啤酒游戏中的牛鞭效应心得体会

第一篇：啤酒游戏中的牛鞭效应心得体会

啤酒游戏

———牛鞭效应

团队成员：

王义军（201005930）

马文宇（201005946）

桑晶晶（201005943）

柳丽丽（201005940）

郭云冬（201005953）

在物流与供应链管理课上老师带我们做了啤酒游戏，不仅让我学到了相关的理论知识，了解现实中企业的运行机制，理解牛鞭效应的深刻含义。同时在游戏的过程中，带给我许多在生活和人生中非常有意义的启迪。

啤酒游戏是这样进行的：老师把班上的同学，每两个人一组，分别扮演供应商、制造商、批发商、零售商和消费者五种角色，彼此只能透过传送单／送货程序来沟通。进货提前期设置为2周，各个角色拥有独立自主权，可决定该向上游下多少订单、向下游销出多少货物。

我们组是一个特殊的群体，即充当消费者和供应商以及物流公司。以下是我们的游戏心得：

首先，这个游戏有相互联系的一条链子来完成，每个环节是不同的角色，这必然决定在游戏中各个环节的人是合作伙伴的关系，只有在游戏中各个环节相互配合才能顺利的完成游戏。在游戏的过程中，深有体会。在当今竞争如此激烈的社会中，何尝不是一个需要合作的年代，单凭自己的一腔热血，恐难有作为。不依靠和他人一起合作，脱离团队，注定是被这样一个残酷的社会被淘汰的。

其次，在游戏中，在中间的环节会有存货或缺货的的现象。如果向上游采购太多，大于下游的需求量，便会出现存货，存货是需要成本的。采购太少，不足以供应下游便会缺货，同样会需要成本。因此整个游戏的过程中我们需要对下游需求有敏锐的预测能力，来控制存货和缺货的幅度，这需要冷静的决策。而在以往的生活中我们又有多少次的决策失误，失去了多少应该抓住的机遇？拥有超强的决策能力往往决定你在一生中是否会成功。很多时候机会与我们擦肩而过，我们又该怎样去抓住？值的我们去思考。

第三，游戏中，由于信息不对称，我们往往难以预测下游啤酒的需求量会有什么样的变化。只有通过以往数据总结规律和经验来决定，然而，瞬息万变的环境让我们难以准确的预测。这要求我们尽量实现信息的共享性，通过创造条件，是信息在第一时间得到分享，对于我们的决策就十分重要了。现在生活中，信息共享也经过网络得到了飞速的发展。掌握第一手资料，你就能得到先机，做出正确的决策，取得成功。

第四，整个游戏要进行到井井有条，还需要决策者有很强的防范风险的意识。企业之间的合作因为会有信息扭曲，不良道德行为，市场不确定性，甚至法律整治等风险因素。为了规避风险，采取信息共享，合同优化，以及适当的激励机制等措施来规避风险是十分重要的。游戏中的决策者需要时刻注注意这些情况发生。过多的库存会造成货物积压，过少又会缺。，因此要有风险意识，随时保持警惕。忧患意识自古以来就是中国的传统美德之一，而这种忧患意识对我们来说永远不会过时！

总之，在这次游戏中，让我学到许多，体会许多人生的哲学，希望在以后的生活中能够用来勉励自己，使自己不断的进步。

第二篇：供应链管理-啤酒游戏-牛鞭效应

供应链实训报告

一、供应链中的牛鞭效应

牛鞭效应就是指供应链中下游消费者的需求轻微变动导致上游企业生产、经营安排剧烈波动的效果，这就是逐级放大的牛鞭效应(The Bullwhip Effect)，或者说是供应链中的下游企业的需求信息在向上游企业传递时发生的放大现象。在一条供应链中，消费市场需求的一点点变化都会通过零售商、批发商、制造商而一级一级的放大。例如本次啤酒游戏，消费者下达的订单，都被零售商或多或少的增加需求数量反映给批发商，单从A组而言，第一周零售商报给批发商的订单就超出消费者订单的8%，批发商向制造商的订单就变成了消费者订单的40%；而到了第八周，产品进入衰落期，而消费者的订单经过逐级放大，最后被放大了830%。

