第一篇：平安企业、和谐发展——常州腾龙汽车零部件制造有限公司2010年安全工作汇报
加强安全管理、打造平安企业
——常州腾龙2010年度安全工作总结（刘威）
尊敬的各位领导、各位朋友：
大家好！
现在，我代表常州腾龙汽车零部件制造有限公司对我公司2010年安全工作进行总结。
常州腾龙汽车零部件制造有限公司，简称常州腾龙, 是国内专注于设计和生产各种汽车管路总成、空调两器配管及管路附件的企业；现有员工1000余人，净资产超过亿元。
公司拥有国际先进水平的全套生产设备和检测设备，具有年产100万套汽车空调连接管的生产能力，产品远销美国、德国、法国、日本、捷克、墨西哥等国家，并向国内“通用”、“神龙”、“奇瑞”、“福特”、“长安”、“海南马自达”等10余家汽车主机厂、空调系统厂商供货，年销售超亿元。
公司获国家计委颁发的“高新技术企业”和“江苏省高新技术产品”等荣誉称号。并先后通过ISO9002质量体系认证、QS9000质量体系认证、EAQF94质量体系认证、ISO/TS16949：2002质量体认证，法国UTAC/TS16949：2002第三方认证。
公司曾多次获得“神龙”、“奇瑞”、“VALEO沙市”〈优秀供应商〉荣誉称号。并在全国汽车空调管行业名列前三位。
公司能够实现骄人的业绩，与拥有一个和谐、平安的环境是分不开的。公司自成立以来，得到武进经发区管委会、西湖街道办等各级有关部门的大力支持，各级领导经常到企业中来，了解企业的经营情况，倾听企业的声音，1
为企业创造各种便利条件，主动的为企业排忧解难，使企业能感受到政府的温暖和关怀，让企业愿意在武进这块热土上扎根发展。为企业平安又好又快的发展提供了强有力的保障和奠定了坚实的基础。
多年来，公司始终坚持“安全第一，预防为主，综合治理”的安全工作方针，经过学习经验结合实际不断探索自己的管理方法，并且取得了显著效果。主要工作总结如下：
一、建立安全生产管理网，强化安全生产责任制
公司不断壮大，内部机制也随之而变，领导班子相应变动也很大。新机制、新班子，面对新形势、新问题。公司领导在贯彻“安全第一，预防为主”的方针不变的前提下，坚持在不变中有变，努力更新观念，提高认识，不断提出安全生产和安全管理的新思路、新目标、新举措，把安全工作提高到新水平，坚持做好安全每一项工作。
每次机构变动，必须及时调整相应安全责任网络。每年公司第1号文件，及时与机构、人员变动相应配齐充实安委会成员，明确安全第一责任人，保证组织到位；由总经理任组长的安委会每季度召开一次全委会，每月召开一次安全例会，自上而下形成纵横连锁的责任网络。
公司每年都会在上一年末召开一次大型安全会议，总结年度安全工作，提出新一年安全工作的目标与措施，共商安全大计，并将安全工作计划与目标纳入公司综合计划实施，确保安全工作年年有新的举措、新的提高。
在年终安全总结会上，每年都会由公司领导与30余名安全责任人签订《安全目标责任书》，设定安全目标责任，然后公司与部门，部门与车间，车间与班组层层分解目标，借此提高全公司员工的安全意识和责任感。
二、健全安全生产规章制度，实现熟知规章和有章可循
公司领导从一开始，就非常重视安全生产规章制度的建立健全问题。建厂初期，就由各部门分别收集和参照相同企业的经验和文件，建立了相关可行的安全生产规章，予以实施。
2010年在安全管理委员会副组长的直接领导下，将公司原有的安全生产规章进行收集、分析研究，并参照其他企业的安全生产规章制度文本，以及其他汽车零部件制造企业的有效经验，不断修订适应发展的安全规章。
公司每出台一项安全制度都必须经过专门召开安委会评审讨论通过方可实施，确保每项制度的可操作性。
安全生产和环境保护需要管理体系运行控制，在公司建立实施环境管理体系和质量管理体系的前提下，正努力完善建立职业安全健康体系。构成公司EHS管理三大体系。在管理体系建立与运行过程中，公司建立和颁布1个一级文件即《管理文件》、多个二级文件即《程序文件》以及三级文件《EHS管理运行控制文件》，分别制度了防火预案、事故预案、食品中毒事故预案、环境污染应急预案等预案。同时也将前期制定的规定纳入三级文件。
三、加强安全教育，组织安全活动
安全教育一直是公司安全工作的重要内容，对新进厂的职工要进行三级安全教育，并建立档案。针对不同的岗位，进行不同的安全知识与操作技能的考核，合格后才能上岗。同时我们还把预防职业病作为一项重要的安全教育内容。作为汽车零部件制造企业，生产中不可避免地涉及焊接、吹洗等需要注意防护的岗位，我们通过宣传栏、简报、安全标识等形式，深入宣传职业病的危害以及安全生产知识，提高全员安全防范意识。《腾龙安全生产》是
我们为做好时时教育而编辑出版的文化内刊，用图文并茂的形式宣传教育，色彩鲜艳极大地吸引了员工求读的欲望，目前每月一期坚持出版。
四、加强危险源辨识、风险评价和控制
早在2009年公司推行环境管理体系的同时，就已经成立了危险源辨识、风险评价和控制的工作小组。通过各部门上级的作用活动划分、危险源辨识、风险评价和控制，安全管理办公室组织有关人员再次进行了识别评价，编制了以机械类、用电类、职业健康类等五大类危险源辨识清单，清单审批后发放各部门组织学习、认识，于此同时我们也通过EHS看板，展示相应岗位的危险因素。
通过发动员工对本岗位和周围岗位辨识评价危险因素，提高控制措施活动，使员工知道本岗位和周围有哪些危险因素，采取什么样的控制措施，达到提高安全意识，掌握安全技能，增强自我保护能力，为预防、减少事故起到非常关键的作用。
五、加大综治、法制工作的宣传力度，共建平安企业坚强堡垒 我们利用多种形式向员工宣传我国的法律法规，同时也维护员工的合法权益，我们通过举办培训班、座谈会、发放宣传资料、订阅报刊杂志等方法，让职工了解我国的相关法律规定；全体干部职工带头学法、守法，在积极参加具有关法律知识讲座的同时，结合本部门专业需要，进行有关专业知识的法律学习，普及法律常识，不断提高依法办事，依法行政的能力与水平，根据培训教育需要2010年我们编制了《腾龙公司平安企业创建法律宣传手册》。于此同时我们也积极处理好内部矛盾和开展矛盾排查调处工作。在工作中我们不断建立矛盾纠纷机制，现在我们已经出台了《矛盾纠纷排查调处工作制
度》、《公司矛盾纠纷调处工作细则》、《群体性事件处置预案》、《矛盾纠纷排查调处责任制》等5项综治制度，加强企业员工劳动的积极性，通过各种形式对员工进行思想政治教育，明确企业的发展就是自己的发展，就是经济的发展，树立起员工的工作积极性，排除消极的不利于生产发展的因素。
回顾一年来，常州腾龙的优势，认真履行各部门工作的职能，完善各项规章制度落实责任制对员工进行大量的安全、法制教育，取得一定的成绩，但离上级对我们的要求还有一定的差距，我们将在今后的工作中进一步加强和改善。
第二篇：XX汽车零部件制造有限公司代理合同
代理合同书
委托方：乐陵市海裕汽车零部件制造〔以下简称甲方〕
代理方：
〔以下简称乙方〕
为维护甲、乙双方的合法权益，根据双方共赢互惠互利的原那么，经双方协商并根据?中华人民共和国合同法?制定本合同书的全部之条款，就乙方代理甲方“海裕〞牌汽车空气滤清器、空调滤清器、机油滤清器、燃油滤清器及系列产品的有关方法和条件达成以下内容：
一、代理产品
代理产品分为两局部：
1.1、“海裕〞牌：〔
〕产品。
1.2一汽配套产品“一汽备品〞中的83种系列产品。
二、代理区域
2.1
省
市〔地区〕：
三、代理期限
3.1甲方授权乙方从
年_
月
日起
至年
月
日止
四、首次进货量、最低销售量和代理资格信用保证金
4.1、乙方首次进货量为
元，在代理期限内“海裕〞汽车滤清器系列产品的月最低销售量为
元，年最低销售量为
元。
4.2、乙方应在本合同签订后5个月内完成年本合同期内的最低销售量的30%，否那么甲方有权取消乙方在该地区的代理资格并有权开展新的代理商。
4.3、乙方为取得代理资格需在本协议签订后
日内将代理资格信用保证金
元汇入甲方账号，逾期视为放弃代理权。
五、代理权的保证
5.1、在本合同的有效期内，甲方不得在该地区另行授权委托“代理产品〞的任何一级销售代理商。
5.2、本合同书的有效期内，乙方所负责的代理区域如果有客户直接向甲方购置代理产品，甲方按如下处理：
a甲方向乙方推荐该用户，并协助乙方完成对该客户的销售。
b假设乙方与该客户不能达成销售合同，那么由甲方负责与该客户签订销售合同并销售代理产品，其销售量计入乙方的年销售量，并以乙方所享受的的产品价格为根底，差价局部的50%（扣除税金后）返利给乙方。
5.3、在本合同书的有效期内，乙方不得向已授权地区销售“代理产品〞，假设乙方违反规定，视为违约，甲方应对乙方通报批评、警告、停止发货，直至取消代理权。
5.4、乙方如在合同有效期内，除因不可抗拒的因素外未能完成双方合同规定，本合同将自动取消。
六、甲方的权利与义务:
6.1、甲方有权会同乙方或自行开拓当地市场，并尽全力引导其他客户通过乙方取得货源。
6.2、根据市场的实际情况，制定和调整产品的最低零售价和代理价。
6.3、甲方有权监督乙方对代理产品的销售运作，确保代理制度的健康实施和公平的竞争条件。
6.4、在本合同有效期内，乙方如违反合同在未经甲方书面同意的的情况下，以低于合同规定的代理价向其他地区抛售代理产品，甲方有权终止执行该地区销售代理。
6.5、甲方有协助乙方共同开拓代理区域市场的义务。
6.6、甲方在乙方代理区域进行广告宣传中表达乙方的代理地位，并向乙方提供适当的广告促销支持，技术培训，售后效劳支援。
6.7、甲方有义务运用各种手段保护乙方代理区域的市场不受其他区域“代理产品〞的价格或其他方面的冲击。
6.8、由于甲方产品质量问题需要退换，运费由甲方承当。
6.9、甲方应保证产品的质量（符合企业标准），如因质量问题引起的经济损失由甲方负责。
6.10、甲方有义务向乙方提供产品的信息，以利于乙方做好销售工作。
6.11、甲方的经营资料如有变更，应在2天内
书面通知乙方，以免影响业务。
七、乙方的权利和义务
7.1、乙方可与甲方研讨共同开拓本代理区域市场的方案和方法，并获得甲方的支持。
7.2、为支持乙方的销售，甲方可在适当的时候给予乙方广告方面的支持，由于每个地区具体的广告宣传实施方案不同，乙方应向甲方提供其代理 区域详细的媒体情况和宣传情况。
7.3乙方假设完本钱合同规定的代理产品最低年销售量时保持其市场地位及相应的权利，可酌情考虑扩大其代理区域。
7.4、为确保甲方在乙方代理区域销售市场目标（即乙方的最低销售量）的实现，乙方应广开销售渠道，采取一切经济可行的的措施推销产品，尽量提高产品在当地的市场占有率，否那么，甲方有权在该地区增设代理或取消乙方的代理资格。
7.5、乙方或其所属的下级代理商（经销商），必须严格遵守双方确认的的各级销售代理政策，对违反合同确认的各级代理商（经销商）价格的代理商（经销商）进行制裁，乙方在当地的零售标价不得低于规定。
7.6、乙方不得超越代理区域直接销售代理产品
（在甲方没有建立区域代理的的区域内销售代理产品须经过甲方的同意，并及时向甲方备案）。
7.7、乙方应自觉维护甲方产品的品牌形象，统筹好本地区的销售和售后效劳工作。
7.8、乙方应与甲方建立经常的沟通渠道，向甲方提供代理区的市场信息。
7.9、乙方应按甲方要求的时间提供进货预测方案及月订单。
7.10、乙方应配合甲方做好应付质量投诉、商标侵权、假冒商品等商务派生情况，以维护双方的共同利益。
7.11、乙方的经营资料如有变更，应在2天内
书面通知甲方，以免影响业务。
八、代理商的价格
8.1、乙方作为
地区的代理商享有代理产品的优惠价进货权,优惠进货价格表（见附件1）。
8.2、甲方如有价格变动，应提前一个月通知乙方，调整价格时乙方库存产品不予随同调整。
九、供货和支付方式
9.1、本合同签订后三天内乙方应将“首次进货量〞款汇入甲方指定的银行账户，甲方在收到货款后7天起开始向乙方供货。
9.2、乙方每次进货付款按以下约定实施:款到发货。
9.3、乙方须每月向甲方订购“代理产品〞，并填写定货单，并经乙方主要负责人或授权人签字，盖章后
给甲方，经甲方审核并收到货款后给予发货。
9.4、任何一方要求修改订单的供货品种和数量，必须提前征得对方的书面同意。
9.5、本合同签订后的首次订货，运费由甲方一次性支付，如乙方需分批提货，运费由双方协商共同承当。乙方每次订货量在十件以上，运费由甲方承当，十件以下的运费由乙方承当。
9.6、乙方的“首次进货〞品种在3个月内甲方可以给予调配，其运费双方共同承当。
十、返利条件和规定
乙方年销售额超过最低年销售额
元时，按总价3%进行返利，乙方年销售数量超过2倍最低约定销售数量
元时，按总金额5%进行返利，返利以实物形式每个合同年结算一次，如假设中途结束合约，那么返利自动取消。
十一、本合同的生效条件和有效期
本合同生效必须满足以下全部条件:
11.1、本合同经甲乙双方签字盖章。
11.2、乙方首批进货款在合同规定日期内汇到甲方指定银行账户起。
本合同有效期为代理期限内满足甲方要求乙方的条件:
