接受；

2、再制造知识产权保护缺乏立法，管理制度、技术标准等相关法规有待修订完善；

3、缺乏共性技术研究开发平台，再制造技术和管理水平不高。

4、国内汽车零部件再制造产品标识不统一，再制造产品如果沿用原产品商标，必须经过原制造商授权。设备、仪器大致价格：

汽车发电机、起动机综合试验台：国产5.8万元、进口8.5万元；

汽车调节器综合性能测试台：国产5-10万元；

汽车交流发电机耐久综合性能测试台：广州智维电子科技65万元；

电磁开关综合耐久测试台：瑞安德泰8500元；

箱式淋雨试验设备：台湾产2万元；

发电机寿命试验台、发电机出厂性能测试台、起动机转子测试台国内有多家企业生产，价格1-5万不等。

读书的好处

1、行万里路，读万卷书。

2、书山有路勤为径，学海无涯苦作舟。

3、读书破万卷，下笔如有神。

4、我所学到的任何有价值的知识都是由自学中得来的。——达尔文

5、少壮不努力，老大徒悲伤。

6、黑发不知勤学早，白首方悔读书迟。——颜真卿

7、宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来。

8、读书要三到：心到、眼到、口到

9、玉不琢、不成器，人不学、不知义。

10、一日无书，百事荒废。——陈寿

11、书是人类进步的阶梯。

12、一日不读口生，一日不写手生。

13、我扑在书上，就像饥饿的人扑在面包上。——高尔基

14、书到用时方恨少、事非经过不知难。——陆游

15、读一本好书，就如同和一个高尚的人在交谈——歌德

16、读一切好书，就是和许多高尚的人谈话。——笛卡儿

17、学习永远不晚。——高尔基

18、少而好学，如日出之阳；壮而好学，如日中之光；志而好学，如炳烛之光。——刘向

19、学而不思则惘，思而不学则殆。——孔子

20、读书给人以快乐、给人以光彩、给人以才干。——培根