牛鞭效应对产品供应链造成消极影响，导致对市场变化的过激反应。当市场需求增加时，整个供应链的产能增加幅度超过市场需求增加幅度，超出部分则以库存形式积压在供应链不同节点。一旦需求放缓或负增长，大量资金和产品将以库存形式积压，整个供应链可能资金周转不良，严重影响供应链的良好运作，甚至导致企业倒闭，尤其是处于供应链末端的小企业。

二、啤酒游戏

（一）游戏过程

在啤酒游戏中，我是零售商C组。游戏规则LT=3周，所以我们在前三周没有来货时，一直依靠原有100库存经营，库存大，订单少，处于亏损状态。在第四、五周，我们的订货到库，可是订货量太少，远不及市场需求，第四周微微盈利后第五周又转入亏损。我们之前对市场预测不准，而且认为库存加上当周到货量可以供应市场需求，所以订货量少；由于三周的前置期，没有办法及时订货补充缺货，所以供应不足。之后收到的订单减少，而我们一直是零库存，此时认为只要有订货量就可以满足需求，可是万万没有想到，批发商给我们的货远远少于我们的订货量，甚至第九周没有给我们货，直接导致了我们最后一

周由盈利转成亏损，在这个订单比例分货的“公平”批发商面前，我们走的很悲惨。

（二）由啤酒游戏发现供应链中的一些问题

从零售商到制造商，订单到达需要时间，就是前置期。由于前置期的存在，货物不能及时供应，要对后期的市场需求量进行预判，加大因为对市场判断不准确而产生缺货或者大量库存积压的可能，所以市场预测难度大。

对于我们零售商而言，缺货成本为2，库存成本为1，显然缺货成本大于库存成本。我组并没有对成本的比对做过多的准备，而是认为只要预测市场准确、到货量准确及时到达，就可以不去存货，降低成本，所以没有过多的向批发商下订单、保留库存。我认为真正的商业中，零售商一定会认清这个问题，要货量大于市场同期需求量，以保证供应并盈利；数据到达批发商，批发商再继续增加订单数量给制造商，从而造成制造商生产数量远远大于市场需求量，导致生产过剩，一级级订单增加传达，这就是牛鞭效应，同时也导致了信息的错误传递。

消费者、零售商、批发商、制造商全部独立、封闭，只能根据自己的库存以及对市场的预判下达订单，信息不能共享，阻碍供应链顺畅发展。需求和制造信息不能连接。

要选择一个良好的供应链团队。我组队市场的预测相对准确，在需求量大的时期略有供应不足，按照预计计划可以盈利；但是批发商供货不足，使我们后期没有来货，而且每周还有订单，导致我们以亏损而告终。我们抱怨批发商那，可是从课后的总结看，批发商也没有库存，是制造商没有货源供应，生产没有到达饱和，是他们对市场预测的不准。所以选择一个优良的供应链团队是保证发展的先决条件。

三、对供应链的认识与看法

供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。

供应链作为一个连接着从消费者到供应商的功能网络，必然是今后企业关注的焦点，是从传统物流向现代物流转变的关键。随着世界经济一体化的推进和全球统一大市场的建立，全球性竞争日趋激烈，供应链未来朝着全球化供应链、敏捷化供应链、绿色化供应链、柔性化供应链、集成化供应链和虚拟企业化供应链方向发展。