1、乙方到达本合同规定的要求后提出继任要求时，甲方应优先保证乙方的签订权。
2、在合同有效期内甲方向乙方颁发经甲方总经理签字并盖章的<代理授权书>。
十二、本合同的违约、终止和转让
12.1、甲乙双方应认真履行各自的义务，如甲方违反合同规定，应赔偿乙方相应的经济损失，如乙方违反合同规定，甲方有权取消其代理资格并要求相应的经济赔偿。
12.2、违反甲方制定的<代理商（经销商）管理条例>时，情节严重的甲方有权中止本合同。
12.3、本合同书期满前，双方均未提出下代理合同事宜并签署有关的合同，在本合同书有效期满时，甲乙双方的合同自动中止。
12.4、合同中止时，乙方应立即停止使用甲方授予的代理商授权书以及与甲方有关的名称、标记和招牌，因此而引起的经济纠纷和损失由乙方负责。
12.5、未经甲方书面许可，乙方不得将本合同的内容和权利转让或透露给任何公司，机构或个人。
十三、其他规定
13.1、本合同一式四份，甲乙双方各二份。
13.2、本合同未尽事宜，甲乙双方应友好协商解决。
13.3、发生争议时仲裁机构为山东省乐陵市人民法院或山东省乐陵市经济仲裁委员会仲裁。
13.4、本合同附件包括：<“海裕〞牌汽车滤清器代理商进货价格表>（附件1），甲乙双方营业执照副本复印件，甲乙双方法人身份证复印件
（以上文件加盖公章有效）。
13.5、甲方提供的<代理商（经销商）管理条例>。
甲
方:
乐陵市海裕汽车零部件制造
签
章:
联系代表:
签订日期:
乙
方:
签
章:
联系代表:
签订日期:
第三篇：汽车(零部件)制造企业仓库管理岗位十年心得体会
开篇前言
时光飞逝，转眼间我在制造型企业的仓库管理岗位上已度过了11个春秋。11年里走过了无数的坎坷，在管理上也走过了很多的弯路。做为一名仓库主管，现将我对制造业仓库管理的心得体会及认识进行一次总结，以励志和沉淀自己。
备注1：纯手打，会有错别字还请大家谅解！
备注2：因是个人在岗位上的心得体会，部分观点存在片面和局限性，还请各位大神勿喷！
第一章
仓储帐务管理是仓库管理的基础与核心
第一条、帐务管理是基础与核心的认知
之所以将帐务管理放在第一章去叙述，主要是想摒弃现期很多物流管理者把5S做为仓储管理的基础与核心位置的错误观念。这种错误的概念源自于大野耐一先生的一本著作【精益生产手册】，对丰田生产模式的理解。丰田生产模式将精益生产分类为八个体系，单元化生产、全员参与的质量管理活动（TQM）、持续改善、看板拉动、设备自主保全（TPM）、均衡化生产以及快速切换。这八个体系就像一幢房子的支柱，是建立在5S基础之上的。因此，很多管理者顺理成章的理解为5S是所有管理活动的基础。这一观念在物流仓储管理上不仅显的落时（这是20世纪60年代的产物），还存在以偏盖全的现象。因为现场5S做不好，仓储帐务管理肯定是做不好的，这我是承认的；但反过来，5S做好了，仓储帐务管理就会好吗？答案当然是否定的。因为仓储帐务管理（即库存准确率）是一个综合性的指标，它还衍射出了单据监控、流程的闭环、人员技能、盘点技巧、仓库安全、定置定位、帐务的及时性、差异处理能力等等。俗话说：“外行看热闹，内行看门道”。库存准确率在仓库管理活动中，实际上是体现出了一个仓库管理的真实水平。因此，它才是企业仓储管理的基础与核心。
第二条、单据凭证在帐务管理过程中的决定性因素。
在2010年至2011年里，我所从事的物流中心经历了一段让人难以忘却的帐务危机。由于帐面数据与仓库实物真实数量相差太大，采购人员根据帐面数据平衡到货周期，在生产过程中，车间的人都在等待着仓库拉动物料上线。采购人员也摸不着头脑，明明公司有货，可仓库却怎么也拿不出实物送去生产线，这样公司的生产线就开开停停，非常被动。我们也在仓库中盲目的去找零件，隔三差五的去组织盘点。时间一长，员工和仓库的管理层都处在疲惫的工作状态中。不久后，我们便对自己的帐面开始产生了怀疑，并且做了一次推算验证，使用生产下线的成品PBOM数据反冲上线出库数据进行测算。通过对AB类零件的反冲结果与仓库盘亏结果进行比对，我们惊讶的发现仓库所亏损的物料其实早就被生产消耗掉了，可出库的帐务却没有任何数据显示。因此，我们得出了一个结论：“帐随单变，卡随物走。库存准确率低迷的仓库，往往不是实物有问题，更多的可能是帐有问题。“支撑帐面数据产生变化的是运作单据，也就是说我们的单据控制管理存在很大的漏洞。在盘点过程中，一个零部件的库存是否准确，我们采用的是将实物数量与帐面数量去比对。试想一下，如果帐面本身就是错误的，那么仓库所存储的实物数量无论是多少，得出来的值也都将是错误和不准确的。
第三条、如何实施单据的闭环和跟踪
要想得出一个准确的帐面，必须对仓库流转的所有单据凭证进行梳理、监控，推行帐务管理的日清月结制度。一个合格的仓库主管人员，就应该能清楚的回答出仓库的所有的业务类型，每种作业类型所对应的单据凭证；每种单据凭证所对应的监控人员；每个监控人员（或单据凭证）所采取的闭环措施。在2013年，公司委托我去另一家兄弟企业挂职仓库项目经理。挂职的第一天公司老总就安排了一项非常棘手的难题，以验证我的个人能力。一次生产缺件停线后，采购部反映所缺的零件在上个月末盘点的结存数量，够公司用一年的了。仓库人员却说该零件早就消耗完了，没有库存。于是生产管理部的经理协同财务部经理亲自下仓库，对仓库存储的零件随机抽取了三种，与公司SAP系统结存进行了核对，结果每个零件都对不上。于是老总就将邮件转发仓库主管，指名让我处理。一不能让领导失了面子，二又不能完全否认仓库现在的实际问题，左思右想，通过大帐去检验（即采购订单为入，生产下线为出），绕过仓库与车间在出库交接上的问题，而产生的SAP库存差异。并同时指出，现期仓库管理过程中单物流一致性存在的问题和后期的改善措施。就这样，双方都满意了。在接下来的三个月里，通过对每个作业流程所对应的单据凭证进行梳理，将36种仓库单据合并和压缩成了15种，对每种单据的监控方式进行了明确的定义，库存准确率从32.65%一跃提升到了57.88%。其实所有单据监控，无非以下两种方式：
1、系统自动产生的单据，在系统中能够准确的查询出该单据凭证的状态。主要区分为：是否组单、是否打印、是否过帐分配、订单是否完成关闭等四种类型。
2、人工填写的标准单据，在运作前必须得到库控人员的编号管理，即所谓的流水号。对单据的下发、流转、回收时间与对应人员进行登记监督。
帐务处理过程中日清月结的管理就是通过上述两种监控方式，每天监控仓储运作的单据凭证。当天产生并下发了多少张？当天回收缴还了多少张？还乘余多少张未完成作业？对已缴还的单据当天完成过帐任务，对未返还的单据进行分析，是否是处在合理的运作周期内。
第四条、月度扎帐与单据凭证的归档索引管理。
仓储所有出库、入库及调拨业务的发生，必须是建立在单据凭证基础之上的。也有人说单据凭证其实就是我们仓库的作业指令，同时单据凭证也是系统帐务操作的依据。因此，很多企业在仓库管理过程中，推行了仓库的管理手则：“手续不全，不办；数量不清，不收不发。”各公司出入仓的原始凭证保存期限也各不相同，大多在5~6年（根据成品销售周期及帐务结算追溯周期来确定）。每个月末仓库需对已经完成运作并过帐的单据凭证实施整理，按照单据的类别，联页、日期及单据编号的大小顺序进行存档。存档前需要对单据的过帐标记进行核查，清点月度总单据数量与系统记录数量进行复核，防止单据帐务操作的遗漏、少做。
单据的装订形式主要分为两种，集中式适合月度单据凭证总量较小的单据装订，分册式适用于月度总量较大的单据装订。单据的封面还应包括立档单位，单据所使用的、月份及单据的讫止编号。分册式装订的单据必须在封面处注明“本月共*册，本册为第*册”的字样。装订完成后，需单据凭证的装订人、复核人及仓库主管在单据的封面处进行签字，由仓库主管注明单据的保管年限。适用时，进行索引和追溯管理。
第二章
仓储管理过程中的“仓储三定”原则
第一条、仓储三定原则中的定置管理
仓库的定置定位管理其实是容合了5S中前面两个S的概念，即：首先必须区分仓库中需要和不需要的物品，对需要的物品进行划区定点、定人管理，对仓库中不需要的物品及时的清理出去。进行定置的目的，是为了找到物品。加上物流本身管理的标准，可以理解为：在最短的时间内找到所需要的物品并实施下一步操作。因此，一个仓库的定置原则不仅体了一个仓库主管的管理思维，更体现出了公司在仓储规划上的能力和实操性。根据仓库自身业务的特点，可以把仓库的定置管理区分成以下几类：
序号 定置方式 按P/N（零件号）大小顺序定置 2 按供应商定置 按出库车间与生产工艺（工位）4 按存储包装类型 5 按零件功能特性划分 6 按零件出库加工周期频次
优势 呆瓜式的找料 提高入库的便捷效率 出库拣货效率的提升 5S效果好
出入库优势折中管理 降低人员走动时间
弊端
新增零件的插入调整 出库拣货工作的繁琐 入库复杂程度增加 包装的变更与监控 5S效果差
定置需按月进行调整
可以说，每种定置类型都其特定的优势和弊端。企业主要依据自身的生产环境和现场的作业困难点，选取不同的定置方式。利用单项定置类型的优势，来拟补短期内无法改善的缺陷。
第二条、仓储三定原则中的定容管理
很多人将定容理解为定置里面的目视化管理（红色：表示禁止、停止和危险。黄色：表示注意和警告。蓝色：表示指令和必须尊守的规定。绿色：表示通行和安全），将之片面的理解为仓库的容貌，其实这是错误的。定容是指使用什么样的容具存储，也就是指包装管理。包装管理在现代仓储物流中，从各企业对它的投资成本，已经可以清晰的看出，越来越被人们重视和认可。产品包装的作用体现在以下几个方面：
1、产品在加工制造和流通过程中，可能受到各种外界因素的影响，引起商品的破损、污染和变质，使产品降低或失去使用的价值，所有包装最基本的功能便是质量防护作用。
2、便于流通周转的功能，将产品按照一定数量、形状及规定进行统一的包装后，有利于在仓储物流过程中的装卸、清点和运输。对我们仓库管理来说，它的隐形价值还能提升现场5S效果。
3、生产和销售费用的节约，合理的包装可以使零散的同种产品，以一定数量的形式进行归集，实施推垛后可以提高运输装载率，节约仓储面积，多次回收循环使用，更能产生经济价值。
对于包装能够产生如此多的功能价值和经济效果，通过这几年的仓储管理，给我们带来的最大的收益就是，包装的设计必须考虑到在实际使用过程中的兼容性。不能走个性化的方式，一物一包装。而是要结合企业自身的产品特性，开发出种类少适用品种范围广的通用型器具。这样可以减少产品设计变更、零件切换带来的包装连带损失，还可以容合包装器具本身的设计缺陷，提高器具自身的使用周转率。
第三条、仓储三定原则中的定量管理（库存当量的设计）。
定量管理是指供应链管理体系建设过程中的库存当量设计，在公司的日常管理活动中属于一种较高的管理标准。因为它需要有稳定的销售成品，和巨大的库存建设资金的维持。由于和精益生产模式存在一定的冲突（精益生产对库存的认识是：库存本身就是一种浪费，企业应当是逐步消除库存，最终达到零库存为目标）。受这一观念的影响，很多企业开始慢慢根据自身的特点，逐步缩减库存，库存当量的设计也逐渐消失在现代企业的管理活动中。但也有人认为在仓库建立一定的库存当量并不是完全错误的，反而是在控制和约束不合理的采购。因此，库存当量的设计公式或标准就显的优为重要。但没有哪个企业的仓储管理部门能够自行设计仓库的MIN/MAX值，因为库存当量的设计是包括三个部分：最小库存值、最大库存值和采购订货点。理想的库存当量与采购订货点的设计标准计算公式为：
最小库存值 I=A*（a+b）*P+A*(1+a+b)*n
I即为最小库存值，A代表每日消耗用量，a代表消耗波动值，b代表到货不良率，P为单次到货周期，n为路途可能延迟的时间。
最大库存值 M=I+Q
M即为最大库存值，I代表最小库存值，Q代表单次运输的批量数量
采购订货点 S= N+I
S即为采购订货点，N代表供应商产品的制造周期，I仍代表最小库存值。
第三章
制造企业仓库的作业模式与模型
第一条、制造企业仓库的入库作业模式与模型。
入库作业环节主要涉及到两个流程，一个是收货流程，另一个是检验流程。而存在的两种模式就是先收货后报检和先报检后收货，主要是依据是公司的商务能力，供应商的质量控制能力。对于大多数的供应商来讲，当然希望客户能第一时间将物料先收下，缩减交货时间。而对于客户，又希望收到的应当是符合公司质量标准的合格物料。所有的企业与供应商几呼都处在相互博弈中，但又相互依赖。其实每种模式都有它的适用性，比如：标准物资（入库结算的物料）较适合先检验后收货，寄售物资（消耗后结算的物料）反而适合先收货后检验。因为所有的物料执行先检验后收货，对于公司来说是风险与挑战并存：
1、不是所有产品特性都能在短期内被检测出来，如耐老化、挥发性等；
2、入库检验无法做到100%全检的情况下，先行检验后收货杜绝不了不良品的入库行为；
3、检验后又发现的不良品容易与供应商在质量上产生纠纷，使人怀疑公司的入库检验标准与能力，反而降低了供应商对不良品的接受和承认程度。
第二条、制造企业仓库的出库作业模式与模型。