供应链未来发展前景非常乐观，但是由传统供应链发展到现代供应链，还需要科学合理的供应链管理系统。

我个人通过啤酒游戏对供应链发展也有一些看法：

1.信息共享

零售商、批发商、制造商信息封闭，没有相互的沟通，致使牛鞭效应进一步扩大，如果能把他们的信息统一联系，就能及时了解市场需求，正确合理的下达订单、完成生产。

2.建立敏捷化供应链

敏捷化供应链虽然管理难度大，面临短缺的风险大，但是他的好处就在于库存低、周转快、反应市场变化迅速、资金利用率高。一条供应链连接了消费者、零售商、批发商、制造商，要减少库存又不面临缺货风险，建立敏捷化供应链是非常有效的方法。

3．建立战略伙伴关系和信任

通过建立战略伙伴关系，建立相互信任，实现信息共享，使供应链上的每个阶段供应与需求都能很好地匹配，降低交易成本。例如，供应商如果信任零售商的订单和预测信息，他就可以省去预测环节，类似地，如果零售商信任供应商的质量和配送，他就可以减少收货物时的计数和检查环节。一般来说，供应链上各阶段的信任和良好关系可以减少重复努力，降低交易成本，导致减少牛鞭效应。Wal-Mart和P&G的战略伙伴关系使双方都获得良好的效益并减少了牛鞭效应。

4.利益共享

在供应链模式下，从供应原料到最终客户，所有环节都被看做是一个整体，链上的企业，除了自身的利益外，还应该一同去追求整体的竞争力和赢利能力，因为当最终客户选择一件产品时，整条供应链上所有成员都将得益。如果，最终客户不要这件产品，则整条供应链上的成员都将被淘汰。可以说，产品的竞争其实是供应链与供应链之间的竞争。链内的成员需要高度合作，减少环节间的浪费，提升供应链的长期竞争力。

5.减少牛鞭效应

“牛鞭效应”是从消费者到制造商中需求变异放大的产物，无法控制牛鞭效应，会使订货和交货提前期逐级加长，大大迟缓了客户响应时期，导致整个供应链产生巨量库存冗积，造成系统运行低效。控制减少“牛鞭效应”，可以充分及时了解市场信息，提高企业信誉与决策能力。

第三篇：牛鞭效应解决方案

第*小组

1、VMI是一种好的解决牛鞭效应的手段，但是这里，我们也可以使用JMI管理模式，以实现供应商与核心企业之间风险公担，共同管理库存，也可以避免核心企业独自管理，风险相对过大的危机。

2、当然还有个方法，就是在市场发布信息后，让装配车间制造一份模板，这样可以对先送达的零件（字母）进行装配，不用安装顺序逐个装配。当然，这个制造模板的过程，装配部门完全可以再核心企业向供应商发布市场信息的同时，自己制作。这样可以防止因制作模板而浪费时间）

3、据实验观察，每个供应商的效率是不同的，除了一开始对供应商进行绩效考核确定战略同盟关系后，还应该对供应商的具体制作提供员工培训等等，提高员工的效率；同时，核心企业也可以指定绩效考核奖励制度，每年末都对供应商进行评选、奖励。

4、实验中，供应商对于下游加工企业都是以相同的方式进行库存管理，也没有对任何企业的加工操作流程进行监控和指导，这样导致了供应链缺乏核心竞争力和创造力，影响整条供应链的运作效率。供应商必须能够区分不同企业在供应链中能够创造的价值有多少，正确地选择关键型伙伴作为核心企业结成战略合作关系。

5、从实验中可以看出，各制造企业都采取自己承包货物的配送问题，把各制造企业每次采购的时间相加便很明显得看出配送效率很。在当代竞争压力下，企业供应链管理可以将物流业务外包给第三方公司，有效利用第三方专业物流公司提供的服务进行物流体系重构。

6、创建电子商务平台，电子化供应链，实现供应链中各环节之间的信息共享。

7、供应商可根据各个制造商的生产作业量大小（例如：字母的多少）进行库存分配的先后问题，给于生产作业量大的企业先分配货物，让它们首先领到原材料进行加工，这样到最后，作业量大的制造商与作业量小的制造商可以同时完成制造过程，避免了到最后，因为部分制造商未完成任务而影响供应链总体效率。