相对于入库作业模式，出库作业模式与模型就显的优为复杂，含金量更高。可以大致的区分为领料制、套料制（按订单成套发料）、配送制三类。
领料制：适用于微小型企业，或单批量较少、作业相对简单的仓库模型操作。主要由车间根据订单需求计划制定出排产计划。根据排产顺序测算一天的生产原材料需求，由车间安排专人负责需求的测算，填写《领料单》。经车间相关负责人签批后，来仓库进行领料。
套料制：在台资及港资企业应用较多，主要是由PMC（物控）根据销售订单、PBOM、单件成品技术定额进行严格的需求测算（能否推行套料制管理，技术定额的准确性是决定性的因素），单张销售订单在企业生产过程中所需的全部物料。仓库依据物控测算的结果，把单张订单所需的全部物料一次性下放给车间，这样也就形成了一单一核算的要求。每张订单完成后，企业的利润、利率都一目了然，形成从不做亏本生意的精细化管理。
配送制：在汽车制造业中所形成的JIT高端物流模型，更加让人觉的出神入化。它的要求可以用JIT去概括形成一句话：在必要的时间，将必要数量的必要零件，送达到必要的装配工位。车间的管理思维集中于生产，而物流仓库形成了服务的概念，服务于生产。现期配送制企业仓库所采取的主要配送方式有：手工看板、电子看板、内排序、外排序、时区配送、SPS及KITTING等6种配送方式。
第三条、制造业看板配送模式与原理
看板拉动在JIT准时化生产方式中具有典型的代表性，也有人将丰田准时化生产方式称之为看板生产方式。看板拉动我们可以将之理解为生产任务的传递工具，一种后工序向前工序逆向传递的物料需求指令。在企业的实际生产过程中，一张看板就代表的一个满箱的BOX（一个标准箱的物料）。看板拉动的核心在于看板环的设计，即一种零部件在车间线边的最大存放箱数。它的设计主要根据BOM单车用量、生产节拍计算出每小时生产装配需求，结合标准包装单元数量计算出单箱零件在线边的消耗时间，跟据物流循环单趟配送时间去衡量看板环的数量。但在精细化物流管理中，每张看板还必须明确的设计出在仓库的原始存放货位、线边补料货位、收卡、投卡及停顿时间、空箱回收、配送行驶短径等。通过测算，能够明确的显示出车间线边每日库存最高值与最低值，以及高底值的波动在单班次内产生的时间段。看板拉动在运用初期，是采用纸质塑封循环使用，也被人们称作手工看板。在电子信息时代的今天，多数企业已将看板的设计形成系统化操作。因此从模式上看板拉动可以区分为E（电子）看板和手工看板两种，原理大致相同只是介质不同而已。
第四条、排序配送模式的原理与应用
排序配送主要分为内排和外排两种，内排是指厂内物流中心（仓库）根据某一时间段的某个零部件，具体生产排产的需求顺序，按照装配的具体次序在上线器具上进行排列上线。因此内排序主要应用在品种相同而规格较多的零件上，以解决最小单包上线后线边产地空间不足的问题。具体的罗辑为，以排序料架为单元数量的组织单位，每个单元数量做为组单、配送的累积时间，当达到一个料架需求数量时，进行组单、配送。外排就是将厂内排序范围延长至供应商处，当车间单个品种需求累积满一个料架时，要求供应商向客户进行按生产顺序摆放料架的补货形式。
第五条、SPS配送模式的原理与应用
SPS配送其实也是排序配送的一种，但更为复杂、要求精准度也更高，常被应用于汽车制造行业。如果说内排是以单个品项的零部件为对象，而SPS则是以单个成品的全部需求为对象，范围更广。所有排序配送都离不开料架的设计，SPS的料架设计则更考究。需要将单个成品所包含全部零配件的形状、体积、装配工艺的先后顺序容入其中，更难的是这种料架需要随着生产流水线的运行而自动行驶，从而减少车间装配人员在线边料架来回走动取件的时间。由于对每个成品都需执行重复性的定量拣配任务操作，在劳动强度上增加了物流人员的作业频次和时间。为了解决这一问题，实施SPS配送模型的仓库，往往单独设计了其拣货任务区（U型布局），以缩短仓库人员拣配时的走动距离。在配送方式上，为了能够增加物流的响应时间及单趟物流循环的配载率，很多企业采用了子母台车的方式进行配送和运输。
第六条、KITTING配送模式的原理与应用
KITTING配送模式可以简单的理解为将车间某几个连续的装配工位，在某一时间段内的要料需求，组合在一起实施打包配送的方式。Kit原意为工具包，采用kit这种理念，将物料配成„工具包‟就是根据生产线物料的需求打包配送，目的是使车间生产线物料齐全，利于识别和使用，降低供应链成本，同时达到柔性化生产线经常装错物料的防呆错效果。因此，KIT拉动模式被广范的应用于由车间需提前分装的小总成零件或其它子件上。
第四章 仓储布局规划设计
第一条、设计前瞻思路与原理
仓储布局的规划设计与所有技术开发设计过程一样，主要分为：设计准备阶段（设计输入）、设计讨论阶段（设计评审）、设计方案的实施价段（设计变更）、设计的验证、验收阶段（设计输出）。
但由于企业仓储物流作业功能的特殊性，物流的规划设计往往采取到推式的逻辑。即：配送出库衔接车间生产工艺，仓储定置衔接配送路径，接收作业衔接仓储定置。只有在此基础下设计我们的仓储作业布局，才能够达到效率优先的经济结果。在设计准备阶段，先进行基础资料的搜集、汇总并订定整体的策略目标。然后则进入系统的规划设计阶段，包括：基础规划资料的分析及规划条件的设定、作业程序与信息系统架构的整理、物流设备规划与选用、外围设施条件的设定与分析，最后进入区域布置规划的程序。
第二条、基础数据收集和分析
基础数据收集是仓库规划设计的先天条件，只有通过对仓库前期运行的基础数据进行分析，才能了解我们的仓库适合什么的存储方式（固定式库位还是活动式库位），存储类型（托盘、货架等）。由于规划设计的需求，PFEP（为每项部品零件做计划）开始出现在物流人的视野中。PFEP包含企业的所有成品BOM、生产工艺信息、零件本身的制造商、运输方式、净重、毛重、体积、包装数据、厂内拉动模式等。光有PFEP数据还不够，要想让我们的规划设计能够有效的落地生根，还必须对我们企业仓库的吞吐量、月度出入及存货数据开展分析。从而得出一个较全面的仓库运行现状，根据现状寻求规划设计的调整与改善。
第三条、仓库功能区域规划
功能区域规划是通过基数据收集分析的结果，结合仓库现期已经产生的作业流程，规划出必要功能区域，与仓储作业流程的先后顺序是一气合成。主要分为顺向物流（指仓库的接收-上架-存储-拣货-配送，由接收转向生产的物流方向），和逆向物流（指车间的退料-坏料接收-存储-供应商退货，还有器具包装的回收等）。如：零件的接收流程，通常会分为卸货、报检、入库上架三个子流程。仓库功能区域就必须要有卸货区、报检区、上架周专区，每个区域的布局位置和流程的先后顺序逐一进行关联，以实现物料流通距离短，物流响应时间快的规划结果。功能区域实际上还包括物流作业区及外围辅助活动区域等，也是具有流程性的前后关系；而外围辅助活动区如叉车停车位、班组园地，则与各功能区域在作业上有关联性的关系。
第四条、仓储布局规划设计输出
通过前三步规划设计过程，我们能够在脑海中产生一个粗略的仓库作业模型与区域布局。但要具备可实施条件，还必须仔细的研究出具体的实施方案来。方案主要包括：库区调整小组架构，小组岗位职责，调整作业流程，存储定置单元化参数设定（定置线、颜色化、目视化管理标准），仓储定置区域LOYYAY图，异常处理监控，仓储系统操作设计变更，作业流程修订，出入库流的流向规划，各DOKE（道口）的最大负荷物流量等。只有完成这一系统的设计单元，整个规划设计才能够支撑现场人员去正确的领会，而按标准去操作实施。
第五章 IE工业工程物流改善
第一条、正确的认知精益改善
在对此章节进行描述前，我想先和大家分享几个案例。
1、一架飞机从进杭站楼起计算，短短的15分钟内要完成200多人的疏散，而这些人的行李同时被机场人员进行卸载、搬运，与走出机场的旅客同时抵达机场大厅。（我们用15分钟卸一车货，别人能用15分钟卸一飞机的行李）
2、在饭店里点上一桌子菜，十几分钟内一道道的美味佳肴被端上桌来。而我们在家里做上一顿饭菜，通常要花掉半天的时间，且两种的美味程度还不能相比。
3、F1方程式锦标赛车中，一辆赛车进入服务区进行四个轮胎的更换，只需0.7秒。我们能用0.7秒做什么？如果你去过饭店的后厨，就不难发现厨师一般会用两口胜致更多的厨具在同时操作。而我们没有经过专业的训练，操作一口锅时已是应接不暇，专业的训练只是原因之一。其次厨师做饭时，所有的菜品均已洗净切好，即所有可以提前准备的工作应提前完成，并不是在制做时才去做的。仓储作业过程同样如此，提前将某些零件的外包装拆掉，就可以减少改包时拆包装的时间。只有排除一切可能的浪费，团结协作，最终才能够形成像F1赛车中的0.7秒换胎。
第二条、IE工业工程改善的产生
ＩＥ是英文Industrial Engineering的简称，直译为工业工程，是以人、物料、设备和地点组成的主要研究对象，对所有的作业过程进行规划、管理、改进和创新的活动。以降低成本，提高质量和效益为目的。简单地说，IE是改善效率、成本与质量的科学方法。一般认大家都为泰勒算是IE的开山鼻祖。十九世纪八十年代，英国人泰勒通过自己的实践，仔细观察工人的作业方式，再寻找效率最高的作业方法，并且设定标准时间进行效率评估。结果，不仅使生产效率得到提高，工人的收入也得以增加，从而开创了工业工程研究的先河。通过研究劳动者的作业方式，以扎实的资料为依据进行分析，而不是依赖直觉，进而提高生产效率。运用IE方法提升工作效率，结果将事半功倍。
第三条、IE改善的八个关键步骤
1、问题的发现、发生，从我们应该改善什么为课题开始；
2、现状分析，通过调查取证现期是如何作业的；
3、分析后二次发现，有什么浪费、不均或免强的作业现象，树立改善目标；
4、制定改善方案，为了排除浪费、不均，从而制定有目标的改善措施；
5、改善方案的实施，根据改善方案逐步动员改变现有操作；
6、改善效果评价，依照改善方案去实施，检验是否达到了改善目标；
7、改善方案的处置，根据改善方案实施标准化，防止再回到原状；
8、改善再循环，改善是无止尽的，只有不断的消灭身边的浪费，才能达到IE改善的效率最优化；
第四条、ECRS改善四原则
合并（Eombine），对流程图上的操作和检验项目，考虑相互合并的可能性，凡能合并者，在保证质量、提高效率的前提下予以合并，例如：把几种操作工具合并为一种多功能的工具，把几道分散的作业步骤合并为一个步骤。
取消（Cancle），对流程图上的每一项步骤都进行审查，确认其保留的必要性，凡可取消的一律取消。取消一切可以取消的工作内容、工作步骤、工作环节及作业动作；取消一切不安全、不准确、不规范的动作；取消不方便或不正常的作业和必要的闲置时间。
重排（Rearrange），对作业流程上的作业顺序进行宏观分析，考虑重新排列的必要性和可能性，有时仅仅通过重排就可显著提高效率，重新排列作业流程，使流程进一步优化。重新布置工作现场，使物流路线缩短。重新安排作业组的分工，使工作量更加的均衡。
简化（Simplfy），这里既包括将复杂的流程加以简化，也包括简化每道工序的内容，减少各种繁琐程序和复杂性的作业，使用最简单的动作来完成工作。作业方法力求简化，运送路线、信息传递路线力求缩短。
第五条、改善在物流管理活动中的应用
任何一个生产部门或基准单位的管理者，都必须要保持团队的机动能力。只有不断的优化管理流程，改善现场作业步骤，才能不被生产过程中的难题或领导安排的其它工作所困惑。改善初期的导入工作是自上向下，向员工传播改善思想和理念，教会员工改善过程所应用的方式方法。但在后期，却是相反的，改善需形成以班组为单位的自主改善，它是自下而上的。每位员工和基层管理者根据自身班组工作的环境及特点，统计出目前已经发现存在的各种浪费、不均和免强性的问题。对问题的紧急程度、改善价值进行评估后，对紧迫问题、同类型多、改善价值高的问题优先实施改善攻克。改善过程的部分投入和所涉及其它部门的工作需要领导协调的，进行汇报，从而形成自下而上的自主改善管理体系。
第六章 物流人才培养与团队建设
一、现场员工岗位技能的提升
优秀的员工是每个企业管理者心中的宝贵财富，同时也是公司不断发展状大的坚韧基石。如何培练出越来越多的优秀员工，是每一位管理者的研究课题。做为一名仓库主管必须具备培训、辅导员工的能力。首先我们必须去识别每位员工的短板与长处，通过建立班组或工段的人员岗位技能矩阵图，来发现员工岗位技能的突出优势与薄弱环节，有针对性的进行辅导和建立培训计划，才能使员工在短期内得到很好的提升和成长。如果说培训和辅导能够让员工在知识面和技巧上有所提升，那么轮岗制会让员工从真正意义上得实战和励练。通过轮岗管理既可以给员工发展平台，又能够提升管理指标上的岗位柔性，可谓是一举两得。同时我也们得注重员工的心里需求，目前有更多的零零后开始进入我们的工作职场，对于年轻一代的他们渴望知识和发展空间，轮岗管理可以在短期内满足公司和年轻员工的需求，但从长期效果上讲，我们还需要为每一位员工量身做好职业发展规划。在2006年参加公司的一次团队管理拓展培训中，我得到了一个体会。一个优秀的团队要想快速的完成某项工作任务，做为团队的核心必须仔细观查团队每位成员的优缺点，用对的人做对的事，而团队的引领者就必须不断的挖掘出团队成员的工作潜力，使团队的整体战斗力发挥最大化。
二、基层管理者的实战与技巧
班组长和工段长不紧是现场的一线操作人员，同时也是一名基层管理者。所谓“兵头将尾”是指班组长和工段长应该在长期处在基层第一线，由于经常和员工一起工作，从而造就了其岗位技能突出的优越性。也正是因为岗位技术突出、技压群雄，工作中不断帮助班组其它成员，从而能够成为团队的核心，他人的领袖。在日常处理问题过时，必须学会尊寻三直三现原则（直接去现场；直接接触现物；直接面对现实）。企业生产过程中，基层管理人员会不断的遇见各类生产异常问题。每天奔于大大小小的紧急事务中，久而久之就会变成“灭火队员”。问题在于很多情况下，大家处理问题都采取的是掩盖问题的方法，并没有按照5W方法去寻找根因。做为一名好的仓库主管，并必教会自己的下属管理者，学会寻找问题的根本原因，制定有效的预防措施。并在处理和制定预防措拖时，解决的不是单一问题，需要能够防范类似问题的重复发生。只有从根本问题下手，制定解决对策和预防措施，才能让某一问题长期消项。此外，工作中管理者还必须要身先士卒，严格约束自己，再约束他人。对班组和工段的管理，必须要建立团队内的作业标准。用标准去衡量每位员工的工作成绩，也同样根据标准去辅导工作成绩不佳的员工。出现问题时，注意自己的沟通技巧。发现问题时，批评员工并不是唯一方式。可以先肯定再提示的方法让，让员工自己找出正确的答案，这样会让员工更加主动的参与到团队建设中。
三、核心人才岗位储备培养
企业做为培养人才的摇篮，需要不断的孵化出具有高素质、流程管控能力强、队伍带领经验丰富的核心骨干人才。通过开展团队管理，人才梯队建设，重点对下属实施放权挑担，提升他们的管理岗位责任与意识，进行素质与能力的综合性培养。
七章 仓库盘点安排的技巧性合理性
第一条、盘点的前期准备工
企业组织盘点活动的目的，在于检验公司存货资产的帐实准确性。清查存货资产管理过程中存在的一些问题，分析我们的存货质量。每个制造型企业的重心在于生产，生产能够产生利润价值，但盘点活动并不能带来任何利润和直接的经济价值。因此盘点时间一般在2~3天内，必须完成初盘、抽盘、复盘、数据录入及差异比对等全部活动。而一个仓库的人力、设备资源是根据月度吞吐作业总量，均衡去配置的。在如此短的时间内完成所有物资的逐个清点，几呼是不可能完成的。这就需要仓库管理人员做好一切盘点前的准备工作，盘点不在盘点当日，而在前期的准备。根据精益生产管理思维，把一切可以提前做的工作盘点前全部做完，留下的只能是必须到盘点日才能做的。这样盘点组织的速度不仅快，而且质量高。盘点前的准备工作主要有：
1、物料的堆垛、码放标准化。仓库物料的堆放讲究“五五法则”。是根据各种物料的形状和包装，在堆放时做到“五五成行；五五成方；五五成串；五五成堆；五五成层”使物料叠放整齐，便于点数，盘点和取送。
2、呆滞物料的打包、整理。根据仓库贮存物料的库龄分析，将6个月或1年以上未入未出的物料，从原库位中拣选出来，集中打包做好零件图号、规格、数量、供应商等形成装箱清单，目视在包装箱上。节约仓储面积的同时，盘点中此部分物料等于被提前盘了，盘点后原存储区域被缩小可以减少人员的走动距离。
3、系统单据监控，异常单据的闭环。盘点前单证必须提前实施单据的闭环跟踪，为仓库现场的保管员开展预盘工作，提供条件。
4、预盘工作的有效开展。一名合格的保管员不能等到盘点结束后，才知晓自己管理实物的帐面差异。同样，一名优秀的仓库管理者应该在正式的盘点开展前，就能做到“心中有数”。预盘工作的重心不在盘点本身，而是通过预盘让员工自己找出差异品项，并开展差异品项的解决，从而提高库存准确率。（这也是基层现场常用的管理方法，即自己产生的问题，自己买单。管理不能够赔太子读书，这样员工就会产生依赖思想，不思改进）。
第二条、开展盘点的组织方法
盘点的形式主要存在两种，分为静态盘点和动态盘点。静态盘点是停止仓库的一切收发收作业，所有零件处于绝对禁止移动状态。从而给盘点创造了有利的局面，盘点组织相对较容易。动态盘点是指仓库在正常的收发状态下，开展组织盘点工作，盘点组织的难度系数增大。通常采用以某个时间点的数据做为绝对帐面，在时间点的前面所有收发及单据必须过帐，盘点过程的收发数据必须在盘点表上进行相应的增加和递减。时间点后的收发业务，入库品项排除在盘点范围之外，出库品项实施以单抵物方法加入盘点表单以内。无论静态还是动态盘点，都会由初盘、交叉复盘、随机抽盘、盘点表单录入、帐面差异比对、形成盘点报告（包含盘点结果，差异原因分析、制定预防改进措施）等6个过程组成。而盘点的组织决巧，通常会集中的体现在盘点表单格式上。如：
1、盘点表按照库存定置的通道、库位顺序打印，可以减少人员的走动时间；
2、盘点表带上帐面数据，可以提升单元包装数量较多零件的一次性判断力；
3、盘点表中带上零件图号和规格，可以减少员工笔误带的盘点差异；
4、盘点表的导出时间在关帐后实施，可以减少因收发料带来的品项差异而产生的错盘、漏盘现象；
5、盘点表自带表单编号，可以减少人员在编号时的错漏编号现象；
6、盘点表中带出相关盘点人员信息后，可以减少盘点组织者在盘点任务分工时，分工不均的现象。
第三条、盘点组织过程中的注意事项
由于盘点组织涉及的过程较多，为了统一大家的行动步骤，使盘点过程得到监管，既有序又有效的开展好盘点工作。很多企业在盘点前，会策精心的策划出《盘点计划书》。制定盘点管理小组架构，约束盘点的每个过程，明确参与盘点的每个人员的职责分工。精确到仓库每个业务流程停止和启用的具体时间节点，对盘点流程的每个步骤细节进行说明。更重要的是，对盘点过程中的一些异常事项的处理，加以规范。比如盘点表、盘点标签的领用、填写和缴还是如何进行控制的？包括总结前期盘点过程中，经常出现的一些异常问题和处理办法。例：很多人在数量填写上1和7潦草混淆，导致数据录入人员观查错误，从而产生盘点差异。后期的处理措施就包括使用会计数字填写法，7字中间加条小横杠。在开展盘点以前，这些控制措施都需要对员工进行辅导和培训，也有人将这个过程称之为盘点前的动员大会。
第四条、盘点总结
盘点总结，很多人认为它只是一份盘点报告书而已。如果是这样，那么我们就偏离了企业组织盘点的目的。从仓库角度来说，盘点的结果必然是有差异项。通过这些差异项的分析，我们不难发现，所有的差异可以分为两类：前期差异和本期差异（前期差异是由于仓库的帐务是滚用式的，上月的期末库存即是本月的期初库存），本期差异才是本月真正意义上的差异。前期差异的存在，说明仓库管理人员在差异处理能力上的博弱或者说不够重视；本期差异又说明，仓库在日常的管理上，存在流程监管漏洞。原则上仓库所有的入库、出库、转储等行为，必须经过2道工序（或2个以上人员把关），这样才能降低物料在流通过程中的错误概率。如果做到了层层把关，操作的失误性可以降到最低，剩下的就是单据管控的严警性（单据管控过程参照第一章描述）。针对差异项的原因分析结果，仓库管理人员需要根据类型，逐条梳理。建立改善措施，消灭流程监管漏洞，在次月预以及时的实施。只有通过这样的循环控制管理，库存准确率才能够得到保障和提高。
第八章 物流设备管理
第一条、建立细致的设备管理档案
企业仓库除了保管和存储的物料有其特定的资产价值，物流设备同样不可小视。叉车、拖车、牵引车、推高车这些贵重设备，在一名仓库主管面前，更需要仔细的管理和维护。尤如自己的私家车一样，清楚的了解其性能、保养周期，驾驶要点。对于类似贵重物流设备，在建立设备台帐进行资产管控的前提下，还需要一对一的建立设备档案。明确该设备的购入日期，设备分滩年限、保养周期、三包索赔期、三包服务范围、故障次数及每次故障的排查结果等。通过建立档案，我们不难发现很多设备故障是可能重复产生的，在对重复的设备固障进行分析，我们又能发现前次固障我们排除的仅是外因，只是简单的更换固障零件等等。
第二条、人机关联下的设备指名作业管理
进行人机关联，对特种物流设备进行指名作业管理的目的，是为了预防由于特种设备作业、特殊工种作业造成的安全生产事故，对物流特殊工种和重要岗位作业人员的作业资格进行审核管理的过程，从而奠定公司TPM设备自主保全体系的推行。被指名作业的人员必须经过国家机关培训后，并取得相关从业资格证件的人员。每月从公司的层面进行集中具体的专业培训，部门对团队内具有特种设备、特殊工种作业人员资格的相关信息进行备案，结合生产实际状况和所需作业人员的需求，将每台作业设备明确的指定给唯一的作业、点检人员。
第三条、全面性的设备保全体系（TPM）
很多企业在设备管理上追寻的是设备嫁动率，很少有人看重设备完好率。没有正确的意识，付出的代价自然是惨痛的，高昴的维护保养成本让更多的企业管理者，越来越重视设备保全体系的建设。TPM全员参与的设备保全体系，是以班组和设备指名作业人员为核心，逐步提高设备的综合利用率，实施全系统的预防维护体系过程，从而达成“零事故、零故障、零缺隐、零浪费”的自主维护目标。TPM体系主要有5个活动构成：
1、提高（改善）设备效率。由设备维修技术人员和设备操作骨干能手等人员组成专题小组，优先选择发生经常性损失的（瓶颈/关键）设备，运用TPM工具开展调查和分析，针对设备损失中的某一项作为改进活动的主题，制订改善措施，提高设备的综合效率。当取得了一定的效果后，将小组活动内容扩展到其它类似的设备，在新的领域开展小组改善活动。
2、小组活动（班组的自主维护）。TPM的自主维护中，将培训和做法分解成五个步骤（即5S：整理、整顿、清洁、清扫和素养），避免行为表面化。设备指名作业人员必须全面掌握一个步骤后，才能介绍下一步。同时也学习一整套固定的日常清理、点检程序。
3、维修部门安排计划维修。为了降低计划维修的费用，鼓励向预测维修过渡。计划维修的目标是：提高预防性与预见性；制定维修工作标准。
4、操作和维护（修）技能的培训。随着自动化程度的提高，有些人会认为操作技能是多余的。无人生产是可能的，但自动维修是不可能的。TPM的基本方法自主维护、预测维修和维修性改善若想成功，驾驶人员和维修人员的技能必须要得到提高。
早期设备的管理。设备的生命周期开始于设计，设计的目标是尽可能减少维修。在设备使用过程中，所收集的维修信息应作为以后维修预防研究的基础数据。
第四篇：汽车(零部件)制造企业仓库管理岗位十年心得体会
汽车（零部件）制造企业仓库管理岗位十年心得体会
开篇前言
时光飞逝，转眼间我在制造型企业的仓库管理岗位上已度过了11个春秋。11年里走过了无数的坎坷，在管理上也走过了很多的弯路。作为一名仓库主管，现将我对制造业仓库管理的心得体会及认识进行一次总结，以励志和沉淀自己。备注1：纯手打，会有错别字还请大家谅解！
备注2：因是个人在岗位上的心得体会，部分观点存在片面和局限性，还请各位大神勿喷！
目录
第一章仓储帐务管理是仓库管理的基础与核心...........................................................................4
1帐务管理是基础与核心的认知............................................................................................4 2单据凭证在帐务管理过程中的决定性因素........................................................................4 3如何实施单据的闭环和跟踪................................................................................................5 4月度扎帐与单据凭证的归档索引管理................................................................................6 第二章 仓储管理过程中的“仓储三定”原则..............................................................................6
1仓储三定原则中的定置管理................................................................................................6 2仓储三定原则中的定容管理................................................................................................7 3仓储三定原则中的定量管理（库存当量的设计）............................................................8 第三章制造企业仓库的作业模式与模型.......................................................................................9