第四篇：牛鞭效应的成因和对策

答：牛鞭效应(Bullwhip Effect)指的是供应链中下游消费者的需求波动在往上游传递的过程中不断被放大的现象，是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动，此信息扭曲的放大作用在图形上很像很一根甩起牛鞭，因此被形象地称为牛鞭效应。可以将处于上游的供应方比作梢部，下游的用户比作根部，一旦根部抖动，传递到末梢端就会出现很大的波动。

营销过程中的需求变异放大现象被通俗地称为“牛鞭效应”。它是市场营销中普遍存在的高风险现象，是销售商与供应商在需求预测修正、订货批量决策、价格波动、短缺博弈、库存责任失衡和应付环境变异等方面博弈的结果，增大了供应商的生产、供应、库存管理和市场营销的不稳定性。企业可以从6个方面规避或化解需求放大变异的影响：即订货分级管理；加强入库管理，合理分担库存责任；缩短提前期，实行外包服务；规避短缺情况下的博弈行为；参考历史资料，适当减量修正，分批发送；提前回款期限。

“牛鞭效应”是市场营销活动中普遍存在的高风险现象，它直接加重了供应商的供应和库存风险，甚至扰乱生产商的计划安排与营销管理秩序，导致生产、供应、营销的混乱，解决“牛鞭效应”难题是企业正常的营销管理和良好的顾客服务的必要前提。

一、“牛鞭效应”产生的原因

产生“牛鞭效应”的原因主要有6个方面，即需求预测修正、订货批量决策、价格波动、短缺博弈、库存责任失衡和应付环境变异。

二、解决“牛鞭效应”的方法

从供应商的角度看，“牛鞭效应”是供应链上的各层级销售商（总经销商、批发商、零售商）转嫁风险和进行投机的结果，它会导致生产无序，库存增加，成本加重，通路阻塞，市场混乱，风险增大，因此妥善解决就能规避风险，减量增效。企业可以从如下5个方面进行综合治理:

1、订货分级管理

2、加强出入库管理，合理分担库存责任

3、缩短提前期，实行外包服务

4、规避短缺情况下的博弈行为

5、参考历史资料，适当减量修正，分批发送

第五篇：浅析供应链中的“牛鞭效应”

浅析供应链中的“牛鞭效应”

一、“牛鞭效应”理论的提出

最早注意到供应链中这种需求波动逐级放大现象的人是J.Forrester,，早在1961年他就根据系统动力学理论，对一个三阶段四节点的供应链系统进行分析，指出对于季节性商品，制造商觉察到的需求变化远远超过顾客的需求变化，供应链内部的结构、策略和相互作用是导致需求变动放大的原因。Sterman设计了“啤酒博弈”的课堂游戏（1989），从人的行为研究出发，认为决策者对反馈信息的误解是造成这种现象的主要原因。Hau L Lee等（1997）对需求放大现象进行了全面深入的分析，总结了导致牛鞭效应的四个原因并提出了牛鞭效应的量化模型和方法。

二、“牛鞭效应”的定义

牛鞭效应(Bullw hip ef fect)，是在经济学上的一个术语，又称为“需求变异加速放大原理”，是美国著名的供应链管理专家Hau L.Lee 教授对需求信息扭曲在供应链中传递的一种形象描述。

举个例子来说，当经营者接到消费者发出的订单后，会根据本期从下游经销商收到的订单发出货物，并以此为依据参考销售记录预测未来需求的变化，结合本期期末库存量向上游供应商发出订单。订单的传递和货物的运送都需要两个经营周期，那么每个经营者从发出订单到得到该计单的订货需要四个经营周期。当消费者需求出现变化，零售商、批发商、分销商的订单及库存量自发出现波动，并且，越是处于供应链的后端，需求变化幅度越是会正数级放大。以形状而言，这就像西部牛仔挥舞的牛鞭，鞭轻轻一抖，鞭梢便会大幅度抖动，划出一道美丽的圆弧，这就是所谓供应链管理中的“牛鞭效应”。