1制造企业仓库的入库作业模式与模型................................................................................9 2制造企业仓库的出库作业模式与模型................................................................................9 3制造业看板配送模式与原理..............................................................................................10 4排序配送模式的原理与应用..............................................................................................11 5 SPS配送模式的原理与应用..............................................................................................11 6 KITTING配送模式的原理与应用.....................................................................................12 第四章仓储布局规划设计.............................................................................................................12
1设计前瞻思路与原理..........................................................................................................12 2基础数据收集和分析..........................................................................................................13 3仓库功能区域规划..............................................................................................................13 4仓储布局规划设计输出......................................................................................................13 第五章
IE工业工程物流改善...................................................................................................14
1正确的认知精益改善..........................................................................................................14 2IE工业工程改善的产生......................................................................................................14 3IE改善的八个关键步骤......................................................................................................15 4ECRS改善四原则................................................................................................................15 5改善在物流管理活动中的应用..........................................................................................16 第六章物流人才培养与团队建设.................................................................................................16
1现场员工岗位技能的提升..................................................................................................16 2基层管理者的实战与技巧..................................................................................................17
3核心人才岗位储备培养......................................................................................................17 第七章仓库盘点安排的技巧性合理性.........................................................................................18
1盘点的前期准备工..............................................................................................................18 2开展盘点的组织方法..........................................................................................................19 3盘点组织过程中的注意事项..............................................................................................19 4盘点总结..............................................................................................................................20 第八章物流设备管理....................................................................................................................20
1建立细致的设备管理档案..................................................................................................20 2人机关联下的设备指名作业管理......................................................................................21 3全面性的设备保全体系（TPM）......................................................................................21 第九章先进先出（FIFO）原则...................................................................................................22
1先进先出的现场操作指导..................................................................................................22 2先进先出的系统化控制......................................................................................................23 3特殊条件下的先进先出管理..............................................................................................2
3第一章仓储帐务管理是仓库管理的基础与核心
1帐务管理是基础与核心的认知
之所以将帐务管理放在第一章去叙述，主要是想摒弃现期很多物流管理者把5S做为仓储管理的基础与核心位置的错误观念。这种错误的概念源自于大野耐一先生的一本著作【精益生产手册】，对丰田生产模式的理解。丰田生产模式将精益生产分类为八个体系，单元化生产、全员参与的质量管理活动（TQM）、持续改善、看板拉动、设备自主保全（TPM）、均衡化生产以及快速切换。这八个体系就像一幢房子的支柱，是建立在5S基础之上的。因此，很多管理者顺理成章的理解为5S是所有管理活动的基础。这一观念在物流仓储管理上不仅显的落时（这是20世纪60年代的产物），还存在以偏盖全的现象。因为现场5S做不好，仓储帐务管理肯定是做不好的，这我是承认的；但反过来，5S做好了，仓储帐务管理就会好吗？答案当然是否定的。因为仓储帐务管理（即库存准确率）是一个综合性的指标，它还衍射出了单据监控、流程的闭环、人员技能、盘点技巧、仓库安全、定置定位、帐务的及时性、差异处理能力等等。俗话说：“外行看热闹，内行看门道”。库存准确率在仓库管理活动中，实际上是体现出了一个仓库管理的真实水平。因此，它才是企业仓储管理的基础与核心。
2单据凭证在帐务管理过程中的决定性因素
在2010年至2011年里，我所从事的物流中心经历了一段让人难以忘却的帐务危机。由于帐面数据与仓库实物真实数量相差太大，采购人员根据帐面数据平衡到货周期，在生产过程中，车间的人都在等待着仓库拉动物料上线。采购人员也摸不着头脑，明明公司有货，可仓库却怎么也拿不出实物送去生产线，这样公司的生产线就开开停停，非常被动。我们也在仓库中盲目的去找零件，隔三差五的去组织盘点。时间一长，员工和仓库的管理层都处在疲惫的工作状态中。不久后，我们便对自己的帐面开始产生了怀疑，并且做了一次推算验证，使用生产下线的成品PBOM数据反冲上线出库数据进行测算。通过对AB类零件的反冲结果与仓库盘亏结果进行比对，我们惊讶的发现仓库所亏损的物料其实早就被生产消耗掉了，可出库的帐务却没有任何数据显示。因此，我们得出了一个结论：“帐随单变，卡随物走。库存准确率低迷的仓库，往往不是实物有问题，更多的可能是帐有问题。“支撑帐面数据产生变化的是运作单据，也就是说我们的单据控制管理存在很大的漏洞。在盘点过程中，一个零部件的库存是否准确，我们采用的是将实物数量与帐面数量去比对。试想一下，如果帐面本身就是错误的，那么仓库所存储的实物数量无论是多少，得出来的值也都将是错误和不准确的。
3如何实施单据的闭环和跟踪
要想得出一个准确的帐面，必须对仓库流转的所有单据凭证进行梳理、监控，推行帐务管理的日清月结制度。一个合格的仓库主管人员，就应该能清楚的回答出仓库的所有的业务类型，每种作业类型所对应的单据凭证；每种单据凭证所对应的监控人员；每个监控人员（或单据凭证）所采取的闭环措施。在2013年，公司委托我去另一家兄弟企业挂职仓库项目经理。挂职的第一天公司老总就安排了一项非常棘手的难题，以验证我的个人能力。一次生产缺件停线后，采购部反映所缺的零件在上个月末盘点的结存数量，够公司用一年的了。仓库人员却说该零件早就消耗完了，没有库存。于是生产管理部的经理协同财务部经理亲自下仓库，对仓库存储的零件随机抽取了三种，与公司SAP系统结存进行了核对，结果每个零件都对不上。于是老总就将邮件转发仓库主管，指名让我处理。一不能让领导失了面子，二又不能完全否认仓库现在的实际问题，左思右想，通过大帐去检验（即采购订单为入，生产下线为出），绕过仓库与车间在出库交接上的问题，而产生的SAP库存差异。并同时指出，现期仓库管理过程中单物流一致性存在的问题和后期的改善措施。就这样，双方都满意了。在接下来的三个月里，通过对每个作业流程所对应的单据凭证进行梳理，将36种仓库单据合并和压缩成了15种，对每种单据的监控方式进行了明确的定义，库存准确率从32.65%一跃提升到了57.88%。其实所有单据监控，无非以下两种方式：
1、系统自动产生的单据，在系统中能够准确的查询出该单据凭证的状态。主要区分为：是否组单、是否打印、是否过帐分配、订单是否完成关闭等四种类型。
2、人工填写的标准单据，在运作前必须得到库控人员的编号管理，即所谓的流水号。对单据的下发、流转、回收时间与对应人员进行登记监督。
帐务处理过程中日清月结的管理就是通过上述两种监控方式，每天监控仓储运作的单据凭证。当天产生并下发了多少张？当天回收缴还了多少张？还乘余多少张未完成作业？对已缴还的单据当天完成过帐任务，对未返还的单据进行分析，是否是处在合理的运作周期内。
4月度扎帐与单据凭证的归档索引管理
仓储所有出库、入库及调拨业务的发生，必须是建立在单据凭证基础之上的。也有人说单据凭证其实就是我们仓库的作业指令，同时单据凭证也是系统帐务操作的依据。因此，很多企业在仓库管理过程中，推行了仓库的管理手则：“手续不全，不办；数量不清，不收不发。”各公司出入仓的原始凭证保存期限也各不相同，大多在5~6年（根据成品销售周期及帐务结算追溯周期来确定）。每个月末仓库需对已经完成运作并过帐的单据凭证实施整理，按照单据的类别，联页、日期及单据编号的大小顺序进行存档。存档前需要对单据的过帐标记进行核查，清点月度总单据数量与系统记录数量进行复核，防止单据帐务操作的遗漏、少做。
单据的装订形式主要分为两种，集中式适合月度单据凭证总量较小的单据装订，分册式适用于月度总量较大的单据装订。单据的封面还应包括立档单位，单据所使用的、月份及单据的讫止编号。分册式装订的单据必须在封面处注明“本月共*册，本册为第*册”的字样。装订完成后，需单据凭证的装订人、复核人及仓库主管在单据的封面处进行签字，由仓库主管注明单据的保管年限。适用时，进行索引和追溯管理。
第二章 仓储管理过程中的“仓储三定”原则
1仓储三定原则中的定置管理
仓库的定置定位管理其实是容合了5S中前面两个S的概念，即：首先必须区分仓库中需要和不需要的物品，对需要的物品进行划区定点、定人管理，对仓库中不需要的物品及时的清理出去。进行定置的目的，是为了找到物品。加上物流本身管理的标准，可以理解为：在最短的时间内找到所需要的物品并实施下一步操作。因此，一个仓库的定置原则不仅体了一个仓库主管的管理思维，更体现出了公司在仓储规
划上的能力和实操性。根据仓库自身业务的特点，可以把仓库的定置管理区分成以下几类：
序号 定置方式 1 2 3 4 5 6
可以说，每种定置类型都其特定的优势和弊端。企业主要依据自身的生产环境和现场的作业困难点，选取不同的定置方式。利用单项定置类型的优势，来拟补短期内无法改善的缺陷。按P/N（零件号）大小顺序定置 按供应商定置
按出库车间与生产工艺（工位）按存储包装类型 按零件功能特性划分 按零件出库加工周期频次
优势 呆瓜式的找料 提高入库的便捷效率 出库拣货效率的提升 5S效果好
出入库优势折中管理 降低人员走动时间
弊端
新增零件的插入调整 出库拣货工作的繁琐 入库复杂程度增加 包装的变更与监控 5S效果差
定置需按月进行调整
2仓储三定原则中的定容管理
很多人将定容理解为定置里面的目视化管理（红色：表示禁止、停止和危险。黄色：表示注意和警告。蓝色：表示指令和必须尊守的规定。绿色：表示通行和安全），将之片面的理解为仓库的容貌，其实这是错误的。定容是指使用什么样的容具存储，也就是指包装管理。包装管理在现代仓储物流中，从各企业对它的投资成本，已经可以清晰的看出，越来越被人们重视和认可。产品包装的作用体现在以下几个方面：
1、产品在加工制造和流通过程中，可能受到各种外界因素的影响，引起商品的破损、污染和变质，使产品降低或失去使用的价值，所有包装最基本的功能便是质量防护作用。JIT的作用，业务延伸的亮点，增值服务，日立现有的容器
2、便于流通周转的功能，将产品按照一定数量、形状及规定进行统一的包装后，有利于在仓储物流过程中的装卸、清点和运输。对我们仓库管理来说，它的隐形价值还能提升现场5S效果。
3、生产和销售费用的节约，合理的包装可以使零散的同种产品，以一定数量的形式进行归集，实施推垛后可以提高运输装载率，节约仓储面积，多次回收循环使用，更能产生经济价值。
对于包装能够产生如此多的功能价值和经济效果，通过这几年的仓储管理，给我们带来的最大的收益就是，包装的设计必须考虑到在实际使用过程中的兼容性。不能走个性化的方式，一物一包装。而是要结合企业自身的产品特性，开发出种类少适用品种范围广的通用型器具。这样可以减少产品设计变更、零件切换带来的包装连带损失，还可以容合包装器具本身的设计缺陷，提高器具自身的使用周转率。
3仓储三定原则中的定量管理（库存当量的设计）
定量管理是指供应链管理体系建设过程中的库存当量设计，在公司的日常管理活动中属于一种较高的管理标准。因为它需要有稳定的销售成品，和巨大的库存建设资金的维持。由于和精益生产模式存在一定的冲突（精益生产对库存的认识是：库存本身就是一种浪费，企业应当是逐步消除库存，最终达到零库存为目标）。受这一观念的影响，很多企业开始慢慢根据自身的特点，逐步缩减库存，库存当量的设计也逐渐消失在现代企业的管理活动中。但也有人认为在仓库建立一定的库存当量并不是完全错误的，反而是在控制和约束不合理的采购。因此，库存当量的设计公式或标准就显的优为重要。但没有哪个企业的仓储管理部门能够自行设计仓库的MIN/MAX值，因为库存当量的设计是包括三个部分：最小库存值、最大库存值和采购订货点。理想的库存当量与采购订货点的设计标准计算公式为：
最小库存值 I=A*（a+b）*P+A*(1+a+b)*n
I即为最小库存值，A代表每日消耗用量，a代表消耗波动值，b代表到货不良率，P为单次到货周期，n为路途可能延迟的时间。
最大库存值 M=I+Q
M即为最大库存值，I代表最小库存值，Q代表单次运输的批量数量
采购订货点 S= N+I
S即为采购订货点，N代表供应商产品的制造周期，I仍代表最小库存值。
第三章制造企业仓库的作业模式与模型
1制造企业仓库的入库作业模式与模型
入库作业环节主要涉及到两个流程，一个是收货流程，另一个是检验流程。而存在的两种模式就是先收货后报检和先报检后收货，主要是依据是公司的商务能力，供应商的质量控制能力。对于大多数的供应商来讲，当然希望客户能第一时间将物料先收下，缩减交货时间。而对于客户，又希望收到的应当是符合公司质量标准的合格物料。所有的企业与供应商几呼都处在相互博弈中，但又相互依赖。其实每种模式都有它的适用性，比如：标准物资（入库结算的物料）较适合先检验后收货，寄售物资（消耗后结算的物料）反而适合先收货后检验。因为所有的物料执行先检验后收货，对于公司来说是风险与挑战并存：
1、不是所有产品特性都能在短期内被检测出来，如耐老化、挥发性等；
2、入库检验无法做到100%全检的情况下，先行检验后收货杜绝不了不良品的入库行为；
3、检验后又发现的不良品容易与供应商在质量上产生纠纷，使人怀疑公司的入库检验标准与能力，反而降低了供应商对不良品的接受和承认程度。
2制造企业仓库的出库作业模式与模型
相对于入库作业模式，出库作业模式与模型就显的优为复杂，含金量更高。可以大致的区分为领料制、套料制（按订单成套发料）、配送制三类。
领料制：适用于微小型企业，或单批量较少、作业相对简单的仓库模型操作。主要由车间根据订单需求计划制定出排产计划。根据排产顺序测算一天的生产原材料需求，由车间安排专人负责需求的测算，填写《领料单》。经车间相关负责人签批后，来仓库进行领料。
套料制：在台资及港资企业应用较多，主要是由PMC（物控）根据销售订单、PBOM、单件成品技术定额进行严格的需求测算（能否推行套料制管理，技术定额的准确性是决定性的因素），单张销售订单在企业生产过程中所需的全部物料。仓库依据物控测算的结果，把单张订单所需的全部物料一次性下放给车间，这样也就形成了一单一核算的要求。每张订单完成后，企业的利润、利率都一目了然，形成从不做亏本生意的精细化管理。
配送制：在汽车制造业中所形成的JIT高端物流模型，更加让人觉的出神入化。它的要求可以用JIT去概括形成一句话：在必要的时间，将必要数量的必要零件，送达到必要的装配工位。车间的管理思维集中于生产，而物流仓库形成了服务的概念，服务于生产。现期配送制企业仓库所采取的主要配送方式有：手工看板、电子看板、内排序、外排序、时区配送、SPS及KITTING等6种配送方式。
3制造业看板配送模式与原理
看板拉动在JIT准时化生产方式中具有典型的代表性，也有人将丰田准时化生产方式称之为看板生产方式。看板拉动我们可以将之理解为生产任务的传递工具，一种后工序向前工序逆向传递的物料需求指令。在企业的实际生产过程中，一张看板就代表的一个满箱的BOX（一个标准箱的物料）。看板拉动的核心在于看板环的设计，即一种零部件在车间线边的最大存放箱数。它的设计主要根据BOM单车用量、生产节拍计算出每小时生产装配需求，结合标准包装单元数量计算出单箱零件在线边的消耗时间，跟据物流循环单趟配送时间去衡量看板环的数量。但在精细化物流管理中，每张看板还必须明确的设计出在仓库的原始存放货位、线边补料货位、收卡、投卡及停顿时间、空箱回收、配送行驶短径等。通过测算，能够明确的显示出车间线边每日库存最高值与最低值，以及高底值的波动在单班次内产生的时间段。看板拉动在运用初期，是采用纸质塑封循环使用，也被人们称作手工看板。在电子信息时代的今天，多数企业已将看板的设计形成系统化操作。因此从模式上看板拉动可以区分为E（电子）看板和手工看板两种，原理大致相同只是介质不同而已。
4排序配送模式的原理与应用
排序配送主要分为内排和外排两种，内排是指厂内物流中心（仓库）根据某一时间段的某个零部件，具体生产排产的需求顺序，按照装配的具体次序在上线器具上进行排列上线。因此内排序主要应用在品种相同而规格较多的零件上，以解决最小单包上线后线边产地空间不足的问题。具体的罗辑为，以排序料架为单元数量的组织单位，每个单元数量做为组单、配送的累积时间，当达到一个料架需求数量时，进行组单、配送。外排就是将厂内排序范围延长至供应商处，当车间单个品种需求累积满一个料架时，要求供应商向客户进行按生产顺序摆放料架的补货形式。
5SPS配送模式的原理与应用
SPS配送其实也是排序配送的一种，但更为复杂、要求精准度也更高，常被应用于汽车制造行业。如果说内排是以单个品项的零部件为对象，而SPS则是以单个成品的全部需求为对象，范围更广。所有排序配送都离不开料架的设计，SPS的料架设计则更考究。需要将单个成品所包含全部零配件的形状、体积、装配工艺的先后顺序容入其中，更难的是这种料架需要随着生产流水线的运行而自动行驶，从而减少车间装配人员在线边料架来回走动取件的时间。由于对每个成品都需执行重复性的定量拣配任务操作，在劳动强度上增加了物流人员的作业频次和时间。为了解决这一问题，实施SPS配送模型的仓库，往往单独设计了其拣货任务区（U型布局），以缩短仓库人员拣配时的走动距离。在配送方式上，为了能够增加物流的响应时间及单趟物流循环的配载率，很多企业采用了子母台车的方式进行配送和运输。
？电气仓库布局是否合理？人员拣料的效率是否能提升？单趟物流配送的效率是否能再提升？子母车的应用？
SPS 例子
http://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MzA3MzcxMDEyNQ==&mid=200184293&idx=2&sn=fd94da092bb6f2878420cde316077954&3rd=MzA3MDU4NTYzMw==&scene=6#rd
6KITTING配送模式的原理与应用
KITTING配送模式可以简单的理解为将车间某几个连续的装配工位，在某一时间段内的要料需求，组合在一起实施打包配送的方式。Kit原意为工具包，采用kit这种理念，将物料配成‘工具包’就是根据生产线物料的需求打包配送，目的是使车间生产线物料齐全，利于识别和使用，降低供应链成本，同时达到柔性化生产线经常装错物料的防呆错效果。因此，KIT拉动模式被广范的应用于由车间需提前分装的小总成零件或其它子件上。
？主要体现在物料容器设计方面，比如：控制柜周转台车上有物料照片、定位、定量，甚至乎可以将体积及形状都定置，可实现目视化，一目了然地清点到实物，单台配送
第四章仓储布局规划设计
1设计前瞻思路与原理
仓储布局的规划设计与所有技术开发设计过程一样，主要分为：设计准备阶段（设计输入）、设计讨论阶段（设计评审）、设计方案的实施价段（设计变更）、设计的验证、验收阶段（设计输出）。