三、“牛鞭效应”的危害

“牛鞭效应”反映出供应链上需求的不同步现象。它揭示了供应链库存管理中的一个普遍现象：“看到的是非实际的”。这种效应导致需求信息失真，扭曲的信息使供应链中的成员对市场和顾客的预测出现偏差，会造成批发商、零售商的订单和生产商产量峰值远远高于实际客户需求量。

另外，扭曲失真的信息使各节点企业很难对市场要求做出准确的预测和正确的决策，从而导致短缺与过剩交替，顾客的有效需求得不到及时满足，客户服务水平降低，使供应链的潜在顾客流失；同时，延长了供应链的补给供货期，超额的供应链运输成本，降低了供应链内产品的供给水平，导致更多的货源不足现象发生，给供应链每个节点企业的运营都带来了负面影响。

四、“牛鞭效应”的原因及影响因素

1、需求预测

在供应链中，上游企业总是将来自下游的需求信息作为自己需求预测的依据，并据此安排生产或供应计划。譬如，订单数量一般运用指数平滑法来进行需求预测，当每日的新数据出现时，未来需求将呈现连续变化，送给供应者的订单反映了需要重新满足来自需求的库存数量，也反映了必要的安全库存量，未来需求与安全库存通过平滑技术得以实现。在交货期内，保持数周的安全库存是习以 1

为常的，但结果往往是预期的订单数量比需求数量变化更大。

2、订货批量决策

在供应链中，每个企业都会向其上游订货，一般情况下，销售商并不会来一个订单就向上级供应商订货一次，而是在考虑库存和运输费用的基础上，在一个周期或者汇总到一定数量后再向供应商订货；为了减少订货频率，降低成本和规避断货风险，销售商往往会按照最佳经济规模加量订货。同时频繁的订货也会增加供应商的工作量和成本，供应商也往往要求销售商在一定数量或一定周期订货，此时销售商为了尽早得到货物或全额得到货物，或者为备不时之需，往往会人为提高订货量，这样，由于订货策略导致了“牛鞭效应”。

3、订货提前期

由于订货信息要经过顾客—零售商—批发商—制造商—供应商几个环节进行信息处理，中间势必会造成信息耽搁、物流延迟，因此，各企业在预计库存的时候都计入了提前期，使供应链上各节点企业无法同步响应市场现实需求变化，提前期越长，微小的需求变动引发的库存和订货点的变化就越大，这样就增加了供应链中的“牛鞭效应”。

4、价格波动

据估计，零售业中制造商与代理商之间交易的80% 是在需求预测的前提下预先成交的，这通常是因制造商给出了一个极具吸引力的价格，使零售业中的预先购买导致较多的存货，而预先购买则由价格波动产生。在目标市场中，制造商和分销商周期性地使用价格折扣、数量折扣和特殊奖励等特殊促销方式，另外制造商还向分销商、批发商提供特别折扣、价格条款与分期付款等一些间接价格折扣的交易特权。这种促销与供应链密切相关，如果预先购买成为一种惯例，那么当商品价格低时，消费者所购买的比实际需要的要多；当价格处于中性或偏高时，消费者将停止购买行为直到耗尽存货。结果，消费者购买模式无法反映实际消费模式，且购买数量的变化要大于消费数量的变化。