但由于企业仓储物流作业功能的特殊性，物流的规划设计往往采取倒推式的逻辑。即：配送出库衔接车间生产工艺，仓储定置衔接配送路径，接收作业衔接仓储定置。只有在此基础下设计我们的仓储作业布局，才能够达到效率优先的经济结果。在设计准备阶段，先进行基础资料的搜集、汇总并订定整体的策略目标。然后则进入系统的规划设计阶段，包括：基础规划资料的分析及规划条件的设定、作业程序与信息系统架构的整理、物流设备规划与选用、外围设施条件的设定与分析，最后进入区域布置规划的程序。
2基础数据收集和分析
基础数据收集是仓库规划设计的先天条件，只有通过对仓库前期运行的基础数据进行分析，才能了解我们的仓库适合什么的存储方式（固定式库位还是活动式库位），存储类型（托盘、货架等）。
由于规划设计的需求，PFEP（为每项部品零件做计划）开始出现在物流人的视野中。PFEP包含企业的所有成品BOM、生产工艺信息、零件本身的制造商、运输方式、净重、毛重、体积、包装数据、厂内拉动模式等。光有PFEP数据还不够，要想让我们的规划设计能够有效的落地生根，还必须对我们企业仓库的吞吐量、月度出入及存货数据开展分析。从而得出一个较全面的仓库运行现状，根据现状寻求规划设计的调整与改善。
PFEP需重点学习下
http://baike.sogou.com/v72390037.htm
3仓库功能区域规划
功能区域规划是通过基数据收集分析的结果，结合仓库现期已经产生的作业流程，规划出必要功能区域，与仓储作业流程的先后顺序是一气合成。主要分为顺向物流（指仓库的接收-上架-存储-拣货-配送，由接收转向生产的物流方向），和逆向物流（指车间的退料-坏料接收-存储-供应商退货，还有器具包装的回收等）。如：零件的接收流程，通常会分为卸货、报检、入库上架三个子流程。仓库功能区域就必须要有卸货区、报检区、上架周专区，每个区域的布局位置和流程的先后顺序逐一进行关联，以实现物料流通距离短，物流响应时间快的规划结果。功能区域实际上还包括物流作业区及外围辅助活动区域等，也是具有流程性的前后关系；而外围辅助活动区如叉车停车位、班组园地，则与各功能区域在作业上有关联性的关系。
4仓储布局规划设计输出
通过前三步规划设计过程，我们能够在脑海中产生一个粗略的仓库作业模型与区域布局。但要具备可实施条件，还必须仔细的研究出具体的实施方案来。方案主要包括：库区调整小组架构，小组岗位职责，调整作业流程，存储定置单元化参数设定（定置线、颜色化、目视化
管理标准），仓储定置区域LOYYAY图，异常处理监控，仓储系统操作设计变更，作业流程修订，出入库流的流向规划，各DOKE（道口）的最大负荷物流量等。只有完成这一系统的设计单元，整个规划设计才能够支撑现场人员去正确的领会，而按标准去操作实施。
第五章
IE工业工程物流改善
1正确的认知精益改善
在对此章节进行描述前，我想先和大家分享几个案例。
1、一架飞机从进杭站楼起计算，短短的15分钟内要完成200多人的疏散，而这些人的行李同时被机场人员进行卸载、搬运，与走出机场的旅客同时抵达机场大厅。（我们用15分钟卸一车货，别人能用15分钟卸一飞机的行李）
2、在饭店里点上一桌子菜，十几分钟内一道道的美味佳肴被端上桌来。而我们在家里做上一顿饭菜，通常要花掉半天的时间，且两种的美味程度还不能相比。
3、F1方程式锦标赛车中，一辆赛车进入服务区进行四个轮胎的更换，只需0.7秒。我们能用0.7秒做什么？如果你去过饭店的后厨，就不难发现厨师一般会用两口胜致更多的厨具在同时操作。而我们没有经过专业的训练，操作一口锅时已是应接不暇，专业的训练只是原因之一。其次厨师做饭时，所有的菜品均已洗净切好，即所有可以提前准备的工作应提前完成，并不是在制做时才去做的。仓储作业过程同样如此，提前将某些零件的外包装拆掉，就可以减少改包时拆包装的时间。只有排除一切可能的浪费，团结协作，最终才能够形成像F1赛车中的0.7秒换胎。
2IE工业工程改善的产生
IE是英文Industrial Engineering的简称，直译为工业工程，是以人、物料、设备和地点组成的主要研究对象，对所有的作业过程进行规划、管理、改进和创新的活动。以降低成本，提高质量和效益为目的。简单地说，IE是改善效率、成本与质量的科学方法。一般认大家都为泰勒算是IE的开山鼻祖。十九世纪八十年代，英国人泰勒通过自己的实践，仔细观察工人的作业方式，再寻找效率最高的作业方法，并且设定标准时间进行效率评估。结果，不仅使生产效率得到提高，工人的收入也得以增加，从而开创了工业工程研究的先河。通过研究
劳动者的作业方式，以扎实的资料为依据进行分析，而不是依赖直觉，进而提高生产效率。运用IE方法提升工作效率，结果将事半功倍。
3IE改善的八个关键步骤
1、问题的发现、发生，从我们应该改善什么为课题开始；
2、现状分析，通过调查取证现期是如何作业的；
3、分析后二次发现，有什么浪费、不均或免强的作业现象，树立改善目标；
4、制定改善方案，为了排除浪费、不均，从而制定有目标的改善措施；
5、改善方案的实施，根据改善方案逐步动员改变现有操作；
6、改善效果评价，依照改善方案去实施，检验是否达到了改善目标；
7、改善方案的处置，根据改善方案实施标准化，防止再回到原状；
8、改善再循环，改善是无止尽的，只有不断的消灭身边的浪费，才能达到IE改善的效率最优化；
4ECRS改善四原则
合并（Eombine），对流程图上的操作和检验项目，考虑相互合并的可能性，凡能合并者，在保证质量、提高效率的前提下予以合并，例如：把几种操作工具合并为一种多功能的工具，把几道分散的作业步骤合并为一个步骤。
取消（Cancle），对流程图上的每一项步骤都进行审查，确认其保留的必要性，凡可取消的一律取消。取消一切可以取消的工作内容、工作步骤、工作环节及作业动作；取消一切不安全、不准确、不规范的动作；取消不方便或不正常的作业和必要的闲置时间。
重排（Rearrange），对作业流程上的作业顺序进行宏观分析，考虑重新排列的必要性和可能性，有时仅仅通过重排就可显著提高效率，重新排列作业流程，使流程进一步优化。重新布置工作现场，使物流路线缩短。重新安排作业组的分工，使工作量更加的均衡。
简化（Simplfy），这里既包括将复杂的流程加以简化，也包括简化每道工序的内容，减少各
种繁琐程序和复杂性的作业，使用最简单的动作来完成工作。作业方法力求简化，运送路线、信息传递路线力求缩短。
5改善在物流管理活动中的应用
任何一个生产部门或基准单位的管理者，都必须要保持团队的机动能力。只有不断的优化管理流程，改善现场作业步骤，才能不被生产过程中的难题或领导安排的其它工作所困惑。改善初期的导入工作是自上向下，向员工传播改善思想和理念，教会员工改善过程所应用的方式方法。但在后期，却是相反的，改善需形成以班组为单位的自主改善，它是自下而上的。每位员工和基层管理者根据自身班组工作的环境及特点，统计出目前已经发现存在的各种浪费、不均和免强性的问题。对问题的紧急程度、改善价值进行评估后，对紧迫问题、同类型多、改善价值高的问题优先实施改善攻克。改善过程的部分投入和所涉及其它部门的工作需要领导协调的，进行汇报，从而形成自下而上的自主改善管理体系。
第六章物流人才培养与团队建设
1现场员工岗位技能的提升
优秀的员工是每个企业管理者心中的宝贵财富，同时也是公司不断发展状大的坚韧基石。如何培练出越来越多的优秀员工，是每一位管理者的研究课题。做为一名仓库主管必须具备培训、辅导员工的能力。首先我们必须去识别每位员工的短板与长处，通过建立班组或工段的人员岗位技能矩阵图，来发现员工岗位技能的突出优势与薄弱环节，有针对性的进行辅导和建立培训计划，才能使员工在短期内得到很好的提升和成长。如果说培训和辅导能够让员工在知识面和技巧上有所提升，那么轮岗制会让员工从真正意义上得实战和励练。通过轮岗管理既可以给员工发展平台，又能够提升管理指标上的岗位柔性，可谓是一举两得。同时我也们得注重员工的心里需求，目前有更多的零零后开始进入我们的工作职场，对于年轻一代的他们渴望知识和发展空间，轮岗管理可以在短期内满足公司和年轻员工的需求，但从长期效
果上讲，我们还需要为每一位员工量身做好职业发展规划。在2006年参加公司的一次团队管理拓展培训中，我得到了一个体会。一个优秀的团队要想快速的完成某项工作任务，做为团队的核心必须仔细观查团队每位成员的优缺点，用对的人做对的事，而团队的引领者就必须不断的挖掘出团队成员的工作潜力，使团队的整体战斗力发挥最大化。
2基层管理者的实战与技巧
班组长和工段长不紧是现场的一线操作人员，同时也是一名基层管理者。所谓“兵头将尾”是指班组长和工段长应该在长期处在基层第一线，由于经常和员工一起工作，从而造就了其岗位技能突出的优越性。也正是因为岗位技术突出、技压群雄，工作中不断帮助班组其它成员，从而能够成为团队的核心，他人的领袖。在日常处理问题过时，必须学会尊寻三直三现原则（直接去现场；直接接触现物；直接面对现实）。企业生产过程中，基层管理人员会不断的遇见各类生产异常问题。每天奔于大大小小的紧急事务中，久而久之就会变成“灭火队员”。问题在于很多情况下，大家处理问题都采取的是掩盖问题的方法，并没有按照5W方法去寻找根因。做为一名好的仓库主管，并必教会自己的下属管理者，学会寻找问题的根本原因，制定有效的预防措施。并在处理和制定预防措拖时，解决的不是单一问题，需要能够防范类似问题的重复发生。只有从根本问题下手，制定解决对策和预防措施，才能让某一问题长期消项。此外，工作中管理者还必须要身先士卒，严格约束自己，再约束他人。对班组和工段的管理，必须要建立团队内的作业标准。用标准去衡量每位员工的工作成绩，也同样根据标准去辅导工作成绩不佳的员工。出现问题时，注意自己的沟通技巧。发现问题时，批评员工并不是唯一方式。可以先肯定再提示的方法让，让员工自己找出正确的答案，这样会让员工更加主动的参与到团队建设中。
3核心人才岗位储备培养
企业做为培养人才的摇篮，需要不断的孵化出具有高素质、流程管控能力强、队伍带领经验丰富的核心骨干人才。通过开展团队管理，人才梯队建设，重点对下属实施放权挑担，提升他们的管理岗位责任与意识，进行素质与能力的综合性培养。
第七章仓库盘点安排的技巧性合理性
1盘点的前期准备工
企业组织盘点活动的目的，在于检验公司存货资产的帐实准确性。清查存货资产管理过程中存在的一些问题，分析我们的存货质量。每个制造型企业的重心在于生产，生产能够产生利润价值，但盘点活动并不能带来任何利润和直接的经济价值。因此盘点时间一般在2~3天内，必须完成初盘、抽盘、复盘、数据录入及差异比对等全部活动。而一个仓库的人力、设备资源是根据月度吞吐作业总量，均衡去配置的。在如此短的时间内完成所有物资的逐个清点，几呼是不可能完成的。这就需要仓库管理人员做好一切盘点前的准备工作，盘点不在盘点当日，而在前期的准备。根据精益生产管理思维，把一切可以提前做的工作盘点前全部做完，留下的只能是必须到盘点日才能做的。这样盘点组织的速度不仅快，而且质量高。盘点前的准备工作主要有：
1、物料的堆垛、码放标准化。仓库物料的堆放讲究“五五法则”。是根据各种物料的形状和包装，在堆放时做到“五五成行；五五成方；五五成串；五五成堆；五五成层”使物料叠放整齐，便于点数，盘点和取送。
2、呆滞物料的打包、整理。根据仓库贮存物料的库龄分析，将6个月或1年以上未入未出的物料，从原库位中拣选出来，集中打包做好零件图号、规格、数量、供应商等形成装箱清单，目视在包装箱上。节约仓储面积的同时，盘点中此部分物料等于被提前盘了，盘点后原存储区域被缩小可以减少人员的走动距离。
3、系统单据监控，异常单据的闭环。盘点前单证必须提前实施单据的闭环跟踪，为仓库现场的保管员开展预盘工作，提供条件。
4、预盘工作的有效开展。一名合格的保管员不能等到盘点结束后，才知晓自己管理实物的帐面差异。同样，一名优秀的仓库管理者应该在正式的盘点开展前，就能做到“心中有数”。预盘工作的重心不在盘点本身，而是通过预盘让员工自己找出差异品项，并开展差异品项的解决，从而提高库存准确率。（这也是基层现场常用的管理方法，即自己产生的问题，自己买单。管理不能够赔太子读书，这样员工就会产生依赖思想，不思改进）。
2开展盘点的组织方法
盘点的形式主要存在两种，分为静态盘点和动态盘点。静态盘点是停止仓库的一切收发收作业，所有零件处于绝对禁止移动状态。从而给盘点创造了有利的局面，盘点组织相对较容易。动态盘点是指仓库在正常的收发状态下，开展组织盘点工作，盘点组织的难度系数增大。通常采用以某个时间点的数据做为绝对帐面，在时间点的前面所有收发及单据必须过帐，盘点过程的收发数据必须在盘点表上进行相应的增加和递减。时间点后的收发业务，入库品项排除在盘点范围之外，出库品项实施以单抵物方法加入盘点表单以内。无论静态还是动态盘点，都会由初盘、交叉复盘、随机抽盘、盘点表单录入、帐面差异比对、形成盘点报告（包含盘点结果，差异原因分析、制定预防改进措施）等6个过程组成。而盘点的组织决巧，通常会集中的体现在盘点表单格式上。如：
1、盘点表按照库存定置的通道、库位顺序打印，可以减少人员的走动时间；
2、盘点表带上帐面数据，可以提升单元包装数量较多零件的一次性判断力；