5、库存责任失衡

库存责任失衡加剧了订货需求放大。在营销操作上，通常的做法是供应商先铺货，待销售商销售完成后再结算。这种体制导致的结果是供应商需要在销售商（批发商、零售商）结算之前按照销售商的订货量负责将货物运至销售商指定的地方，而销售商并不承担货物搬运费用；在发生货物毁损或者供给过剩时，供应商还需承担调换、退货及其它相关损失，这样，库存责任自然转移到供应商，从而使销售商处于有利地位。同时在销售商资金周转不畅时，由于有大量存货可作为资产使用，所以销售商会利用这些存货与其他供应商易货，或者不顾供应商的价格规定，低价出货，加速资金回笼，从而缓解资金周转的困境；再之，销售商掌握大数量的库存也可以作为与供应商进行博弈的筹码。因此，销售商普遍倾向于加大订货量掌握主动权，这样也必然会导致“牛鞭效应”。

6、限制供应和短期博弈

当产品供不应求时，制造商常根据顾客订购的数量按照一定的比例进行限量供应，客户会在订购时夸大实际的需求量；当供不应求的情况得到缓和时，订购量便会突然下降，同时大批客户会取消他们的订单。对潜在的限量供应进行的博弈，会使顾客产生过度反应。这种博弈的结果是供应商无法区分这些增长中有多少是由于市场真实需求而增加的，有多少是零售商害怕限量供应而虚增的。因而不能从顾客的订单中得到有关产品需求情况的真实信息。

五、“牛鞭效应”的解决方法

1、订货分级管理

从供应商的角度看，并不是所有销售商（批发商、零售商）的地位和作用都是相同的。按照帕累托定律，他们有的是一般销售商，有的是重要销售商，有的是关键销售商，而且关键销售商的比例大约占20%，却实现了80%的销量。因此供应商应根据一定标准将销售商进行分类，对于不同的销售商划分不同的等级，对他们的订货实行分级管理，如对于一般销售商的订货实行满足管理，对于重要销售商的订货进行充分管理，对于关键销售商的订货实现完美管理，这样就可以通过管住关键销售商和重要销售商来减少变异概率；在供应短缺时，可以优先确保关键销售商的订货；供应商还可以通过分级管理策略，在合适时机剔除不合格销售商，维护销售商的统一性和渠道管理的规范性。

2、加强出入库管理，合理分担库存责任

避免人为处理供应链上的有关数据的一个方法是使上游企业可以获得其下游企业的真实需求信息，这样，上下游企业都可以根据相同的原始资料来制定供需计划。

使用电子数据交换系统（EDI）等现代信息技术对销售情况进行适时跟踪也是解决“牛鞭效应”的重要方法，如DELL通过InternetIntranet、电话、传真等组成了一个高效信息网络，当订单产生时即可传至DELL信息中心，由信息中心将订单分解为子任务，并通过Internet和企业间信息网分派给各区域中心，各区域中心按DELL电子订单进行组装，并按时间表在约定的时间内准时供货（通常不超过48小时），从而使订货、制造、供应“一站式”完成，有效地防止了“牛鞭效应”的产生。

3、缩短提前期，实行外包服务

一般来说，订货提前期越短，订量越准确，因此鼓励缩短订货期是破解“牛鞭效应”的一个好办法。

使用外包服务，如第三方物流也可以缩短提前期和使小批订货实现规模经营，这样销售商就无须从同一个供应商那里一次性大批订货。虽然这样会增加额外的处理费用和管理费用，但只要所节省的费用比额外的费用大，这种方法还是值得应用的。

4、加强信任合作, 实现信息共享

在供应链中，各成员之间的相互信任是至关重要的，只有相互信任才能实现信息共享。若是信息透明度提高，上下游节点都根据顾客的信息进行预测，保障供应链信息畅通，从而不仅减少供应链中的不确定性，而且可以加强各个节点之间的协作，从而提高整个供应链的效率。当然信息的共享还需要采用一定的信息技术，如POS、EDI、ERO、Inter net 等。这是因为应用信息技术后需求信息的传递由原来的线形结构变为网状结构，即供应链中的每个成员不仅接受其直接下游传来的订单信息，同时还接受来自最终顾客的需求信息，每个成员利用流向自己的各种信息来预测实际需求和向上游企业的订货量，能够有效地避免由多头预测引起的信息失真。