3、盘点表中带上零件图号和规格，可以减少员工笔误带的盘点差异；
4、盘点表的导出时间在关帐后实施，可以减少因收发料带来的品项差异而产生的错盘、漏盘现象；
5、盘点表自带表单编号，可以减少人员在编号时的错漏编号现象；
6、盘点表中带出相关盘点人员信息后，可以减少盘点组织者在盘点任务分工时，分工不均的现象。
3盘点组织过程中的注意事项
由于盘点组织涉及的过程较多，为了统一大家的行动步骤，使盘点过程得到监管，既有序又有效的开展好盘点工作。很多企业在盘点前，会策精心的策划出《盘点计划书》。制定盘点管理小组架构，约束盘点的每个过程，明确参与盘点的每个人员的职责分工。精确到仓库每个业务流程停止和启用的具体时间节点，对盘点流程的每个步骤细节进行说明。更重要的是，对盘点过程中的一些异常事项的处理，加以规范。比如盘点表、盘点标签的领用、填写和缴还是如何进行控制的？包括总结前期盘点过程中，经常出现的一些异常问题和处理办法。例：很多人在数量填写上1和7潦草混淆，导致数据录入人员观查错误，从而产生盘点差异。后期的处理措施就包括使用会计数字填写法，7字中间加条小横杠。在开展盘点以前，这些控制措施都需要对员工进行辅导和培训，也有人将这个过程称之为盘点前的动员大会。
4盘点总结
盘点总结，很多人认为它只是一份盘点报告书而已。如果是这样，那么我们就偏离了企业组织盘点的目的。从仓库角度来说，盘点的结果必然是有差异项。通过这些差异项的分析，我们不难发现，所有的差异可以分为两类：前期差异和本期差异（前期差异是由于仓库的帐务是滚用式的，上月的期末库存即是本月的期初库存），本期差异才是本月真正意义上的差异。前期差异的存在，说明仓库管理人员在差异处理能力上的博弱或者说不够重视；本期差异又说明，仓库在日常的管理上，存在流程监管漏洞。原则上仓库所有的入库、出库、转储等行为，必须经过2道工序（或2个以上人员把关），这样才能降低物料在流通过程中的错误概率。如果做到了层层把关，操作的失误性可以降到最低，剩下的就是单据管控的严警性（单据管控过程参照第一章描述）。针对差异项的原因分析结果，仓库管理人员需要根据类型，逐条梳理。建立改善措施，消灭流程监管漏洞，在次月预以及时的实施。只有通过这样的循环控制管理，库存准确率才能够得到保障和提高。
第八章物流设备管理
1建立细致的设备管理档案
企业仓库除了保管和存储的物料有其特定的资产价值，物流设备同样不可小视。叉车、拖车、牵引车、推高车这些贵重设备，在一名仓库主管面前，更需要仔细的管理和维护。尤如自己的私家车一样，清楚的了解其性能、保养周期，驾驶要点。对于类似贵重物流设备，在建立设备台帐进行资产管控的前提下，还需要一对一的建立设备档案。明确该设备的购入日期，设备分滩年限、保养周期、三包索赔期、三包服务范围、故障次数及每次故障的排查结果等。
通过建立档案，我们不难发现很多设备故障是可能重复产生的，在对重复的设备固障进行分析，我们又能发现前次固障我们排除的仅是外因，只是简单的更换固障零件等等。
2人机关联下的设备指名作业管理
进行人机关联，对特种物流设备进行指名作业管理的目的，是为了预防由于特种设备作业、特殊工种作业造成的安全生产事故，对物流特殊工种和重要岗位作业人员的作业资格进行审核管理的过程，从而奠定公司TPM设备自主保全体系的推行。被指名作业的人员必须经过国家机关培训后，并取得相关从业资格证件的人员。每月从公司的层面进行集中具体的专业培训，部门对团队内具有特种设备、特殊工种作业人员资格的相关信息进行备案，结合生产实际状况和所需作业人员的需求，将每台作业设备明确的指定给唯一的作业、点检人员。
3全面性的设备保全体系（TPM）
很多企业在设备管理上追寻的是设备嫁动率，很少有人看重设备完好率。没有正确的意识，付出的代价自然是惨痛的，高昴的维护保养成本让更多的企业管理者，越来越重视设备保全体系的建设。TPM全员参与的设备保全体系，是以班组和设备指名作业人员为核心，逐步提高设备的综合利用率，实施全系统的预防维护体系过程，从而达成“零事故、零故障、零缺隐、零浪费”的自主维护目标。TPM体系主要有5个活动构成：
1、提高（改善）设备效率。由设备维修技术人员和设备操作骨干能手等人员组成专题小组，优先选择发生经常性损失的（瓶颈/关键）设备，运用TPM工具开展调查和分析，针对设备损失中的某一项作为改进活动的主题，制订改善措施，提高设备的综合效率。当取得了一定的效果后，将小组活动内容扩展到其它类似的设备，在新的领域开展小组改善活动。
2、小组活动（班组的自主维护）。TPM的自主维护中，将培训和做法分解成五个步骤（即5S：整理、整顿、清洁、清扫和素养），避免行为表面化。设备指名作业人员必须全面掌握一个步骤后，才能介绍下一步。同时也学习一整套固定的日常清理、点检程序。
3、维修部门安排计划维修。为了降低计划维修的费用，鼓励向预测维修过渡。计划维修的目标是：提高预防性与预见性；制定维修工作标准。
4、操作和维护（修）技能的培训。随着自动化程度的提高，有些人会认为操作技能是多余的。无人生产是可能的，但自动维修是不可能的。TPM的基本方法自主维护、预测维修和维修性改善若想成功，驾驶人员和维修人员的技能必须要得到提高。
早期设备的管理。设备的生命周期开始于设计，设计的目标是尽可能减少维修。在设备使用过程中，所收集的维修信息应作为以后维修预防研究的基础数据。
第九章先进先出（FIFO）原则
1先进先出的现场操作指导
先进先出原则不是制造业仓库所特有的，它是所有企业的仓库出库管理刚性原则。对于汽车制造行业，由于有特殊的追逆性要求，也常被容入到仓库批次管理办法中去实施。仓库现场的先进先出作业，主要控制管理方法为：
1、所有收货零件必须贴粘有零件标签，标明零件的生产制造日期或批次；不同批次零件用托盘分开存放，相同批次零件集中存放。
2、上架时将零件在库位及托盘中按照制造日期、批次号以顺时针方向（从左向右）分开存放。形成多个托盘的循环及单个托盘的定置循环。
3、严格按照顺时针方向,沿着物流存储空间进行存储和取货的物流循环,在环式存放区域内,取货时从01批次开始,沿着箭头方向进行；存入从01批次储位前存储,以同相箭头方向进行。
4、在最新入库批次零件前放置此批次优先发料管理“指示牌”，优先翻包带有指标牌的零件。被放置优先发料指示牌零件全部翻包后，将“指示牌”移至下一批较早批次零件前放置。“指示牌”采用颜色管理，绿色为优先发料批次标识颜色；黄色为等待下批次出库颜色。
2先进先出的系统化控制
拥用WMS（仓储管理系统）的企业，先进先出更多应用的是条形码管理。从入库时的采购订单条形码，就能够包含单张订单中的所有内容（包括单张订单的所有品项信息）。通过扫描到货清单上的采购订单条形码，完成系统收货作业后，系统自动产生每项零部件的入库标签。需要特别指出的是，这种标签上的条形成码与入库采购订单条形码，在系统中一定是相互关联的。出库拣货时，系统会根据库存品项的入库日期、批次，自动分配先入库的存货库位。现场作业人员只需依据系统的提示，去指定的库位拣货即完成了先进先出的作业管理。
3特殊条件下的先进先出管理
先进先出虽然是仓库出库发料过程中的刚性原则，但由于很多企业场地空间的局限性。不能够保障所有物料都能预留出足够的横向通道，去支持先进先出的作业方式。这就需要仓库的管理人员根据现场实际情况，充份发挥集体的智慧去逐个零件品项的难题攻克。退而求其次，在场地空间与先进先出的管理显现出矛盾时，可以折中取舍，颜色管理便在此运用而生。通过零件在完成入库检验，堆垛到对应储位后，在每个储位前粘贴颜色标识进行管理。不同的颜色代表不同月份的库龄，通过颜色标识出零件的实际入库月份，以一列或一排为单位，优先取发颜色较早标识的零件。
全文完。
作者后注：以上很多是自己的理解和这十几年来从实际管理过程中的一些体会，会存在一定的片面性和局限性。不足之处，还请大家海含。此外，仓储现场管理会涉及到多方面的知识，由于时间关系，并不能在此文中逐一逻列（除上述9项外，仓储管理还涉及到：安全管理、目视化、垛卡管理、流程设计、贮存养护（十二防）、组织架构、KPI绩效、团队管理、执行力等）。
若有喜欢交流仓储管理的同仁可加我电子邮箱：hfxtvip@126.com
第五篇：冲压件公司(汽车制造企业)安全月活动总结
冲压件公司2017年 “安全生产月”活动总结
今年6月是全国第十六个和我省、我市第二十四个“安全生产月”，冲压件公司紧紧围绕国务院、省、市安委会和东华公司关于开展2017年“安全生产月”的主题，从2017年6月1日至30日开展了此次 “安全生产月”活动，着力营造“落实安全主体责任，优化安全管理体系”的舆论环境和企业氛围，现将活动情况做一小结：
一、领导重视，深入开展安全月宣传活动
为加强本安全月活动的组织领导，确保安全月活动的有效落实，“安全生产月”活动由公司领导牵头，制造部、综合部、工会共同主办，相关部门参与，各部门负责组织本部门员工积极参加安全生产月活动。为认真组织、开展好安全生产月活动，6月初公司成立“安全生产月”活动工作小组并由综合办公室下发了关于安全月活动方案的文件通知。根据公司领导的要求，紧紧围绕“落实安全主体责任，优化安全管理体系”这一主题开展此次活动。对活动进行认真组织策划，使活动开展的有计划、有布置、有责任、有检查、有落实。由于准备充分、布置周详，使安全月活动有序开展，并使得本次安全月中全公司未发生一起安全事故。
二、组织开展安全生产大检查、落实安全隐患整改
为了将本次安全月活动落实到实处，使活动有效开展，公司积极开展了安全生产标准化、防火安全评价、岗位安全隐患自查与互查、班组安全建设检查与整改，杜绝习惯性违章，杜绝“三违”，安全员到生产一线每天现场安全检查，将检查结果及时反馈给相关部门并纳入考核。接受东华公司的安全生产标准化二级企业内部评审，以86.15%的得分率顺利通关考评。针对生产中出现的安全隐患，及时指导和敦促监督、整改，且认真落实安全责任制，将整改工作落实到实处，切实有效的提高整改效率。通过进行有计划、有组织、有目的的定期检查和不定期巡查，使我司的安全生产工作有力的向前推进，为公司的安全稳定发展和经营提供了良好的作业环境保障。
三、开展形式多样化的安全教育活动
以推进“安全生产标准化、安全防火评价、职业健康管理、班组安全建设、隐患排查整治、安全宣传教育”为基本内容，开展安全生产、劳动保护、职业健康管理主题教育。
（一）观看安全教育片
以安全生产月活动为契机，各部门组织员工观看《隐患直击-事故隐患识别系列片》、《生死细节》、《疏忽的眼泪》、《生命之桥》等警示教育片（视频文件夹在 “cyjgs各部门共享信息 2017年安全月观看的安全警示片”），广泛开展安全教育大讨论。
（二）安全宣传与教育
利用安全月活动拉横幅、滚动播放安全警示语、粘贴安全宣传橱窗等利用各种有效机会大张旗鼓的进行宣传，让员工牢固树立“安全第一”的思想观念，把规范自己的行为，注重安全生产成为自觉活动。将安全教育活动与东华“万名党员进党校”、“合格汽车工人”培训活动有机结合起来，进行全员教育、组织管理人员学习《安全生产法》、《江苏省安全生产条例》和《机械制造企业安全生产标准化考核评级标准》、《上汽集团防火安全评价实施细则》（2012版）、《上汽集团班组安全管理规定》、《职业健康管理规定》，大张旗鼓地开展安全生产、职业健康、劳动保护的相关知识的宣传、培训工作。同时工会组织开展了一次全员安全合理化建议“金点子”活动，团委组织团员青年开展了“青年安全生产示范岗”，做到身边“无三违”、“四不伤害”。根据统计安全月活动中，公司张贴横幅标语6幅、粘贴安全宣传橱窗3张、全员教育安全试卷183份，组织各种安全培训6场次，受训人员覆盖全体作业人员。
（三）积极参与上汽集团建设项目安全知识竞赛
组织全员开展上汽集团建设项目安全知识竞赛宣传与学习，拓展了员工安全知识面、提高了员工安全素质，使人人成为合格的安全“管理者”。
四、认真做好夏季高温期间安全生产及防台防汛安全工作
各部门针对今年汛期和雨季的特点，认真落实市、区、东华公司有关防汛工作要求，对重点部门进行了排产，尽早发现并消除潜在的隐患。对员工的夏季防火防爆、化学危险品管理、防中暑、防雷防触电、防汛等知识进行了宣传教育。重申了夏季作业现场相关管理制度和操作规程，有针对性地加强了日常安全的自我监督监管，以杜绝各类事故的发生。
五、安全月心得
总之，今年的“安全生产月”活动，得到了公司领导和全体员工的大力支持，各车间、部门围绕“落实安全主体责任，优化安全管理体系”的活动主题，认真开展了各项安全生产宣传教育和安全文化建设活动，增强了全司员工的安全意识，加强了隐患整改，强化了基层班组安全文化建设，进一步夯实了安全基础管理工作，为公司安全生产持续、平稳的运行提供了坚实的保障。但是本次“安全生产月”活动暴露出公司员工的安全意识还有待进一步加强和改进，各项事故应急救援预案还需通过不断的演练来进一步完善，提高事故应急演练的真实性和预案的可操作性。
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